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CEO
一个CEO如何同时管好两家公司？他在Quora上分享了这14招
你可能没有听说过 Unsplash 这家公司，但可能看过它们发布的图片。每一天，无数的微信小编都会冲到这家目前最流行的图片分享社区，为自己的 “10w+” 精心挑选配图。最重要的是，一切都是免费的。
然而，Unsplash 并不是一个简单的图片分享社区。它背后的 Crew，是一家融资超过千万美元的科技创业公司，致力于为个人对接自由设计师。
运营一家创业公司已属不易，更何况同时运营两家。如果没有一点 Hack 之类的诀窍，一般人肯定被淹没在无穷无尽的销售、产品、招聘、资金募集工作中，彻底丧失生活空间与健康的体格。
为此，CEO Mikael Cho 亲自在知识问答社区 Quora 上分享了提高效率的几个诀窍，全部简单易学。他尤其强调 “专注状态” 的重要性，还介绍了自己最狠的绝招：用手机工作。这样你会不得不在一段时间内只盯着手机这一块屏幕。
创业公司 CEO 有哪些提高效率的诀窍？
撰文 / Mikael Cho，来源 / Quora，翻译 / 陈曦
我是两个Mikael Cho的 CEO。 其中 Unsplash 已成为增长最快的摄影网站之一。另一个公司 Crew 年营收超过百万美元，并以每年 300% 的速度增长。
在成长飞快的公司里工作，同时享受生活中的精彩时刻，这不是一件容易的事。因此，我必须总结出一些诀窍，让自己变得更高效。事实上，成为一个高效的 CEO 并没有什么高深莫测的理论。一个人是否高效，取决于他如何处理生活中的小事，并快速决定下一步的选择。
▲ Unsplash 图片分享社区。凭借高质量的摄影作品和免费版权使用，Unsplash 的图片经常出现在各种微信公众号。
看一会儿 Netflix，还是直接上床睡觉？参加人脉拓展活动，还是写一封销售电邮？去咖啡厅闲聊一会儿，还是完善你的投资者演示？一个高效的 CEO 并不是少花时间，而是善于衡量选项背后的机会成本，在正确的事上花费时间。
高效的 CEO 可以推动创业公司走向成功。如果衡量创业公司表现，主要是依据某指标在一段时间内的增长情况，比如利润、用户。 如果 CEO 能合理掌控时间（比如更好更快地完成任务），你也许就能完成更多的产品实验，从而 “解锁” 更多的收益空间，也能有更多时间来思考市场营销策略，获得曝光。
作为一个CEO，每一件事你都必须亲力亲为：从销售，到市场营销，到产品，到招聘，再到资金募集……但如果把精力同时分散到所有地方，会带来过重的负担。一个人每天所能做出的关键决策，是有限的。
这就是为什么 Mark Zuckerberg 日复一日地穿着同一件 T 恤。
“我希望能够让生活尽量简单。只有这样，我才能在 Facebook 以外的事情上少做决定。” Zuckerberg 说。
▲ Facebook 创始人 Mark Zuckerberg 为人津津乐道的一点，就是他在大部分场合都只穿穿一款灰色 T 恤。
对于一个每天要决定 Facebook 如何影响几亿用户的人来说，思考穿什么实在太浪费时间了。
像 Zuckerberg 这样优秀的 CEO，都只会关注真正重要的问题。其余事情一律无视。
保持良好的身心健康，也是成为高效人士的重要一环。如果你经常感到身体疼痛，就会难以拿出最好的状态。腰酸背痛容易降低你的效率，因为你满脑子都是疼痛，而不是你的工作。
四年前，我成为了一名 CEO。在这段实践中，我试验用各种提高效率的方式。下面是一些我正在实践的诀窍。希望里面的一些想法能够对你们有所帮助。
屏蔽噪音
关掉你的手机/电脑提示音
尽管很多事情看起来好像很紧迫，但实际上过几个小时处理它们也不会怎样。推送、提醒音会极大地影响你的专注程度。关掉提示音，可以帮助你更好地集中精神。你也许觉得自己无所不能，可以同时处理多项任务——但事实上你的思维只是在各项任务之间不停转换，死机重启。相比专注，这种所谓的 “多任务” 是极其低效的。
把每一件事写下来
我会尝试尽可能放空脑容量，不死记任何东西。当思绪、想法和任务不停在脑海中盘旋时，人其实很难专注于某一样事情。 所以一旦有什么想法，我就会把它记在手机的笔记本 App 里，然后把这件事清出脑袋。
▲ 不要高估自己的脑容量。如果有什么想法或者思绪，尽可能地记录下来，然后清空大脑。
把你要反复做的事情自动化
如果你需要反复做某些事情， 就找个地方把它们记录下来。我们公司用项目管理 App Trello，将这些事物进行归档。我们还为各种任务设计了详细到具体步骤的 SOP（Standard Operation Procedure，标准操作程序），比如设置密码、预定机票、宣传产品特性。总之，不要把你的脑力浪费在这些反反复复的事情上。把具体操作一次性写下来，然后抛诸脑后。
用更少的工具
学习或者转换到新工具上需要时间。你并不需要十种工具，而是要用尽量少的好工具去完成尽量多的事情。我们公司选择了一些会长久使用的灵活工具。如果只是对新鲜玩意感到好奇就加以试用，最后迟早会更换的话，你是会付出代价的。我 90% 的时间都只在使用四样工具：Google Chrome、TextEdit、Trello、Google Docs。
专注
把任务分时间段
作为一个 CEO，你肯定会在许多事情上面花费精力。为了防止不停切换任务导致的效率低下，我会安排一段专门的时间去做相同的任务。具体方法很简单：在日历上设置重复的任务，并根据具体任务为之分配 1-3 个小时。
比如说， 我每天会在 Slack 上查询小组短信两回，其余的时候我就会退出Slack。此外，我还会把所有的会议都固定安排在下午。这样划分时间段，有助于让大脑专注于你的任务。你将用更少的时间完成更高质量的工作。
▲ 碰到每天都需要完成的任务，比如看电子邮件，不如设置每天一个固定时段处理。这样你的大脑到了相应的时间，就会进入工作状态。
专注工作
一天有 24 个小时，但人在各个时段的状态并不相同。推迟下班两个小时，并不意味着你真的完成得更多（或者更好）。尤其同时处理多项任务时， 你也许会感觉自己做了更多事情。但研究显示： 我们其实干的更少，错的更多。
远离各种干扰项并专注工作一小时，比起工作三个小时却不停被打岔要更有价值。当你在工作的时候，请关掉浏览器，打开手机飞行模式。工作以外的事情统统放到一边。如果这些都不管用的话，我可以和你分享一个狠招：用手机工作。这样你会不得不在一段时间内只盯着手机这一块屏幕。
排除一切干扰项
万事开头难。将工作切换到 “专注模式” 也是如此。过去，我会戴上耳机来无视任何人对我说话。但我觉得自己很不礼貌。因为这种自责，我的思维完全没有专注在工作上。后来，我逐渐认识到自己犯了个错：我应该花一点点时间告诉别人自己工作的方式，这比直接打断或无视别人的问话要好得多。打断和无视只会加深自己的压力，最终导致专注度的降低。
如果你有小孩的话，可以试着在他们睡着的时候工作。下图是我在进入 “专注模式”前，发给我妻子的短信截图：
用快速的小成功来开启你的一天
有时候你已经起床却不想工作，因为日历上第一个工作看起来很难，又或者你感到疲惫厌倦。事实上，你可以用一些简单的小任务，让新的一天运转起来。对我来说，仅仅是打开电脑、做些简单的操作，比如清空废纸篓中的文件，就能让我的大脑迅速进入工作模式。
清晨胜利法
生物钟让我们在早晨更为清醒。哪怕没法起得很早，你都应该在一天开始的时候完成一些最重要的任务。如果不确定哪些任务比较重要，你可以需要好好想想：如果你今天只能完成一件事，哪一件事让你在一天结束时最有成就感？这件事就是开启你新一天的任务。
强制规定工作的时间
根据佛罗里达州立大学的研究者，一个人如果在无干扰的环境下工作 90 分钟，并将每天的工作时间维持在四个半小时左右，他的效率会非常高。我通常工作 1 到 1.5 个小时。之后休息一段时间。时间每经过一个小时，我都能感觉到能量和专注减少了。
▲ 控制好工作的时间。哪怕专注工作只有 90 分钟，也比磨磨蹭蹭的四小时要更为高效。
强制规定工作时间可以让你更好地专注于任务。我曾经试过一整天都专注工作。但问题是当我有了一整天，我就会感到放松。这就会导致拖延症。现在，我用计时器来提醒自己不要超时工作。如果你觉得有许多的时间来做事情，就会用更简单的事情来填满那些时间。但如果把工作时间段缩短了，你就会强迫自己去专注。
健康
你不需要每天都去健身房，但是要动起来
国家地理杂志研究员 Dan Buettner 研究了世界各地长寿的人们。他发现这群人有一个相似的特征：持续、低强度的练习，比如走路、站立、坐下，或者在花园里散步。维持同一姿势太长时间，会导致血液循环下降。而运动可以让你恢复精神。无论步行去办公室，还是在用微波炉加热午饭的时候拉伸一下，又或者做一下运动，任何一种让血液流动的行为都可以视作一种放松。这是一个让你的大脑恢复精神的机会。
每天和你喜欢的人出去放松一会儿
生活中有些人会让我们有更好的心情，因此更好地完成工作。无论我的工作多忙，我都会把家庭放在第一位。这让我觉得开心。每每我回到工作岗位上，我也会觉得更精神。
▲ 和家人待在一起、和喜欢的同事喝一杯，这些活动都能让人重新感到精力充沛。
让健康饮食变得简单
合理饮食能让你更有效率地工作。问题是做饭、吃饭每天要占用 2-3 个小时。这是很大一段时间。因此，我们得找到吃得好又不用过多准备的方法。我将每一顿饭的时间控制在十五分钟以内：早饭做两个鸡蛋和牛油果。午饭吃沙拉。晚饭吃点蛋白质，比如鱼类。由于我每次都从杂货店订购相同的东西，我就不用考虑自己下厨要做什么。
以下是我的零食单：干毛豆、脱脂希腊酸奶、胡萝卜，以及方便打开的吞拿鱼罐头。
▲ 你经常吃麦当劳，因为它足够方便。如果你想变得健康，就需要让健康饮食变得和买一份麦当劳那样方便。
如果你很享受下厨时间，那就好好享受。我有时也这么干。这也是一种良好休息方式。不过如果你没有时间，就让优质进食变得简单点。
利用音乐来激发能量
Spotify 可以按照特定的标准为你选择音乐。研究者发现：每分钟节奏在 50-80下的音乐能够帮助你进入脑海中的 “阿尔法状态”。你的思绪会平静下来，警觉性和专注度会得到提升。如果我要去做一件重复的事情，比如说回复邮件，我会听最喜欢的歌来让增加自己的能量。如果我需要做复杂并要求专注的任务，我就会听没有歌词的音乐，来让自己保持在思绪流动的状态。音乐会对你的状态有重大影响，因此，用它来激发你的工作效率吧！

这些诀窍可能会给人一种感觉：让自己变得高效可能同时会将自己变成一个无聊的机器人。但这恰恰就是诀窍的真谛。
如果你了解那些行业大牛的每日生活，运动员，作者，CEO，等等，就知道他们的生活看起来都非常的枯燥。但那就是提高效能的终极大招。
消除一切不确定， 将选择过程变得自动化，保持良好健康。
这些看起来好像很无聊。但正是无聊本身，能让你四周清净、做到最好。
本文译者
转载自 Quora: What are the best productivity hacks of startup CEO.
