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【重磅解读】当8万人开始依赖AI：工作正在被重新定义，而不是被加速 HRTech概要：基于8万+真实用户访谈，它揭示了一个非常关键的趋势：AI的角色正在发生结构性变化。很多人还在讨论AI是否能提高效率，但真实情况是——用户已经在用AI做更深层的事情，比如学习、决策甚至情绪支持。这意味着AI正在进入“认知层”和“心理层”。更值得关注的是一个核心发现：AI的收益和风险是绑定出现的。效率提升往往伴随着判断能力下降，学习增强可能导致认知依赖，而情绪支持则更容易形成心理依赖。而且这些问题不是提前设计出来的，而是在实际使用中逐渐出现的。这对企业提出了一个新的问题：AI不是简单的工具，而是一种“能力交换机制”。更多全球最新HR科技趋势，请关注 HRTech 刚刚，Anthropic发布了《What 81,000 People Want from AI》研究。这份报告表面上是一次关于AI使用场景的大规模调研，实则更接近一份“人类行为结构变化”的底层观察。研究基于超过80,000份高质量访谈数据，覆盖159个国家、70种语言，在短时间内构建了一个极具代表性的样本体系。与传统问卷不同，这是一组通过AI访谈获得的开放语义数据，其核心价值不在统计分布，而在于揭示一个更深层的问题：当人们真正开始依赖AI时，他们到底在“交换什么”。如果仅从使用场景来看，这份报告并不新颖。软件开发、写作辅助、学习支持等仍然是最主流的应用领域。但当这些使用行为被放入“需求—体验—担忧”的结构中进行分析时，一个更具解释力的模式开始浮现：AI并没有简单地提升效率，而是在重塑人类完成工作的方式本身。 AI使用的真实逻辑：从效率工具到能力外包系统过去两年，企业引入AI的主要叙事是“效率提升”。这一逻辑在早期阶段成立，但Anthropic的研究表明，这只是表层现象。用户在访谈中呈现出的需求，实际上分布在三个递进层级：首先是效率，即自动化重复性任务；其次是认知，即辅助学习、理解复杂问题以及参与决策；第三则是情绪层面，包括缓解压力、提供陪伴以及处理关系问题。尤其值得关注的是，访谈中大量用户主动提及 grief、mental health、relationship 等内容，这类表达在传统用户研究中极为罕见，却在AI访谈中成为高频信号。这一变化的本质在于，AI已经从“完成任务的工具”，演变为“参与认知与情绪结构的系统”。当用户将AI用于思考、判断甚至情绪处理时，其角色已经不再是外部辅助，而是逐步嵌入到人类能力结构之中。这也是为什么单纯以“生产力工具”来理解AI，会低估其长期影响。最关键的发现：价值与代价是同一件事的两面这份研究最有穿透力的结论，不在于用户如何使用AI，而在于他们如何同时理解AI的好处与风险。数据表明，提到AI带来收益的用户，显著更可能同时提到其潜在问题，这种“正负共现”在多个维度上都呈现出稳定结构。效率提升往往伴随着对“虚假效率”的警惕，即用户担心自己在更快完成任务的同时，可能降低了判断质量；学习能力的增强，则对应对“认知退化”的担忧；而情绪支持，则与依赖性之间呈现出最强关联，其共现概率达到基准水平的三倍以上。更值得注意的是，这种风险意识并不是在使用前形成的，而是在使用过程中逐步出现。研究中区分了“经验性表达”和“预期性表达”，结果显示，基于真实使用体验的收益—风险关联显著强于基于假设的判断（φ≈0.20 vs φ≈0.07）。这意味着，AI的影响并不是一个可以完全通过设计或培训提前控制的变量，而是一个在持续使用中不断显现的系统性后果。换句话说，AI并不是一个“先理解再使用”的工具，而是一个“先使用再理解其代价”的系统。 AI的真正变化：从工具层进入“行为结构层” 如果将这份研究放入更广泛的产业背景中，可以发现它与当前AI技术演进路径形成了高度一致的映射。在NVIDIA GTC 2026大会上，Jensen Huang提出未来企业将同时拥有Human Workforce和Digital Workforce，而Workday、UKG等企业正在推动的Agentic AI，则进一步将AI从“响应指令”转向“主动执行任务”。 Anthropic的研究从用户行为侧验证了这一趋势。过去，工作的基本结构是“人使用工具完成任务”，工具只是延伸人类能力的外部手段。而现在，AI正在逐步参与任务的拆解、路径选择以及执行过程，在部分场景中甚至可以独立完成完整工作闭环，人类的角色转变为监督与校正。这种变化并不只是效率提升，而是将AI引入到“工作结构本身”。当AI开始参与决策路径时，工作的定义已经发生改变。它不再是“人做什么”，而是“人和系统如何共同完成结果”。对HR的深层影响：从“人力管理”走向“人机协同管理” 对于HR而言，这一变化的意义远远超出工具引入或技能培训层面。真正的挑战在于，企业正在从单一的人类劳动力体系，转向“人类与数字系统共同构成的劳动力结构”。这将直接冲击现有的人力资源管理逻辑。首先，岗位定义将发生根本变化。传统岗位基于个人能力设计，而在AI参与的环境中，岗位需要围绕“人机组合能力”进行重构，即一个人能够通过AI系统实现的整体产出。其次，绩效评估将变得更加复杂。当产出部分来自AI能力时，如何区分个体贡献与系统贡献，将成为新的管理难题。更重要的是，风险管理将从边缘问题变为核心能力，因为AI的每一项能力提升，都伴随着潜在的依赖、偏差与合规风险。在这一背景下，HR的角色也将发生转变，从“管理人”转向“设计与管理人机协同系统”。一个被低估的本质：AI是一种能力交换机制综合这份研究的所有发现，可以抽象出一个更具解释力的结论：AI并不是一个单向提升生产力的工具，而是一种“能力交换机制”。用户通过AI获得更高效率、更强认知支持以及更低情绪成本，但同时也在交换掉部分独立判断能力、学习路径以及心理边界。这种交换并不是线性的，也不是完全可控的，而是在持续使用中逐步累积。正因如此，未来企业真正需要建立的，不是单一的AI应用能力，而是一套能够管理这种交换关系的体系，包括使用边界、风险识别以及行为引导。结语：HR需要重新理解“工作”本身 Anthropic的这份研究，并没有直接回答企业“如何使用AI”的问题，但它提供了一个更基础的视角：AI正在改变的，不是工具，而是“人类如何完成工作”的基本结构。当工作从“人完成任务”转变为“人和系统共同产生结果”，HR所面对的对象、能力模型以及管理边界，都需要被重新定义。对于中国HR科技行业而言，这不仅是一个技术趋势，更是一次关于“工作本质”的再认识。谁能够率先理解这一变化，并将其转化为组织能力，谁就有可能在下一阶段的人才竞争中占据主动。

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2026年03月19日
