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8个核心步骤：搭建你的专属领导力发展计划
战略性领导力发展计划的重要性已达到前所未有的高度。科技与人工智能正在重塑我们的工作方式，员工渴望获得组织认可其长期发展潜力的保证。普华永道《全球劳动力期望与担忧调查》显示，认同领导层目标的员工比认同度最低的员工积极性高出78%。
与此同时，调查显示学习发展资源获取差距日益扩大：仅51%的非管理层员工认为获得充分培训资源，而高管层这一比例高达72%。
在充满压力与机遇的时代背景下，领导力成长计划能成为连接企业现状与未来目标的桥梁，助力组织保持韧性、明确方向并迎接未来挑战。
本文将阐释领导力发展计划的内涵，剖析人力资源专业人士在实施有效计划时需克服的挑战。
什么是领导力发展计划？
领导力发展计划是组织内部培养领导能力的清晰路线图。它明确个人成长所需的技能、行为和经验，并阐述这些能力的培养路径。相较于一次性培训或通用领导力项目，该计划构建了将个人抱负与组织目标相衔接的结构化路径。
对人力资源专业人士而言，领导力发展计划是实现成长可量化、防止潜力停滞的实用工具。当这些计划设计完善且持续实施时，能将人才管理从孤立活动转变为持续进程，从而长期增强组织实力。
领导力发展计划的核心要素
领导力发展计划唯有立足清晰目标与明确意图方能奏效。若缺乏明确期望、有效数据和结构化路径，它终将沦为徒有其表的善意举措，无法改变行为模式。而优质计划应包含以下要素：为领导者提供方向指引、背景支撑与责任归属，同时保留个人成长空间与个性优势发挥余地。具体包括：
明确的领导力能力要求：首先界定组织对领导者的核心能力期望，通常涵盖沟通、战略思维、决策能力、道德判断、辅导能力及人员管理等维度。前期清晰界定这些能力基准，将为后续所有环节奠定基础。
基准评估：领导者需客观认知自身现状，可通过360度反馈、绩效评估、性格测评或技能清单等途径实现。目标在于识别优势、发展领域及盲点，确保计划基于真实洞察而非臆测。
明确发展目标：厘清起点后，领导者需设定与核心能力相关的可衡量目标。这些目标应与业务重点挂钩，在挑战个人能力的同时避免模糊或脱离实际。
定制化发展路径：成长源于有目的的实践而非通用方案。完善的计划应包含项目委派、导师指导、跨职能历练、跟岗学习及专项培训等具体行动。该路径需将学习、实践与反思有机结合，并与领导者的角色及环境相契合。
定期跟进与评估：领导力能力的提升是渐进过程。定期评估确保进展可追溯，必要时调整目标，并维持发展势头。
支持体系与资源保障：缺乏组织支持，再完善的计划也可能停滞。领导者需获取工具、导师、辅导及学习机会，以强化组织重视的行为模式。
明确时间节点：缺乏时限的发展计划常被搁置。设定现实时间表有助于维持承诺，并使组织能规划继任、能力建设及资源配置。时间节点将意图转化为行动。
为何制定领导力发展计划？
当今企业面临着由快速颠覆、社会期望转变和技术演进塑造的全新格局。在此环境下，领导力必须随之进化——从命令控制型转向协作型，从个人决策转向团队决策。领导力发展计划能帮助企业将人才培养实践与现实需求相匹配，使领导者不仅能应对变革，更能助力打造更具适应性、以价值为导向的组织。
应对颠覆的准备度
麦肯锡公司对全球2500余家企业的调研显示，仅约半数受访者认为自身具备预判并应对外部冲击的能力。与此同时，约三分之二的企业坦言组织架构过于复杂且效率低下。面对众多企业缺乏驾驭不确定性所需的人力与结构能力，领导力发展计划能有效构建所需的韧性、清晰度与敏捷性，弥补这一缺口。
超越利润的使命
麦肯锡指出，仅关注利润与可预测性已不足以支撑成功。卓越组织如今采用更广义的衡量标准，涵盖利益相关者影响、社会贡献及可持续价值创造。
领导力发展计划通过培养新兴领导者的长远思维，支持这种转型。它使领导者能够平衡财务绩效与更广泛的组织及社会目标。
弥合“能力鸿沟”
众多企业制定宏伟战略，但仅有少数认为自身具备实现战略所需的内部能力。麦肯锡研究表明，领导力发展计划通过内部培养领导力优势，有助于弥合能力缺口。它将人才能力与战略愿景相匹配，而非依赖外部招聘或偶然机遇。