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CEO
拿到世界上最好工作的库克船长，给你7条一流CEO的秘籍
本文来源于微信公众号“华创资本”（ID：ChinaGrowthCapital）
由于乔布斯的光芒太过耀眼，5年来世人紧盯着库克的一举一动，他交出了一份怎样的答卷？2011年8月24日，库克被任命为苹果公司新任CEO，转眼已经过了整整五年。
想当年iPhone 4s还没有发布，转眼就到iPhone 7了，时间真是一把无情的杀猪刀啊……
那么，5年时间库克船长到底干的好不好呢？
正面的数据包括：
库克是在苹果2011财年正式接任CEO。那一财年，苹果的总营收额是1086.8亿美元，而2015财年苹果营收额已经达到了2312.8亿美元。
2011年9月，苹果大约有6.4万名全职员工。到2015年9月26日，苹果全职员工数量已经11万。
在库克上任后的第一个季度，苹果大中华区营收是44.9亿美元。在2015年的假日购物季，苹果大中华区营收达到了183.7亿美元。
在库克CEO任内，苹果股价成功翻番，而且涨幅还没有把股息派发和股票回购等因素考虑在内。自从库克在2012年重启股东回报项目后，苹果向股东派发了448亿美元股息，回购了1270亿美元股票。
到2016财年第三财季末，苹果持有的现金和现金等价物总额达到2315亿美元，5年前只有759亿美元。
而反面的数据表明：
根据上月底苹果发布的新一期财报，营收的业绩难言好看，423.58亿美元的数字比去年同期的496.05亿美元显著降低。
苹果在中国市场更是受到了国产手机厂商的强劲挑战，大中华区88.48亿美元的营收比去年下滑33%。曾经9次访华的库克似乎也无法挽回这种颓势，苹果销量连续两个季度下滑，引发了外界的担忧。
那么，拿到世界上最好工作的蒂姆·库克，究竟是不是一位一流的CEO？看看他最显著的7个管理风格：
一、严苛的纪律
库克召开业务会议是按部就班，纪律严明的。他会仔细检查每一事项，找出任何可能的失误。有时候业务会议能长达6小时之久。因此一些苹果员工一听到要开业务会议就吓到腿软。
“和库克开会让人有点胆战心惊。他是如此平静，散发着禅一样的气场。他从来不说废话。他会一边说：‘谈谈你的业绩数据。拿出你的报表。’一边慢慢喝着碳酸汽水。”一位苹果员工表示。
如果库克目光聚焦到某位员工身上，那就真是打破砂锅问到底的架势。为什么会那样？你到底在说什么？我不懂你的意思。你为什么不讲清楚……人人都知道，有时候库克会重复一句问题多达10次，直到他满意为止。”
和乔布斯不同的是，如果库克不高兴、或者不满意，他就只是沉默。振聋发聩似的沉默。有一次，一名员工答不上库克的一连串问题，库克就一言不发。结果就是会议室里所有人都盯着桌子看。库克也继续瞪着那名答不上话的员工，最后库克掏出了……口袋里的一块士力架，一边吃一边继续等着员工回答。
在公众场合，库克经常是微笑
二、完全专注于产品
曾参与移动版Safari开发的前苹果工程师弗朗西斯科·托马斯基曾表示，乔布斯是设计的灵魂，是苹果的首席创新者。在开发初代iPhone时，乔布斯每周都会检查工程师们的开发进程。
“史蒂夫真的很固执，”托马斯基回忆道。他表示，乔布斯会说，“这要像是一个魔法，现在魔力还不够。”苹果的员工们几乎每天都会看到乔布斯在公司与苹果首席设计师艾维一起吃午饭。艾维表示，现在他每周有三天都和库克在一起工作，地点通常在他们的办公室里。不过，艾维称，设计流程基本没有变化。
在库克的领导下，曾经的材料和产品交织哲学也依旧延续。艾维表示，如果乔布斯为设计发狂，那么库克就属于“安静思考”型。库克会随着时间非常仔细的消化内容，对此，艾维表示，“证明他知道的事实，这点很重要。”
苹果公司的底层员工称赞库克平易近人且才华出众。不过，有人认为，相较于乔布斯，库克很少亲身参与到产品开发中。
三、最重要的永远是人
库克坚信公司所有事物都围绕人、战略和执行三个焦点：和聪明绝顶的人合作，围绕产品制定正确的战略，战略得到疯狂的执行，事情就会变得很顺利。
三个焦点中，他认为最重要的是人，连接着正确的战略和有力的执行。库克是不知疲倦的工作狂，永远渴求精益求精，同时也要求员工有疯狂的执行力。
在得知苹果在亚洲的分公司运作遇到问题后，库克向一名公司高层官员表示，应该立刻派人到中国。30分钟后，库克又看到那名高层官员，他说：“你为什么还在这里？”
结果是，这名高层立刻驱车前往旧金山国际机场，登上最早直飞中国的航班。
四、直面错误，正视问题
库克坦诚担任苹果CEO以来做了两件错事：
第一，苹果地图。当年 iOS 6 启用了苹果自家的地图应用，但糟糕的地图数据却引发了媒体及用户的大量吐槽，随后库克发布公开信道歉。经过5年的改善，库克承认苹果地图应用仍然不是最好的产品，但会选择其它办法进行改善，自己也不会因为所谓的自尊而否认问题所在，否则就会失去员工以及消费者的双重信任。
另一个错误是在2012年聘请了前迪克森集团公司 CEO John Browett 做苹果销售副总裁，他没有办法融入苹果的文化，库克曾经尝试和他进行沟通，但并未起到任何效果，最终只能让他离开。
承认错误很重要，这是公司吸取经验教训的方式之一。典型的大公司病之一就是不承认犯过的错误。他们自视甚高，不会说自己有什么地方做错了。但事实是你越快承认错误，改正的也就更好；足够虚心坦诚，就能从人们的怀疑中受益。如果学鸵鸟把头埋到沙子里，你就会犯同一个错误，失去员工和用户。
五、倾听用户的声音
库克认为传统的CEO是与客户脱离的，没有倾听消费者的声音。他上任以来每周都会抽出晚上的时间看10000条评价，愿意倾听大众的声音，以更开放的姿态做一系列决策。
传统的CEO更关心盈利和亏损数据，包括营收报表、收入和费用、资产负债表等等。而对于库克来说，除了这些，还有公司的员工、社区和经营所在国、组装产品的工人、开发商，乃至对整个公司的生态系统，也在他重点关注的范畴之内。
他允许别人拍到自己在制造商工厂里巡视的照片，他会突然出现在中国的制造工厂，会和工人在一起突然现身北京西单大悦城的苹果专卖店，与店员合影的照片在微博上大量转发。
5年9访中国，库克似乎对中国情有独钟
六、道德指引领导力
库克有很强的“道德罗盘”（moral compass），他认为与他所处的环境、所接触的人群有很大关系。他努力将发现的事物留下，并让他们比发现时更美好。
因此库克的经营围绕着“责任”二字，无论是大面积采用绿色能源，还是在隐私问题上和 FBI 死磕，抑或是旧金山联合广场新零售店中那种独特的社区感，都能够展现出苹果对环境，对用户，对城市等所抱有的责任感。
七、书写自己的规则
对于库克来说，乔布斯是一个很难绕过去的话题。世人无时无刻不紧盯着苹果的进展，然后将这两位苹果的掌舵者进行一番比较。观察者们总是会期待一个天才般的、跨时代的产品出现，而库克总是以商人的姿态迎合市场。库克一旦在风格上和前者截然不同，就免不了一些抨击。库克究竟是如何看待这些的呢？
“对我来说，史蒂夫是无可替代的。”库克说。但是在要不要追随乔布斯的固有路线上，他的态度非常坚定：“我从不觉得那是我的任务。我认为要是我试图去这么做了，那将是一件很危险的事情。”
库克了解自己的长处和不足，而且愿意放手让别人把工作做好。有别于乔布斯的激情洋溢，库克以冷静和谋略著称，其谈判技巧久负盛名，在压缩生产成本、提升利润空间方面成绩卓越。
在他的领导下，苹果的成功不再是横空出世的杰作，不再是铁腕的偏执和执着，而是开放和倾听，更系统化、更透明、更多团队倾向、更谦卑。
正如美国斯坦福大学商学院菲费教授所评价的：“库克知道自己擅长什么和不擅长什么。他不需要成为乔布斯，他只需成为最好的库克。”
部分资料来源：
杜克大学公开课：苹果CEO蒂姆·库克访谈；网易公开课
库克时期的苹果和乔布斯时期的苹果是否有差距？差距有多大？知乎：网事不决问鹅叔
苹果现在是库克风格；《纽约时报》
Haunted Empire, Apple After Steve Jobs ; Yukari Iwatani Kane
库克的苹果时代怎么了？-《商学院》
原创文章，作者：华创资本，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5051787.html
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CEO
红杉资本沈南鹏：给创业企业CEO 的四点建议
编者注：CEO 可能是世界上最具挑战的一份工作：CEO 是 “孤独” 的，肩负着企业的生死，你必须有足够的决断力作出决策；作为创业公司的 CEO，你必须是位 “全才”，上到技术下到销售，必须有惊人的执行力；同时，你又是团队的 “灵魂人物” ，有足够的魅力和影响力领导团队向正确的方向前进。
谈到如何做好一位 CEO，沈南鹏可能是最有发言权的一位。他曾两度创业，成功打造出携程、如家两家上市公司。在其多年的投资生涯中，作为 “全球最佳创投人” 榜单中排名最高的华人投资人，他不断发掘最新的商业模式，融合资本与技术，嫁接资本和企业家，帮助各个领域的优秀企业快速成长。近日，他作客 “真格大师讲堂”，为真格被投公司的 CEO 们提出了四点宝贵建议。我们对演讲内容进行了提纲挈领的整理，文章不长，但一字一句都直奔主题、毫不掺水，希望对你有所启发。
本文由红杉资本全球执行合伙人、红杉资本中国基金创始及执行合伙人沈南鹏先生在 Zhen Masters（真格大师讲堂）上的分享整理而成。Zhen Masters 是真格基金系列活动之一，定期邀请创投领域大师级人物与真格被投公司 CEO 进行面对面分享。
本文在真格基金微信平台（ID:zhenfund）同步首发，转载请注明出处。
1. 定战略
互联网行业在今天和在 1999 年的时候有着根本性的差别。如今，BAT、京东以及小米等大公司已经覆盖了相当部分的市场机会。但我们不要去抱怨，这不是垄断，是商业发展中每个行业都必然经历的过程。“传统” 行业不也是一样吗？现在去做矿泉水、做品牌家电的生意，成功率也是挺小的，这不是决心多少、资金多少的问题，而是在现有格局下，机会确实少了些。
