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【报告】企业出海真正缺的，不只是人才：一份关于中国出海HR的深度观察核心摘要：中国企业都在加速出海，但业务全球化之后，HR体系真的跟上了吗？最新《2026中国出海HR生存现状调研报告》发现，72%的受访者从业不足3年，81%没有完整团队，66%仍在“摸索”，62%认为合规隐性成本被严重低估。真正的问题可能已经从“海外招人”转向“如何建立全球组织能力”。推荐大家完整看看报告：https://www.chuhai.tips/reports/2026-hr-survey/get 过去几年，中国企业谈“出海”，最先讨论的往往是市场、产品、供应链、渠道、税务和合规。但当越来越多企业真正开始在海外招聘员工、建立团队、建设工厂、进入多个国家后，一个过去并不显眼的问题正在迅速浮出水面：业务可以很快出海，但组织能力并不会自动全球化。谁来管理分布在不同国家的员工？谁来理解当地劳动法规、薪酬福利和文化差异？总部制度应该复制到什么程度？什么时候需要本地化？当地HR和总部之间如何分工？出现劳动争议、裁员、工会、跨境薪酬等复杂问题时，又由谁来承担最终责任？ HRTech出海俱乐部最新发布的《2026中国出海HR生存现状调研报告》，记录的正是站在这些问题最前线的一群人：企业总部及区域中真正承担海外人力资源管理工作的出海HR。报告呈现出的核心问题，并不是简单的“出海HR很忙”，而是中国企业全球化过程中正在形成一个越来越明显的能力缺口。企业全球化的速度，正在快于HR能力全球化的速度。调研显示，72%的受访者从事出海HR工作不足3年，其中43%甚至不到1年；与此同时，81%没有完整的出海HR团队，单兵、小团队和兼职负责构成了行业的主流配置。但这些HR承担的责任并不小。 59%的受访者正在服务50人以上的海外组织，26%服务的海外员工规模已经超过500人。多数人还同时覆盖两个以上海外市场。这意味着，今天很多中国企业真正的状态是：一个进入全球HR领域时间并不长、身边资源有限的人，却已经开始负责几十、几百甚至更多海外员工，并同时面对多个国家完全不同的劳动法规、招聘市场、薪酬福利体系和文化环境。这可能是理解当前中国出海HR问题最重要的起点。企业可以在几个月内进入一个新国家，但成熟的全球人力资源体系不可能在几个月内自然形成。业务扩张留下来的大量“组织能力债务”，最终往往沉淀到HR身上。所以，66%的受访者用“摸索”形容自己当前的状态。值得注意的是，这并不只是一个“多招几个HR就可以解决”的问题。单兵作战者的负面状态比例为30%，即使拥有完整团队，仍然有21%处于救火、焦虑、孤独或疲惫等负面状态。真正缺失的，可能不是人手，而是一套成熟的全球HR体系。出海HR正在从“解决事情的人”，变成“建立系统的人”。从时间投入来看，海外招聘和用工合规均达到50%，制度与体系搭建达到48%，几乎形成三足鼎立。这组数据很重要。它意味着出海HR的工作已经远远超出了传统意义上的“海外招聘”。在企业刚进入一个市场时，HR需要解决的是怎么合规雇人、怎么快速招聘、基本制度怎么建立；随着海外员工越来越多，薪酬福利、总部协同、本地团队建设开始进入核心议题；当组织进一步扩大后，文化融合、总部与区域权责、全球治理又会成为新的问题。报告中呈现出一个很清晰的变化：企业规模越大，出海HR越不像一个单纯的HR职能专家，而越来越像总部与海外组织之间的“接口”。这也是为什么“出海HR”未来很可能并不是一个固定岗位。随着中国企业全球化继续深入，这一角色可能进一步分化为Global HRBP、Global Rewards、Global Mobility、Global People Operations、Employee Relations、Global Compliance以及全球组织发展等更专业的职能。今天看起来是一群人在“摸索”，实际上可能是一个新的专业职业体系正在形成。合规正在成为企业出海过程中最容易被低估的隐形成本。如果问出海HR最花时间的事情是什么，招聘和合规并列第一。但如果问“企业最容易低估什么”，答案就变得非常清晰： 62%的受访者选择了“合规的隐性成本”，比排名第二的“本地人才稀缺”高出20个百分点。原因并不复杂。招聘困难是可见的。岗位招不到人、猎头费用高、候选人不足，很容易被业务部门感知。但劳动合同、Payroll、员工解雇、法定福利、社会保险、劳动争议等合规问题，在没有发生事故之前往往很难被看见。一旦问题真正爆发，却可能已经变成罚款、诉讼、员工关系风险甚至企业声誉问题。一位参与调研的出海HR说： “不同国家的劳动合规差异比我想象的大10倍，不要用中国的经验套任何一个海外市场，踩一次坑的成本够请10个专业顾问。” 这句话实际上指出了很多企业出海过程中最危险的一种惯性：把海外HR理解成“中国管理经验的海外复制”。事实上，不同国家之间真正的差异，不只是语言和文化，而是完整的制度环境。企业进入的国家越多，这种复杂度增长得越快。比专业能力更困难的问题，是如何让老板理解HR在做什么。调研中，64%的受访者表示，公司或老板“只看结果，不了解过程”；真正认为老板理解出海HR工作的只有24%；还有22%表示只有发生问题时才会被想起。这也是出海HR非常典型的价值困境。很多最重要的工作，本身就是“让问题不要发生”。劳动合同没有出问题，很难证明价值；Payroll稳定运行，看起来只是日常工作；员工关系没有爆发冲突，也不会成为成绩；合规体系运行正常，管理层甚至可能认为“本来就应该如此”。因此，42%的受访者认为自己的价值难以量化，27%认为自己“最先感知风险，却最后被听见”，25%认为自己做的是基础建设，却不被看见。这意味着未来优秀出海HR需要增加一种非常重要的能力：把HR问题翻译成商业问题。不是告诉老板“这个国家劳动法很复杂”，而是告诉管理层：如果采用这种雇佣方式，企业会承担什么成本和退出风险；如果没有提前配置当地HR，业务扩张到什么规模以后风险会快速增加；如果薪酬体系长期与当地市场脱节，会造成怎样的人才流失成本；如果HR没有参与新市场进入决策，未来可能出现哪些不可逆的组织问题。只有完成这种语言转换，HR才能真正进入全球化业务决策。另一个值得高度关注的问题，是行业知识今天仍然大量存在于“人”身上。遇到问题时，61%的受访者会找外部顾问或服务商，53%会私下请教同行，32%依赖行业社群，而26%甚至表示没有渠道可以求助。其中最值得关注的是：无处求助的人中，大部分来自从业时间较短的新人。这实际上说明，当前出海HR行业真正缺少的，不一定只是更多课程和文章，而是一套成熟的专业知识基础设施。因为大量真正有价值的问题并没有标准答案。 “谁真正做过越南建厂？” “谁处理过美国员工关系和劳动争议？” “谁建立过德国Works Council？” “谁做过东南亚大规模招聘？” “谁经历过EOR迁移到自有Entity？” 这些经验很难只靠搜索和理论学习获得。可信的同行经验，本身正在成为一种非常稀缺的专业资源。这也是中国出海HR行业下一阶段必须建立的能力：不仅要积累知识，还要能够找到真正做过某件事情的人，让实践经验能够被识别、连接和流动。而最有意思的是，这个群体虽然面对大量现实压力，却并没有对自己的未来失去信心。 67%的受访者相信出海HR未来将成为企业的核心战略角色。与此同时，30%也坦率认为，部分职能未来会被AI或者外包服务替代。这并不矛盾。基础的信息查询、政策整理、文档生成、流程执行和部分招聘工作，未来确实会越来越多地被AI、系统和专业服务机构承担。但越是如此，另外一些能力反而越稀缺：理解业务为什么进入一个国家；判断企业应该承担什么样的人力风险；设计总部和本地之间的治理方式；建立可以跨国家运行的制度；处理复杂员工关系；在文化冲突中建立信任；把分散在多个国家的人真正组织起来。这些才是Global HR真正的价值。所以，《2026中国出海HR生存现状调研报告》真正记录的，并不仅仅是一群HR当前有多忙、多难。它记录的更像是一个过渡阶段：中国企业正在从“业务出海”，逐渐进入“组织全球化”。产品可以进入海外，销售可以进入海外，资本可以进入海外，但一家企业最终能不能真正成为全球公司，取决于它有没有能力让不同国家、不同文化、不同制度环境中的人长期在同一个组织中工作。而出海HR，正站在这一转型的中心。报告中一句话很好地概括了这种变化：普通HR解决问题，出海HR构建系统。这可能也是未来几年，中国企业全球化过程中最值得被重新认识的一种组织能力。如果你正在负责企业海外业务、人力资源管理，或者正在思考企业下一阶段的全球组织建设，建议阅读完整的《2026中国出海HR生存现状调研报告》。完整报告下载： https://www.chuhai.tips/reports/2026-hr-survey/get 关于本次调研《2026中国出海HR生存现状调研报告》由HRTech出海俱乐部（chuhai.tips）发起并发布。本次调研累计回收583份问卷，经企业邮箱验证、职位及公司信息人工交叉核实后，最终纳入504份有效样本，调研对象主要为中国企业总部及区域中承担海外人力资源工作的HR负责人。本报告中的比例、观点和结论均基于本次调研样本，用于观察中国出海HR群体当前呈现出的趋势、结构和典型问题。由于调研采用定向邀约方式，且样本主要来自京沪深等出海企业较为集中的城市及部分海外驻地，相关结果仅代表本次调研受访样本，不代表全部中国出海企业或全部出海HR群体的总体情况，相关数据与判断供行业研究和实践参考。

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2026年08月21日
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上海2026社保公积金新标准正式落地：最低基数7546元，7月起需补差，HR需要注意什么？ 8月18日，人力资源日这天，上海2026年度社保缴费基数和住房公积金缴存标准相继明确。核心摘要：上海2026年度社保、公积金新标准正式落地：社保缴费基数为7546—37731元/月，公积金缴存基数为2740—37731元。新社保标准自7月1日起执行，因基数调整产生的补差需在9月底前完成，规定期限内免收滞纳金。需要注意的是，并非所有员工都要补差，重点影响此前按7460元最低基数和37302元最高基数缴费的人群。社保最低基数与公积金最低基数不同，是因为前者与全口径平均工资挂钩，后者与最低工资标准衔接。更多请关注 HR Tech，为你带来全球最新 HR 科技资讯。根据上海市人力资源和社会保障局公布的信息，自2026年7月1日起，上海社保缴费基数上限调整为37731元/月，下限调整为7546元/月，上海市2025年度全口径城镇单位就业人员平均工资为12577元/月。因新标准从7月1日起执行，参保单位及职工因基数调整产生的社会保险费补差，应在2026年9月底前完成缴纳，期间免收滞纳金。与此同时，上海2026年度住房公积金缴存基数上限也正式确定为37731元，下限为2740元。普通住房公积金单位和职工缴存比例仍为各5%—7%，补充住房公积金单位和职工缴存比例为各1%—5%。对企业HR、薪酬福利及Payroll团队来说，这次政策调整最需要关注的，并不是简单的“社保又涨了”，而是三个具体问题：哪些员工会产生补差？为什么社保最低基数是7546元，而公积金最低基数只有2740元？企业接下来需要做哪些操作？社保上下限同步上涨，但整体涨幅并不高与上一年度相比，上海2026年度社保缴费基数上下限均有所提高。 2025年度，上海社保缴费基数上限为37302元/月，下限为7460元/月，对应2024年度全口径城镇单位就业人员平均工资12434元/月。 2026年度则调整为： 2025年度上海全口径月平均工资为12434元，2026年度调整为12577元，增加143元。社保缴费基数上限由2025年度的37302元，提高至2026年度的37731元，增加429元。社保缴费基数下限由2025年度的7460元，提高至2026年度的7546元，增加86元。从比例上看，2025年度上海全口径月平均工资同比上涨约1.15%，社保缴费基数上下限也基本按照这一幅度同步调整。其中，37731元正好是12577元的3倍；7546元则对应平均工资60%左右的水平。