从个体领导者到领导力网络
领导力正从层级化、个体中心的模式，转向协同学习与适应的网络化团队。这种模式下，领导力的核心不再是个人能力，而是领导群体如何协同运作、共享知识并集体决策。结构化发展计划通过强化个体能力与团队协作能力，有效支持这种转型。
学习投资的实质回报
波士顿咨询公司研究表明，当技能提升计划经过精心设计、测试并规模化实施时，可创造可量化的商业价值。那些设定明确目标、将技能发展与业务指标挂钩并持续评估进展的企业，往往能在生产力、创新速度、成本控制、客户满意度及整体绩效方面实现提升。
领导力发展同样遵循此原则。当领导力成长与明确的关键绩效指标（KPI）挂钩——无论是员工留任率、敬业度、决策质量还是运营成果——领导力发展计划便从软性举措转变为业绩驱动器。
制定领导力发展计划面临的挑战
纸上谈兵时，设计领导力发展计划看似简单明了，但要在组织内部实施并实现切实可衡量的变革，则是完全不同的挑战。许多计划在理论上看似完善，却未能改变行为模式、提升能力建设，或推动企业朝着目标前进。意图与成效之间的差距，往往归结于一系列反复出现的问题。
领导力能力要求模糊不清，导致管理者不确定应培养哪些技能和行为。
发展计划与业务战略脱节，导致发展活动无法转化为实质性绩效成果。
管理者常因技术专长而非领导潜质获得晋升，迫使发展计划事后补救行为而非早期培养。
发展活动过于泛泛且过度侧重培训，缺乏能真正巩固学习成果的实战演练或挑战性任务。
运营压力常使领导力发展沦为次要事项，导致管理者仅在闲暇时才予以关注。
成功标准往往模糊或缺失，难以准确评估进展并识别必要调整。
管理者常缺乏强化新行为的辅导技能，导致领导者所学与企业文化最终奖励标准之间存在落差。
发展机会获取不均，引发公平性质疑并削弱新晋领导者的参与度。
计划制定后便束之高阁，导致能力要求与学习路径过时，无法匹配业务需求。
这些挑战并非使领导力发展计划无效，而是解释了为何许多计划未能发挥潜力。解决这些问题能将计划从静态文件转化为持续的领导力实践，从而增强整个组织的能力。作为人力资源专业人士，您在推动这种转变中扮演着核心角色。
8步创建领导力发展计划
制定领导力发展计划并非常规的人力资源工作，它需要对以下关键问题做出深思熟虑的选择：培养对象是谁？领导方式如何？未来业务将依赖哪些核心能力？以下九个实用步骤助您开启规划：
步骤1. 评估并识别领导人才
成功的领导力发展计划始于洞察现有人才格局。这意味着要超越绩效表现，关注潜力、抱负与领导力准备度。九宫格等工具尤为实用，因其能从绩效与未来潜力双维度评估领导者。通过将个人映射至九种可能位置，组织可清晰识别：哪些人适合加速培养，哪些人需要定向支持，以及领导力梯队中存在哪些缺口。
此评估建立起领导力讨论的共同语言，确保发展资源精准投向最具影响力的领域，同时减少主观臆断。企业不再仅凭资历或声誉选拔领导者，而是能识别出兼具能力与意愿承担更广泛职责的个体。
步骤2：争取关键利益相关者的支持
若将领导力发展视为人力资源举措而非组织优先事项，往往难以取得成效。获得高层领导、直线经理及潜在参与者的支持，能为计划注入可信度与推动力。利益相关者需理解领导力如何支撑业务目标、计划预期成果及其在成功实施中的角色。
共识并非一次对话就能达成，需通过高管的公开支持、积极参与以及亲身示范计划所倡导的行为来强化。当利益相关者将领导力发展视为战略资产而非成本或合规活动时，支持自然会增强。
步骤3：明确组织所需的领导风格
当今领导风格更侧重现代工作塑造的行为模式，而非静态人格特质。忽视这种转变将导致发展计划过时。组织必须基于战略、文化及未来环境，明确要培养何种领导者。
近期领导力研究提供了有益框架：
麦肯锡指出领导力正从传统“指挥官与控制者”模式转向“催化剂与教练”模式。这类领导者注重协作而非指令，与团队共同创造解决方案，将领导力视为赋能而非指挥。他们善于快速学习、大胆尝试、灵活应变，更能适应充满不确定性与快速变化的环境。
