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批评性反馈
谷歌CEO问了员工三个发人深省的问题，这是一堂关于员工反馈和情商的课
"我很想得到你们所有的帮助。"
这是谷歌首席执行官桑达尔-皮查伊（Sundar Pichai）在一次全体员工会议上对员工说的话，正如CNBC报道的那样。皮查伊谈到了与经济放缓有关的挑战，接着要求谷歌的17.4万多名员工提供批评性的反馈意见，以帮助找到提高注意力和生产力的领域。他随后介绍了他所谓的 "简化冲刺"，这是一项从整个公司众筹改进意见的举措。
杰夫-哈登（Jeff Haden）首先报道了这个冲刺活动，它包括以下三个问题：
什么能帮助你以更清晰和高效的方式工作，为我们的用户和客户提供服务？
我们应该在哪里消除减速带以更快地获得更好的结果？
我们如何在成长过程中消除浪费并保持创业精神和专注？
这些问题不仅仅是一个很好的例子，说明组织可以从员工反馈中受益。它们也给我们上了一堂关于情商的课，即理解和管理情绪的能力。
让我们来分析一下这些问题为何如此伟大，以及你和你的企业可以从这些问题中学到什么。
如何处理批评
作为个人，我们对自己的工作是有感情的。当然，我们都说我们想成长和改进，但当人们真正告诉我们如何做时，我们就会把事情归结为个人。"他们怎么敢批评我！"我们对自己说。
我们在组织层面上看到了类似的问题。公司领导说他们重视透明度和诚实，但大多数都在撒谎。在许多情况下，公司满足于简单地按照他们一直以来的方式做事，因为那是阻力最小的途径。
但批评性的反馈就像未经打磨的钻石，它是丑陋的。但受过训练的人知道，经过切割和抛光，这颗钻石是非常有价值的。当个人和组织从这个角度看待批评时，他们可以受益匪浅。
这让我们回到了皮查伊的三个问题。这三个问题很好，因为（至少）有三个原因，即：
它们被设定为建设性的，而不是批评性的
乍一看，皮查伊的问题甚至看起来不像是邀请批评。它们被简单地框定为 "一起工作"，以找到需要改进的地方。这很有帮助，因为所有的组织，也包括我们，都有盲点。我们有需要改变的流程和习惯。
然而，通过将基调设定为建设性的，而不是批评性的，皮查伊有助于将每个人放在同一个团队中，追求一个单一的目标。这个想法不是为了指责或责备；其目的是为了改进。
它们是具体的
要求反馈是一回事，获得你需要的反馈又是另一回事。
在《谢谢你的反馈》一书中，合著者Sheila Heen和Douglas Stone建议不要使用模糊的问题，如 "你对我们如何改进有什么反馈吗？"
相反，你需要缩小你的重点。例如，在一次演讲之后，员工可能会问队友、经理，甚至是直接报告，让他们说出一件他们可以做得更好的事情。
皮查伊的问题利用约束条件，为谷歌员工做了同样的事情。这些问题不仅仅是关于如何做得更好，员工可以很快用他们的痛处来回答。相反，这些问题是以一种邀请仔细、深思熟虑的方式来构建的--这种方式将提供具体的信息，可以帮助告知现实世界的变化。
它们利用"宜家效应"
"宜家效应"一词最早出现在哈佛商学院发表的一篇研究论文中，它是这样定义的："当人们为产品注入自己的劳动时，他们的努力可以提高产品的价值。"
换句话说，当你自己建造的东西，你会更重视它。
皮查伊的问题采用了"宜家效应"，不仅因为它们促进了以解决方案为导向的思维，还因为它们为员工提供了参与制定这些解决方案的机会。就像客户对他们自己制作的宜家家具的重视程度一样，谷歌的员工也会对他们实际帮助创造的解决方案更感兴趣。
因此，当你和你的企业应对当前的经济挑战时，请记住谷歌和Sundar Pichai的三个问题。像对待礼物一样对待关键的反馈，通过：
以建设性的方式邀请反馈意见
提出具体问题
利用"宜家效应"
如果你这样做了，你就会利用情商把你收到的反馈从一块原始的、丑陋的石头变成一颗经过切割和打磨的闪亮的钻石--这颗钻石可能会拯救你的企业。
文章来源：Inc.
作者：JUSTIN BARISO
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