因此，对于大多数工资处于7546元至37731元区间、且缴费基数原本按照实际工资正常申报的员工来说，此次上下限调整本身未必会改变其社保缴费基数。真正直接受到影响的，主要是原来按照最低基数缴纳的员工，以及工资高于缴费基数上限的高收入员工。不是所有员工7月社保都要“补差” 这是本轮调整最容易产生误解的一点。官方明确提出，因缴费基数调整产生的社会保险费补差，应在2026年9月底前缴纳，期间免收滞纳金。但这并不意味着“上海所有员工7月社保都需要统一补一笔钱”。是否产生补差，要看员工原有缴费基数是否因新标准发生变化。例如，一名员工此前按照2025年度最低基数7460元缴纳社保，新标准实施后最低基数变为7546元，其缴费基数就需要增加86元/月，从7月起产生相应的单位和个人社保费差额。如果一名高收入员工此前因为超过上限，按照37302元缴费，新上限提高至37731元后，最高缴费基数增加429元/月，同样可能产生补差。但如果员工的正常缴费基数是10000元、15000元或者20000元，并没有触及新旧上下限，那么单纯因为上下限发布，并不会自动产生7546元或37731元带来的补差。所以，对HR来说，更准确的处理逻辑应该是：先判断员工缴费基数是否因上下限变化而变化，再判断是否存在补差，而不是简单理解为“7月所有员工统一补缴”。为什么社保最低基数是7546元，公积金却只有2740元？这也是很多员工最容易疑惑的地方。 2026年度上海社保缴费基数下限为7546元，而住房公积金缴存基数下限为2740元，两者相差4806元。原因在于，两套制度确定下限的逻辑不同。社保上下限与上海全口径城镇单位就业人员平均工资挂钩。2025年度上海全口径平均工资为12577元/月，社保基数下限约为其60%，也就是7546元；上限则为其300%，即37731元。公积金最低缴存基数则与上海现行最低工资标准相衔接。上海从2025年7月1日起已经将月最低工资标准从2690元提高至2740元。因此，2026年度上海住房公积金缴存基数下限为2740元。这就形成了一个很有代表性的情况：对于月工资较低的员工，社保可能必须按照7546元作为最低缴费基数，而住房公积金则按照另一套缴存基数规则执行，两者不能混为一谈。企业HR在向员工解释工资单时尤其需要注意这一点，避免把“最低工资”“社保最低基数”和“公积金最低基数”当成同一个数字。公积金上限同步提高至37731元根据上海2026年度住房公积金调整政策，职工住房公积金缴存基数从2024年月平均工资调整为2025年月平均工资，缴存基数最高不超过37731元，最低不低于2740元。普通住房公积金方面，单位和职工缴存比例仍为各5%—7%，单位可在这一范围内自主确定具体比例。按照单位和职工各7%的最高普通住房公积金缴存比例计算：月缴存额上限为5282元，月缴存额下限为384元。这里的5282元是单位和个人两部分合计金额，对应单位最高约2641元、个人最高约2641元。补充住房公积金继续实行自愿缴存，单位和职工比例分别为1%—5%。按照双方各5%计算，2026年度补充住房公积金：月缴存额上限为3774元，月缴存额下限为274元。因此，如果一名员工同时按照普通公积金7%+7%和补充公积金5%+5%的最高比例缴存，其普通公积金和补充公积金单位、个人合计月缴存额最高可以达到9056元。已经完成公积金调基的企业，不需要重新操作一遍今年公积金调整还有一个操作层面的便利。早在7月上海启动2026年度公积金基数调整时，由于当时2026年度缴存基数上限尚未公布，上海明确提出，在新上限公布之前暂时按照2025年度上限37302元执行。对于已经完成2026年度基数调整、且申报工资高于37302元的员工，新上限公布后将按照新标准重新核定。按照8月18日正式通知，已经完成2026年度基数调整的单位无需再次办理基数调整。对于此前申报工资超过37302元的员工，上海公积金中心将根据新的37731元上限重新核定缴存基数、变更月缴存额，并通知单位。因此HR需要做的不是重新提交全部员工资料，而是重点检查受上限变化影响人员的调整结果，以及已经缴存月份是否存在少缴补缴。上海正在进一步打通社保与公积金申报数据除了数字本身，今年还有一个值得HR关注的变化。上海公积金中心与税务部门继续共享社保缴费工资申报数据。经企业授权后，年度社保缴费工资数据可以直接应用于住房公积金基数调整，实现员工工资数据预填，企业无需再次填写员工月平均工资信息。如果社保信息与公积金信息不匹配，企业再自行填报。从HR数字化和企业用工管理角度看，这一变化值得关注。过去企业工资、个税、社保、公积金往往存在多个系统、多次申报，而随着税务、社保和公积金之间的数据共享程度提高，企业重复录入会逐渐减少，但与此同时，不同系统之间工资和人员数据的一致性也会变得更加重要。对于HR和Payroll团队而言，这意味着未来薪酬基础数据质量、员工身份信息、工资口径以及跨系统一致性管理的重要性会进一步提升。 HR在9月底前重点检查这五件事对于上海企业来说，本轮调整并不复杂，但涉及7月开始追溯执行，因此HR和薪酬团队仍应尽快完成一次核对。第一，检查员工2026年度社保缴费基数，尤其重点筛查此前按照7460元最低基数和37302元最高基数缴费的员工。第二，根据新的7546元—37731元区间判断哪些员工实际产生社保补差，并确保相关补差在2026年9月底前完成。官方明确，在规定期限内完成补差不收取滞纳金。第三，检查2026年度公积金基数是否已经完成调整。正常情况下，应依据员工2025年度月平均工资确定，并受到2740元—37731元上下限约束。第四，对于工资高于原公积金上限37302元的员工，重点核查系统按照37731元新上限重新核定后的缴存结果，以及此前月份是否需要办理少缴补缴。上海7月发布的调整提示已经明确，新上限公布后，存在应缴差异的职工需要处理少缴补缴。第五，提前做好员工沟通。如果员工8月或9月工资单中突然出现社保补差、个人扣款变化，HR最好提前说明这是2026年度缴费基数正式公布后，对7月起应缴费用进行的调整，避免员工误认为企业额外扣款。 HRTech观点：真正值得关注的不是86元，而是数据管理越来越透明单从数字来看，今年上海社保调整其实相当温和。社保最低基数从7460元提高至7546元，只增加86元；最高基数从37302元增加至37731元，增加429元。2025年度全口径平均工资也仅从12434元提高到12577元，同比增长约1.15%。因此，对大多数企业来说，今年不会因为社保上下限调整出现非常明显的人力成本跳升。但从HR管理的角度，更值得注意的是另一条趋势：企业工资、税务、社保、公积金之间的数据正在进一步连接。当社保缴费工资可以直接预填至公积金系统，当不同系统之间的数据越来越容易交叉核验，HR未来面对的问题就不再只是“每个月有没有按时缴费”，而是员工工资口径是否一致、系统数据是否准确、实际薪酬与申报信息是否匹配。对于企业来说，这也是薪酬管理逐渐从单纯的Payroll操作，走向更加系统化的数据治理和用工合规管理的一个缩影。截至目前，2026年度上海企业可以重点记住四个数字：社保缴费基数：7546元—37731元。住房公积金缴存基数：2740元—37731元。社保新标准从2026年7月1日起执行。因基数调整产生的社保补差，应在2026年9月底前完成。对于HR来说，接下来最重要的不是重新计算所有员工，而是准确找到真正受到上下限变化影响的人群，并完成补差、核对和员工沟通。来源：上海市人力资源和社会保障局、上海市住房公积金管理委员会、上海公积金。

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2026年08月19日
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出海进入深水区，企业总部到底需要什么样的出海HR负责人？从“出海热”到“组织深水区” 过去几年，中国企业出海的讨论越来越热，但大多数话题仍然集中在市场、产品、渠道、合规、税务和本地团队搭建上。相比之下，一个更加底层、也更加长期的问题反而没有被充分讨论：当一家中国企业真正开始走向海外，它在总部到底需要什么样的HR负责人，才能支撑这场国际化转型？这个问题看似属于HR内部话题，但实际上已经远远超出了传统HR职能本身。因为出海不是把国内的一套组织管理方式简单复制到海外，也不是在海外招聘几个人、找一家EOR或服务商就能完成。真正进入全球化运营阶段后，企业很快会发现，总部与海外团队之间的协同、制度与本地现实之间的冲突、人才吸引与文化融入之间的张力、业务速度与合规边界之间的平衡，都会成为持续出现的组织难题。出海HR负责人，不能只按传统HR标准定义这时，出海HR负责人的角色就变得非常关键。但我们也观察到，行业目前对这个角色的理解仍然不够清晰。很多企业在招聘或任命出海HR负责人时，仍然习惯用传统HR标准来判断：是否懂招聘，是否懂薪酬，是否熟悉劳动法，是否英语好，是否有海外经验。这些当然重要，但它们可能只是入场条件，而不是决定这个岗位能否真正发挥价值的核心标准。真正成熟的出海HR负责人，可能首先不是一个“HR执行者”，而是一个“组织判断者”。他需要在信息不完整、规则不清晰、市场变化很快的情况下，帮助企业做出阶段性判断。他要知道哪些问题必须马上处理，哪些问题可以暂缓，哪些风险不能碰，哪些事情可以通过资源整合解决。出海场景里很少有标准答案，如果一个人只有专业知识，却无法在不确定中做判断，很容易陷入等待、犹豫或过度依赖外部顾问。专业能力是门槛，但不是终点同时，出海HR负责人也不能只是一个“合规与招聘专家”。跨境用工、薪酬税务、劳动法、当地福利、海外招聘渠道，这些都是基本能力，但很多单点问题可以借助律所、会计师、EOR、猎头和本地服务商来解决。真正无法完全外包的，是总部与海外之间的理解、协调和推动。总部有总部的管理逻辑，海外有海外的市场现实。很多时候，双方并不是谁对谁错，而是站在不同系统里各自有道理。因此，一个优秀的出海HR负责人，必须具备很强的“双向翻译”能力。所谓翻译，不只是语言翻译，而是把总部的战略要求、制度要求和管理目标，转化为海外团队能够理解和执行的方案；同时，也要把海外团队的真实情况、市场约束和本地反馈，转化为总部能够听懂、愿意重视、可以决策的信息。这个角色不是简单的信息中转站，而是总部与海外系统之间的解释器和调节器。真正的挑战，是从解决问题走向构建系统更进一步看，出海HR负责人最终要解决的，也不只是一个个具体问题，而是帮助企业建立一套可以持续运行的人力资源系统。企业在海外只有几个人时，很多事情可以靠临时协调、个人经验和服务商支持解决；但当企业进入多个国家、多个团队、多种用工模式并存的阶段，如果没有清晰的流程、边界和机制，问题一定会反复出现。招聘、入职、薪酬、绩效、合规、员工关系、数据汇报、供应商管理，都需要逐步从“临时处理”走向“系统建设”。这也是我们计划发布《2026中国企业总部出海HR负责人能力图谱》的原因。我们希望和行业一起讨论：总部负责出海的HR，到底应该具备哪些核心能力？这些能力是平行关系，还是存在层次？专业能力是否足够？跨文化能力究竟应该如何定义？商业理解、组织判断、资源整合、个体韧性、系统搭建，哪些才是真正决定出海HR能否胜任的关键变量？这张图谱不是标准答案，而是行业共创的起点这张图谱不会是一个封闭的标准答案，而会是一个持续更新、持续完善的行业共创框架。我们希望它能帮助中国企业总部负责出海的HR朋友更清楚地理解自己的角色，也帮助企业管理者在设计岗位、选择人才和搭建团队时，有一个更清晰的参照。中国企业出海进入深水区后，HR不只是支持业务的人，更可能是帮助企业构建全球化组织能力的人。 7月17日，我们将在上海举办的出海人力资源管理论坛上，正式发布这张《2026中国企业总部出海HR负责人能力图谱》的首个版本。也欢迎更多企业总部HR、海外HR负责人、国际化业务管理者和服务生态伙伴参与讨论。你认为总部出海HR负责人最重要的能力是什么？哪些能力被高估了，哪些能力还没有被充分重视？不同阶段、不同国家、不同类型企业，是否需要不同版本的能力模型？ 7月17日上海，我们一起讨论出海HR的未来角色我们希望这张图谱不是一次发布的终点，而是一场长期讨论的开始。普通HR解决问题，出海HR构建系统。中国企业出海的下一阶段，也许正需要这样一批能够连接总部与海外、理解业务与文化、推动组织系统建设的HR负责人。欢迎大家关注并参与7月17日上海出海人力资源管理论坛，一起讨论中国企业出海过程中，HR如何从支持者走向组织系统的构建者。会议详情：https://www.chuhai.tips/forum/shanghai