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【独家】当AI成为“数字员工”：英伟达的全球AI大会GTC2026给我们HR的10个重要启示 HR可能没注意今天开幕的英伟达全球AI大会GTC，但这场大会正在重新定义工作的现在！ HRTech概述：今天上午（美西时间3月16日上午）全球最受关注的人工智能大会之一——NVIDIA GTC（GPU Technology Conference）在硅谷举行。这场大会被很多科技媒体视为“AI产业的年度风向标”，因为全球大量AI技术路线、算力基础设施以及未来产业趋势，往往会在这里首次集中发布。 NVIDIA创始人兼CEO Jensen Huang（黄仁勋）在主题演讲中提出了一个重要判断：未来的数据中心将变成“AI工厂”，企业不仅拥有Human Workforce（人类员工），还会拥有Digital Workforce（数字劳动力）。随着AI agents开始承担越来越多运营任务，这一变化将直接影响企业组织结构、岗位设计以及人才需求。对HR来说，这场技术大会其实释放了一个非常重要的信号：未来企业管理的对象，可能不仅是员工，还包括AI系统。基于GTC 2026释放的技术趋势，可以从HR与未来工作的角度看到十个值得关注的变化。 NVIDIA GTC（GPU Technology Conference）大会由 Jensen Huang（黄仁勋）在主题演讲中揭幕，现场发布了多项新的 AI 基础设施技术，包括下一代 AI 平台 Vera Rubin、AI 推理系统 Dynamo 以及面向机器人和自动驾驶的 Physical AI 体系。整场演讲的核心逻辑非常清晰：AI 正在从“模型工具”阶段进入“生产基础设施”阶段。黄仁勋反复强调一个关键概念——AI Factory（AI 工厂）。在他的定义中，未来的数据中心将不再只是存储和计算的设施，而是持续生产“智能（intelligence）”的工厂。这些工厂通过训练模型、运行推理以及调度 AI agents，源源不断地产生智能 token，而企业则会像使用电力一样使用 AI。黄仁勋提出了一个核心判断：未来的数据中心将不再只是计算设施，而会演变为“AI工厂”（AI Factory）。这些AI工厂将持续训练模型、运行推理并调度AI agents，从而源源不断地产生“智能（intelligence）”。在这样的体系中，企业将像使用电力一样使用AI能力。在这一叙事之下，另一个概念被频繁提及：Digital Workforce（数字劳动力）。这一变化意味着，AI不再只是一个软件工具，而正在成为新的生产要素。对于HR和企业管理者而言，这一变化可能比任何一代技术更深刻，因为它触及的是企业组织结构与劳动力形态本身。在这样的背景下，GTC 2026释放的信号，不仅关乎芯片和算力，更关乎未来企业如何组织工作、如何招聘人才以及如何管理生产力。基于大会释放的技术趋势，从HR与未来工作的视角，可以看到十个值得关注的变化方向。一、企业将同时拥有Human Workforce与Digital Workforce 过去企业只有人类员工，而未来企业将同时管理两类劳动力：人类员工与AI agents。AI将承担大量重复性任务，例如客服响应、数据整理、财务核对和流程审批。HR在未来组织管理中的职责，也将逐渐扩展到数字员工的配置与治理，例如AI agent的权限、责任边界以及人机协作机制。二、组织设计将从“岗位结构”转向“任务结构” AI的影响并不一定是直接替代岗位，而是重新划分岗位中的任务结构。许多岗位将被拆分为三类任务：可以完全自动化的任务、需要AI辅助完成的任务，以及必须由人类完成的任务。未来的岗位设计和职位说明书，将更加关注任务组合，而不是传统岗位边界。三、招聘标准将更强调AI协作能力随着AI agents成为日常工作的一部分，企业将更加需要能够与AI高效协作的人才。这类能力包括理解AI的工作方式、能够设计AI工作流程、以及能够判断AI输出质量。招聘评估标准也将逐渐从工作经验转向学习能力与AI协作能力。四、组织规模可能变小但产出更高 AI agents能够承担大量运营工作，使企业在保持甚至扩大业务规模的同时减少对传统岗位的依赖。未来可能出现更多“高产小团队”，即团队规模更小，但借助AI系统能够完成更复杂的业务。五、绩效管理将出现“人机协同效率”指标传统绩效体系通常只衡量个人产出，但在AI时代，员工是否能够利用AI提升效率将成为重要指标。例如员工是否能够通过AI缩短决策周期、优化流程或者提高分析质量。绩效评价体系也将逐渐转向“人机协同效率”。六、HR专业能力需要技术理解能力 HR不需要成为工程师，但需要理解AI技术的基本逻辑与风险。例如算法偏见、数据隐私、自动化决策透明度等问题，都可能直接影响员工权益与组织治理。因此HR未来的角色将更加接近组织治理者。七、员工技能更新周期将显著缩短 AI技术发展速度极快，这意味着许多技能的生命周期正在缩短。企业需要更加持续化的学习体系，而不是周期性的培训。HR的重点将从课程管理转向技能生态建设，包括持续学习平台、技能评估体系以及内部人才流动机制。八、劳动力市场将出现新的职业角色随着AI agents和自动化流程的普及，一些新的职业角色将逐渐出现，例如AI workflow designer、AI operations manager、AI governance specialist等。这些岗位将负责设计AI工作流程、优化AI使用效率以及确保AI使用符合组织政策。九、企业文化需要重新定义人与技术的关系当AI成为日常工作的组成部分，企业文化也需要重新定义人与技术之间的关系。组织需要明确AI是替代员工还是增强员工能力，以及企业如何在效率提升与员工发展之间保持平衡。十、HR将成为AI治理体系的重要参与者随着AI逐渐参与决策流程，企业必须建立AI治理机制。HR将与IT、法务以及风险管理部门共同参与这一体系的建设，包括制定AI使用政策、员工培训、数据使用规范以及AI决策透明度机制。总体来看，GTC 2026所展示的并不仅是一场技术发布会，更像是一场关于未来生产体系的预演。当AI从工具升级为“数字劳动力”，企业组织结构、人才需求以及HR的职责边界都将随之改变。未来HR需要管理的对象，或许不再只是员工，而是一个由人类与智能系统共同构成的组织。

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2026年03月17日
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人力资源的未来：人工智能驱动的7大趋势正在重新定义2026年的人才战略 2026 年，HR 将迎来真正的分水岭。AI 不再只是自动化工具，而是开始主导招聘、员工服务与人才发展的整体编排。多智能体 AI、非结构化人才数据、超个性化体验，正在重塑 CHRO 的核心职责。这篇文章系统梳理了 7 大关键趋势，值得所有 HR 管理者认真一读。重新定义2026年人才战略的7大人工智能驱动趋势人工智能、自动化和数据如何重新定义未来的工作、劳动力规划和人才招聘。随着人工智能系统的日趋成熟和数字化转型加速，2026年将成为人力资源领导者们具有里程碑意义的一年。包括来自顶尖风险分析师的洞见在内的最新研究和技术趋势报告揭示了劳动力战略、人才招聘、员工体验和组织设计等领域即将发生的巨大变革。本指南详细分析了每位首席人力资源官都应该关注的2026 年最重要的人力资源趋势，以及这些趋势对您的人才战略的影响。 1. 人工智能劳动力协调将取代人工人力资源流程这对首席人力资源官 (CHRO) 为何至关重要：新一代多智能体人工智能系统正在将人力资源工作从任务自动化转变为端到端的工作流程编排。人工智能将越来越多地独立管理招聘步骤、合规任务、入职流程和日程安排等工作，而不再需要人力资源团队手动协调这些环节。主要影响更快的招聘和入职流程更一致的政策执行行政瓶颈减少招聘人员和人力资源团队转向战略性工作 2. 人力资源领导者最终将释放非结构化劳动力数据的力量企业拥有的人才数据比以往任何时候都多——简历、电子邮件、绩效评估、面试、技能概况、培训内容——但其中大部分仍然是非结构化的，并且没有得到充分利用。 2026年将是转折点先进的人工智能现在可以将杂乱的人力资源数据转换为支持以下功能的结构化格式：预测性人才建模技能差距检测留存率预测个性化发展路径招聘绩效分析首席人力资源官现在应该做什么：评估人力资源数据准备情况识别数据熵最高的系统开始构建“人力资源知识图谱” 3. AI语音代理将变革招聘、入职和人力资源服务交付方式人工智能语音助手正在成为 2026 年的一大趋势，并迅速从客户服务扩展到人才招聘和员工体验领域。首席人力资源官应预期的应用场景：自动化候选人预筛选面试安排和后续跟进福利和入职指南实时员工支持提供多语种人力资源服务台为什么这很重要语音人工智能可以减少摩擦、缩短周期时间、提高可访问性，并大规模地提供类似人类的响应速度。 4. 