但互联网行业新产品新商业模式还有机会吗？肯定有。四年前，我们认为中国互联网新闻格局已基本定型，但这几年“今日头条” 做得非常出色。那时我们去了解 “今日头条” 的时候，做了一个 VC 最常做的事情——对比各种竞品。我们看到不少大公司都在做类似的产品，所以就没有投他们的 A 轮。事实证明我们是错的，好在此后我们意识到他们产品的技术优势，就在后面的轮次投资了他们。
作为 CEO，你要在创业第一天就做好心理准备和技术储备。要想到，如果巨头进入这行业，你会如何应对？这里有战略的选择问题。2008 年，京东面对的是市场上已经有发展巨大的电商平台，刘强东选择了自营电商的道路。那时候还没有一家公司，包括线下零售商，能够真正在供应链、仓储和配送这几件事上都做好，但事实证明他这个与众不同的战略选择是正确的。
2.重产品
做好用户体验并不需要你是技术或编程高手，但你必须重视产品和用户体验。
京东自建物流，确保能够在比较准确的时间段里配送，在几百多个城市能做到 24 小时内送货。也许在座各位都记得刘强东亲自送货的照片，这表明他们在传递一个清晰的信息——准时送货。
CEO 肯定也是产品经理。团队负责执行，但 CEO 应该深度介入并参与，帮助团队打磨产品。
3.带团队
空降高管的失败率是不低的。成长型公司天天都像打仗，战况瞬息万变，突然来了一位大公司的高管，他能很快适应吗？不一定。我倾向于找年轻人培养，他们可能没那么多经验，不一定非得是顶级 MBA 或投行或咨询出身，但要有想法和好的商业感觉，与团队的核心创新理念吻合，再让他们和公司一起成长。
怎么对他们进行培养？实战就是最好的培养。你让一个有潜力的年轻人在实战中学习成长，他会远比在大公司里从事程序化的工作进步快很多。
如果一家公司多年以后还都是最早的创始高管们在担当所有重要角色，年轻人没有机会成长起来，恐怕是会有问题的。
4.算好账
在创业公司里往往有一个部门是被轻视的：财务部门，融资部门有时候比财务部门还受重视。
这是一个认知偏差。当然钱是生命线，融不到钱你再多宏图伟略都无法实现。但好的财务部门是公司业务的重要参谋。美国的五百强企业里，CFO 接替退下来 CEO 位置的不在少数。CFO 要帮助 CEO 把公司的业务健康状况看清楚，帮助 CEO 把公司未来的发展战略算清楚。
当然 CEO 也要是会算账的人，不能拍着脑袋决策。我觉得至少有两个数字是大部分公司都必须关注的。第一个是毛利率，决定了一家公司有没有真正的议价能力或者定价实力，这是 CEO 需要关注和保持敏感的一个数字。
第二个数字是单位经济（unit economics）。比如说， 互联网 OTA（在线旅行商）一个客户的综合收益是多少？首先你要获取客户，这个需要成本；其次有转化率和流失率；再接着，服务客户时运营需要成本，应该具体分析到每一个环节。考虑能不能降低收购成本，做好用户体验提高转化率，用技术手段减少运营成本等等，每个环节都需要量化。
你看，其实 CEO 不是那么好当的，定战略、重产品、带团队、算好账，一个都不能少。
（以上内容经沈南鹏先生审阅确认。）
徐小平：战略是一个 CEO 要做的最重要的事，不要用战术上的勤奋代替战略上的懒惰
徐小平（真格基金创始人）：听完沈南鹏的演讲，我感触非常深，尤其是对 “定战略” 这一条，我有很深的感触。
对一般的公司来说，战略就是公司的方向，就是你下一步要朝哪个地方走，战略定好了，才能制定你的目标，要做多少，里程碑在哪里。
拿真格基金投资的跨境电商小红书举例，小红书的崛起是奇迹般的崛起，但是小红书在现在这个模式出现之前已经有大概四次转型，而这四次转型是在三四个月之内完成的，每个东西一个月不行立刻再做一个，而且往往是一个礼拜立刻做一个新的版本，然后再过一个月试一下，不行再做一个，这就是战略。有一些创业者最初做的东西不行，然后支撑再支撑，坚持再坚持。什么时候该放弃，什么时候该坚持，这个很难抉择，但这个就是 CEO 的那一点点的睿智。
CEO 最重要的责任就是战略，定方向，然后召集一班人一起来做。买单侠的创始人胡丹曾经跟我说过美国有一家公司叫 Mint，产品出来以后，CEO 突然说完了，我现在做的不是 CEO 的工作，我做的是产品经理的工作。所以 CEO 的工作就是把握方向，就是战略，就是确定下一步该怎么做，一二三四五，往前推进，而不再是产品的形态，不再是用户体验。
CEO 最重要的角色是不断地用战略目标引领你的团队，要有强大的执行力，利用 HR、PR、CFO 去达到你的目标。
我为什么特别讲这一点呢？因为对于我们的初创企业来说，一开始你是 everything，你既是产品经理，又是会计，又是客服，又是 HR，当然你更是 CEO。所以如何在发展的早期，及时地找到你的方位，做出决策，这是最大的挑战。更多的创业者往往沉溺于自己早期的时刻，那种又做得成功的又做得愉快的、熟悉的、激情的那个过程，但是忘记了战略，这就是傅盛所说的，不要用战术上的勤奋代替战略上的懒惰。
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CEO
一位优秀的 CEO 做好 3 件事就够了
编者按：本文作者 Mitchell Harper 是一位典型的连续创业者，他在过去 15年 间曾创办过 5 家公司，目前是电商软件提供商 Bigcommerce 的联合创始人兼 CEO。他在本文中分享了一位优秀的 CEO 最应该关注的 3 件事，希望对大家有所启发。
硅谷顶尖的风险投资家和著名的博客作者 Fred Wilson 在《CEO 该做什么》这篇文章中曾这样说道，一位 CEO 其实只需要做好三件事就够了：
制定公司的愿景和战略，同时和所有的利益相关者进行充分地沟通和交流。
要为公司招聘和留住最优秀的人才。
确保公司银行账户里有充足的发展资金。
咋一看，你可能会想：上面这三件事和一家正处于快速发展中的创业公司的 CEO 的真正任务角色相比有点太过简单了。然而当你真的认真回想之后你就会发现，作为 CEO，你的大部分时间其实都是花在这三件事上，最起码是与这三项工作相关的事情上的。
根据我自己过去超过 15年 的亲身创业和经营公司经验，我想在这里和大家分享一些技巧，帮助大家真正做好 Fred Wilson 所说的 CEO 应该做好的三件事。有一点要记住，和其它任何事情一样，你实践越多，你就能掌握的更好，尤其对那些第一次做 CEO 的人更是如此。
一、制定公司的愿景与战略
不要想当然地认为公司里的每个人都知道你脑子里在想什么，他们并不知道。所以你必须要持续不断地和公司的所有员工（不限于公司管理层）沟通和强调你所制定的公司愿景和战略，直到他们能烂记于心为止，不要担心他们会厌烦。
在沟通和解释公司的愿景和战略的时候，不要仅仅谈论数字和产品。告诉大家公司的愿景和战略为什么对你、对他们、对用户和投资者来说是至关重要的，同时要让他们知道他们在这里面所扮演的角色和发挥的作用。
作为 CEO，你肯定比公司里的任何人都要了解所在的市场、竞争对手等情况，你需要记住这一点，同时你也要意识到，你知道自己是可以与公司共患难、共生死的，但并不是所有员工都会像你这样。
你最好能定时召开公司全体员工大会，这样你就可以一直利用这个大会机会和大家讨论公司的愿景、战略和进展。如果你的公司正在快速发展、员工规模持续增加，这时你更应该这样做。因为你需要让公司的所有人（不管是老员工还是新加入的员工）能够在同一个愿景和战略下齐心协同作战，没有什么方法比公司 CEO 与他们直接沟通更能加强团队的凝聚力了。
尽量避免过于频繁地更改公司的愿景和战略。市场会发生一定的变化，这是不可避免的，因此你也需要针对市场的变化做出适当的调整，但在一年之内最好不要进行超过一次的重大战略调整。你的公司规模越大，调整公司发展战略方向的难度也就越大，重大战略调整意味着需要很多额外的支出，同时也会对公司员工造成困惑。
二、招聘最优秀的人才
对于那些你所认为的关键职位，作为公司 CEO 的你最好能积极参与到整个招聘流程中去。从最开始的联系应聘者，到和应聘者见面，再到最后的面试并向应聘者兜售公司愿景，你最好都能亲自参与，不要想着什么事情都让团队的其他人代劳。优秀的应聘者都是抢手货，作为公司 CEO 的你和他们面谈能体现你对他们的重视，从而提高他们加入公司的可能性。
如果可能的话，最好能提前两个季度制定招聘计划。招聘优秀的人才是非常花时间的，不管你的人脉资源多么丰富都是如此。
对于那些最优秀的人才而言，他们不会仅仅因为你的公司有一个很棒的厨房或厨师而选择加入你们的。他们希望能在行业顶尖的公司里去工作，公司必须有宏大的愿景和巨大的发展上升空间，只有这样他们才能在公司充分施展拳脚、发挥价值。所以建议你在这个方面下足功夫去说服应聘者。
正如 Beb Horowitz 在他的畅销书《The Hard Things About Hard Things》（中文：创业维艰）中所说的那样，要努力招那些能够充分满足公司未来 18 个月发展需求的员工。18 个月后，你就会发展成一家全然不同的公司，因此可以暂时不考虑 18 个月以后的招聘需求。
招聘时，要将注意力放在应聘者本人身上，而不是他的简历上。是什么让他们不同凡响？他们对什么充满激情？对于他们过去取得的不错成绩，他们是否能保持足够的谦逊？他们最看重什么东西？他们如何应对艰难的场景？技术不懂可以学，但品性是很难改变的。
三、确保公司有足够的资金
如果要融资，确保融得的资金能满足公司未来 18 个月的需求，而且是发展不顺情况下的需求。换句话说，如果公司未来 18 个月发展的非常糟糕，你也需要有足够的资金也度过这 18 个月。
在快速发展和资金消耗太多之间是有一条界线的。你可以快速发展，但同时要留意资金不能过快消耗。与其资金消耗太快、在没融到下一轮融资之前不得不砍掉一半员工，还不如发展得慢一点、资金消耗慢一点。