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2026年07月01日
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DeepSeek 招 HR，真正的信号是 AI 公司正在重新定义 HR DeepSeek 最近发布的 HR 团队招聘信息，表面上看是一次普通的职能岗位补充，但如果放在 AI 公司组织扩张的背景下看，它释放出的信号并不简单。它不是在寻找传统意义上的招聘执行者，也不是单纯补充人事运营人员，而是在为一家 AGI 导向的技术公司搭建更长期的人才识别、组织服务和文化承载能力。你觉得呢 HR 不再只是支持部门，而是 AI 公司的人才基础设施这份 JD 最突出的特点，是将 HR 直接放进 AGI 叙事之中。岗位描述里反复出现“AGI”“长期主义”“人类潜能”“人才土壤”“共建者”等关键词，这说明 DeepSeek 对 HR 的定位并不是后台支持，而是组织能力的一部分。对于 AI 公司来说，真正的竞争不只是模型、算力和数据，也包括能否持续吸引、识别、保留并激发顶尖人才。技术突破背后，最终还是人的密度、协作方式和创新环境。这也意味着，AI 时代的 HR 不再只是处理流程、发布岗位、安排面试和完成入职，而是要参与构建公司的人才系统。谁能识别未来可能成长为关键人才的人，谁能建立长期人才关系，谁能让高潜人才进入组织后真正发挥作用，谁就在参与一家 AI 公司的核心能力建设。招聘 HR 的能力正在从“招人”转向“人才情报” 在招聘 HR 方向中，最值得关注的是“系统性 Mapping”“海内外高潜人才”“长期、真诚的互动”“准确识别能力特质与职业诉求”。这不是传统招聘专员的工作语言，而更接近 Talent Intelligence。DeepSeek 想要的不是只会在招聘平台上筛简历、推流程的人，而是能够理解技术人才市场、判断人才潜力、建立候选人网络，并长期经营人才池的 HR。更重要的是，JD 中提到要识别“尚未被市场验证、却蕴含巨大潜力的人才”。这句话很关键。很多公司的人才策略是抢已经被大厂、论文、title 和薪酬证明过的人，但真正有长期竞争力的组织，往往需要更早地发现那些还没有被市场充分定价的人。这样的招聘 HR，本质上更像“人才投资人”：既要懂人，也要懂技术组织的成长逻辑。招聘闭环被拉长，Quality of Hire 变得更重要这份 JD 还明确要求招聘 HR 跟踪候选人入职后的融入情况，协助解决初期适应问题，确保招聘成果真正落地。这说明 DeepSeek 对招聘结果的理解，不只是 offer 数量和入职人数，而是候选人进入组织后的适配、留存和实际贡献。这对 HR 是很大的能力升级。过去很多招聘团队的 KPI 停留在招聘周期、到岗率和 HC 完成率，但在高密度人才组织中，真正重要的是 Quality of Hire。一个关键人才是否适应团队节奏，是否理解公司使命，是否能与现有研发文化协作，都会直接影响组织效率。招聘不再是交易，而是人才进入组织后的持续转化过程。综合服务 HR 不是行政人事，而是 People Operations 另一个方向“综合服务 HR”也值得注意。它覆盖入职、档案、考勤、薪酬、福利等基础人事流程，但 JD 同时强调要运用自动化工具和 AI 能力持续优化流程，提高效率和员工体验。这意味着 DeepSeek 并不希望这个角色停留在传统事务型 HR，而是希望其成为 People Operations 的建设者。对快速成长的 AI 公司来说，基础人事流程看似普通，实际上决定了组织扩张的稳定性。员工能否顺利入职，薪酬福利是否准确，问题响应是否及时，跨城市团队服务是否一致，都会影响员工对组织的信任感。AI 公司越强调长期主义，越不能忽视这些基础体验。真正好的 HR Ops，不是把流程做复杂，而是用系统、工具和服务意识，让组织在扩张中保持清晰、稳定和高效。 AI 公司正在要求 HR 自身也变得 AI-native 这份 JD 的另一个重要信号，是 HR 不只是服务 AI 公司，还要主动使用 AI 工具改造自己的工作。综合服务方向明确提出自动化和 AI 能力，这意味着 AI-native 组织不会允许 HR 仍然停留在传统手工流程中。未来 HR 的价值，不是简单地“更有人情味”，而是在效率、数据、体验和判断之间找到新的平衡。招聘可以借助 AI 做人才 mapping、简历分析和候选人关系管理；HR Ops 可以用自动化工具优化入职、档案、薪酬福利和员工问答；HRBP 则需要用数据和组织洞察支持更复杂的人才决策。AI 不会让 HR 消失，但会让低效、重复、缺乏判断力的 HR 工作被重新定价。真正的启发：HR 也要进入下一代能力模型 DeepSeek 这份 HR 招聘信息最值得关注的地方，不在于它招了几个 HR，而在于它呈现了 AI 时代 HR 能力模型的变化。未来优秀的 HR，不能只会执行流程，也不能只会讲文化，而是要同时具备人才洞察、组织理解、数据意识、系统化能力和长期主义。 AI 公司正在重新定义人才，也正在重新定义 HR。对 HR 从业者来说，这既是压力，也是机会。真正有价值的 HR，不会只是“支持业务的人”，而会成为理解技术变革、识别关键人才、建设组织土壤的人。DeepSeek 招 HR 的背后，看到的是一个更大的趋势：在 AI 时代，人才不是资源部门管理的对象，而是公司最核心的生产力系统。

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2026年06月29日
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麦肯锡《HR Monitor 2026》发布：HR职能进入人机协作时代的系统级转型（附录下载） 2026 年，人力资源部门正在进入一个新的临界点。根据麦肯锡最新发布的《HR Monitor 2026》，在人工智能重塑工作方式、技能结构和组织运行模式的背景下，HR 的角色正在从传统的职能卓越（functional excellence），转向更深层的系统级转型（system-level transformation）。这份报告基于对欧洲、美国和中国等 10 个国家约 1,300 名 HR 专业人士和 5,500 名员工的调研，呈现出一个清晰信号：未来 HR 的核心价值，不再只是把招聘、培训、绩效和员工体验做得更高效，而是帮助企业重新定义工作、能力、人才供给和人机协作方式。 HR正在从支持部门变成组织转型的设计者过去很长一段时间，HR 的专业化主要体现在流程、制度和模块能力上，例如招聘效率、培训体系、绩效管理、薪酬福利和员工关系。但在 AI 加速进入企业核心流程之后，HR 面临的任务已经发生变化。报告提出，HR 需要同时扮演两种角色：一是 AI 转型的组织架构师，参与设计岗位、任务和能力如何变化；二是企业内部的示范者，通过自身运营模式的重塑，率先展示 AI 如何真正嵌入工作流程。这意味着，HR 不能再只停留在“服务业务”的位置，而要参与回答企业未来三到五年的关键问题：哪些工作会被自动化，哪些岗位会被重新组合，哪些技能会变得更重要，哪些员工需要重新培养，哪些流程可以交给 AI 代理（AI agents）完成。真正的 HR 转型，正在从事务效率问题，变成组织能力问题。人力规划仍然过于短期，能力规划才是关键报告中最值得警惕的数据是，只有 11% 的组织真正采用三年以上的长期人力规划。虽然不少企业已经开展人力规划，但多数仍停留在短期编制、岗位和预算层面，本质上还是“算人头”。在 AI 时代，这种规划方式已经不够用。因为 AI 改变的不是某一个岗位，而是岗位背后的任务结构和能力组合。未来企业需要的不是简单的人头规划，而是能力规划（capability planning）。HR 需要建立更清晰的技能智能（skills intelligence），持续识别组织内部已经具备哪些能力、未来需要哪些能力，以及员工能否通过再培训和内部流动完成能力迁移。报告显示，虽然 85% 的组织已经建立技能分类体系，但只有 57% 将全组织人力规划与完整的技能记录结合起来。这说明很多企业虽然有技能数据，却还没有真正把它用于战略决策。未来人才竞争的重点，不是会不会用AI，而是能否判断AI 随着 AI 接管越来越多重复性和执行性任务，未来技能的重心正在变化。报告显示，问题解决能力、创造力、数据分析与 AI、数字素养、推理能力等成为 HR 专业人士最关注的未来技能。其中，数字素养的排名上升尤其明显，反映出企业对“能够理解和使用 AI 输出”的人才需求正在增加。这也说明，AI 并没有让人的价值下降，而是改变了人的价值位置。未来更稀缺的不是机械执行能力，而是判断、解释、整合和决策能力。企业需要的人才，不只是会操作工具的人，而是能够在复杂业务场景中理解 AI 输出、提出正确问题、识别风险并做出判断的人。对 HR 来说，培训体系也不能再只围绕课程和平台建设，而要真正嵌入业务任务、绩效反馈和职业发展路径。招聘市场趋稳，但慢招聘仍然是组织损耗报告显示，全球劳动力市场总体趋稳，部分市场更偏向雇主。全球录用接受率从 2025 年的 56% 上升至 2026 年的 59%，招聘成功率从 46% 上升至 50%。但这并不代表招聘压力消失。相反，在申请量增加、候选人筛选复杂度提升的情况下，招聘效率正在成为新的竞争差异。一个重要数据是，跨市场招聘周期中位数达到 70 天，平均招聘周期超过 90 天，而表现最好的前四分之一组织可以将流程压缩到 49 天左右。对于关键岗位和高需求技能而言，过长的招聘周期会直接增加候选人流失、招聘成本和业务等待成本。AI 可以提升简历筛选、技能匹配、面试协调和候选人沟通效率，但前提是招聘流程本身足够清晰。如果企业只是把 AI 叠加在混乱流程上，技术只会放大原有问题。员工体验回到更现实的基本面过去几年，企业谈员工体验，常常聚焦文化活动、福利包装、员工关怀项目和体验工具。但报告中的员工数据显示，在经济不确定性上升的环境下，员工关注正在回归基本面。影响员工留下来的前三项因素分别是薪酬、工作与生活平衡、岗位安全感，占比分别为 52%、46% 和 45%。附录最新版本2026员工体验旅程图提供下载这对企业是一个重要提醒。员工体验不是“让员工开心”的项目集合，而是雇佣关系是否公平、稳定、透明和可持续。尤其在生活成本压力和就业不确定性并存的环境下，员工更关心薪酬是否合理、工作负荷是否可持续、管理沟通是否透明，以及组织是否提供足够的安全感。对于 HR 来说，改善员工体验不能只靠新增项目，而要回到薪酬公平、管理质量、工作负荷和组织信任这些底层问题。 HR运营模式正在进入新一轮重构传统的三支柱模型，即 HRBP、专家中心和共享服务中心，仍然是许多企业 HR 组织的基础。但报告显示，这一模式正在进入混合过渡期。32% 的 HR 组织仍主要采用 Ulrich 模型，18% 仍处在更早期的 HR generalist 模式，34% 表示已经部分采用敏捷 HR 模式。也就是说，多数企业并不是已经完成转型，而是在旧模型与新模式之间寻找新的平衡。未来 HR 运营模式的方向，可能不是简单取消三支柱，而是在其基础上加入更强的数据底座、跨职能协作、按任务流动的资源配置，以及 AI 代理驱动的员工服务。HR 的组织设计也将从“谁负责哪个模块”，转向“如何围绕员工旅程和业务场景配置人、流程、数据和技术”。 AI试点很多，真正规模化仍然有限尽管 AI 已经成为 HR 领域最热的话题，但报告显示，全球只有 28% 的 HR 流程已经部署可运营的 AI 解决方案，37% 仍停留在试点阶段。中国在这一方面相对领先，43% 的 HR 流程已经进入 AI 运营使用阶段，另有 45% 仍处于试点阶段。这说明，企业并不缺 AI 试验，真正缺的是从单点试点走向端到端重构的能力。HR的AI能力成熟度测试很重要，点击可以参与测试。 HRTech 认为，这也是未来 HR 科技竞争的分水岭。单一工具型 AI 应用可以提升局部效率，但真正有价值的系统，必须能够连接员工数据、技能体系、招聘流程、学习发展、绩效管理和员工服务。未来的 HR 科技，不只是帮助 HR 更快完成任务，而是帮助企业更准确地理解组织能力，并更快完成能力重组。 HRTech观察：HR的下一场考试，是组织能力再设计这份报告给 HR 领域最重要的启发是：AI 不会自动带来更好的 HR，也不会自动创造更强的组织能力。真正决定 HR 价值的，是能否把业务战略、人力规划、技能体系、员工体验、组织设计和 AI 工作流连接起来。未来领先的 HR 团队，将不再只是流程运营者，而是企业人机协作时代的组织能力设计者。对于企业管理者和 HR 负责人来说，2026 年的关键问题不是“我们有没有 AI 工具”，而是“我们是否知道未来需要什么能力，哪些工作正在被重构，哪些员工需要转型，哪些流程可以被 AI 接管，以及 HR 自己是否已经准备好用新的方式运行”。这才是 HR 真正的转折点。点击可以下载并阅读麦肯锡《HR Monitor 2026》完整报告。