高度个性化的候选人和员工体验流程将成为标准到 2026 年，个性化将成为人力资源的一项基础能力，由多模态人工智能驱动，该人工智能能够理解个人偏好、职业模式、沟通风格和技能发展轨迹。人工智能驱动的个性化示例基于技能和求职意向的职位推荐，而非关键词推荐。定制化的招聘信息自适应学习路径个性化健康提醒员工旅程图实时更新 5. 制造业、能源和基础设施的复兴将带来新的人才压力科技、人工智能、机器人和电气化正在推动实体产业的复兴：制造业、物流业、能源业、建筑业、生物技术业和工业自动化业。这对首席人力资源官意味着什么：新兴劳动力群体技术和贸易技能人才严重短缺能力模型的快速演变对具备人工智能能力的产业人才的竞争日益激烈应采取的行动更新人才预测和劳动力战略投资于持续技能再培训基础设施与职业技术院校建立伙伴关系 6. 人工智能代理将代表员工和求职者使用人力资源系统到 2026 年，人工智能代理将越来越多地作为员工和人力资源系统之间的交互层。示例填写申请表请求提供人力资源政策详情更新员工信息获取休假或福利信息引导候选人完成复杂的工作流程这就要求首席人力资源官确保人力资源内容既能被人阅读，又能被机器阅读。 7. 随着人工智能协调招聘人员、经理和员工，人力资源工作将变成“多人协作”模式。人工智能正在进入分析师所说的多人游戏模式——这意味着不同的人工智能代理可以与利益相关者合作，管理端到端的流程。对人力资源部门而言，这意味着：招聘人员与候选人经纪人协调经理代理人协调发展建议调度员协商可用性学习代理推荐课程和学习路径组织影响更具凝聚力的决策减少交接摩擦更好的员工和候选人体验更高的运营一致性首席人力资源官在2026年应该优先考虑哪些事项为了充分利用这些趋势，首席人力资源官应重点关注以下四个战略支柱： 1. 构建适用于人工智能的人力资源数据基础包括数据治理、元数据标准和结构化知识层。 2. 重新设计人才流程以适应人工智能的协调，而不是渐进式自动化。要从端到端的旅程角度来思考。 3. 为人工智能辅助角色做好人力资源准备提升人工智能监管、故障排除和战略性人类决策方面的技能。 4. 在人才生命周期的各个阶段提供深度个性化的体验从吸引人才到培养人才再到留住人才。展望未来 2026 年，那些将人工智能视为工作设计、执行、衡量和体验方式的代际变革，而不是附加功能的首席人力资源官们将会获得回报。及早拥抱这些趋势的组织将在以下方面表现优异：速度人才竞争力成本效益员工体验劳动力适应能力人力资源的未来不会是自动化，而是需要精心策划。引领这场变革的首席人力资源官们将为未来十年的劳动力创新树立标杆。

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2025年12月22日
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Agents, Robots, and Us：在AI智能体时代，HR必须主导组织能力重塑 HRTech概述：在AI时代，人类与机器之间不再是替代关系，而是“技能伙伴关系（Skill Partnerships）”。随着智能体（Agents）、机器人和生成式AI的普及，人类逐渐从任务执行者转变为负责目标设定、判断、统筹与监督的“编排者”，这也成为未来最重要的职业能力之一。AI 不会取代 HR，但会迫使 HR 完成一次“从人员管理者到组织能力架构师”的进化。未来最重要的HR能力将不是招聘、绩效或薪酬，而是构建人机协同体系的能力，是设计组织未来工作的能力，是引导技术发挥最大效能的能力。更多请关注 HR Tech，为你带来全球最新 HR 科技资讯。人工智能进入第三阶段的跃迁——从工具化 AI，走向可执行任务的智能体（Agents）与可自主协作的机器人系统。这一转变正在深刻改变企业的运作方式，也正在重新定义工作的本质。麦肯锡的《Agents, Robots, and Us》这一报告揭示并提供了一个高度前瞻且系统性的框架，它明确指出：进入智能体时代后，人类与AI之间的关系，从传统的工具使用，转向更复杂的技能伙伴关系（Skill Partnerships）。组织不再依赖人类执行任务，而是依赖人类设计并编排人机协同的工作体系。这一趋势不仅是技术层面的升级，更是组织能力的重构，是企业效率模型、治理模式、岗位结构和人才能力体系的全面重写。在这场变革中，最需要承担主导角色的，不是技术部门，而是 HR。因为真正被重塑的是“工作”本身，而工作结构的设计权、人才能力模型的定义权、岗位与流程的重构权，都属于人力资源。引言：当AI成为“执行者”，人类的角色必须重新定义过去十年，企业对于人工智能的理解主要聚焦在自动化、效率提升和任务加速等工具型价值。然而进入智能体时代后，AI 不再只是执行“指令”，它拥有理解上下文、规划任务步骤、根据目标进行推演和决策建议的能力。换句话说，AI第一次具备了可独立承担任务链中部分环节的能力。当AI成为“执行者”，人类从链条中的“操作员”变成“编排者（Orchestrator）”。在这一结构变化下，组织能力的核心逻辑也随之重写。工作不再由角色驱动，而是由任务驱动；岗位不再固定，而是由任务组合实时变化；技能不再是个人工具，而是人机协作体系中的一部分。这也意味着，传统的岗位描述、能力模型、流程制度、绩效体系，都将在 AI 的推动下重新定义。HR 的角色也从“管理人”扩展为“设计工作”和“协调人机系统”。面对这样的结构性变化，HR 需要成为组织新的架构师，让技术与人力在统一的治理和流程体系下协作。一、人机技能伙伴关系：从执行到编排的根本性跃迁报告最重要的观点之一，是提出了三种典型的技能伙伴关系模式：自动化、增强与编排。这三个模式不仅是技术使用的路径，也代表了不同阶段的组织成熟度。自动化模式主要解决重复性任务，让工具代替人类执行标准化流程。这一模式已经在薪酬、行政、文档处理等领域普及，并成为企业降本增效的基础。增强模式则意味着 AI 提升人类的判断效率。这是目前大多数专业工作者最直接感受到的变化，例如招聘中 AI 的候选人筛查、绩效过程中 AI 带来的行为洞察、组织发展中基于AI的模拟与预测。增强模式不是替代，而是放大人的专业价值。最值得关注的是编排模式，这是未来十年的核心能力方向，也是组织必须最早布局的能力建设。编排模式中，人类成为“任务的设计者”，把目标拆解为一系列步骤，再将其中的部分交给 AI 和机器系统执行，并在关键节点做出监督和判断。此时，任务不再由单一角色完成，而是由“人类 + AI + 自动化工具”组成的动态团队完成。这一模式要求组织具备完全不同的能力结构：流程知识、判断力、沟通协调能力、AI素养、跨系统协作能力、风险洞察和质量监督能力等。它也要求岗位从固定性变为开放性，通过任务来动态调整工作内容。正如报告提出的核心观点，未来组织的生产力，并不是来自于某一个强大的智能体，而来自于人类与 AI 的协同效率，这正是“Skill Partnerships”的本质。二、AI时代的五类核心技能：从个人竞争力到组织竞争力的全局转向报告以系统化方式指出，进入智能体时代后，人类必须掌握五大类核心技能。这五类技能不仅适用于个人成长，也是组织能力模型重构的基础。认知技能作为未来最核心的能力，依然是人区别于机器最重要的来源。复杂问题解决、批判性思维、反事实推演和情境判断，是 AI 无法完全替代的领域。随着 AI 能承担更多操作性任务，人类在认知层面的价值反而被放大。人际技能在 AI 时代的重要性不减反增。当工具承担更多信息处理任务后，人与人的沟通、协作、领导与文化建设变得更关键。尤其在组织变革时期，人际技能是推动员工转型、推动跨部门协作的基础。技术与数据技能不再是技术部门专属，而成为全员工最低限度的能力要求。报告强调，AI素养是未来的通用技能，类似于当年电脑操作技能的普及。员工不需要会写代码，但必须懂得如何向 AI 发出高质量指令、理解AI的局限与误差、具备基本的数据判断能力。