大部分高速发展的公司都会花很多钱在市场营销上面，而不考虑一个合适的投资回报率。与其这样，还不如先花少量的钱在多个营销渠道上进行测试，然而找到最佳投资回报率的营销渠道，然而在这个营销渠道上猛推。
如果你的目标是创办一家未来会上市或是可能被收购的公司，建议你将公司的薪酬的重点放在股权上、而不是现金工资上，尤其对于公司管理层更是如此，只有这样，大家才能齐心协力为公司创造更多未来的价值，即便是为他们自己所持股权他们也会拼命干的。
你越早搞清楚哪里的资金利用率高、哪里的利用率低，你就能越快想办法提高资金利用效率，更明智地花好每一分钱。
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CEO
杨元庆，来得及！懂了“瞬时竞争优势”，你就是超级合格的CEO
猴年伊始，第一个突然火起来的企业家竟然是52岁属龙的杨元庆。
这两天许多人都在跟着议论：杨元庆是联想集团合格的CEO吗？15年来他到底干得怎么样？他会被取代吗？谁能取代他？
各界热议杨元庆，反映了企业界和公众对联想这个完全从中国成长起来的跨国企业的复杂心态。毫无疑问，成立于1984年的联想，是中国也是亚洲硕果仅存的极少数资深IT企业。它有过很多辉煌，也曾面临多次挑战。杨元庆作为柳传志一手栽培的联想传承者，作为近15年联想集团的掌舵者，一路披荆斩棘，也一路磕磕绊绊。2015年，联想集团遭遇了新的运营挑战，罕见的巨额亏损，让很多人替杨元庆捏把汗。
质疑者认为：杨元庆掌舵的15年，是联想集团失去的15年，而这15年又恰恰是整整两个商业格局划时代裂变的阶段——互联网时代和移动互联时代。果真是这样吗？
《哈佛商业评论》无意深究商业运营细节，但一直关注商业战略之变，倡导商业长期主义，尤其信奉一切商业难题都有不止一种化解之道。因此，即使时间成本万劫不复，联想的管理挑战也并非无法破解。
联想的麻烦再大，从管理角度看，也不是啥了不起的事儿。历史经验表明，企业面临发展瓶颈时，如果领导者能够转变观念，将“建立可持续竞争优势”转变为“打造瞬时竞争优势”，家底厚实的巨型企业完全可以突出重围，我们也相信，这个全新的移动互联时代，仍然可以属于联想，属于杨元庆和他的同事们。
“建立可持续的竞争优势”是大部分公司战略课程的核心，是沃伦·巴菲特投资策略的基础，也是最受世人尊敬公司的成功秘诀。但是，商业世界已对这一理念沉迷太久。
如今，已经鲜有公司能保持真正具有持续性的竞争优势。消费者和竞争对手已变得越来越不可捉摸，行业也变得越来越松散和不稳定，而我们早已对幕后的推动力量耳熟能详：数字革命、一个“平”的世界、越来越低的进入门槛和全球化。
在快速多变的行业环境中，战略的光芒仍然指引方向。当下，竞争优势常常会在一年内消失殆尽，因此，耗时数月来制定长期战略对公司而言得不偿失。要保持领先，公司需要持续不停地开展新的战略行动，同时建立并利用多个瞬时优势。
尽管单个优势的持续时间短暂，但多个瞬时优势组合在一起，能够保证公司在较长的周期内取胜。它们的战略观与众不同——认为战略是流动的，以客户为中心并且不受行业限制。在制定战略时，这些公司定义竞争领域、评估新业务机会以及创新的方法也与传统方法截然不同。
瞬时优势是什么
任何竞争优势，不管它持续2个季度还是20年，都需要经过同样的生命周期。对于拥有瞬时优势的公司，当优势逐渐消退时，公司需要更快地度过战略生命周期，且更频繁地切换优势周期。过去公司要建立可持续多年的长期优势，现在由于优势的生命周期变短，它们需要更深刻地理解战略生命周期的各个不同阶段。
竞争优势始于启动期。公司在启动期发现机会，并调用资源抓住机会。在这个阶段，公司需要思维活跃、有无限创意的员工。不过，它们对实验和重复尝试游刃有余，却很容易厌倦结构和条理，不善于管理大型的复杂组织。
紧接着是上升期。商业创意正式提上日程。这个阶段，公司需要能巧妙组织资源，也需要能如期将商业创意前景变成现实的人。
如果公司足够幸运，它们将进入收获期。在这个阶段，公司将获得利润和市场份额，迫使其竞争对手作出反应。这时公司需要的，是并购、决策分析和提高运营效率的高手。一般来讲，成熟公司不缺乏此类人才。
成功的战略行动常常会引来竞争，最后削弱公司的优势。为了保持其竞争优势，公司这时不得不重新进入部署期。这一阶段，公司需要的是能大胆改变商业模式和利用不同资源的人才。
在有些情况下，竞争优势会消失，公司不得不进入退出期。在这一阶段，公司需要抽出资源，并将其部署到下一个竞争优势周期中。要管理这一过程，公司需要那些坦诚、强势、能做艰难抉择的人。
不难理解，不管公司的发展程度如何，它们的共同目标是要进入竞争生命周期中的收获期。但就像我在上文列举的，不同的阶段需要不同的技能、标准和人才，来完成各阶段中的不同任务。要建立迭代兴起、连绵不断的竞争优势，公司将面临更大的挑战，它们需要组织好多种互不相容的经营活动。
直面残酷现实
在利润至上的商业世界，鲜有公司会奖励直言敢谏、向实权高管提出竞争优势消逝预警的一线员工。公司总是倾向于强化现有优势。而到了问题变得很明显，终于被高管们发现之时，它们已经无路可退。同样的故事无数次地在IBM、索尼、诺基亚、柯达和很多公司身上重演，在陷入绝境之前，它们的一线员工早就已经收到预警信号。
欲赢在优势转瞬即逝的时代，你必须坦诚地评估：公司是否已面临丧失现有优势的风险。问问你自己，你的企业是否存在以下情况：
我不会购买自己公司的产品或服务。
我们的投入没有减少，甚至在增加，但利润或回报率却没有提高。
消费者发现更加便宜或简易的解决方案，这些方案对他们已经“足够好了”。
在我们预料之外的地方出现了竞争。
对于我们的产品，消费者已不再感到兴奋。
对于我们希望雇佣的人，公司已经不再是他们心中最佳的工作场所。
一些最优秀的人才正在离开公司。
我们的股价正不断下跌。
如果上述陈述中只要有四个令企业中枪，那么毫无疑问，公司的竞争优势正在消逝。不过，只是发现问题还远远不够。你还需要抛弃很多竞争战略的传统观念，因为旧的不去新的难来。
七个杀伤武器
在快变环境中，大部分管理者都明白，他们需要改变公司的运营模式。但是一些根深蒂固的传统观念却常常将公司引入深渊。以下是最常见的陷阱：
1 “先下手为强”
这种错误的观点认为，第一个进入市场或第一个收购资产的公司能建立持续性的竞争优势。在某些行业中，例如飞机发动机或采矿业，这种说法确实成立。但在绝大多数行业中，先发优势不一定能够持续。
2 优越感陷阱
绝大多数早期技术、流程和产品都无法像成熟竞争对手那样有效。由于这种差距，很多成熟公司会骄傲自满，不再改进成熟的产品和服务，直到初创公司发展壮大形成威胁。这时，传统公司常常没有时间再亡羊补牢了。
3 性能陷阱
在收获期，很多公司的产品性能超出了消费者的需求，但公司却不愿推出简化版本。当便宜的、简化的替代产品能满足消费者的需求时，他们就会抛弃传统公司的产品。
4 资源分配陷阱
在大多数公司中，那些管理最大最赚钱业务部门的领导者有绝对的话语权。这些人可没有兴趣将资源投入到创新业务中。我记得，大约在2004年，我拿到了一款诺基亚的产品，它像极了今天的iPad。这款产品能上网，能浏览网页，它甚至有一个雏形初现的APP库。诺基亚为何不在这个突破性创新中投入更多资源呢？因为公司当时的重点是大众手机市场，而资源分配也与其相匹配。
5 结构空缺陷阱
当机会与组织结构产生矛盾时，企业往往会选择放弃，而不会去改造。例如，一家制造商可能放弃向服务业务转型的机会，因为，这需要它们根据客户体验整合业务活动，而非简单对产品线进行改进。
6 官僚主义陷阱
在很多公司中，资产越多，员工数越多，就代表着公司的状况越好。在这种情况下，公司鼓励财富积累和官僚主义，并坚决维护现状。这种歪风会遏制实验、迭代学习和风险承担，导致热衷创新的员工离开公司。
7 创新陷阱
很多公司没有建立竞争优势的系统和流程，这导致创新成为一种偶发性的行为。因为仅有个人力量对创新进行支持，公司的业务波动会让创新变得异常脆弱。
八“变”打造瞬时优势
要建立多个瞬时优势，公司的运营方式要作出8个主要的转变。
1 拆掉行业藩篱
在传统管理理念里，通过观察相似公司，你就能发现适合自己公司的战略。最具影响力的战略框架——迈克尔·波特的五力模型认为，公司要和相似行业中的其他公司进行对比。然而在今天的商业环境中，行业之间的界限正在迅速模糊，这会让公司遭遇意想不到的竞争。
我看到很多“非传统”的竞争对手屡次出奇制胜。
今天的战略需要在“角斗场”中精心谋划竞争行动，我所谓的“角斗场”由一个细分的客户群、一项产品或服务，以及投放地点构成。这并不意味着竞争行动策划已与行业无关，但仅有行业层面的分析，企业无法看到完整的竞争环境。事实上，瞬时竞争优势的概念，不像传统的那样，强调公司利润高于竞争对手，而是注重在一个给定的空间内，更好地帮助消费者完成他们“需要完成的工作”。
2 设定广泛主题
你将目光转向角斗场，意味着依靠一大群初级员工或顾问分析出竞争优势的途径行不通了。今天，优秀的战略制定者不但会分析数据，还能通过先进的图像识别、直接观察和解读竞争环境中的微妙信号来设置宽泛的主题。在这些主题下，人们可以自由地尝试不同的方法和商业模式。
3 采用新标准
在竞争优势转瞬即逝的时代，旧的标准常常会在决策时判定创新没有意义，从而使创新胎死腹中。公司可以采用一种“真实选择(Real Options)”的方式来评估创新活动。真实选择指公司可以先对创新项目进行小规模的投资，让创新人员获得权利而非责任，大大提高他们对创新的投入程度。这样公司就可以在尝试和犯错中不断学习。
4 聚焦用户体验
随着进入门槛的快速降低，产品功能可以在一秒钟之内被复制。在很多行业中，连服务都已经被商品化。一旦有公司证明了消费者的某种需求，竞争对手会立刻跟进。但客户真正渴望的，是精心设计的客户体验和他们面临问题的全面解决方案。不幸的是，没有几家公司能提供这样的服务。有太多公司过度聚焦于内部，而忽略了消费者体验。
善于利用瞬时优势的公司总站在客户的角度，考虑客户需要达成的结果。