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2026年06月23日

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【HR术语】什么是员工满意度？(What is employee satisfaction?) 什么是员工满意度？员工满意度是指专业人员对其公司和工作的总体满意度。高水平的员工满意度意味着雇主满足了员工在各方面的需求，如薪酬和福利、同事和经理关系、职业机会以及为工作场所注入意义。员工满意度为何重要？满意的专业人员可以为公司做出更大的贡献。例如，过低的薪酬、工作场所中的欺凌行为或过重的工作量，都会影响工作效率、创新、协作和高工作绩效。虽然员工满意度并不是推动成功的唯一因素，但它却是员工参与、提高底线、改善客户服务和树立积极品牌的主要因素。如何提高员工满意度？人力资源专业人员无法控制人们的幸福感或对工作的态度，但他们可以整合各种做法来提高员工满意度。人力资源部门可以采取的一些实际步骤如下让感恩成为一种常规做法。说 “谢谢 ”会对参与度产生长期影响。认可员工的辛勤工作、成就和奉献精神，可以为他们的工作生活增添意义，并为他们注入持久的动力。鼓励有效管理。管理者对员工满意度起着至关重要的作用。微观管理、缺乏赏识和组织混乱的管理者会对员工满意度产生负面影响。相反，那些能够有效沟通、激励团队成员并引导专业人员自主工作的管理者则能引导员工提高满意度、参与度和工作效率。创造有意义的机会。整合成长机会有助于员工发挥潜能，找到目标。通过充足的报酬和安全的工作环境来满足基本需求至关重要。然而，如果人力资源部门能够超越基本需求，将职业发展和职业机会纳入其中，就能满足员工对成长和有意义工作的内在渴望。沟通。缺乏沟通会导致界限和期望不明确。以明确、亲切的方式让员工了解对他们的期望，可以培养员工与雇主之间的关系。定期提供建设性反馈也有助于员工了解如何改进以及改进哪些方面。如何衡量员工满意度？员工满意度很难衡量。有些人可能看起来很满意，但内心可能对工作不满意。开展员工满意度调查可以帮助人力资源部门更好地评估员工对工作场所体验的真实感受。有哪些员工满意度调查问题和工具？公司文化、管理和有意义的工作是员工满意度的关键组成部分。因此，人力资源部门可以通过以下问题来触及这些主题：你觉得你的同事是否团结协作？你觉得你的经理重视你的反馈吗？你的工作是否能让你发挥自己的技能和才能？此外，您还可以通过员工净促进得分（eNPS）来衡量员工满意度，这是一份评估员工向朋友推荐公司意愿的问卷。为什么要将员工满意度作为现代人力资源战略的一部分？员工满意度是一支快乐、敬业、高效的员工队伍的先决条件。因此，通过解决员工满意度问题并将其作为优先事项，人力资源部门可以帮助建立一个财务成功、声誉良好、客户满意的公司。以下为文章原文： What is employee satisfaction? Employee satisfaction refers to professionals’ overall contentment regarding their company and job. A high level of employee satisfaction implies that the employer is meeting people’s needs in various areas, such as compensation and benefits, co-worker and manager relationships, career opportunities, and infusing meaning into the workplace. Why is employee satisfaction important? Satisfied professionals can contribute more to their company. Low compensation, bullying in the workplace, or an overly heavy workload, for example, can detract from productivity, innovation, collaboration, and high work performance. While employee satisfaction isn’t the only factor that drives success, it is a major contributor to an engaged workforce, an improved bottom line, better customer service, and a positive brand. How can you improve employee satisfaction? HR professionals can’t control people’s happiness or attitudes toward work, but they can integrate practices to boost employee satisfaction. Some practical steps HR can take are: Make gratitude a regular practice. Saying thank you can have a long-term impact on engagement. Recognizing people’s hard work, achievements, and dedication can bring meaning to their work lives and infuse them with motivation that lasts. Encourage effective management. Managers play a critical role in employee satisfaction. A micromanaging, unappreciative, and disorganized manager can tip the scales negatively. Conversely, managers who communicate effectively, inspire team members, and guide professionals to work autonomously can steer the workforce toward satisfaction, engagement, and productivity. Create meaningful opportunities. Integrating growth opportunities helps people actualize their potential and find purpose. Satisfying basic needs through sufficient compensation and a safe work environment is crucial. Yet by going beyond the basics to include L&D and career opportunities, HR can satisfy people’s innate hunger for growth and meaningful work. Communicate. Lack of communication leads to unclear boundaries and expectations. Letting people know what’s expected of them in a clear, kind way nurtures the employee-employer relationship. Providing regular constructive feedback also helps people understand how and what to improve. How do you measure employee satisfaction? Employee satisfaction can be hard to gauge. Someone may seem satisfied, but inside they may be unhappy with their job. Running employee satisfaction surveys can help HR better assess how their people actually feel about their workplace experience. What are some examples of employee satisfaction survey questions and tools? Company culture, management, and meaningful work are key components of employee satisfaction. Thus, HR can touch on these topics by including questions such as: Do you feel your co-workers collaborate as a team? Do you feel your managers value your feedback? Does your job allow you to use your skills and talents? Additionally, you can measure employee satisfaction through employee net promoter score (eNPS), a questionnaire that assesses how willing people are to recommend the company to friends. Why should employee satisfaction be a part of modern HR strategy? Employee satisfaction is a precondition for a happy, engaged, productive workforce. So by addressing and prioritizing employee satisfaction, HR can help build a financially successful company with a positive reputation and satisfied customers.