系统性技能将成为组织未来最稀缺的能力之一，尤其是编排型岗位依赖于流程设计、治理体系、风险控制、质量监督和伦理判断等能力。这些能力不仅要求跨专业知识，也要求对组织运作系统有深刻理解。自我管理技能是适应 AI 时代变化速度的重要基础。AI 使知识快速更新，人类唯一的可持续优势是持续学习、保持好奇心与心理韧性。组织也必须培育可持续学习文化，才能支撑员工应对变化。这些技能不是独立存在，而是构成未来岗位、任务和组织结构的底层能力模块。HR 的任务，是让整个组织具备这些能力，而不是只培养少数人才。三、岗位的未来：由“固定职位”向“任务组合”迁移报告的另一核心观点，是岗位从固定结构转向任务组合化，这将改变 HR 对岗位、绩效、招聘和人才发展的全部方法。传统岗位是职责驱动，即每个岗位有明确的范围和职责清单。但 AI 的加入使任务可以被重新组合。某些任务可完全交由AI处理，某些任务则由人类判断，另一些任务则需要人机共同协作。因此岗位从静态的“职责包”转向动态的“任务包”。这一变化意味着，岗位将更频繁地依业务需求调整，角色的重要性下降，任务的重要性上升。人才的核心价值也从“我是谁”转向“我能完成哪些任务”。任务成为资源分配的单位，员工成为任务的编排者，而 AI 成为任务的执行者或共同参与者。这种模式要求 HR 完全重写岗位描述，从“职责清单”式的描述，转为“任务链条与人机分工”的结构化设计。同时，绩效体系也需从“是否完成职责”转向“是否有效建立人机协作体系并实现业务成果”。组织结构也会随之扁平化，跨团队协作提升，角色界线模糊，传统的部门式分工被更灵活的任务流所替代。四、在人机协作时代，HR必须承担战略主导权技术部门可以部署 AI 工具，但“工作”仍属于 HR 的领域。真正决定 AI 能否在组织产生价值的，并不是算法，而是流程设计、人才能力和治理体系——这些全部属于 HR 的战略范畴。 AI 进入组织后，最需要 HR 主导的三个关键领域包括岗位重设计、能力体系重建与组织流程重写。岗位重设计需要 HR 理解业务目标，将工作拆解为可由 AI 完成的任务、必须由人类完成的任务和需要人机协作的任务。这个过程必须由 HR 牵头，因为它涉及组织的整体工作方式，而不仅是技术部署。能力体系重建要求 HR 新定义人才的底层能力结构，并让 AI 素养、编排能力、系统性思维、人际协作和认知能力成为组织投资的重点。这将影响招聘、培训、绩效与晋升等关键制度。组织流程重写需要 HR 与业务共同重新定义流程节点和治理机制，使 AI 能嵌入真实业务，并真正成为协作主体，而不是附加资源。尤其是 AI 的质量监督、伦理判断和风险控制，必须纳入正式的管理体系，这本质上是一个组织治理任务，而非技术任务。 AI 驱动的组织能力重塑，是一次深刻的战略转型。HR 唯一能让技术变成生产力的方法，是成为组织的“AI编排者”，让人机系统在统一的结构下协同运行。五、迈向AI智能体时代的组织：HR的使命与未来十年的工作重点未来组织的核心竞争力，不取决于谁拥有更多AI，而取决于谁拥有更强的人机协作能力。一家企业若想在未来十年保持竞争力，必须从现在开始构建“AI Ready”的组织结构，使人类与 AI 的技能伙伴关系成为基础能力。这一转型需要从顶层战略、组织结构、岗位设计、能力体系、文化塑造与治理机制多维度同步开展。HR 是唯一能够跨越组织横向与纵向结构，并同时触达人、流程与文化的职能部门，也因此成为这场变革的核心驱动力。 AI 不会取代 HR，但会迫使 HR 完成一次“从人员管理者到组织能力架构师”的进化。未来最重要的HR能力将不是招聘、绩效或薪酬，而是构建人机协同体系的能力，是设计组织未来工作的能力，是引导技术发挥最大效能的能力。智能体时代已经到来。技术的力量不可逆转，而组织能力的重塑必须从现在开始。 HR在AI时代的三大使命第一，推动岗位与任务的全面重构。通过将工作拆解为可由AI执行、可由人判断和需要协作的任务，让组织的工作结构与技术能力相匹配。第二，重建人才能力模型。把AI素养、编排能力、系统思维与持续学习能力纳入全员基本能力，让每一位员工都能与AI协作。第三，构建组织的AI治理与协作体系。让AI成为流程中的正式参与者，而不是附属工具，建立质量监督、伦理判断与风险控制机制。在智能体时代，HR不是应对者，而是定义者；不是配合者，而是主导者。未来十年的组织能力竞争，将由HR决定。

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2025年12月01日
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黄仁勋震怒背后：英伟达经理要求“减少 AI 使用”的矛盾与未来组织文化之争 HRTech概述：英伟达 CEO 黄仁勋在全体员工大会上得知公司内部部分经理要求团队“减少使用 AI 工具”后，当场表达震怒。这一情绪并非情绪化反应，而是揭示了英伟达内部关于“AI 应该在多大程度上改变工作方式”的深层矛盾。作为全球最依赖 AI 红利的公司，英伟达本应在内部全面拥抱 AI。然而部分经理却要求降低 AI 使用比例，这背后反映出几大典型的组织阻力。在英伟达（NVIDIA）最近的一次全员大会上，一段罕见的内部对话成为硅谷最引人关注的话题。据多位参会员工透露，当 CEO 黄仁勋得知公司内部竟然出现“部分经理要求团队减少使用 AI 工具”时，他当场表达了强烈不满，语气之直接和震动程度，都远超他以往的公开讲话风格。他在台上反问道：“Some managers are telling their people to use less AI. Are you insane？”这句“你疯了吗？”不仅体现了他的震怒，也反映了这家引领全球 AI 浪潮的公司内部，正在经历一场深层次的组织文化冲突。事实上，这次讲话不仅是一场情绪释放，而是一场明确的内部战略宣示。黄仁勋随即提出了英伟达未来必须执行的 AI 落地“四项内部要求”，这些要求将直接影响组织的工作方式、管理结构和文化方向。他首先强调，AI 必须融入所有工作场景，成为默认工作方法，而不是实验性工具。英伟达内部全面采用自动化，包括工程、文档、市场、行政、运营等部门。他甚至使用了强硬字句：“I want to automate every task which can be automated with AI.”这意味着任何仍沿用“人工流程优先”的团队，都将被视为阻碍创新。其次，他指出 AI 不完美不是拒绝使用的理由，而是英伟达员工参与改进的必要动力。、他要求团队在不成熟的情况下就开始尝试，并通过使用反馈推动工具完善。“Use it until it works”被视为一种责任，而不是压力。第三，他将矛头明确指向管理层，强调管理者的角色不再是流程维护者，而是团队 AI 转型的推动者。如果经理阻碍或限制 AI，他认为这“本质上偏离了公司的方向”，也会影响管理绩效。最后，他提出了英伟达未来的标准工作模式——“AI-first, Human-verified”。过去几十年的工作流程都是先由人工产出，再由技术辅助，但未来英伟达要求所有团队反转顺序：AI 生成初稿，人类进行验证与提升。然而，一个问题随之而来：为什么连英伟达内部会出现“减少 AI 使用”的指令？原因并不神秘，而是所有科技公司在转型过程中都会遇到的组织现实。部分经理担心 AI 工具不够稳定或准确，可能影响产出质量；有些担忧团队技能差异导致结果不可控；更多的顾虑则来自安全与保密压力——英伟达的许多业务涉及敏感数据与技术细节，管理层会对全新的工具保持天然谨慎。同时，大型公司长年形成的流程惯性也让团队更倾向于沿用熟悉的方式而不是快速变革。然而，真正的矛盾并不在技术层面，而在组织文化层面。英伟达的增长速度极快，而内部的流程与文化能否匹配这种速度，将决定公司能否继续在 AI 时代保持领先。黄仁勋的震怒，是对这种文化滞后的直接反应。他需要的不仅仅是技术领先，更是一个敢于全面拥抱 AI 的组织。而限制 AI 使用的管理行为，在他看来，实质上是在削弱公司未来的竞争力。英伟达的这场内部冲突，其象征意义已远超公司本身。它揭示了一个普遍真相：技术革命的难点，不在技术，而在组织。无论企业规模多大、技术多先进，只要涉及流程重构与权力结构变化，就一定会遇到中层阻力与文化惯性。黄仁勋的反击，展示了一个科技巨头在 AI 时代试图重塑自身的决心，也为整个行业提供了一个重要参照。在自动化和 AI 渗透越来越深的时代，每一家企业都将面对类似的挑战：该如何推动员工真正使用 AI？如何处理中层对变革的焦虑？如何让组织结构适应全新的生产方式？更关键的是，当 AI 生成内容成为工作默认方式时，团队的能力模型、考核方式和协作方式又将如何重塑？英伟达这场风波只是开端，却已经提出了一个足够深刻的问题：当最懂 AI 的公司都必须直面内部的犹豫与阻力时，其他组织又该如何迎接即将到来的自动化时代？