5 建立强大关系网
在瞬时优势的环境下，只有少数竞争壁垒依旧有效，人才和个人关系网是其中之一。实际上，有证据显示，最成功和最抢手的员工都是那些有强大关系网的人。很多公司已经意识到，与客户建立牢固的关系，是竞争优势的主要来源，因此它们开始在沟通和网络中进行投资，不断深化与客户的联系。亚马逊和到到网（TripAdvisor）都认为，它们各自社区对客户的帮助，是公司为客户提供的核心价值之一。社交网络让客户拥有前所未有的互联能力，企业的信用可以在瞬间建立或被摧毁。
6 避免硬性重组
在寻找那些能适应瞬时优势的公司时，我发现了一个令人惊讶的事实，公司很少会进行重组、人员精简或大面积裁员。取而代之的是，大多数这类公司会不停地调整分配自己的资源。
让客户从旧的竞争优势中退出的过程，非常像让客户尝试新产品的过程，只不过两者的方向是相反的。并不是所有的客户都准备好以同样的速度迁移，因此，公司应做好分层，计划好哪些客户应该首先迁移，哪些客户应该在第二批迁移等等。
7 支持早期创新
当竞争优势最终消失时，公司需要一个流程来建立新的优势。这意味着，创新不是偶发行为，它需要公司严密地组织。
擅长创新的公司都有相似的管理流程。它们的管理结构适宜进行创新：公司会设立单独的创新预算和创新团队。让高管有权对创新项目作出快速决策，不必经过既定的项目决策流程。有了专项的创新预算，新的战略活动就不用和成熟业务争夺资源。此外，这些公司能清楚地预见不同阶段的创新活动，也善于将这些创新融入到整体战略中；它们会系统地寻找研发部门甚至公司范围以外的机会，调查客户需要什么，以及公司如何帮助它们。
8 实验&重复&学习
公司经常犯的一个错误，是用管理成熟业务的方式来开展新业务。实际上，它们需要专注于实验和学习。当发现新的机会时，公司需要作好变革和转变的准备。经历了“发现机会”阶段之后，企业进入定义和培植商业模式阶段。此时，商业计划落实为真正的业务，并开始试运行和客户服务。当新战略行动开始健康稳定的运行后，它才会进入上升期。然而，很多时候由于公司迫不及待地追逐利润，往往会过早地结束试运行阶段，导致推出的产品有严重的缺陷。还有些公司则会进行关键测试前，盲目地投入过多资金。
呼唤新领导方式
公司可能会有很多独立的竞争领域，并且它们都处于不同的发展阶段中。没有领导者能清楚地掌握所有的战略活动。领导者需要做的，是给出方向性的指导原则，为创新和其他关键活动设置流程，并利用他们的影响力引导创新活动的发展方向。这需要一种新型的领导者：他们敢于质疑现状，而不是维护现状。优秀的领导者会主动寻找不同意见和进行坦诚的辩论。思想多元化可以帮助企业更好地捕捉到潜在变化的信号。更多的意见需要参与到战略制定流程中。
最后，在瞬时优势的时代，领导者需要意识到速度的重要性，他们要快速地作出决策，而非缓慢谨慎的思考。今天公司的竞争优势可能只会持续5分钟，机会窗口可能在眨眼间关闭。
关于战略，有一点始终不曾改变：选择不去做哪些事比选择做更重要。即便公司在不同的领域内竞争，你能做的事情也屈指可数。所以你需要定义竞争的领域，取胜的方式以及如何从现有优势转到下一个优势，这才是至关重要的。有些人倾向性认为，战略已经失去意义。战略的重要性，达到了前所未有的高度，但是今天战略存在的目的不再是为了维持现状和优势，而是为了打破现状。
丽塔·麦格拉思（Rita Gunther McGrath） | 文
丽塔·麦格拉思是哥伦比亚商学院教授，主要研究动荡环境中的公司战略。
安健 | 译 熊静如 | 校
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CEO
Zenefits 创始人兼CEO 出局，COO接替新CEO ，超高融资酿下苦果
Parker Conrad，作为2015 增长最快的独角兽之一的 Zenefits 创始人兼 CEO，正式从公司出局。
在 Parker 的掌舵下，Zenefits 的财政收入没能达到预期目标，而且正在接受美国监管部门的调查，可以说有点被公司扫地出门的感觉。接任的 CEO David Sacks 在向员工解释原 CEO 离职的内部邮件中表示，Conrad 是因为合规管理意识的缺乏而出局。
''实际情况是，公司内部的各种流程、控制和法律风险的规避都在执行力上有些问题，甚至有些决定是错误的。''
Zenefits 主要的产品是 HR 相关的各种云服务，大多数都是免费的，其主要收入的来源是面向其客户的保险业务。这就是问题的关键所在，他们让未经授权的销售人员非法成为保险代理人，销售医疗保险，这一举动就引来了监管机构的调查。
随之而来的便是 Zenefits 在 2015年 未能达到自己定下的 1 亿美金的营收，这个消息也是 Conrad 确认的。而 1 亿美金这个数字也是 Zenefits 在之前能够收到资本青睐的主要原因之一，上一轮他们获得了 5 亿美金的融资，估值达到 45 亿美金。
但在其营收没能达到预期的情况下，Zenefitsd 投资者之一的 Fidelity 在去年9月 对这家公司的估值仅为拿到融资时的一半。
''拿到授权''是新 CEO David Sacks 在内部邮件中提到的关键词之一，他强调之前的公司文化已经不太适应现在这家受到高度监管的公司了。这封内部邮件非常的直接的在职责 Conrad 的各种行为。
在成为公司 CEO 前，David 是 Zenefits 的 COO，同时也是一位投资人，经它手最明星的项目毫无疑问是 Paypal，这次公司高层的变动也让更多的投资人进入了董事会，包括鼎鼎有名的 Peter Thiel（Paypal 合伙人）。
原创文章，作者：Mihawk，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5043184.html
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CEO
这是一个悲伤的故事：SAP CEO楼梯摔倒失去左眼 仍将执掌公司
德国软件巨头SAP周四宣布，公司首席执行官迈克德马特因意外从楼梯上摔倒，面部碰到碎玻璃，导致失去一只眼睛，但是他仍将继续领导SAP公司。
据美国财经新闻网站CNBC报道，迈克德马特今年54岁，七月份，他在美国的亲戚家停留，结果遭遇了意外故事。
有一天夜间，迈克德马特拿着一杯水，结果在楼梯的地毯上滑倒，玻璃杯摔碎，不幸的是，他的面部碰触到了碎玻璃，导致失去知觉。
迈克德马特差点因失血过多死亡，但他随后恢复了意识，大喊救命。随后亲戚将他送往医院，由于发生感染，迈克德马特失去了一只左眼，目前他已经安装了一只人工眼睛。
这位高管对德国媒体表示，他仍然健康活着，比过去更加坚强，更加富有激情，他仍然可以为SAP公司效力，完成自己的工作使命。
迈克德马特表示，他的健康状况已经好转，预计在10月份可以再次乘坐飞机，届时将会返回德国重新掌管SAP公司。
和许多大型公司一样，SAP也有紧急情况下的高管备份计划，不过该公司监事会的主席Hasso Plattner对德国媒体表示，由于迈克德马特的身体已经逐步康复，因此已经不需要让其他高管来接替首席执行官的职务。
迈克德马克表示，整个SAP监事会仍然对他充满信心，他将会在10月份参加公司的董事会会议。
SAP是全世界最大的商用管理软件公司。为了让企业从传统管理软件转型到云计算、云服务时代，迈克德马特实施了几次重大的并购交易。
据报道，迈克德马克口才流利，曾经是一名成绩斐然的销售员。去年他出版了一本自传，讲述自己在职场的打拼经历。
迈克德马克是一名美国人，他的家在美国，因此经常在美国住所和德国SAP总部之间飞来飞去。（晨曦）
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CEO
传Twitter董事会“恳求”创始人Jack Dorsey出任CEO
Jack Dorsey还是移动支付初创公司Square的CEO，也是Twitter的创始人之一。
消息人士日前透露，陷入困境的微型博客Twitter，其董事会已恳求公司联合创始人、临时首席执行官杰克·多西（Jack Dorsey）出任公司常任首席执行官。
自上一任首席执行官迪克·科斯特洛（Dick Costolo）辞职至今，Twitter董事会寻觅首席执行官的工作已持续了约三个月时间。多西在科斯特洛离职后一直担任公司临时首席执行官，并被外界认为是常任首席执行官的优先人选。
消息人士透露，Twitter董事们在一场会议中，“曾竭尽所能要求多西来出任公司首席执行官。”不过该消息并未提及Twitter董事会在何时恳求多西接受这一职位，只是说发生在“今年年初。”
很显然，多西在当时拒绝了Twitter董事会的提议，因为他仍需要专心管理自己的移动支付初创公司Square。有报道称，Square将会在未来12至18个月内进行首次公开招股。
Twitter董事会一直表示，他们正在寻觅一位“全身心投入到公司运营当中”的首席执行官。鉴于此，如果让多西同时担任两家公司的首席执行官，且一家公司正在筹备上市，将会是难度非常大的工作。
有报道称，Twitter董事会于周四再次召开会议，商讨首席执行官人选的相关事宜。截至目前，Twitter并未就此透露任何消息。（明轩）
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CEO
傅盛：怎样做一个创业公司CEO？
文章转自微信公众号“猎豹移动CEO”，强烈推荐
傅盛：首先感谢大家！不少远道而来的朋友。两个多月前，我跟泉灵讨论什么是互联网，后来我说，我搞了一个小项目，叫傅盛战队。如果有机会，从你的视角看一下什么是互联网。这次演讲题目也是她起的，叫《如何当好一个创业公司CEO》或叫如何创业。
这个问题非常难。我想了很久。因为我也在不断创业的过程中，不停说服自己，创业究竟有什么感受？
我见过可能做成一点点成绩的人。统一感受就是这件事太难！就像从死人堆里爬出来。有时候，你的赢，是不是真和你有关，连自己都不是很确信。