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2024年06月13日
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【HR术语】什么是员工终身价值？（What is employee lifetime value？）什么是员工终身价值（ELTV）？员工终生价值（ELTV）是组织用来评估团队成员在整个员工生命周期内的财务价值的指标。与评估客户在整个关系中为企业带来的价值的客户终身价值（CLV）类似，ELTV 侧重于团队成员通过其技能、想法和文化契合所产生的价值。为什么衡量 ELTV 很重要？ ELTV能让人力资源专业人员深入了解是什么阻碍了员工充分发挥其生产潜力。这种洞察力可以帮助人力资源领导者制定措施，激励团队成员更多地参与工作，从而最大限度地提高团队成员对公司的贡献。这些举措反过来又会提高团队成员的ELTV。通过衡量这些计划的进展情况，人力资源专业人员可以证明以人为本的投资回报率，从而更容易获得公司利益相关者的支持，并鼓励进一步进行以人为本的投资。员工终身价值公式您可以使用下面的公式计算 ELTV： ELTV =（团队成员的平均年收入）x（团队成员的平均任期）通过这个公式，您可以基本了解一个人的 ELTV。不过，为了更清楚地了解情况，还需要考虑以下因素：生产率和绩效。评估专业人员的生产力、绩效以及对公司目标的整体影响。留住人才。任期越长，往往意味着知识和经验越丰富，对企业的潜在价值越大。培训和发展成本。考虑团队成员在整个任期内的培训投资。薪酬和福利。考虑您为个人提供的整体薪酬方案，包括工资、奖金和福利。对公司文化的贡献。认可个人在塑造和提升公司文化、促进团队合作以及为工作环境做出积极贡献方面的作用。如何提高 ELTV 您可以通过应对员工生命周期中的主要挑战来提高 ELTV：缩短生产时间和提高员工保留率。缩短生产时间在员工生命周期的开始阶段，新员工需要一段时间来熟悉自己的角色，并充分发挥生产力。通过缩短生产时间，企业可以帮助新员工在更长的时间内创造最大价值。缩短产出时间的策略包括改进以下方面：招聘。全面的招聘流程和有吸引力的福利待遇可确保您招聘到具备适当技能、资质和经验的顶尖人才，从而更快地实现全员生产率。入职前培训。通过有效的入职前培训，新员工可以在开始工作前处理必要的行政事务，从而迅速提高工作效率。入职培训。清晰高效的入职流程有助于新员工尽快熟悉自己的角色。实施留用战略留住员工的策略可以延长员工生命周期中生产力最高的时期，鼓励他们在贵组织工作更长的时间。挽留战略可包括：投资于学习和发展。提供技能发展和持续学习的途径，不仅能充实员工队伍，还能提高他们的士气和敬业精神。营造积极的工作环境。培养重视多样性、包容性和幸福感的工作场所文化。心情愉悦的员工往往能在组织中待得更久，并能更有效地为组织目标做出贡献。表彰和奖励优秀。无论是通过奖金、晋升还是公开表彰，赞赏都会大大有助于降低员工流失率和提高 ELTV。 HCM如何改善Amdaris的ELTV Amdaris 是一家软件开发公司，面临着员工队伍迅速扩大的挑战。他们需要一套人力资源系统，帮助他们在整个员工生命周期内实现流程自动化并加以改进。通过使用 Bob HCM，Amdaris 能够收集准确的数据，并根据增长率、离职率和平均任期等各种关键绩效指标洞察趋势。通过这些数据，Amdaris 的管理层清楚地了解了他们的员工及其需求。有了Bob，他们能够创建吸引人的入职前和入职流程，帮助缩短新员工的生产时间。 Bob还使他们能够定期从团队成员那里获得反馈，为留住人才的策略提供依据，从而有机会提高 ELTV。成功的重要衡量标准衡量ELTV 可以让您深入了解组织的员工以及帮助他们取得成功的因素。这些洞察力可帮助您实施人力资源计划，使公司发生显著变化。在向公司利益相关者证明新举措或人力资本管理的投资回报率时，ELTV也很有用。当企业认识到并培养每个员工所带来的价值时，他们就建立了一种培养人才、推动发展并确保长期成功的文化。以下为文章原文： What is employee lifetime value (ELTV)? Employee lifetime value (ELTV) is a metric organizations use to evaluate the financial value of a team member throughout the employee lifecycle. Similar to customer lifetime value (CLV), which assesses the value a customer brings to a business throughout their entire relationship, ELTV focuses on the value a team member generates through their skills, ideas, and cultural alignment. Why is it important to measure ELTV? ELTV gives HR professionals insight into what could be inhibiting their people from reaching their full productive potential. This kind of insight helps HR leaders put initiatives in place that create incentives for team members to engage more with their work, therefore maximizing the contributions of team members to the company. These initiatives boost team members’ ELTV in turn. By measuring the progress of these programs, HR professionals can demonstrate the ROI of people-focused investments, making it easier to gain buy-in from company stakeholders and encouraging further people-focused investment. Employee lifetime value formula You can use the formula below to calculate ELTV: ELTV = (Average yearly revenue generated of team member) x (Average tenure of team member) This equation can give you a basic understanding of a person’s ELTV. However, to get a clearer picture, it’s helpful to also consider the following factors: Productivity and performance. Assessing a professional’s productivity, performance, and overall impact on the company’s goals. Retention. Longer tenure often implies more knowledge, experience, and potentially greater value for the organization. Training and development costs. Factoring in the investment made in training a team member throughout their tenure. Salary and benefits. Considering the total compensation package you provide to the individual, including salary, bonuses, and benefits. Contribution to company culture. Recognizing a person’s role in shaping and enhancing the company culture, fostering teamwork, and contributing positively to the work environment. How to improve ELTV You can improve ELTV by addressing the main challenges of the employee lifecycle: reducing time-to-productivity and increasing the employee retention rate. Reduce time-to-productivity At the beginning of the employee lifecycle, it takes time for a new hire to become familiar with their role and reach full productivity. By reducing time-to-productivity, an organization is helping a new hire produce the most value for a longer period of time. Strategies to reduce time-to-productivity include improving: Recruitment. A thorough recruitment process and attractive benefits packages ensure you’re hiring top talent with the right skills, qualifications, and experience to reach full productivity faster. Preboarding. With effective preboarding, new hires can quickly become productive by taking care of the necessary admin before starting work. Onboarding. Having a clear and efficient onboarding process helps new hires familiarize themselves with their roles sooner. Implement retention strategies Retention strategies extend your people’s period of peak productivity in the employee lifecycle by encouraging them to stay at your organization for a longer period of time. Retention strategies could include: Investing in learning and development. Providing avenues for skill development and continuous learning not only enriches your workforce but also boosts their morale and dedication. Fostering a positive work environment. Cultivate a workplace culture that values diversity, inclusivity, and wellbeing. A happy workforce tends to stay longer and contributes more effectively to the organization’s goals. Recognizing and rewarding excellence. Whether through bonuses, promotions, or public recognition, appreciation goes a long way toward reducing employee turnover and increasing ELTV. How an HCM improved Amdaris’ ELTV Amdaris, a software development company, faced challenges with a rapidly expanding workforce. They needed an HR system that could help them automate and improve processes throughout the employee lifecycle. By using the Bob HCM, Amdaris was able to gather accurate data that gave them insights into trends based on a wide range of KPIs, such as growth rate, turnover rate, and average tenure. Through this range of data, Amdaris’ management had a clear understanding of their people and what they needed. With Bob, they were able to create engaging preboarding and onboarding processes that helped reduce time-to-productivity for new hires. Bob also allowed them to get regular feedback from team members to inform retention strategies—giving them the chance to increase ELTV. An essential metric for success Measuring ELTV can give you key insights into your organization’s people and the factors that help them succeed. These insights help you implement HR initiatives that make a significant difference to your company. ELTV can also prove useful when justifying new initiatives or an HCM’s ROI to company stakeholders. When organizations recognize and nurture the value each of their people brings to the table, they establish a culture that fosters talent, drives growth, and secures long-term success.