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2025年11月27日

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OpenAI将推AI招聘平台，直面LinkedIn，重塑未来劳动力市场 HRTech快讯：OpenAI 宣布将于 2026 年中推出全新 AI 招聘平台，直接挑战 LinkedIn！平台将利用 AI 精准匹配企业与候选人，特别为中小企业与地方政府提供专属服务。与此同时，OpenAI 还将通过 OpenAI Academy 推出 AI 流利度认证，计划到 2030 年与沃尔玛合作，为 1000 万美国人颁发认证。美西时间2025年9月4日，OpenAI 再次将自己推向了公共议程的中心。这一次，它不仅在人工智能模型的迭代上吸引眼球，而是瞄准了全球劳动力市场的核心——招聘与技能认证。 OpenAI 在官网和对外沟通中宣布，将于 2026 年中正式推出 OpenAI Jobs Platform，一个由人工智能驱动的招聘与人才匹配平台。这一产品直接把 OpenAI 推向了与 LinkedIn 的正面竞争：后者是全球最具影响力的职业社交与招聘平台，由微软全资拥有，而微软恰恰也是 OpenAI 的最大资金支持者。 “AI招聘”的新赌注 OpenAI 应用业务 CEO Fidji Simo 在博客中直言：“我们将用 AI 来帮助找到企业真正需要、人才真正能够提供的契合点。” Jobs Platform 不仅服务大型企业，还将开设专门轨道，支持中小企业与地方政府寻找合适的 AI 人才。这一定位显然是对 LinkedIn 的差异化突破，后者的产品核心始终围绕大企业和职业人士。有趣的是，LinkedIn 联合创始人 Reid Hoffman 曾是 OpenAI 的早期投资人，而如今 OpenAI 却推出了一个可能动摇 LinkedIn 根基的产品。这一“师出同门”的博弈，为科技行业再添戏剧性。技能认证与全民普及 Jobs Platform 并不是 OpenAI 的唯一动作。与此同时，OpenAI 宣布将在 OpenAI Academy 基础上推出 AI 流利度（AI Fluency）认证，预计 2025 年底试点，并计划在 2030 年前完成 1,000 万美国人的认证。该计划已经吸引了 Walmart、John Deere、BCG、Accenture、Indeed，以及德拉瓦州政府、德州商会等合作伙伴加入。这一系列举措与白宫推动的 AI 普及教育战略紧密结合。OpenAI CEO Sam Altman 在与记者交流时明确表示，Simo 不仅将负责招聘平台，还将 oversee 其他新应用，包括浏览器、社交媒体等，意味着 OpenAI 正试图从 ChatGPT 的单一产品公司，迈向一个多元化应用生态。矛盾与承诺 AI 带来的劳动力冲击并非危言耸听。Anthropic CEO Dario Amodei 就曾警告：到 2030 年，AI 可能消灭多达 50% 的入门级白领岗位。Simo 在博客中承认：“我们无法阻止这种颠覆，但我们能做的，是帮助更多人具备 AI 技能，并让他们与需要这些技能的企业相连接。” OpenAI 试图用数据证明 AI 并非只有替代。其首席经济学家团队最新发布的研究指出：在教师群体中，ChatGPT 平均每周可帮助节省 6 小时工作时间；在宾夕法尼亚州的公务人员中，ChatGPT 平均每日节省 95 分钟。这些数字不仅代表生产力的提升，也为 OpenAI 的社会叙事提供了有力支撑。从非营利到产业合作 OpenAI 的“机会战略”不仅停留在概念层面。公司先后举办了多场落地活动： Nonprofit Jam —— 与沃尔顿基金会、Emerson Collective 等组织合作，帮助非营利机构实操 AI 工具，提高公益效率。 AI for Economic Opportunity Demo Day —— 联合 GitLab Foundation 展示 AI 在教育、公共服务、社会公平等领域的潜力。华盛顿 DC 研究工作坊 —— 邀请经济学者与政策制定者，共同建立指标体系，评估 AI 对就业与生产力的长期影响。这些实践动作强化了 OpenAI 的外部形象：它不仅是一家技术公司，更是一家主动承担社会责任的机构。 “机会”还是“幻觉”？在市场层面，OpenAI 的雄心显而易见。通过招聘平台，它直接挑战 LinkedIn 的行业垄断；通过技能认证，它试图将“AI 流利度”打造成人才市场的“新英语”。而通过公益与研究，它也在争取舆论与政策的支持。但问题是，AI 能否真的创造“新的工作”，还是仅仅提高了部分人的效率？OpenAI 的回应是：即便部分传统岗位消失，新岗位和新技能的需求也会被创造出来。其策略是——不回避问题，而是把答案写进产品与计划之中。随着 Jobs Platform 的落地倒计时，OpenAI 正在完成从“AI 工具公司”到“社会基础设施提供者”的转变。正如 Simo 在博客中写道：“AI 是一种前所未有的机会，它应该属于每一个人。” 这场由技术、资本、政府和社会多方力量共同推动的实验，将在未来几年决定一个关键命题：AI 究竟是就业的威胁，还是新的机会引擎。

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2025年09月05日
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Josh Bersin说：HR组织将部分被AI取代——这是件好事我(Josh Bersin)热爱人力资源这个职业。这些从业者负责招聘、人才发展、领导力培养，以及诸多企业中最重要的问题。尽管HR在历史上常被视为合规职能，但如今它的重要性比以往任何时候都要高。举个例子：在过去20年里，CHRO的薪资增长速度是CEO的5倍，这反映了HR角色的重要性正不断上升。不过，我们也必须坦诚地面对现实：AI正在扰乱我们的角色。本周，IBM正式宣布，其AI代理现在能够回答94%的常见HR问题，而且除高层领导外，“HR业务伙伴”这一角色几乎已被淘汰。因此，CEO计划裁减HR人员编制，将预算转向销售和工程团队。我们需要接受一个现实：我们正处于一个“加速度时代”。也就是说，AI的能力发展速度，远超组织的适应能力。因此，我们必须主动出击，重新设计企业架构。就HR而言，我们两年前提出的“系统性HR模型”现在正被AI全面自动化。我对IBM的案例非常熟悉，它很好地展示了所有HR团队正在前往的方向。多年前，时任CHRO的Diane Gherson开启了一系列AI项目，自动化了招聘、薪酬分析和绩效管理流程。她曾在8年前的大会上分享，IBM的薪酬工具“CogniPay”（于2018年推出）如何利用AI根据技能提出薪酬建议。这款工具领先于当今的“以技能为基础”的策略，自动化了大量原本由经理决定的绩效和薪酬决策。自那以来，IBM走得更远了。