有一次，我接受采访，我说如果要我穿越过去，说“傅盛你再来一遍吧”。金山网络、猎豹这件事，我觉得我可能就不干了。因为实在太难了！这种难，难到什么程度呢？它难到，不可控性远远大于你自己的认知。
创业最大的难度就是太自由、没方向
我记得，刚从奇虎360出来时，给自己总结两句，“天高任鸟飞，海空凭鱼跃”。每天看着一个新奇的世界，充满好奇心，过一段时间，变得迷茫。天太高，海太蓝，每天面临无数多选择。
天天看着人家起来，每天都在想，我的想法是不是有问题，是不是有可能做不到。后来终于总结出来，创业最大的难度就是太自由了，自由到你很容易失去方向。
当时，网上有一个帖子，经常说，中国人从造原子弹到氢弹，只花了几年时间，比美国人、苏联人都快，但他说，其实第一个造原子弹和后面再造出原子弹，难度是不一样的。天上和地下的差距。
因为没有做出原子弹时，这件事能不能做成是不知道的。你没有这条路径。当别人做出来后，你再重新造一颗。你知道，它可达。你把范围集聚缩小了，变成了工程性问题。而开始，只是探索性问题。两个问题的难度，截然不同。
我从奇虎出来，第一次见到雷军，他问我一个问题，“360是怎样做成的？”我说，带了四个人，做了上亿用户，公司名字都是我起的。其实我连公司例会都不参加。因为太小。没人让我参加。我离开时，360在PC端全中国占有率已超过50%。
接着，雷军继续问了我一个问题，“在这件事情上，你的功劳大？还是周鸿祎功劳大？”我当时脑子转了一下，我想，他为什么问这个问题。后来我说，周鸿祎功劳大。
从没有广告到每天一百万下载，做到全中国50%占有。说实话，当时出走，我内心多少有点负气。但，随着时间的流逝，经验的积累，我慢慢发现，自己的答案是对的。
坦率地讲，安全这个方向不是我想的。当时我认为，安全不可能做赢。当然，也没有人认为可能做赢。瑞星、金山，几百人团队。我们是几个人。
当时公司说，你先做一款口碑软件再说。尽管，方向没有那么居功至伟的前瞻性，但给了你一个封闭式问题。就做一款免费安全软件。在这个封闭式问题下，做的所有努力，已经把难度极具降低。
没有方向时，你觉得都是方向。来回探索，大量时间被消耗。但给你一个固定性问题，叫封闭式、有区间问题。难度其实大幅度下降。虽然想出了，很多产品点子，但一个选择的重要性，其实远远大于过后做出的很多努力。
这是我对那个问题的思考。他给了我一个收敛性问题。在这个收敛性问题下，又给你提供人力、财务、公司构架。虽然没有推广费用，但不需要担心人员工资，不需要担心很多让你游离于产品之外的事情。只需安安心心做产品经理。正好机会来了，它变得很大。
后来，我越来越觉得，把一个问题变收敛，是很困难的一种状态。最近我在读一本书，叫《爱因斯坦传》。虽然那是个物理学的盛世时代，但爱因斯坦为什么能在那么多人情况下脱颖而出呢？
其中一个描述让我印象深刻。爱因斯坦很年轻就在想象一个场景。跟着一束光旅行会看到什么？由这个场景不断在大脑里思考。逆向化思考。把物理学上极其开放的探索，变成非常收敛的、具体化的形象，思考出了相对论。
还有一个场景。从下降的电梯里，会感受到什么？我突然发现，把一个开放式的问题，变成一个封闭式场景思考，可以使一个人的思维能力有巨大提升。
我想说的是，我们在创业过程中，可能最难的就是把自由度变成一个具体问题，变成一个具体目标。因为，我们在创业的时候，总是信心满满的认为，我要改变世界，我要成为最牛的人，我要做最好的自己。
我也一直用这种方式激励自己。一直到2010年，最困难的时候，当时在珠海，被对手强烈打压。产品和内部整合上，遇到很多问题。我才有了新的思考。
有一个记者去珠海采访我。问，你想把金山网络做成怎样的公司？我说要全力以赴的做成一家超牛逼的公司。他说这个不够。他说你知道吗？他举了对手的例子。比如那个人。看着他天天打这个打那个，但他一直想成为这个行业前几名，甚至大佬。他会全力以赴，把一个问题，一个方向，变成一个目标。
听了这句话以后，我突然意识到，自己以前很多思考，是错误的。因为，以前都在想，如何做最好自己，如何变牛逼，看上去有目标，却把“状态”误认为“目标”，甚至觉得自己做的都是对的。
我经常问团队，这件事为什么没做好？他说我已经全力以赴，我很努力，每天都在认真工作。我说这些都不是可以被证明的过程。你误把自己开放式的心理和工作状态，当成了工作和前进的目标。
降低创业难度：把一个开放式转变为封闭式问题
什么是封闭式问题呢？
后来，我开始思考。金山网络，要成为全球最优秀的互联网公司。我发现不够。我又开始思考。我说要变成国际化的公司。还是不够。我说要变成中国公司里移动端国际化最好的公司。仍然不够。最后变成一个封闭式的问题，说起来没那么有情怀。我说，成为国际上移动端的360。
由这个问题开始，我想到，找出Clean Master的突破点。把Clean Master变成一个封闭式问题。测算全球6亿覆盖用户，每天想想，我们怎么能做到。最近，我把这个问题又变成了一个更具像的问题。在全球移动互联网公司里，变成全球TOP3移动广告平台。
当然，这没有工匠精神，好奇心改变世界，听起来那么有情怀。这是个封闭式目标。但当你在一个封闭式目标下去做用户获取，做大数据分析，做到广告信息有效分发等等。一下变得清晰很多。
CEO核心是树立一个简单可行的目标
回到如何做好一个创业公司CEO。我认为，最核心问题，就是能把创业情怀变成具体问题。这个问题越具体越好。
例子有很多。昨天我看一则新闻。滴滴开了顺风车，一天有80万订单。一代更比一代强。滴滴提出了一个封闭式的口号，做最好的打车软件。最近叫车，5分钟内搞定。这就是非常封闭的问题。朝着这个目标努力，无论开顺风车，还是更多快车，能不能做到5分钟叫到一辆车？这个问题开始简单化了。
人和人之间最大的界限就是思维模式。思维模式看起来很简单，但你要突破这层窗户纸，难度比你想象还大。我一直在内部跟团队说，近几年，我可能是观察雷军最近的人。
但我还是要问大家，45岁雷军的精力旺盛，还是25岁雷军的精力旺盛？我相信自然规律，一定25岁。再问，十几年前，金山软件在整个行业里的技术、人才优势大？还是今天小米的人才、技术优势大？为什么金山和小米，今天差距如此之大？
这个问题我跟雷总探讨过很多回。问题在于，金山当年看到什么是机会就做什么。他一直没把这个问题收敛起来。全力以赴，每个领域都做。做最好的自己，最好的公司，民族软件的旗帜。大量的资源，消耗在不同战线。
小米成立时，我认为雷总把这个问题想的非常深刻了。一年卖一亿台手机就是伟大公司。当然，还有很多互联网精神。今天不谈情怀。忽悠创业者最大的问题就是情怀。如果有情怀，工匠精神，就能改变世界。如果创业这么简单，所有人都可以上艺术学院接受两年培训，全是优秀的创业者了。
但，创业不是这样。为了包装，让自己更快传播出去，被更多人认知，被很多没有创业的人崇敬，好像蛮是羡慕的眼神，这样可以。一旦回归到创业基本点，就不要轻则谈生态，动则谈改变世界，梦想这些东西了。这只是前进的内在动力。
创业，要像做一道数学题一样。
京东上有一款体重秤，叫云麦好轻。以前猎豹一个同事做的。现在几乎销量第一。当时做到一个月六千台时，他找我讨教。他说傅总接下来怎么做，智能硬件好火，大家都在健身，我也在做社区，要把这个链条做起来。
我说别扯了。我说你把创业变成非常简单的问题。体重秤一年多少出货。你能不能拿下一半市场。今天六千台，什么时候能够做到十万台。没有做到前，全力以赴做。用价格、用设计、用所有东西，12个月之内看能不能做到？如果能够做到，6个月能不能做到？6个月能做到，需要哪些资源，能不能像一道数学题那样列在那里？
想清楚目标，然后立刻做。
我问，做到六千台，为什么做不上去。他说，当时有一个配件出问题，生产没跟上。我说为什么不是多条生产线？为什么不是每个配件上都有这种能力？反向推演问题，创业的目标感就会变得极清晰。
路上，我跟泉灵姐姐也讨论这个问题。她说，其实跟她的成长路径是一样的。高人总是高人一筹。最初想做最好的主持人，后来发现怎么是最好呢？你觉得最好，人家不觉得最好。她开始把问题一个一个变成封闭式的。比如对着镜子说话和对着人说话是一样的。花几个月时间在自己内心做一个衡量。比如说一段两分钟的话，不看表，标准的两分钟，正负不差5秒钟。她说变成这样的问题之后，就会使你的整个事情开始变简单，否则你就是茫茫行舟。
关于这种思考模式，我跟很多同事包括创业者聊过。很多时候，我们都会没有这样一种思维模式。雷总每次跟我交流，他很喜欢做一道算术题。那时候的雷军比现在要有精力，要旺盛的多，就是因为思维模式的差异。雷总做小米时，思维模式上了一级。
一年一亿台。五年前，他就冲着这个封闭式目标一步一步走。当时三星和苹果大概快到一亿。那么，中国有没有可能出一家一年卖一亿台手机的厂商呢？如果做到，对手机厂商产生怎样的影响？如果做到了，对电商产生怎样的影响？
反复就一个封闭式问题，来回推演。一旦具备这样的能力，创业就开始变得简单。虽然它不再像当初那么壮怀激烈，那么有情怀，但它开始变得有解。
有解是最难的一件事情。
所以，CEO的核心是树立一个简单可行的目标。树立一个越简单越聚焦的目标，越好。尽管这个目标，可能在过程中，不断变化。阿里巴巴的口号是“让天下没有难做的生意”，但我觉得，他的封闭式问题是什么时候销售能够超过沃尔玛。以及怎么超过沃尔玛，用怎样的方式超过沃尔玛。
有一个词叫迎刃而解。我一直在思考刃在哪里？当猎豹想清楚要做国际化移动版免费安全软件时，变成全球超过6亿月度活跃用户时，变成全球TOP级别广告平台时，这个问题比“做最好的自己”、“全力以赴”要简单得多。
今天，我开始慢慢体会到，那种你想清楚一个问题，执行就开始变得简单的过程，而不是一种强烈依赖于强大的执行的状态。
创业过程中，开放式变成封闭式问题的转换能力，是我们真正最需要的能力的核心。
目标第一个特征：简单
互联网时代，简单是非常重要的目标。