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2024年02月27日
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【HR术语】什么是人才管理？（What is talent management?）什么是人才管理？人才管理是一种为实现公司目标而招聘、雇用和吸引高绩效人才的综合方法。作为人力资源管理的一个分支，人才管理提供了一种战略性的综合方法来吸引高素质的专业人才并优化他们的能力。人才管理的演变人力资源影响者 Josh Bersin 解释了人才管理的演变。20 世纪 70 年代，该部门被称为人事部，主要负责招聘、支付薪酬和提供基本福利等基本职能。20 世纪 90 年代，该部门转变为更具战略性的人力资源部门，旨在吸引和聘用理想的专业人才。1997 年，麦肯锡公司创造了 "人才管理 "一词。人才管理涉及哪些方面？如今，人才管理通过强化战略并将人力资源流程与业务职能相结合，努力提高效率和生产力。人才管理包括：寻找和招聘继任规划绩效管理学习与发展薪酬和福利人才管理为何重要人才管理使人力资源领导者和管理者能够培养一支优秀的员工队伍，从而促进和加强公司业绩。有效的人才管理有助于：招聘参与激励留住人才人力资源专业人员是人才管理流程的领导者。人力资源顾问 Sharlyn Lauby 解释说，人力资源领导者可以通过研究公司的行业、业务流程和劳动力实践来制定有价值的战略。作为企业的利益相关者，人力资源部门有责任确保公司的人才管理战略与业务战略保持一致。人才管理最佳实践发展和维护人才管理是一个持续的过程。人力资源从业者可以结合这些实践，推动建立一个强大、动态、灵活的人才管理系统：制定战略。使人才管理与公司的使命、愿景、目标和业务战略保持一致，以提供战略方向。其中一个关键部分是确定推动公司目标所需的能力和角色，并确定招聘、雇用和吸引人才的方法。投资于员工的成长。学习与发展计划可以为团队成员提供所需的资源，帮助他们继续向上发展，推动业务成就。发展员工的能力可以提升他们的职业生涯，并促进参与度和留任率。对管理人员进行投资也是有益的，因为他们可以利用自己的重要作用来指导团队成员、激发参与热情和激励积极性。建立积极的企业文化。人力资源部门的领导者可以通过制定热情洋溢的入职计划、定期表彰员工的成就以及提供有吸引力的员工发展机会，来鼓励蓬勃发展的工作文化。在工作中加强支持、学习和感恩，可以培养一个健康的工作社区。做出数据驱动的决策。利用关键的人力资源指标来做出明智的决策，可以支持有效的招聘、提高留用率并提升参与度。此外，人力资源主管和首席财务官应开展合作，将人才管理指标与财务数据相结合，为制定更好的人才管理措施提供有力的见解。全球人才管理挑战跨国组织必须制定在全球各地分支机构都行之有效的人力资源人才管理策略。全球人才管理面临一系列独特的挑战。特别是，跨国组织必须驾驭其业务运营所在地的多元文化环境。管理分散在全球各地的团队需要深入了解文化的细微差别、沟通方式、工作偏好和愿望。此外，管理全球人才的人力资源领导者还必须确保人力资源流程符合各国的法规。在 "大辞职 "之后，吸引和留住优秀专业人才的竞争变得更加激烈。虽然全球招聘提供了更大的人才库可供选择，但世界各地都在争夺顶尖人才，这使得人才招聘和留住人才成为一项艰巨的挑战。尽管这些挑战是全球人才管理所独有的，但解决之道却始终如一：实施关爱人才的战略，帮助他们发挥最佳水平。然而，人力资源领导者如何在不同的文化背景下实施人才管理计划可能会有所不同。人才管理如何改善企业文化？健全的人才管理系统为健康的企业文化提供了生长和繁荣的沃土。开发战略性人才管理系统是培养高绩效、工作满意度和员工幸福感的关键。当你的员工感到快乐时，他们就更有可能为公司文化注入热情和动力，从而形成一个由参与型个人组成的蓬勃发展的社区。人才管理趋势一些现代趋势正在影响着企业吸引、培养和留住人才的方式。对于希望在人才管理领域取得成功的组织而言，紧跟这些趋势至关重要。其中最主要的趋势是员工体验的重要性与日俱增。随着员工开始寻求有意义、有成就感的工作，企业开始注重营造以员工福利、成长机会和积极向上的工作场所文化为重点的环境。在大流行病之后，这也与远程和混合工作的兴起不谋而合。公司正在适应团队成员不断变化的期望，提供随时随地工作的灵活性，并制定新举措，以帮助在这些变化中保持生产力和协作。提供灵活的工作方式也是吸引和留住顶尖人才的关键。人才分析也越来越受到重视，它可以深入了解员工的绩效、参与度和潜在的发展领域。这种分析方法使组织能够在人才招聘、培训和继任规划方面做出数据驱动型决策。此外，多样性、公平性和包容性现已成为人才管理和招聘专业人员不可或缺的一部分，尤其是年轻一代。各组织正在认识到团队中不同观点的价值，并正在培养包容性的工作场所，以推动创新和工作场所的满意度。人才管理与人力资源技术人力资源技术提供高效的人才管理工具，影响员工生命周期的每个阶段。这些解决方案包括：人才管理系统。人才管理系统为人力资源专业人员提供工具，从招聘到离职，一站式解决人才管理周期的不同方面问题。申请人跟踪系统。应聘者跟踪系统可提高招聘流程的效率，使招聘人员能够迅速识别和吸引顶尖人才。绩效管理平台。这些平台利用数据分析实时了解员工的绩效，促进持续反馈和发展。学习管理系统。学习管理系统为团队成员提供培训和提高技能的机会，使个人成长目标与组织目标保持一致。员工体验平台。员工体验平台为人力资源领导者提供了创造积极的工作场所文化和快乐员工的工具。人工智能。从预测候选人的成功率到识别留住人才的模式，人工智能目前在人力资源技术中发挥着核心作用。随着企业越来越多地接受数字化转型，人才管理与人力资源技术之间的关系对于培养一支能推动成功的充满活力和敏捷的员工队伍至关重要。以下为文章原文： What is talent management? Talent managementis a holistic method of recruiting, hiring, and engaging high-performing people to achieve company objectives. An offshoot of HR management, talent management offers a strategic, integrated approach to attracting quality professionals and optimizing their competencies. Talent management evolution HR influencer Josh Bersin explains the evolution of talent management. Known as the Personnel Department in the 1970s, it focused on the rudimentary functions of hiring, paying, and offering basic benefits. In the 1990s, the department transformed into a more strategic form of HR, aiming to attract and engage desirable professionals. In 1997, McKinsey & Company coined the term “talent management.” What does talent management involve? Today, talent management strives to increase efficiency and productivity by sharpening its strategies and blending HR processes with business functions. Talent management encompasses: Sourcing and recruiting Succession planning Performance management Learning and development Compensation and benefits Why talent management is important Talent management enables HR leaders and managers to nurture a stellar workforce to promote and strengthen company performance. Effective talent management contributes to: Recruitment Hiring Engagement Motivation Retention HR professionals are the leaders of the talent management process. HR advisor Sharlyn Lauby explains that HR leaders can develop a valuable strategy by studying the company’s industry, business processes, and workforce practices. As stakeholders in the business, it’s HR’s responsibility to ensure the company’s talent management strategy aligns with business strategy. Talent management best practices Developing and maintaining talent management is a continuous process. HR practitioners can integrate these practices to fuel a robust, dynamic, and agile talent management system: Develop a strategy. Align talent management with the company’s mission, vision, objectives, and business strategy to provide strategic direction. A key part of this is determining the competencies and roles necessary to drive company objectives and identifying methods to recruit, hire, and engage people. Invest in people’s growth. A learning and development program can provide team members with the resources they need to continue their upward journey and drive business achievements. Developing people’s competencies enhances their careers and promotes engagement and retention. Investing in managers is also beneficial, as they can leverage their crucial roles to coach team members, inspire engagement, and spur motivation. Build a positive culture. HR leaders can encourage a thriving work culture by incorporating a welcoming onboarding program, regularly recognizing people’s achievements, and offering attractive employee development opportunities. Increasing support, learning, and gratitude at work can nurture a healthy work community. Make data-driven decisions. Using key HR metrics to make educated decisions can support effective recruitment, increase retention, and boost engagement. Additionally, the heads of HR and the CFO should collaborate—combining talent management metrics with finance data can provide powerful insights into developing better talent management practices. Global talent management challenges Multi-national organizations have to develop HR talent management strategies that are effective throughout their branches around the world. Global talent management presents a unique set of challenges. In particular, multi-national organizations have to navigate the diverse cultural landscapes where their businesses operate. Managing a globally dispersed team requires a deep understanding of cultural nuances, communication styles, work preferences, and aspirations. Additionally, HR leaders who manage global talent will have to ensure HR processes are compliant with each country’s regulations. In the wake of the Great Resignation, the competition for attracting and retaining talented professionals has become even fiercer. While recruiting globally provides a larger talent pool to choose from, the competition for top talent is present around the world, making talent acquisition and retention a formidable challenge. Although these challenges are unique to global talent management, the solution remains the same: implementing strategies that take care of people and help them perform at their best. Nevertheless, how HR leaders apply a talent management program in each cultural context may vary. How does talent management improve company culture? A robust talent management system provides fertile soil for a healthy company culture to grow and flourish. Developing a strategic talent management system is key to nurturing high performance, job satisfaction, and employee wellbeing. When your people are happy, they’re more likely to infuse the company culture with enthusiasm and motivation, leading to a flourishing community of engaged individuals. Talent management trends Several modern trends are shaping the way organizations attract, nurture, and retain their people. Staying attuned to these trends is crucial for organizations seeking to navigate the realm of talent management successfully. Chief among them is the increasing importance of employee experience. As the workforce seeks meaningful and fulfilling work, organizations are focusing on creating environments that prioritize wellbeing, growth opportunities, and a positive workplace culture. In the aftermath of the pandemic, this also coincides with the rise in remote and hybrid work. Companies are adapting to the changing expectations of team members, providing the flexibility to work from anywhere and creating new initiatives that contribute to maintaining productivity and collaboration, despite these changes. Offering flexible work styles is also key to attracting and retaining top talent. Talent analytics is also gaining prominence, offering insights into people’s performance, engagement, and potential areas for development. This analytical approach enables organizations to make data-driven decisions about talent acquisition, training, and succession planning. Additionally, diversity, equity, and inclusion are now integral to talent management and recruiting professionals, especially from the younger generations. Organizations are recognizing the value of diverse perspectives among their teams and are fostering inclusive workplaces to drive innovation and workplace satisfaction. Talent management and HR tech HR tech offers efficient talent management tools that affect every stage of the employee lifecycle. These solutions include: Talent management systems. A talent management system provides HR professionals with the tools to address the different aspects of the talent management cycle in one place—from recruitment to offboarding. Applicant tracking systems. An ATS makes the hiring process more efficient, allowing recruiters to identify and attract top talent swiftly. Performance management platforms. These platforms use data analytics to provide real-time insights into people’s performance, facilitating continuous feedback and development. Learning management systems. An LMS provides opportunities for team members to train and upskill, aligning individual ambitions for growth with organizational objectives. Employee experience platforms. An employee experience platform gives HR leaders the tools to create a positive workplace culture with happy people. Artificial intelligence. AI is now playing a central role in HR tech, from predicting candidate success to identifying patterns for retention. As organizations increasingly embrace digital transformation, the relationship between talent management and HR tech is pivotal in cultivating a dynamic and agile workforce that drives success.