德勤《人力资本趋势》报告强化了这一方向。其将高效领导者定义为以人为本、打破边界、注重心理安全感的实践者。这类领导者能消除部门壁垒，倡导共同责任，营造让员工敢于发声、勇于尝试、自由建言且无惧失败的氛围。他们并非英雄式的个人领导者，而是具有集体协作精神的连接者。
盖洛普研究则提供了另一视角：优势型领导力。该研究不鼓励领导者套用通用模板，而是建议培养这样的人：理解自身核心优势，懂得与他人互补协作，并持续满足追随者最重视的需求——信任、同理心、稳定性和希望。
整合这些要素，您的领导力发展计划应有意识地培育兼具协作性、教练导向、心理安全感、优势导向和企业思维的领导风格。关键不在于选择单一风格，而在于界定领导者必须践行的核心取向与行为模式，以推动组织蓬勃发展。
步骤4. 明确计划的目的与范围
当组织明确培养对象及领导力应有的形态后，下一步便是界定计划的目的与范围。哈佛商业影响建议在设计任何学习活动前，应将此步骤锚定于组织背景与战略重点。完善的领导力发展计划需阐明：领导力为何重要、组织期望达成何种成果、这些成果如何与业务目标关联。
范围界定涵盖对象、核心能力、发展体验实施方式及进展衡量标准，同时设定边界。并非每位领导者都需要相同的体验、强度或时间表。当目标与范围清晰时，计划便成为连贯的路线图，而非零散举措的集合。领导者能明确成功标准，人力资源部门可衡量成效，赞助方则清楚支持方向。
步骤5：确定成功指标与评估标准
领导力发展计划应产生可量化的改变，而非徒有其表的活动。为此，组织需在实施前明确成功指标与评估标准。这些指标需定义实践中领导力提升的具体形态及进展监测方式，既可涵盖行为转变（如更高效的授权、跨职能协作或沟通能力提升），也可包含运营成果（如团队参与度提升、人员流失率降低或战略目标达成率提高）。
评估标准则将指标转化为可验证证据，明确组织将采用的数据来源、时间节点及方法来判定领导力能力的成长。具体措施可能包括：重新实施360度评估、追踪领导主导的项目进展、对比干预前后的关键指标、分析员工情绪变化等。关键在于选择对业务真正重要的衡量标准，而非仅关注易于追踪的指标。
步骤6. 确定核心领导力能力要素
领导力发展唯有在全体成员对领导者期望达成共识时方能奏效。能力要素使这些期望具象化。核心能力通常涵盖战略思维、沟通技巧、辅导能力、决策能力、情商及变革领导力等维度。这些构成领导力发展计划的核心框架，指导从评估体系、学习活动到进展监测的全流程。
优质的能力框架应聚焦核心而非臃肿。目标在于识别真正支撑组织目标的能力，而非堆砌特质。能力指标应反映特定情境下最重要的思维模式、行为准则和绩效标准。
步骤7. 评估关键领导力能力
能力框架确立后，需评估领导者当前水平。这将建立衡量进展的基准，确保计划不建立在假设之上。评估方式可包括行为面试、领导力模拟、心理测量工具或多维度反馈（如360度评估）。
该过程能识别可发掘的优势、需弥补的发展缺口以及领导者自身可能忽视的盲点。同时有助于区分高潜力人才与高绩效人才——技术能力出众者未必具备晋升所需的行为素养。缺乏评估将导致发展资源分散，而评估则使组织能精准定位发展方向，将资源投入最具成效的领域。
步骤8. 设计领导力发展计划
设计是将意图转化为行动的关键环节。此步骤需系统规划领导者在成长周期中将获得的实践经历、学习机会、辅导支持及实战锻炼。优质计划通常融合多种策略：自主学习、导师指导、岗位轮换、工作见习、专业课程及认证培训。通过实践与反思的双重路径，领导者能切实构建核心能力。
优秀设计还需明确里程碑、考核指标及责任归属。领导者需明确发展目标、进度评估方式及全程支持机制。当发展路径经结构化设计、多元化实施并通过实战应用强化时，领导者的成长将远超单纯课堂培训的效果。领导力发展计划应包含关键策略，如导师指导、岗位轮换、工作见习及专业学习。
总结
真正受益于领导力发展的组织并非那些制定最详尽计划的机构，而是那些切实执行计划的机构。您下一步的任务并非设计完美方案，而是选定一位领导者、一项能力、一项行动，即刻启程。持续性远比规模重要。当领导力发展成为常态化进程而非一次性项目时，能力将逐步提升，文化将悄然转变，你构想中的组织形态终将初具雏形。