当你的创业用一句话讲不清楚的时候，我觉得这个创业可能就开始出现问题。我现在就用简单这套法则，无往不破。每次大家讨论业务目标时，只要说太多，我就说，你已经违反简单原则。他说这个问题就是很复杂，我说你的问题会比中国更复杂吗？中国的事情，邓小平同志就用了三个字——GDP，或者转换为一句名言，“发展才是硬道理”。
你的复杂度不会超过一个国家。当你的业务这么复杂时，说明你的目标有问题。一定要用简单化思维确立目标，让目标足够简单。
如同我跟做体重秤朋友说的。一个月变成十万台，这个问题就结了。等每个月有十万台，甚至更多出货量时，一年有几百万纯硬件用户，并且激活App时，社区问题不也解决了吗？是不是有可能改造整个健身行业或者减肥行业？
如果只有几千台，怎么谈所谓的生态链。做成极简的时候，你再想那些延展的事。你的资源是有限的。一句话说清楚，整个公司看得懂，所有人不需要重复沟通，就知道需要干什么。
猎豹上市时，投资人不断问Clean Master有什么？我说最简单的方式就是从Google Play把所有软件下载下来，先清理一遍，再用Clean Master清理，还能清出很多垃圾，甚至清理出1倍。
为了这个简单的目标，我们做了整个自动化分析。把反病毒那套技术全用上。但对用户来说特别简单。所有清理软件都用了，用Clean Master还能清理出垃圾，还能让手机更快。
这个简单的目标，能简单到什么程度呢？举个例子。我碰到罗振宇，我说，每次我听你说关注我们公众号罗辑思维，记住我，是没有走字的罗，我就想笑。我想了半天，什么叫走字，我说为什么不就是那个逻辑思维呢？他说当年装嘛，觉得自己名字在里边多好啊。
在我不停追问下，他有一天说，这是当时巨大的错误。每天花十秒钟解释没有走字的罗，这是资源巨大浪费，消费者精力的巨大透支，自己吃饱撑的没事干。移动互联网时代，一个排行榜上来，20个名字，名字不够吸引人，就损失至少百分之七八十的用户。
简单很重要。
我们都是被工业化时代培养出来的复杂的人。简单在我们身上是完全没有的。只有90后、甚至00后才会简单。他们没有经历我们的培训。没有看到一个复杂的鼠标三个键、五个键，还有滚轮。Photoshop等等最难的软件，上培训课，才会用。这种复杂从骨子里来的。如果不下意识对抗，我们会把复杂，认为是美，是优势，是自己不可比拟的无与伦比的特质。
另一个例子。国内某款手机出来时，强调美，用了一个对称设计，左边三个键，右边三个键。我说，这个设计最大的问题，就是摸上去不知道在左还是右。经常会想想，左边是音量，还是右边是音量。你们不要觉得，我是吹毛求疵。很多用户真的不知道什么时候按左，什么时候按右。
目标足够简单，你就开始聚焦。无论任何时候，资源都是极其有限的。如果你想出三个目标，就如同有一个人跟我说，这件事要做三步，我就想为什么不是一件事。对方总会说，不行，环环相扣的。如果环环相扣，是不是思维逻辑出问题了？
没有找到简单的点，才会让我们失去聚焦。当你要做一件事，能够把这件事需要的所有组件，就地调过来，去掉所有头衔，在一个组里，几个月时间，冲出一款软件，一出来口碑就极好。如果没有把聚焦点坚持下去，看上去处处开花，其实没有一个点是核心命脉。
目标第二个特征：聚焦
我对布局这种词特别反感。我从来不认为，哪个局是布出来的。我认为，聚焦一个点来回横切，形成一个足够高的局部高地，从这个高地上顺势俯冲，一举而成。而不是靠撒网一样，放出很多点，来做到的。
很多人说猎豹发展好快，居然上市了，几十亿美金了。他们的潜台词就是，你们怎么没有像瑞星一样消失掉，或者你们怎么能上市，海外怎么能做出来呢？
我说，我们只是抓住了一个看上去极其微小的核心机会。那个微小的点，小到你根本就会忽略它。当哈尔滨同学做的一个小软件，在美国排行榜前三的时候，我意识到这是个大机会。把全公司资源投入进去，做了一款极简单的清理软件。
从第一版到现在，按纽没有增加，一直四个按钮。当4个人，2个月，准备做第5个按钮，我说不准做。上来就一个按纽，直接点就完了。为什么四个按钮。就是极简单的点上聚焦。聚焦到别人都没办法在资源上拼过我。
目标的第三个特征：被验证
“被验证”非常重要。重要到什么程度？重要到你都应该忘掉自己是谁。我们总在内心觉得，自己很专业，我才了解用户。其实互联网本质就是一个不断试错的过程。
你一定要用数据，验证这件事情可行，你才真的认为它可行。如果你不能认为它可行，如果你自己内心坚持认为它可行，但它在验证这个点上，不被通过。
一定要放弃自己的想法。也许你会错失成为乔布斯的机会，但你有更多机会把这件事做成。
我问过创业者很多问题。创业者一般最喜欢说，我比他们专业。我说，这个假设是错的。他们说，不会，我就比他们专业。我说，第一，如果你的对手是大公司，就算他个人不比你专业，他的团队一定比你专业。大公司理论上能雇到最好的人。第二，这个世界变化太快，有的时候这个世界已经变化了，你都不知道它变化了。我们怎么理解这个世界？
当雷军的《Are you ok》成为KTV点唱前三名的时候，这个世界怎么认知？没法理解这种文化。爬山时，一个小同事一直唱这首歌，我都快会哼了。这是怎样的一个世界？这个世界的变化速度，其实是巨大的弯道。所有东西都在崩塌。
我们必须依靠靠验证。要用外在的事实，来证明自己。不要用内心的固执去证明。遇到问题，一定要快速转向。
怎么转向呢？小步快跑。
讲到小步快跑。我想到一个例子。前两天，跟直播神州发射的泉灵姐姐在硅谷看了一个创业团队。那个团队干什么的呢？做火箭。要把火箭做到只花100万美金就能发射。中国火箭发射一次5000万美金。他要用100万美金，发射小型卫星火箭。
我的第一个问题是多少人？他说4个人。我说怎么做到？他说，用3D打印，打印出火箭的发动机。传统火箭发动机的设计，加点火，再加试验，需要6个月以上的周期。但我只需两个礼拜。因为设计费用太高。都是很强的材质。他说，我用普通材质。用3D打印机,打印材料,快速实践，改善设计，就有可能利用普通材质，做成火箭发动机。
我当时感慨，这个时代真是不断试错的时代。通过不断尝试，调整目标，把目标用互联网方法，逐渐清晰化。
侦察兵模式，不断试错，寻找目标
目标的最初寻找，我总结叫侦察兵模式。这个时代不再是生产制造时代。不再是有了技术优势、生产线优势、资金优势，就有可能被颠覆的时代。要通过不断尝试，不断试错，获取更多经验值，从而变得比别人更强大的时代。
小步快跑，不仅是互联网法则，更是整个人类社会进步的法则。过去缺乏小步快跑的基础，因为生产成本太高。今天，不断快速尝试，能够找到自己的目标，并实验出结果。试错的本质是在增加经验值。
创业就是一个不停打怪，获取经验，不断升级，等有子弹，再打BOSS，然后上市。如果每天都在研究琢磨，从不试错，就会被怪打死。
侦察兵的核心是获取经验值，建立对世界的认知
互联网，让你在短时间内，获取比别人更多的经验值。经验值用来干什么？用来建立你对世界的认知。通过外在，不断重构内在。千万不要盲目相信自己。相信自己是你创业最大的动力。但你在做产品，做目标的时候，要学会用外在改变内在。
什么叫外在？就是眼见为实。你看到的事情才是真的。不是你以为的事情是真的。我们经常会陷入到一个极其错误的逻辑中。我已经都了解了，这个事一定能干，我们就这么干。6个月、12个月，为什么没做到呢？投资人没给我钱，对手老抄我，基本不会认为是自己当时选错方向。事实可能就是你的错。最大错误就是，没用外在世界来改变自己。
尤其作为产品经理，更需要用侦察兵模式，获取很多经验值，重新树立判断。这方面我有非常多教训。当时，我们的产品经理跟我说，要做天气。我说天气有什么好做的？有什么值得做的？当我看数据，百度移动搜索一半词汇来自于天气。于是我在所有产品上，加了天气提示。
为什么？因为突然发现我不对。我出门就有车，从来不关心天气，必须很羞愧的承认这点。事实上太多人关心天气了。当我发现这件事这么重要时，花了很大精力在全球做天气。
这个世界变化太快，新东西层出不穷。我们怎么改变自己内心固有的东西。我们当时在做Clean Master，很多程序员不愿意，为什么？他们说做安全，怎么做清理呢。我说对。但Google Play上面搜索Clean这个词是Security的2到3倍。面对这个惨淡的事实，移动端安全需求没有起来，用户不需要太强烈的安全。
但用户需要清理。特别安卓手机，经常卡、慢、发热。所以，不能因为你认为安全重要，安全就重要。你认为清理不重要，清理就不重要。从今天的数据看，清理是可以改变世界的。
我们做的小功能叫Applock，为什么单独对App做Lock呢？我还是没有想清楚这个东西会有那么大需求吗？后来他们说,印度有一款这样的需求，排行榜前几。我说那赶快做。印度人的手机是互相交换的。特别需要。做了以后，每天有几亿用户使用。
如果你不觉得有这个需求，怎么办？学会通过用数据不断重构。有一次我跟口袋购物王珂聊。他们为了找到这样的机会，做了一个海豹突击队。一个礼拜时间上线，然后看数据，数据只要好就上，不好就放弃。放弃一个，再来一个。没有人在快速变化中是所谓的大牛。
再比如微信。总共出现四五年。哪有很多经验。不停试，快速做。拿到经验值。发现一个点，直接切进去。
我特别想强调这点。我们自己都会犯经验主义错误。为什么要重构？因为整个世界都在重构。你要用外在的东西，改变对这个世界的认知，否则你就会停留在用过去经验判断未来。
傅盛战队有一个项目叫Musical.ly。前几天美国Apple store排行榜第一。我问创始人，为什么选择这个产品？他说当时做一个产品时候一天几十个下载，几百个登陆，他们就换了。做这个。一天两百个下载，比那个产品多很多倍。觉得这是个机会。开始做。前两天排名超过Facebook，单日几十万下载。
傅盛战队还有一个项目叫小余老师说。一档互联网教育类的逻辑思维。每期点击一百多万次。这是88年没有生孩子的年轻人。我跟泉灵姐姐说，这个产品多棒，全网教育类排名第一，没有推广。她打开一看，哇，布景怎么这么难看，灯光有问题，讲的声音让人有疲劳感。
我说，我们身边大把很强的人。你不能这么想。要从外在来看。已经到了这么大的量，说明有些地方切中了教育的核心。被证明了。