在我最近与现任CHRO Nickle Lamoureux 的交流中，她告诉我，AI代理可以协助撰写绩效评估、制定发展计划，并为管理者和高管提供绩效决策建议。我完全相信这一点，因为我每天都看到Galileo（注：Josh Bersin 公司产品）在为企业做这些事。（你可以看看他们最新的 Mercury 发布版本。）这会对HR角色和岗位产生什么影响？很明显，许多岗位会被淘汰。以学习与发展（L&D）或HR业务伙伴为例，我预计HR人员/员工的比例可能会减少20%-30%，甚至更多。这意味着这些人可能会转向管理AI平台，成为变革顾问（这是AI还无法胜任的），或转向组织设计、学习架构和数据管理等领域。我认为这其实是好事。尽管我们都担心AI会“抢走我们的工作”，但必须记住，我们的真正职责不是“完成任务”，而是“创造价值”，解决复杂问题。在这个不断“爬升价值曲线”的过程中，我们必须学会使用AI、开发AI解决方案，并从系统角度思考企业如何运作。我最近采访了一位WPP的出色HR负责人，他和他的团队利用OpenAI与Reejig（智能工作平台）等AI工具，将65,000个岗位名称精简为600个。这个项目涵盖了数据管理、业务分析、变革管理和领导力等多个维度。最终成果是WPP获得了重构其市场战略、创新方式与增长路径的巨大机会。这正是我们希望HR团队做的事情。随着越来越多的“智能代理”进入市场（参见我下面的图示），HR专业人士将不得不训练它们、部署它们，并“管理”它们的长期发展。这包括分析跨部门数据、将结果用于决策优化，并将我们的关注点从“招聘周期”“课程完成率”等过时指标，转向“转化为营收的时间”“实现生产力的时间”“客户服务成熟时间”等更有价值的指标。你看出趋势了吗？在技术加速的时代，我们要尽可能主动拥抱变化。停止只想着通过裁员节省多少钱（这只是短期收益），而要聚焦于如何创造价值。这才是AI带来的真正好处：更优质的客户服务、更快的产品上市、更高的创新能力。从某种意义上讲，所谓“HR被裁员”的故事，其实是“HR正在爬上价值链”的故事——这是个积极变化。而对HR从业者来说，这也是一次个人转型的契机。

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2025年05月19日
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大咖谈：为未来的工作做准备-谈到未来工作中需要关注的五大趋势环境成为核心。越来越多的公司将意识到，他们必须（而且很快可能被要求）适应低碳商业模式。因此，我们需要为降低能源生产和消费做好准备，减少商务旅行，并将办公室迁出低洼高危的洪水区。仅举一个例子，雪佛龙公司的整个商业模式现在是 "更多的利润，更少的碳"，主要关注低增长和更高的长期可持续性。近年来，有一些重大的干扰，有望改变工作的本质。从COVID19大流行病造成的持续转变，自动化造成的影响，以及其他可能对现状的破坏，许多人想知道在就业方面的未来会怎样。例如，麦肯锡全球研究所的一份报告估计，到2030年自动化将消除7300万个工作岗位。为了解决这个开放的问题，我们联系了商业、政府和劳工领域的成功领导人，以及关于未来工作的思想领袖，以收集他们对未来工作和工作场所的见解和预测。作为这个名为 "为工作的未来做准备 "的采访系列的一部分，我们有幸采访了Josh Bersin，一位关于工作场所和人力资源的未来的多产思想家和演讲者。 Josh是一位分析家和思想领袖，专门研究全球人才市场和影响世界各地企业劳动力的挑战和趋势。他在2001年创立了Bersin & Associates，提供相关的研究和咨询服务--后来他把这项业务卖给了德勤，当时它被称为Bersin by Deloitte。2019年，他推出了乔希-伯辛学院，这是世界上第一个面向人力资源和人才专业人士的全球发展学院，他目前是其姊妹研究咨询公司乔希-伯辛公司的首席执行官。非常感谢你加入我们这个采访系列！我们的读者喜欢了解你的情况。我们的读者喜欢了解你是谁，你从哪里来。你能告诉我们一些关于你的背景吗？你来自哪里？最能塑造现在的自己的生活经历是什么？我是一名行业分析师、教育家和顾问，自1998年以来一直在人力资源、科技化学习、人才管理和招聘领域工作。在此之前，我曾在多家科技公司担任工程师、营销主管和销售主管。造就我的人生经历是上世纪80年代在IBM的10年，在Sybase的快速成长的职业岁月，以及之后作为企业家的岁月。我还把我们的第一家公司卖给了德勤，因此我在全球咨询环境中做了7年合伙人。我最有价值的教育经历是在高中时参加了辩论队您预计在未来10-15年内，对雇主来说主要的颠覆是什么？雇主应该如何调整以适应这些颠覆？毫无疑问，随着时间的推移，最大的颠覆是工作的 "像素化"，每个工作都有更多的自动化和技术，而我们作为工人变得不再 "属于 "我们的雇主，而是更多的自由人。过去两年的大流行将远程工作加入到这个难题中，现在有超过2/3的员工有副业。在公司内部，传统的等级工作结构正在被打破，变得灵活，而且随着时间的推移，大多数公司内部会有越来越多的 "人才市场 "和 "演出工作 "类型的安排。在人力资源技术方面，永远在线的通信和网络应用正在使这种情况越来越容易。大多数公司正一天天变得更加灵活，但这一趋势将继续下去，直到未来许多工人将有多个雇主。关于一个年轻人是否应该追求大学学位的选择曾经是一个 "不需要考虑的问题"。但随着许多高调的百万富翁（和亿万富翁）没有获得学位，以及许多毕业生背负着沉重的学生贷款债务和找不到工作的事实，这已经成为一个更加复杂的问题。你对考虑是否上大学的年轻人有什么建议？学位将永远是雇主可以信赖的信号和证书。他们告诉雇主，候选人已经花时间去上学，并学到了有价值的东西。除此以外，除非雇主了解这所大学，也许校友们想雇用校友/他们所知道的东西，否则他们的价值并不高。大多数新的技术和工作评估都是基于第二代人工智能，它不太看重你很久以前的学士学位是什么，而是看工作历史、个人成就、证书、关系、技能，以及我们所说的 "权力技能"，如沟通和移情以及解决问题，这些都是通过面试和聘用前的工作任务来评估。但是，如果你能上大学，就去吧! 它仍然是职业成功的第一决定因素。不要放弃它! 尽管有厄运和悲观的预测，但仍有并且可能仍然会有工作机会。您如何看待求职者不仅要改变寻找工作的方法，还要改变寻找适合其才能和兴趣的工作的方法？尽管有很多工作场所，但人际关系仍然是找工作的最佳方式。找到一份好工作的最好方法是通过可以推荐你的朋友、同事或更高级的同事。除此之外，LinkedIn 之类的工具非常强大，您可以通过多种方式在那里找到工作。我还会记得你遇到的每个人都是潜在的雇主——所以即使你只是会见其他商界人士或朋友，记住他们与你的关系可能会成为另一个伟大机会的载体。人工智能和自动化消除了数百万个工作岗位的统计数据，对某些人来说似乎令人恐惧。例如，沃尔玛旨在完全消除收银员，而 Dominos 正在通过无人驾驶车辆提供比萨饼配送服务。人们应该如何规划自己的职业生涯，才能避免被自动化或机器人取代？不要再认为这自然是一件坏事！就像 PC 和手机自动打字一样，所有这些其他工具都可以自动执行日常工作。所以有两条建议：第一，确保你对新技术感到满意并学习使用新工具；第二，专注于你的力量技能。我的意思是你所有重要的和非自动化的沟通、说服、团队合作、领导力、解决问题、时间管理、解决冲突和内在的人类创造力。即使随着技术使我们拥有的每一份工作都自动化，工作也在不断发展，这些能力也将始终受到需求。请记住，当技术自动化旧工作时，总会创造新工作。例如，技术进步和流行病限制加速了向在家工作的转变。技术进步和流行病限制加速了人们向在家工作的转变。您认为这种趋势会持续吗？为什么或者为什么不？是的，我们已经进入了一个现在可以接受远程工作的新时代，并将继续下去。公司希望员工回到办公室，但远程工作或以混合模式工作总是“没问题”，许多公司将继续接受它。