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盖洛普
如何避免工作压力并提高员工幸福感？
工作压力影响着全球专业人士的身心健康--根据盖洛普最新发布的《全球工作场所状况报告》，15 年来，工作压力一直呈上升趋势。
报告显示，44% 的受访者表示他们在前一天经历了负面情绪。
在欧盟，欧洲工作安全与健康机构（EU-OSHA）在2022年进行了一项调查，在27000名受访者中，有26.8%的人表示感受到了 "由工作引起或加剧的压力、抑郁或焦虑"。
同样，美国心理学会（APA）的一份报告发现，高达79%的美国专业人士 "在调查前的一个月内经历过与工作相关的压力"。
工作压力还不止于健康。工作压力每年给英国经济造成 280 亿英镑的损失。美国的经济损失超过 3000 亿美元。
不过，企业也有一线希望： 投资心理健康和幸福感在经济上是有益的。世界卫生组织（WHO）的研究表明，企业在心理健康方面每投资 1 美元，就能在改善健康和提高生产力方面获得 4 美元的回报。
事实上，积极应对压力可以大大减少缺勤率，提高员工保留率，并营造一个更快乐、更健康的工作环境。
在本篇文章中，我们将深入探讨工作场所压力的迹象、最常见的原因以及一些有效的应对策略。
如何识别压力迹象
识别压力的早期预警信号可以让我们在应对压力时事半功倍。
压力会以不同的形式表现出来，既有明显的，也有微妙的。迹象包括：
队友之间的争吵增多
更频繁的病假
情绪低落或明显疲劳
积极性和自信心下降
工作时间延长，工作效率下降
工作质量突然下降
外表变化，如蓬头垢面或体重突变
离职率和自然减员率上升
愤世嫉俗或消极情绪增加
更多的抱怨和压力报告
沟通在识别团队成员压力方面也发挥着重要作用。直线经理可以与团队定期讨论压力及其影响--可以是小组讨论，也可以是一对一讨论。
这些谈话可以揭示压力源的性质。有时，非常具体的外部问题--如疾病、家庭或经济问题，或家中有新生儿--可能会导致团队成员感到压力。
管理者必须意识到这些外部压力，因为它们会严重影响团队成员的工作表现和行为。
工作压力的最常见原因
但为什么工作压力会不断增加呢？
了解工作压力的根本原因，就能更容易地采取措施解决和预防问题。常见原因包括：
繁重的工作量。过重的工作量会导致巨大的压力和职业倦怠。
工作量不足。令人惊讶的是，工作太少也会导致压力。这会让专业人士觉得雇主没有利用他们的技能。这会让人们担心工作安全。
担心工作稳定性。对工作稳定性的疑虑会滋生焦虑，尽管只有 16% 的专业人士表示这是造成他们工作压力的原因之一。
同事和欺凌。困难的职场关系、与同事的冲突以及欺凌行为对心理健康有很大影响。
技能差距和缺乏培训。培训和支持不足会让人们感到毫无准备，被工作要求压得喘不过气来，并因此感到压力。
管理不善。微观管理会抑制团队成员的最佳表现。这还会让他们觉得自己总是要看别人的脸色行事。薄弱的领导力和多重报告关系会削弱团队成员的信心，使他们不相信组织有能力支持他们应对所面临的任何挑战。
缺乏沟通。沟通不良会导致误解，也可能意味着团队成员在感到力不从心时无法表达自己的需求。
责备文化。将错误归咎于个人的文化，会让他们感觉如履薄冰，从而形成一种建立在恐惧基础上的紧张的工作场所文化。
缺乏控制。当专业人员知道自己能控制什么时，他们就能更好地管理压力。当人们无法影响决策、流程和工作方式时，他们就更有可能承受更大的压力。
通勤时间过长。漫长而艰辛的通勤会增加日常压力。
在家工作。同样，向远程工作的转变也会带来压力。远程工作可能会使人与世隔绝，产生孤独感。它还会模糊工作与个人生活的界限，破坏工作与生活的平衡。
适应变化。工作场所的不断变化会给人们带来不确定性，让他们感觉自己没有应对工作要求所需的稳定性。
制定工作场所压力管理策略
有效的工作场所压力管理不仅能减轻压力，还能提高满意度和留任率。管理压力的最有效方法是制定策略，预防压力并在压力出现时加以解决。