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2024年02月23日
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2024年人力资源趋势[引用人力资源大咖们的名言] 2024年的人力资源趋势重点在于利用人力分析、拥抱人工智能和创建包容性文化z文章强调了HR在价值创造中的战略角色，以及推动多元化、平等、包容和归属感（DEIB）议程的重要性。此外，文章还涉及了人本领导力的重要性，人力资源技术栈的崛起，以及培养积极的工作文化对员工福祉的重要性。社交导师和透明的回归办公室政策等新趋势的出现，以及重新思考薪酬和福利套餐的必要性也在讨论之中。这些趋势预示着人力资源领域即将迎来的变革，为2024年的工作策略提供了宝贵的指导。随着我们步入 2024 年的动态格局，人力资源专业人员的角色不断发展，重塑组织吸引、培养和留住人才的方式。为了更好地驾驭新的工作世界，预测将定义未来工作场所的人力资源趋势至关重要。 2024年，职场将发生怎样的变化？人力资源专业人员可以采取哪些措施来在新的工作世界中保持敏捷性和适应性？在定义 2024 年人力资源战略和公司目标之前，必须与最新的职场趋势保持同步。每年都会带来新的转变，我们采访了顶级人力资源影响者和领导者，了解他们对 2024 年定义工作场所的最突出趋势的看法。请继续阅读，了解他们的预测！ 2024 年最新的人力资源趋势是什么？人员分析、人力资源技术堆栈、人工智能、包容性、工作场所社区、福祉和社会指导是 2024 年值得关注的一些最大趋势。让我们看看人力资源思想领袖对来年重新定义工作场所的趋势有何看法。 1. 利用人员分析的力量 Leveraging the power of people analytics 人力资源不再局限于其传统界限，而是现在为所有组织利益相关者创造价值的战略驱动力。2024 年，重点是利用数据洞察和人员分析，为在何处以及如何投资资源以创造真正价值提供可行的指导。戴夫·乌尔里奇演讲者、作家、教授和人类能力思想伙伴 HR不是人力资源，而是为所有利益相关者创造价值。价值创造可能来自分析，超越基准测试和最佳实践，指导投资地点和方式。使用人员分析作为提高效率和战略决策的工具，推动业务增长将变得至关重要。人力资源成功的关键区别在于利用分析来释放未开发的潜力，在整个组织内培育持续改进和创新的文化。 2.创造包容性文化是常态正如 David Green 在他的文章中指出的那样，多元化、公平、包容性和归属感 (DEIB) 的商业案例将在 2024 年变得更加强大。尽管一些公司没有在 2023 年兑现承诺，但推进 DEIB 议程的必要性是比以往任何时候都更加普遍。幸运的是，人员分析将成为一个强大的盟友，帮助人力资源领导者衡量结果，深入了解归属感和包容性，并提高透明度。大卫·格林人员分析领导者、会议发言人、数字人力资源领导者播客主持人多样性、公平性、包容性和归属感 (DEIB) 的商业案例不断增强。麦肯锡最近的一项研究表明，领导力多元化与公司绩效、社会影响和员工体验密切相关。此外，Insight222 的研究发现，到 2023 年，DEIB 已连续第三年成为人员分析增加商业价值最多的领域。此外，展望 2024 年，我们将看到人们呼吁进行更多实践技能培养，以培育包容性文化。这一趋势提倡组织明确定义他们期望从多样性和包容性学习计划中获得的成果。重点是创建一个超越理论知识的框架，促进切实的行为改变。萨莎·汤普森包容性领导教练和顾问 2024 年，我希望看到在创造包容性文化方面有更多实用技能的培养。如果没有一种机制让他们对不断变化的行为负责，太多的领导者不会参加这些一次性培训。组织需要清楚地阐明学习的预期结果、学习后的预期行为以及不符合这些预期的后果。这就是转变组织文化的方式。这种人力资源趋势不仅仅是参加研讨会，而是积极培养转化为日常行动的技能。这是一项战略举措，旨在使多元化和包容性成为组织 DNA 的一个组成部分，而不是一项周期性举措。拉克尔·塔梅兹首席包容与参与官我认为这实际上是加倍努力、坚持到底、坚持不懈的问题。这也关系到我们如何定义多样性。我们需要多元化。我们需要使多样性更加包容和公平。 3. 以人为本的领导力登上舞台到 2024 年，迫切需要采取更加以人为本的方法，特别是在 DEIB 领域。组织面临的挑战是信守承诺和政策，并刻意关注公平和包容性。麦迪逊·巴特勒GRAV 首席体验官、Black Speakers Collection 创始人到 2024 年，我深深认为“人员+人力资源”将需要采取比 2023 年更加人性化的方法。不幸的是，许多 DEI 角色/团队被推翻，承诺和政策被搁置。然而，当今世界的现状比以往任何时候都更要求我们在组织中看到人性，并首先以人性的方式进行领导。人们在工作中的表现很大程度上取决于他们周围的世界，对于那些拥有边缘化身份的人来说，这可能看起来非常不同。如果组织想要成为所在领域的领导者，致力于公平并真正推动前进，他们必须以以人为本的设计和政策来引领。这一趋势提倡组织如何对待 DEI&B 进行范式转变——不仅将其视为合规措施，而且将其视为战略要务以及以人为本的设计和政策的核心组成部分。未来一年的成功取决于拥抱多样性、促进公平和促进包容性。 4. 投资人力资源技术堆栈至关重要随着现代工作场所更加注重增强员工体验，人力资源技术堆栈越来越受欢迎。人力资源技术通过改进各种人力资源流程，确保公司在效率和创新的竞赛中保持领先地位。凯尔斯滕·格雷格斯TRAP Recruiter 创始人、人才招聘负责人随着 HR 和 TA 专业人员在 2023 年拥抱 AI 工具并将其集成到他们的技术堆栈中，我们预计到 2024 年会有更大的采用率。由于技术承担日常管理任务、优化流程并提供深入的见解和预测，HR 和 TA专业人士有更多的时间可以支配，这将使他们能够发展专业知识。这种专业化反过来将使人力资源和技术援助专业人员变得更具战略性、动态性、数据驱动性，并且能够更好地指导其组织在竞争日益激烈的就业市场中适应劳动力不断变化的需求。正如 Keirsten 指出的那样，人力资源技术堆栈可以自动化和优化日常活动，使人力资源专业人员和领导者能够将精力集中在真正重要的事情上：他们的员工。因此，到 2024 年，投资人力资源技术不仅仅是要跟上潮流，还要与时俱进。它旨在为人力资源和技术援助专业人员提供在数字时代开拓卓越组织所需的工具。 5. 通过培育企业文化关注福祉 2024 年，优先考虑积极的工作场所文化仍然是领导力和人力资源议程中的重点。关注公司文化是对福祉、员工体验和敬业度的长期投资。马里恩·坎潘Intandid 董事总经理新冠肺炎 (COVID-19) 风暴过后，全球劳动力展现出非凡的韧性，证明逆境中才能显现出真正的力量。然而，这段旅程也强调了培育工作环境的至关重要性。作为致力于建设优秀职场文化的人力资源顾问，我们亲眼目睹了敬业的员工所具有的变革力量。关注文化不仅仅是对挑战的回应，更是对文化的回应。这是对员工福祉的投资，培养韧性，并确保您的团队在面对不确定性时不仅强大，而且团结和蓬勃发展。通过培养培养和支持员工的工作场所文化，组织不仅可以确保其团队在面对不确定性时保持坚强，而且可以团结一致、蓬勃发展。这一趋势强调了一种范式转变，即员工福祉是现代工作场所持续成功的一项深思熟虑的战略投资。 👉 如果您想在 2024 年有一个强劲的开局，我们建议您使用我们的清单评估您的公司文化状况。我们保证您将获得培养蓬勃发展的公司文化所需的见解。 6. 通过学习和发展帮助领导者取得成功 2024 年，组织将重新定义领导力发展战略，以适应现代工作场所的需求。领导者必须具备支持和提升团队所需的知识和技能。黛布拉·科里人力资源顾问、演讲者和作家组织正致力于为领导者提供知识和技能，以便他们能够有效地支持这些新的工作方式，从而为他们（及其员工）的成功做好准备。” 我们将看到更多的组织投资于全面的领导力培训计划。这些举措超越了传统技能，涵盖了对虚拟协作、情商和适应性管理的深刻理解。领导者必须知道如何指导团队应对复杂的远程或混合工作，确保组织文化蓬勃发展，无论地理位置如何。 7. 追求高性能现代商业环境要求事半功倍，因此组织必须优先考虑战略人才管理。识别顶尖人才对于企业的成功以及实施稳健的发展、参与和保留策略至关重要。尼古拉·克莱曼人事主管、人力资源和人才顾问我们明年的重点是推动高性能。公司必须用更少的资源做更多的事情，因此了解谁是业务中的关键人才以及如何培养他们非常重要。我认为过去几年发生了很大的变化，公司现在正在推动更难的成功因素。组织必须将战略目标与个人才能结合起来，以追求高绩效。这涉及到对关键绩效人员的细致识别，以及提高他们技能的个性化发展计划。此外，认识到工作动态的变化，敏捷的人才发展方法使团队能够适应不断变化的需求。纳迪亚·瓦塔利迪斯TestGorilla 人员与文化主管 2024 年，人员与文化团队很可能会关注更少的关键成果和更少的目标，但会出色地实现这些目标。2023 年，这些团队的分布过于分散，并且在远程工作和异步工作运营领域与常规人力资源工作相比，做得更多。 8. 在人力资源领域拥抱人工智能到 2024 年，人工智能和自动化的集成将改变组织管理人员的方式。摆脱传统的人力资源流程，我们进入了一个更加动态的时代，日常任务实现自动化，因此人力资源专业人员可以专注于战略举措。比尔·布朗Think People.Culture 的负责人兼首席人力官将人工智能融入人力资源流程的全行业趋势不仅仅是技术进步。它是利用人工智能来简化运营、增强决策并创造更加个性化的员工体验，从而改变人力资源格局。” 人工智能的注入并不是要取代人性化的接触，而是要增强人性化，创造一个更加敏捷和反应灵敏的人力资源环境。人工智能集成将提高效率、提升决策能力，并有可能为每位员工创造量身定制的体验。 9. 建立真正的职场社区培育真正的社区正在成为焦点。人们在职业生涯中寻求更有意义的东西，例如目标和有价值的关系。凡妮莎·科特拉PolicyMe 人力与文化副总裁对于组织来说，有意识地在员工之间建立联系非常重要。这意味着创建社交空间和协作空间，从而建立信任并培养关系，使员工既能享受日常生活，又能提高工作效率。 2024年，不再只是工作；而是工作。这是关于有意打造社交和协作空间，以培养员工的信任和关系。瓦内萨强调，这种有意的社区建设可以促进员工享受日常体验并提高生产力。 10. 