视频和 AR/VR 技术让这一切变得更加容易。您认为需要哪些社会变革来支持工作的根本变革？许多事情正在发生变化。人们希望更大的房子有工作空间；他们想要健康和心理健康福利来应对长时间工作带来的压力；他们想要更好的视频和 VR 工具。他们还需要越来越多的用于生产力、项目管理和协作的云应用程序——他们迫切需要更多的学习、培训、在线教育和技能开发平台。总有一天我们会实现零碳交通，让通勤更轻松。您认为雇主最难以接受的变化是什么？您认为员工最难以接受的变化是什么？目前，转向混合工作模式正在给大多数雇主带来压力。他们还不确定如何以可持续的方式适应远程工作，而跨职能团队中经理和领导者新的、变化的角色正在困扰着大多数公司。教高层领导如何更善解人意和关怀他人也是一个大课题。创建企业范围内的员工体验和福利战略是目前董事会层面的另一个重要关注点。当然，自动化工作、使人力资源和工作场所工具更易于使用，以及为员工提供一个集成的新平台也是如此。在这一系列挑战中，我认为像素化工作的想法可能是最难的。经理们觉得他们并没有那么多地“拥有”自己的团队，现在每个人都开始拥有自己的职业生涯，甚至在公司内部也是如此。这会影响领导者、经理、继任计划、绩效管理、薪酬实践等一切：更复杂的是，这一切都是零散发生的。顺便说一句，薪酬现在是一个非常复杂的话题：当一些员工位于蒙大拿州而另一些员工位于曼哈顿时，我们如何公平地补偿？我们是否根据经验、等级、产出、声誉付费？当地生活费？目前这一切都还不清楚，这一切都需要解决。 COVID-19 大流行有助于突显出许多不同薪酬水平的工人所拥有的社会安全网不足。这是您认为应该解决的问题吗？您认为应该如何解决这个问题？绝对地。无论公共部门发生什么，雇主都应该向员工支付足够的工资，让他们在生活中感到安全和高薪。提高工资几乎总是会带来更高的生产力、保留率和员工满意度。现在雇主提供教育福利、长期育儿假以及许多职业和福利计划。美国的公共部门如此混乱，我们永远不会看到我们的政府解决这个问题，因此雇主将不得不填补空缺。如今，所有工资和员工支出的 32% 用于此类保险、医疗保健、假期和其他福利——而且还在不断上升。我不相信美国联邦或州政府会在社会保障之外解决这个问题。尽管我们之前说了这么多，您对工作的未来最乐观的来源是什么？我认为，每年，工作世界都在变得更好；更公平、更公平、更以技能为中心、更宽容。公司正在努力制定公平和多元化计划、新的薪酬模式以及各种生产力和福利工具。现在，内部使用 AI 可以比以往更轻松地为您匹配“合适的工作”。个人应该记住，您很可能会活到 100 多岁，因此您的职业会随着时间的推移而改变：您现在可以在一生中拥有多个职业，并且您不会像过去那样完全依赖于您的雇主。如果您继续接受教育和培训，并不断尝试新的角色和项目，您的职业生涯将会充满活力。我知道许多小时工感到被困在他们的工作中，所以这个特殊的经济时期是尝试新事物的好时机——你会惊讶于自己的适应能力如何。最后，世界现在意识到工作不需要你像过去那样墨守成规。在工作环境中，您可以比过去更多地“做自己”。雇主们意识到每个人都应该能够让他们的“完整自我”投入工作。所以总的来说，我看到了很多关于未来工作的积极因素。从历史上看，对就业现状的重大破坏，特别是导致工作减少的破坏，是暂时的，新工作取代了失去的工作。不幸的是，失业与新增就业之间往往存在差距。你认为我们可以做些什么来缩短这个差距的长度？这种经济表明人们可以多快地改变自己。在不到一年的时间里，我们已经从近 20% 的失业率上升到 5% 的失业率，四分之一的美国人在过去 12 个月内改变了工作或角色。就业市场变得更加活跃，寻找新工作的工具比以往任何时候都更容易。真正的经济衰退（我们不能将我们目前所处的位置归类为大流行造成的需求衰退）肯定会伤害人们：公司只是因为没有业务而让人们离开。即使在那种迟早会不可避免地再次出现的情况下，人们也可以一边工作，做零工，并成为创造者经济的一部分。我们还看到了一些很棒的灵活就业和职业发展的新想法，包括OneTen 计划、退伍军人招聘计划以及雇主正在投资的各种新的工作共享计划，以帮助人们在这些过渡时期从角色转变为角色. 教育、培训和大量低成本在线学习在这里至关重要，因此 LinkedIn 和各种零工市场等工具对寻找新职位的人来说是巨大的帮助。政府应该继续在这些事情上投资以提供帮助，而失业保险和支持至关重要。当有人第一次失业时，这是一个巨大的冲击，所以我非常喜欢将 3-6 个月的失业保险作为标准福利。好的，精彩。这是我们采访的主要问题。您的“未来工作中值得关注的 5 大趋势”是什么？（请为每个人分享一个故事或例子。） 1）混合工作。人们将在 "任何地方 "和 "任何时候 "工作。现在的生活意味着，你期望发现自己在另一个国家、另一个城市--基本上在任何地方--为一个项目工作（更重要的是，合作）。这将是常见的，并被完全接受：像Uber、谷歌和苹果这样的领导者都有在家工作的政策，这种趋势将继续下去，尽管有回到办公室开会的呼吁。 2）将员工视为资产，而不是开销。你的团队正在成为你的组织的服务交付和创意引擎。随着时间的推移，公司将把福利和员工体验项目视为投资，而不是支出。Allstate公司多年来一直是这样做的；例如，其所有员工中每年有30%的人改变角色。 3）通过信任进行领导。像联合利华、微软--甚至谷歌--这样的公司将员工和客户的信任视为他们最大的品牌价值。他们现在也在利用这一点来做决策，投资于多样性和公平计划，并帮助发展和保持企业对可持续发展和社会正义的整体关注。 4）环境成为核心。越来越多的公司将意识到他们必须（而且很快可能被强制要求）适应低碳的商业模式。因此，我们需要为降低能源生产和消费做好准备，减少商务旅行，并将办公室迁出低洼高危的洪水区。仅举一个例子，雪佛龙公司的整个商业模式现在是 "更多的利润，更少的碳"，主要关注低增长和更高的长期可持续性。 5）机器人最终将在工作中为我们提供信息，而不是取代我们。尽管人们担心科技会取代工作，但事实恰恰相反：你的工作每天都在变得更好一点。这包括人力资源部门。例如，拜耳医药公司使用人工智能平台进行招聘，人力资源团队现在专注于评估优秀的候选人，而不是整天找人。你能告诉我们你最喜欢的“生活课名言”吗？你能分享一下这句话是如何塑造你的观点的吗？我的名言是“人生是一场大冒险”。每一天都会带来新的想法、新的挑战和新的机遇，每天您都可以通过日常活动、工作和交流来学习、帮助他人并为社会做出贡献。感谢您提供这些奇妙的见解。我们非常感谢您在这方面花费的时间。我们祝您继续成功，身体健康。

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2021年10月17日
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麦肯锡：工作的未来:下一步是什么？ The future of work: What next? 工作的未来:下一步是什么？将未来的工作视为三个共生要素的组合是有帮助的：工作、劳动力和工作场所（work, the workforce, and the workplace.）。自工业革命开始以来，人们一直在努力预测工作的未来。对机器会及时取代人类的担忧变成了对机器人和人工智能（AI）的担忧。但在大流行之前，很少有公司有效地深入考虑过这个问题。现在这样做有望为企业开辟一系列机会，以更好地向所有利益相关者提供其价值主张，建立有竞争力的人才能力，并适应工作性质的转变。当组织探索 COVID-19 后工作的未来时，它有助于将其视为塑造组织的三个共生元素的组合：工作、劳动力和工作场所（work, the workforce, and the workplace.）。 1、首先阐明工作的性质。工作的性质基于两个主要的问题，组织应该清楚地表达出来。第一个问题是 "我们如何赚钱"？这可以归结为一个公司的价值议程和如何实现它。