以下是一些关键策略：
公开谈论心理健康
创建一种鼓励公开讨论心理健康问题的文化至关重要，尤其是在管理者和团队成员之间。这样，团队成员就可以放心地向他们的管理者倾诉自己的心理健康问题，并获得所需的支持。
您可以通过以下方式创建一种公开讨论心理健康问题的文化：
在公司会议上讨论压力迹象
与同事分享有关心理健康的文章
将心理健康意识纳入入职培训计划和绩效考核中
对有毒行为实施零容忍政策
有毒行为会造成紧张的工作环境。71% 的专业人士在其职业生涯中都曾经历过有毒管理。
为了保持健康的工作场所文化，必须对任何人的有毒行为实施零容忍政策，以防止有毒行为和管理做法。如果出现这种行为，应制定明确的后果。
鼓励日常福利实践
推广日常福利措施，帮助员工管理工作压力。这可以包括：
鼓励全天休息
鼓励在白天进行健康散步
在办公室提供瑜伽和冥想课程
提供健身房会员折扣
这些做法可以帮助团队成员照顾好自己的身心健康，减轻压力，提高整体健康水平。重要的是，要鼓励在工作中使用这些压力管理技巧，并确保管理人员以身作则，因为在工作日离开办公室可能会受到很多指责。
人力资源部门如何减少、预防和管理工作压力？
人力资源部门在减少、预防和管理工作压力方面发挥着不可或缺的作用。一些有效的工作压力管理策略包括：
建立支持网络文化
在组织内部创建支持网络，可以为团队成员提供所需的情感和专业支持。这可以包括导师计划、同侪支持小组、ERGs 以及与经理的定期交流。
提供心理健康资源
提供心理健康资源，如咨询服务和在线心理健康工具，为员工提供所需的专业支持，帮助他们保持身心健康。
举办研讨会
有关压力管理、瑜伽和冥想的研讨会可以教专业人士如何应对工作压力，并提高人们对这一问题及其原因的认识。
倡导健康行为
鼓励员工采取以下健康行为，可以为营造更健康的工作环境奠定基础：
追踪压力源
冥想
对压力做出健康的反应
建立界限
利用带薪休假充电
寻求并接受帮助
建立抗压圈
抗压圈是团队成员分享经验和应对策略的地方，可以提供一种社区感、联系感和支持感。
以身作则
管理人员和高层领导可以以身作则，利用咨询服务、参加冥想和瑜伽课程等福利，并在需要时接受帮助。这将鼓励团队成员优先考虑自己的心理健康，并自己采取这些健康的行为。
减少压力意味着更好的业务
通过识别压力的迹象、了解其常见原因并在工作场所实施有效的减压计划，企业可以显著改善员工的健康状况并留住人才。
投资心理健康不仅对员工有益，也是一项明智的商业举措。它可以改善健康状况，提高生产率，并创造一个能确保企业及其员工蓬勃发展的工作环境。
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盖洛普
好文：HR如何更好的优化人员分析（People Analytics）
关键点：
人力资源部应更有意地收集整理工作场所数据
侧重于绩效预测指标而不是一般绩效审核
数据分析需要特定、明确的结果
这是数据时代，数据分析正在彻底改变人力资源。
埃森哲计算，从数字可用的工作场所数据的新来源来看，大型上市公司在美国有3.1万亿美元的收入机会。
但是，人力资源部是否准备好此机会？
长期以来，人力资源一直被视为"硬"数据的保管人，如用工成本、离职成本、缺勤率、劳动力成本等。所有这些信息都至关重要，但这些信息都是衡量业绩和生产力的滞后指标。等到数据出来的时候，再想改变策略已经太晚了。
HR可以---而且应该是----更有意地转化领先指标劳动力数据。要做到这一点，CHRO必须更加努力地推动核心人员分析，特别是在战略绩效和人才管理方面。对战略人力资源组织来说，维护数据的日子已经过去了。
CHRO必须更加努力地推动核心人员分析，尤其是在战略绩效和人才管理方面。
CHROs must drive core people analytics harder, particularly concerning strategic performance and talent management.