重返办公室政策保持透明如果疫情迫使我们在家工作，人力资源影响者预测，到2024年，越来越多的公司将采取重返办公室政策。然而，如果处理不当，可能会导致员工脱离岗位，在极端情况下，可能会引发大规模辞职。在这种情况下，促进保留的关键在于透明度。奥利亚·雅克日娜Switchee 人事主管、播客、顾问在这个不断变化的工作环境中，重返办公室需要与我们在大流行期间转向远程工作时同样的敏感度。员工，尤其是那些承诺全面远程工作的员工，如果被迫回到办公室，可能会感到脱离工作。如果这种转变处理不当，可能会引发大规模辞职。为了提高保留率，透明度是关键。公司必须从招聘开始就传达他们对办公室工作与远程工作的期望。条款的变化和中期就业会侵蚀信任并危及长期承诺。应对这一变化需要开放的沟通和对透明度的承诺，确保员工在这个过渡时期感受到支持。到 2024 年，公司必须明确阐明他们对办公室和远程工作的期望，确保这些条款的任何变化都能在雇佣关系的早期公开传达。成功完成这一转变需要承诺开放沟通，承认员工的担忧，并在这一变革时期提供必要的支持。 11. 重建人才获取能力有影响力的人士预测，到 2024 年，公司将意识到他们需要更多的人力资源专业人员。正如 Suzanne 与我们分享的那样，一些公司在 2023 年解雇了太多人力资源人员，这是一个错误，他们将在明年尝试解决这一短缺问题。苏珊·卢卡斯人力资源顾问兼主讲人到 2024 年，预计公司会争先恐后地招募更多招聘人员和人力资源人员，因为他们没有提前计划，并且以比其他职位更高的速度裁减人力资源和人力资源相邻职能部门。到了某个时候，公司就会意识到这是一个错误！这种趋势是因为公司认识到人力资源不仅仅是一个支持职能，而且是实现业务增长和成功的关键角色。来年，我们预计将看到许多企业积极招聘更多人力资源专业人员。这是一个简单但重要的转变，因为公司意识到拥有强大的人力资源团队对于当今不断变化的劳动力队伍中的成功至关重要。 12.社会辅导的兴起尽管重返办公室政策兴起，但远程工作仍然是一种选择，社会指导成为人才保留、参与和发展的关键要素。这一趋势代表了正式指导计划的转变，通常被认为是有限制性且耗时的。梁山姆屡获殊荣的雇主品牌顾问、全球主题演讲者和个人品牌教练未来 12 个月，社会辅导将成为一件大事。随着远程工作的兴起以及 Z 世代寻求更多指导，社会指导对于帮助留住、吸引和培养人才将变得非常重要。社会指导也将成为塑造公司文化的重要组成部分，而不是正式的指导计划，后者往往更具限制性和耗时。社会指导将在塑造公司文化方面发挥关键作用。与传统的指导设置不同，社会指导在一个更加动态和灵活的框架中运作，鼓励整个组织的有机联系和知识共享。这种方法符合重视协作、非正式学习和实时互动的员工队伍（Z 世代员工）不断变化的需求。 13. 高层领导正在塑造工作动力职场文化爱好者、Twitter 前副总裁布鲁斯·戴斯利 (Bruce Daisley) 预测了另一个值得注意的人力资源趋势，即高级领导者中社会传染的扩大。这种现象此前在 2023 年裁员期间出现过，预计将在 2024 年重返办公室时再次出现。布鲁斯·戴斯利职场文化爱好者、两次《星期日泰晤士报》畅销书、前 Twitter 副总裁高级领导人之间将会有更多的社会传染。我们在 2023 年的裁员中看到了这一点，我们也将在 2024 年重返办公室时看到这一点。优柔寡断的领导将使公司对新员工失去吸引力，并且会看到落后的公司失去一些顶尖人才。领导力将是潜在新员工如何看待公司的决定性因素。优柔寡断的领导层将降低公司的吸引力，并面临顶尖人才流失的风险，尤其是在拒绝采用前瞻性方法的组织中。人们希望看到更具同理心、更脆弱的领导者，他们愿意分享挑战、错误和失败。 14. 重新考虑薪酬和福利方案在不断变化的现代工作场所中，按薪酬调整将成为常态。2024 年，人民领袖需要重新审视薪酬结构。未来的薪酬需要摆脱过时的薪酬模式，这些模式可能不再与员工在快速发展的领域（如科技）的独特技能和贡献产生共鸣。费明·迪兹专业演讲家、人力资源顾问、书籍作者最近，我一直在研究未来薪酬的概念，以支持未来工作带来的变化。我们正在尝试雇用网络员工并以侏罗纪方式支付他们的工资。随着组织努力吸引和留住专业领域的顶尖人才，人们越来越认识到薪酬策略需要灵活、响应迅速，并反映员工的独特需求和价值观。 15. 制定战略性人才方法人才管理中最常见的陷阱在于将清单误认为是策略。真正的人才战略应该利用企业的独特产品，了解目标受众，并在符合愿景的个人中产生需求。詹姆斯·埃利斯雇主品牌实验室首席品牌建设者你的人才战略最大的问题可能在于它不是一个战略。这是您“必须做”或“技术堆栈让我们做的事情”的列表。战略是要弄清楚如何利用你的资源来最大限度地发挥你的影响力。这通常需要了解是什么让您的企业独一无二。你提供什么，谁会想要你提供什么，以及如何在你真正想雇用的人中产生需求。因此，不要再专注于用应用程序填充管道，或者向人们发送他们不重视的无用内容，而是制定一个策略，让少数人真正渴望您的业务。这才是真正的策略。到 2024 年，想要吸引和留住顶尖人才的组织必须关注自己与竞争对手的区别。因此，有效的人才战略应该是量身定制且具有影响力的。 2024 年您应该了解的未来人力资源趋势 2024 年，人力资源领导者将主要关注创造积极的员工体验。对包容性文化、技能建设和社会指导的重视标志着向更加以人为本和动态的人才发展方法的转变。我们希望行业领导者和专家概述的趋势为渴望应对挑战并抓住未来机遇的组织提供路线图。现在轮到您了——您将如何将这些人力资源趋势纳入您的 2024 年战略？通过在 LinkedIn 帖子中标记我们来分享您的见解，我们很乐意加入对话！

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2023年12月24日
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【投融资4月月报】2023年4月全球人力资源科技投融资简报！ 2023年4月，HRTechChina共报道了14起投融资事件。4月的投融资总金额仅超1亿美元。在本月HRTech投融资报道细分领域方面，主要涉及：招聘平台、管理平台、学习发展、员工体验、薪酬福利、工作场所协作平台等几大类。投资领域重心板块以薪酬福利（4起）、学习发展（4起）、员工管理（4起）为主。其中薪酬福利领域本月获得的最大的一笔融资是员工福利平台Elevate获得的2800万美元的最新融资。Elevate的使命是提供以人为本的福利技术，这种技术是现代的、易于使用的、围绕员工设计的。在获得此轮融资后，Elevate将进一步增强其在人工智能，市场战略和客户获取等方面的创新能力。招聘领域本月获得的唯一一笔融资是人工智能招聘平台初创公司Engin Sciences Inc获得了250万美元的种子轮融资。值得注意的是，越来越多的HRTech公司开始接入生成式人工智能（AIGC如ChatGPT）以增强其产品能力，根据HRTech的报道，海外越来越多的HR产品加速使用生成式AI！这无疑是招聘领域最具里程碑式的变革。推荐阅读：【ChatGPT在人力资源工作中的使用场景和案例】学习发展领域本月获得的最大的一笔融资是员工数字化学习平台LMS365获得了1800万欧元的最新融资。作为Microsoft 365和Teams中内置的唯一学习平台，LMS365使员工能够在熟悉且安全的环境中学习。来自各行各业（包括金融服务、医疗保健、制造和政府）的人力资源、IT 和 C-Suite高管已经利用LMS365在工作流程和现有Microsoft生态系统中为远程工作的员工提供培技能学习和入职培训课程。员工管理领域本月获得的最大一笔融资是远程劳动力管理公司Sonet.io获得了600万美元的种子轮融资。Sonet.io能够为分布式员工提供简化的工作体验，使员工能够轻松访问工作所需的工具。企业能够通过该平台为员工提供即时安全的访问，并且避免数据被盗。此外，组织能够并从任何设备上了解远程员工的工作进展，这与传统的员工管理解决方案供应商相比，成本降低了约10倍。报道回顾：【员工福利平台Elevate获得了2800万美元的最新融资】【员工数字化学习平台LMS365获得了1800万欧元的最新融资】【人工智能招聘平台初创公司Engin Sciences Inc获得了250万美元的种子轮融资】【远程劳动力管理公司Sonet.io获得了600万美元的种子轮融资】在融资轮次上：本月融资轮次以种子轮融资为主。其他轮次的投融资均未报道。此外，本月未披露融资轮次的报道共有6起。其中，种子轮融资金额最大的是员工福利平台Zorro获得了1150万美元的种子轮融资。报道回顾：【员工福利平台Zorro获得了1150万美元的种子轮融资】在融资规模上：本月的融资金额从180万美元到2800万美元不等（不包括未披露金额的投融资项目），没有一亿规模以上的融资报道。资金的规模区间主要集中在1000万以下（共计8起）。报道回顾：【劳动力管理初创公司Spotted Zebra获得了180万美元的种子轮融资】在地区分布上：4月份人力资源科技行业投融资事件主要发生在欧洲地区，共有6起，集中在英国和法国。欧洲地区融资最大的一笔是员工数字化学习平台LMS365获得了1800万欧元的最新融资。其次是北美地区，共有7起，集中在美国。美国地区本月报道的投融资事件集中在学习发展领域（2起）和员工福利领域（2起）。本月亚洲地区报道的唯一一起投融资事件是员工福利平台Zorro获得的1150万美元的种子轮融资。总体来看，受到经济大环境的影响，人力资源领域的投融资并不活跃，获得融资的主要是近两年内成立的初创公司。本月全球人力资源领域的投融资总金额与去年减少了约14亿美元，融资事件较去年同期相比减少了约50%（2022年4月HRTechCina共报道了36起投融资新闻，总金额超15亿美元）。关于HRTechChina HRTechChina核心报道中国人力资源科技创新企业及产品信息，关注并实时分享全球的人力资源科技资讯。同时，以原创角度独家报道人力资源科技公司和创业公司；每月关注并独家发布人力资源科技投融资数据及报告，业已成为人力资源科技领域创业者以及行业精英获取全球人力资源科技行业资讯和动态的主要渠道。

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2023年05月04日

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