说了这么多。创业最容易犯的错误，既有强烈的信心，又能通过很多数据的事情，通过外在的世界，不断重构你的产品观。你可能会说乔布斯不是这么做的。谁做成工匠就牛了。有情怀就把产品做好了。反正至少我不是那种天才。我也不知道天才是不是真这么做产品。
总结如何创业：预测-破局点-All in
我最近有一篇文章，关于战略三段论：预测-破局点-All in。也可以总结为创业三部曲。
第一，预测的本质就是找到巨大的方向。这个方向怎么寻找？既有思考成分在，也有尝试成分在。当你发现一个产品快速成长。可能代表一个大的方向。
我们为什么敢做国际化？一个重要点，当时小团队做了清理大师，我个人觉得产品做的不错。然后我发现美国排行榜上，中国很多小软件排名靠前。我认为中国移动App全球化时代一定会来。中国移动App研发，会像过去几十年的日本汽车、韩国电器、台湾半导体，在全球占有统治地位。这就是我做的巨大预测。
这种预测值多少钱呢？我认为一家公司95%以上来自于你对这个大方向的判断和切入。傅盛战队选了很多项目，也许看起来每个创始人起步不是那么高大上。但选择的都是和传统行业结合比较多的。要么是教育，要么是医疗，要么是O2O。App的核心竞争其实基本已经开始结束了。
第二，寻找破局点。在大的方向上，不能用撒网的方式，要找到一个特别细小的点。你在一个看上去很边缘、很狭隘的领域做成行业第一，这个领域越窄，再窄都没关系。只要有机会变成行业第一，你就开始有了巨大的机会。
这个时代就是一个点改变世界。怎么寻找这个破局点？不断尝试和试错。用快速的尝试完成对这个世界的认知，找到用户的需求点，不停收集用户需求，重构心里的产品观。一旦找到这样一个产品，全力以赴去做。
有人会问，你又讲试错，又讲聚焦，这个平衡怎么找？最好的平衡就是它被验证。互联网是口碑时代。只要出现用户自增长，用户主动传播。出现这样的例子时，基本被证明就是破局点。你应该用这个行业内大家都没有想过的资源去投入。
我们当时做清理的时候，投200人进去，做一款小App。创业本质就是这样。想清楚大方向时，全力以赴的All in。一定不要先前有收入、用户需要，就把战线拉太长。我们当时从珠海调几十人到北京，全开始干移动，不停寻找破局点。
今天很多创业者说做好这个事需要三件事。我只让你讲一件事，这件事是什么。如果没找到，要快速找到。找到这件事，你就开始具备All in。
认知差距是互联网唯一的壁垒
互联网没有任何壁垒，除了认知之外，就是思维模式的差异。最开始都说互联网没什么了不起，就是一根破网线，传统行业觉得这个事情我也能做，纷纷进军的时候全失败了。
互联网对传统行业的冲击是摧枯拉朽。怎么说？你看出租车司机把出租车交给公司了。不交份钱了，直接加入滴滴、Uber，这就叫摧枯拉朽。这种认知一旦差别以后，就形成了时间的差距，你就变成了制高点，更多的资源迅速积累。
互联网极大降低信息传播成本。极短时间内，能有引爆效应，有了引爆效应以后，开始变成雪球模式。
一定要知道认知差别的力量有多可怕。这种可怕程度，就是让整个台湾和日本停留在上世纪。
有一次在日本见一家估值100多亿美金公司CEO。他像中学生一样。跟软银前副总裁吃饭，大概60多岁。他告诉年轻人，你在这里任何地方，都能买到很多东西，享受最便利的服务。年轻人回了一句，这也许正是日本互联网没有发展起来的原因。你们太成熟。成熟到思维不需要变革，也能享受很好的服务。
什么叫认知？就是无条件接受。你没有理由反驳。不必要反驳。除了证明你能反驳之外，你什么都证明不了。认知差距是互联网唯一的壁垒。
作为一个创业者来说，怎么调整自己的思维？
我总结一下。如果在自己的思维里，能够把开放式问题变成封闭式问题；在这个过程中，不断根据变化极快的世界重构自己；大方向上，抓住具体机会，然后全力以赴。
今天创业本质上，还是精英文化。成功率非常低。大家一定要有这样的认知。创业成功的人，不是因为他多聪明。而是因为他能够不断改变自己。跟这个时代紧紧相扣，每一步都踩得准，才有可能在这样疯狂激烈的竞争中，不断成长，不断成功。
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CEO
经济学人：数字革命让CEO比以往更脆弱
[摘要]数字革命时代，CEO每一句鲁莽的评论都会立即传播到世界的每个角落。
《经济学人》日前刊文称，数字革命给我们的生活带来翻天覆地的变化，但由于互联网与公司的性质，CEO们却比以往更加脆弱，声誉更容易受损。
《纽约客》杂志去年曾刊发了一幅漫画，上面有三只排成一排的猴子：其中一只拿着麦克风（标签上写着“听到所有邪恶”），第二只猴子拿着摄像机（写着“看到所有邪恶”），第三只则抱着手提电脑（标签上注明“张贴所有邪恶”）。今天的老板们依然需要担心媒体中这些愚蠢的猴子们。
但是近来，对于老板们职业生涯的更大威胁是Twitter上蜂拥而至的“愤怒小鸟”。由于数字革命，高管们现在住在玻璃屋中。他们每一句鲁莽的评论都会立即传播到世界的每个角落，每次不够明智的“全部回复”都可能为竞争对手提供敏感信息，在危机中一句愤怒的抱怨可能会让你万劫不复。
英国石油公司BP老板托尼·海沃德（Tony Hayward）在发生墨西哥湾漏油危机时说过“我想回归正常生活”，但他再也未能恢复过来。
数字革命已经彻底改变了公司与他们的批评者的力量平衡。尽管大公司组建庞大的公关团队，但任何拥有智能手机或社交媒体账户的人现在已经有同样的能力，可以将消息传递给全球观众。告密者曾不得不复印文件，有时候需要藏在内裤中偷出来。现在，他们可以通过电邮或即时通讯设备于一瞬间与全世界共享。
反对企业的人进入数字世界后，如同鸭子遇水。非政府组织善于寻找有关公司的不好新闻，并在社交媒体上向全世界公告。机会主义者也成为水里的鸭子，可以通过“卖空”股票赚钱。他们赌股价暴跌，然后发动损毁股价的数字风暴。
与之相比，公司还未能适应数字世界。公关宣传活动搞得越好的大企业，在自己的地盘上试图应对发微博的人时，才会猛然发现自己被如海潮般的讽刺所淹没，麦当劳、摩根大通、英国最大能源公司英国天然气公司以及澳洲航空等，都是如此。
英国天然气公司曾试图就起股价上扬现象发起在线讨论，却遭到连珠炮似的炮轰，有些回复中甚至提及“去死”、“贪婪”等词。
这种情况最终可能会有所好转。但美国危机管理顾问埃里克·德泽霍尔(Eric Dezenhall)在名为“玻璃爪：即时丑闻时代脆弱声誉防御宣言”的文章中，指出公司受到争相谴责的两大原因。
第一个原因是互联网本身的性质。
这是一种以丑闻为食物的怪兽，特别喜欢强者或特权者的“新鲜血肉”。过去，编辑就是媒体界的警察，他们要求至少两个消息源。
可是现在，业余爱好者可以在网上张贴任何他们喜欢的东西（尽管有时候需要面临指控），编辑常常成为“点击暴君”针对的目标：他们发布的新闻受到读者的点击越多，他们在本职工作上幸存的机会就可能越高。
美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的约拿·伯杰（Jonah Berger）与凯瑟琳·米尔克曼（Katherine Milkman），曾对《纽约时报》3个月内发表的7000篇文章进行系统性研究。
他们发现，“有高度吸引力”的内容，比如容易引人愤怒或激动的故事，作者可能获得更多电邮申请。有关邪恶CEO的故事更是堪称“完美点击诱饵”。
第二个原因是公司的性质。
公司的主要任务是确保业务运行，不太擅长为陷入丑闻的老板辩护。无论公关团队如何努力，非政府组织和检举人总能找到更多的内幕资料。
在美国，任何明智的公司都不会冒险与陪审团对赌，因为负面判决可能阻止他们继续与政府做生意。纽约前总检察长艾略奥特·斯皮策（Eliot Spitzer）曾利用这一逻辑，让三星、高盛、摩根打通等大公司损失数十亿美元，直到其本人最终也陷入丑闻。
当然，聪明的公司也不会冒险去保护陷入困境的老板，因为有许多合格的替代者正在排队等候。看看BP的前任老板约翰·布朗（John Browne）、惠普前CEO马克·赫德（Mark Hurd），他们都曾是公司中最有能力的管理者，但最终被抛弃。因为他们的私生活被公之于众，公司担心受到牵连。
商业领袖们正意识到这些威胁。2013年，咨询公司德勤针对300名高管面临的危险进行调查，声誉所受的威胁最高。参与调查的ANZ银行高管詹妮弗·埃文斯（Jennifer Evans）说：“经过数十年建立起来的声誉很可能在一瞬间受到挑战。”
股市变得比以前更敏感，更容易变成高管们的声誉灾难。
1989年埃克森·瓦尔迪兹(Exxon Valdez)号油轮漏油事件发生2周后，Exxon公司股价暴跌3.9%，但迅速反弹。2010年BP在墨西哥湾陷入漏油危机2个月后，该公司股价暴跌一半，但至今已经完全恢复。可是，商业领袖们依然不确定到底该如何做。
隔墙有耳 智能手机有眼
德泽霍尔给出许多实用建议。他告诉CEO们：限制外界对他们玻璃屋的窥视，将他们智能手机和电脑上的摄像头覆盖住，避免电邮中的“全部回复”功能，发送任何措辞强硬的信息前请三思。
他还驳斥一种说法，即对于企业来说，企业社会责任相当于公关的政治资本。因为“数字民团”总是假定企业是有罪的，甚至可以指责承担社会责任的企业虚伪，就如同漏油后对BP的指责那样。
德泽霍尔还警告称，不要使用一刀切的方法回应危机。常见的处方是迅速清理丑闻，有时候甚至还需要故意火上浇油。
德泽霍尔认为，在即时全球丑闻的时代，最好的防御就是干好你的工作。他指出，在丑闻危机几乎毁掉自己职业生涯2年后，高尔夫球大师老虎·伍兹（Tiger Woods）选择为耐克拍摄广告，广告词为“用夺冠搞定一切”（Winning Takes Care of Everything）。
不幸的是，对于CEO来说，这种方法可能不太好。如果你是陷入丑闻的高尔夫球选手，你可以救赎自己。但是遭到社交媒体暴徒咆哮攻击的老板们，并非都有第二次机会。（风帆）
来源：腾讯科技
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