充分利用绩效领先指标 Fully Leverage Leading Indicators of Performance
战略分析需要领先指标和整理、综合和分析数据的能力。人力资源部还要求授权部门通过绩效分析实施真正的组织变革。但是，为了做到这一点，人力资源部门需要非常具体的数据。
例如，根据盖洛普的研究，只有29%的员工强烈认同他们的绩效评估是公平的，26%的员工强烈同意他们的绩效评估是准确的。然而，很少有人说，他们被管理的方式，激励他们做出色的工作。这些精细的详细信息与组织级绩效和增长问题一起出现。
人力资源部应了解其组织中每个指标的百分比。这些数据解释了预测绩效的因素（如员工敬业度、人才绩效、更替驱动因素等），帮助领导者了解在仍有机会时可以改变哪些因素。
但是，人力资源部门有很多方法可以帮助领导者真正利用预测分析的力量，并加快质量决策。但是，关键是要确定最少的员工和员工绩效指标，这些指标对关键结果提供最大的解释能力。根据我们的经验，以下步骤至关重要：
审核和组织来自多个来源和年份的现有数据到单个数据库（劳动力、运营和业务数据）。
利用高级分析确定哪些指标对关键业务成果（即营业额、生产率、销售额、盈利能力）以及数据质量最高的指标最可靠、最有指示性和预测性。
使用裁员指标的缩减列表来监控和预测业务绩效、通知战略更改以及确定干预和变革计划的优先级。重点回答有助于业务推动价值的基本问题。例如：我们如何有效地根据申请人数据预测特定职位的人才招聘质量？哪些因素增加了顶尖人才留在公司并继续表现的可能性？
领导者重视这种战略分析，因为它有助于他们做出正确的决策。尽管如此，人力资源部门需要更好地使用此类分析来讲述公司长期价值（与其战略目标一致）的故事，而不是仅基于描述性分析的狭隘的短期员工增强计划。
破解人才分析 Disrupt Talent Analytics
例如，考虑人才管理讨论。根据我们的经验，人才审查是经常、持续滥用的一个领域。长期以来，大多数公司都依赖于将人才分为"九盒"模式，这种模式将人才分为顶尖人才、一贯的超级明星或表现稳健的超级明星以及表现不佳的类别。
没什么不对的。但数据的质量和客观性令人担忧。
传统上，"高潜力"员工被评定为反映一组能力。员工的经理指定了该标签，但经理的评价往往充满了偏见。整个评估过程需要几个月才能完成。之后是无休止的等待行政投入，最后，个人发展计划的制定。与此同时，员工们也继续行动;发展投入迟迟或不相关。
漫长而繁琐的传统人才审查过程需要被打乱。首先是评估和分析更客观的潜在指标。但是，一旦完成了客观的审核，人力资源部门就可以更快地将评估洞察转化为真正的发展计划，特别是帮助顶尖人才的经理在与每位员工的辅导对话中定期使用这些见解。与现在一样，只有 23% 的员工强烈同意他们的经理提供有意义的反馈，让他们等待几个月才能进行有偏见的评估，这是提高绩效的可疑方法。
冗长、繁琐的传统人才评审流程需要被打乱。这要从评估和分析更客观的潜力指标开始。
The long, cumbersome traditional talent review process needs to be disrupted. This starts with the assessment and analysis of more objective indicators of potential.
谷歌（Google）是一家基于硬分析的所有决策的公司，为更好地利用数据提供了一个很好的例子。早期，Google 人员分析团队想出了一个算法来优化软件工程师的关键晋升决策。
该算法用于做出令人印象深刻的 90% 的促销决策。但是工程师们想要更高的透明度，而算法不是答案。因此，谷歌停止了该计划。公司知道人们应该做出决策，而分析只是为了用最可靠的见解来武装决策者。从本质上讲，拥有正确的数据与拥有足够的数据是需要记住的关键。
将数据分析与长期目标联系起来
HR 创新使用预测数据分析应具有明确定义的结果，所有项目都应采用。但是，为了达到最大效用，这些可交付成果需要与特定的客户、运营和业务成果以及组织层面的结果（如上市时间、缩短周期时间、快速产品创新或加速质量改进）相关联。
为了真正敏捷，人力资源必须超越结果，在领先指标（如客户和员工敬业度指标、人才和发展影响）上持续提高质量。这些是真正推动业务绩效的因素。
在客观数据的支持下，并在管理人员的实时支持下，人力资源部门可以做世界上所有分析都做不到的事情：导致可预测、可衡量、成功的结果。
直截了当地说，人力资源部门有潜力将危机转化为机会，但它必须首先能够将人员分析转化为业务决策。
作者：VIBHAS RATANJEE 来自盖洛普gallup.com
原文标题：How HR Can Optimize People Analytics
由AI翻译完成，仅供参考。欢迎交流
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盖洛普
制造零售物流等行业员工敬业度如何更好来实现
根据2019年盖洛普（Gallup）的一项研究，在全球范围内，有85％的员工表示他们没有参加工作或正在积极脱离工作岗位。这是员工离职的一个重要因素，因为缺乏敬业度的团队成员通常会感到设备不足，发展不足和缺乏重视。识别并进一步聘用员工的物流领导者将获得长期和短期利益，其中包括缺勤率降低41％，周转率降低24％，最值得注意的是，安全事故减少70％。
制造，零售和物流团队可以采取以下三个步骤来确保员工不断参与其中，从而使自己的工作蓬勃发展：
步骤1：优先考虑安全性
建立世界一流的安全实践应是吸引员工参与的首要任务。任何因受伤而离场的员工本来都是负面的，痛苦的经历。此外，对于依靠运营效率的组织而言，由于工人补偿，管理和更换所致的成本可能很快失控。通过预防工作场所的伤害，领导者可以提高员工士气并保持高效率。
您的员工会说些什么（GALLUP 2019）：
“我的主管似乎在乎我的健康。”
“我拥有正确完成工作所需的材料和设备。”
“在工作中，我有机会每天做自己最擅长的事情。”
如何实现：
专注于人类运动，以减少肌肉骨骼疾病（MSD）的发生频率和严重程度。与MSD相关的伤害在2019年使美国企业蒙受了310亿美元的损失。不幸的是，像人体工程学这样的解决方案还不足以防止这些伤害。举，伸，拿，拉，推等任务都是简单的动作，这些动作在身体不好的位置进行，使团队成员有受伤的危险。着重于保持强壮的身体姿势来执行这些任务将大大减少这些伤害。
步骤2：培训和发展员工
在当今竞争异常激烈的工作市场中，雇主不仅在寻找保留员工的新方法，而且也在寻找如何从他们那里获得最佳绩效的方法。另一方面，今天的员工正在寻找提高技能的方法，以促进职业发展。领导者满足这些愿望的简单方法是提供培训机会，使团队成员可以学习和发展新技能。这样做将为员工提供新的成功方法，并使他们觉得自己是组织的重中之重。
您的员工会怎么说：
“有人在鼓励我的发展。”
“在过去的六个月中，有工作人员与我谈论了我的进步。”
“去年，我在工作中有学习和成长的机会。”
如何实现：
首先制定一个轻量级的员工培训计划。通过使用移动和微学习方法，您可以在不影响运营效率的情况下促进员工的参与和敬业度。从那里开始，置身于团队成员的鞋子中。什么样的培训将最有益于他们在企业中的成长？选择将引起团队成员共鸣的培训主题，您将看到开发飞速发展。
步骤3：打造浓厚的文化
牢固的安全文化是不断给予的礼物。随着团队成员对自己的工作场所文化有更强的联系感，他们将更开放地参与公司计划，更好地获得反馈，并且整体上更快乐。良好的文化也有助于使团队成员承担责任。例如，属于强大安全文化的员工不仅会优先考虑人身安全，还将努力确保同事的安全。
Hub Group Trucking的蒂姆·史密斯（Tim Smith）看到他的司机将他们的文化带回家：“我们的一些司机甚至将来自Worklete的安全计划的经验纳入他们的日常生活中。”
您的员工会怎么说：
“我的同事们致力于做高质量的工作。”
“在过去的七天内，我因做得很好而受到认可或称赞。”
“在工作中，我的观点似乎很重要。”
如何实现：
创建共享的词汇和消息对于建立强大的文化至关重要。您和您的员工每天在团队中使用特定于工作的单词和短语。确定哪些词组紧贴您的团队，并创建标牌以显示在工厂周围的公共区域。这些视觉上的肯定会巩固您员工心中的词汇，并有助于使团队围绕一个通用词典而团结。
遵循这三个步骤，您将可以很好地创建一支敬业的员工队伍。
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