一些行动，如更好的采购或精益管理，侧重于维持企业的核心价值。其他行动则侧重于产生价值的新方法，如建立一个电子商务平台。第二个问题是围绕如何完成工作。这就要求组织在如何 "运作 "以实现其价值议程方面变得犀利。这包括投资资本（财务、人力和技术）；实施流程效率；以及通过自动化、数字化或人工智能采用技术使工作得以实现。有了一个明确的北极星，公司就能对其投资进行战略调整。随着公司开始将这两个问题的答案与美元价值联系起来，即投资和回报，一套明确的组织优先事项和推动因素将会出现，以帮助实现未来的战略愿景。 2、建立未来的员工队伍。目前的人才争夺战强调了人是一个组织最宝贵的资产。这里的关键问题是 "你有谁（供应）？"和 "你需要谁（需求）？" 了解供应，首先要对现有的人才和他们的技能进行评估。要了解需求，企业必须首先在人才和其价值议程之间建立明确的联系。对比人才的供应和需求，将清楚地揭示出他们所拥有的技能库的长处和短处。这对竞争的影响是深远的。那些期望从数字化转型或有前途的新战略中获益的组织，如果缺乏将计划付诸实施的人才，就不会走得太远。今天看似恼人的人才差距，在不远的将来可能会成为致命的竞争责任。 3、重新想象工作场所。工作场所是物理位置和一个组织的规范和工作方式的结合。主要有两种方法--把人带到工作中去或把工作带到人的身边。自从工业化开始以来，前一种方法一直是规则，导致了大规模的工厂和工业中心的建立，人们聚集在一起进行工作。然而，在过去的几十年里，在技术进步的推动下，出现了将工作交给人的稳定而温和的转变。一旦大流行病严重限制了公司把人带到工作岗位上的能力，几乎在一夜之间发生了向远程工作和灵活时间表的巨大变化。这将是大流行病的一个持久的遗产，不仅对物理工作空间和足迹，而且对工作规范和方式，包括长期的远程模式；对员工福利、福祉和包容性的更大关注；以及生产力。为了充分准备未来的工作，各组织需要充分了解他们的工作性质，需要谁来完成这些工作，以及这些工作在哪里完成。把握好这一点将决定后大流行世界的赢家。来自麦肯锡的见解仅供参考。 By Bill Schaninger Designs and manages large-scale organizational transformations, strengthening business performance through enhanced culture, values, leadership, and talent systems By Kartik Sharma Partners with clients across a variety of sectors on topics regarding analytics-led organizational transformations, with expertise in future of work and talent management to drive lasting impact

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2021年05月11日
future of work

麦肯锡与Workday联合创始人兼联合CEO的谈话简介：Aneel Bhusri讨论了在COVID-19危机开始后服务客户，远程工作的局限性，数据对员工多样性的重要性，以及为什么公司需要有灵魂。自上世纪90年代初加入PeopleSoft以来，Aneel Bhusri一直走在企业软件的前沿。PeopleSoft是管理软件的先驱。如今，他仍然是Workday的联合首席执行官，是行业的领军人物。Workday是他与PeopleSoft联合创始人、联合首席执行官和董事长David Duffield于2005年共同创建的财务和人力资源公司。由于Workday为超过40%的财富500强企业提供服务，Bhusri对全球企业如何度过COVID-19危机的无数影响有了独特的见解。 9月，Bhusri与麦肯锡的Paul Roche进行了交谈，他是该公司软件业务的高级合伙人。他们讨论了Workday客户在COVID-19大流行之初所经历的令人眼花缭乱的变革步伐、企业软件领域日益增长的协作，以及为什么Bhusri不认为远程工作是工作的未来。采访内容经过浓缩和编辑，如下所示。帮助客户适应下一个常态麦肯锡：在COVID-19疫情的早期，Workday是如何帮助客户适应的？ Aneel Bhusri：当我们建立Workday的时候，我们并没有想到我们会处于这样一个在家工作的环境中。但事实证明，原生云应用和我们的价值观体系非常适合这样的环境。我们相信，如果我们照顾好我们的员工--包括3月初在全球范围内采用在家工作的模式，并给我们所有副总裁以下的员工发放相当于两周工资的奖金--他们就能更好地照顾我们的客户。而我们的几家客户都占据了一线的必要工人，无论是快递，比如联邦快递；无论是零售，比如沃尔玛、家得宝、全食超市；还是医疗机构。我想说这些客户面临的最大问题是巨大的变化。好，所以我们的财务模式已经改变了。我们的用人模式被改变了。我们要如何应对？在规划方面，客户运行的规划模型是一年前的30倍。这就是我们现在所处的世界，两周前的计划可能与今天无关。在某些公司，我们有一百万员工的危险津贴奖金，这是我们以前从未见过的。这就像每天的量都接近圣诞节。然后我想说，我们看到我们的客户也真的在创新。一个大的制造商使用Workday报告系统来实际跟踪全球各地的COVID-19案例，并以此来分配制造能力。再谈未来工作的话题麦肯锡：许多软件公司开始重新思考COVID-19之后的工作前景。销售队伍将如何变化？我们的客户支持将如何改变？甚至工程部门会如何改变？您认为在这场大流行结束后，当我们开始重返工作岗位时，会发生什么样的持久变化？ Aneel Bhusri：作为一个管理团队，我们几乎每周都在问自己如何思考这种环境。我认为对我们来说有一些常态。第一，我们的价值体系推动了团队合作和协作。而在工程方面，我只是不认为远程工作是一个很好的选择，在未来的道路上。我们正在度过这段时期，因为我们必须这样做，而且我们正在充分利用它。但只要我们能在研发方面安全地让人们回到办公室，我们就想让人们回到办公室。从长远来看，我不相信远程劳动力。我们从过去几代人身上有足够多的案例研究表明，特别是在需要合作的领域，如果你不在一起，就是很难创新。现在来看，我们未来可能会更加灵活，你每周有四天在办公室工作，每周有一天在家工作。至于涉及到销售和市场方面，以及现场的人，有更多的灵活性，是虚拟的。我想我们学到的是，他们可以与我们的客户进行虚拟工作--在Zoom电话和实施方面。我们现在已经完成了几百个完全虚拟的实施，在COVID-19之前，我从来没有想过这是可能的，我们想通了。从这一经验中肯定能学到一些东西，我们将能够长期应用，这将减少我们的旅行成本，减少客户的旅行时间，我认为实际上将使实施更具成本效益。麦肯锡：你从自己的客户那里听到了什么？他们中的一些人是否在考虑尝试不同的工作模式？是否因行业而异？ Aneel Bhusri：我确实认为人们正在重新审视他们的办公策略。如果工作真的更多是在客户现场，那么他们正在考虑如何降低他们的办公室复杂性和办公室所有权的未来。而在其他行业，我认为这并不是办公室的问题，而是车间或零售店的问题，他们只是在考虑如何长期照顾员工，给他们更灵活的时间安排。因为我觉得在COVID-19的过程中，我们学到的一个东西就是人们会倦怠，人们会疲惫，我们需要给他们更多的精神上的休息，而不是我们之前一直在思考的问题。 “我们从COVID-19的过程中了解到的一件事是，人们会感到倦怠，人们会感到疲惫，我们需要给他们更多的精神休息。” 麦肯锡：随着企业开始思考未来的工作，也开始思考回归工作，很多企业都在逐个角色进行研究。Workday帮助你们的客户获得了大量的个人角色数据。你认为你的工具如何帮助他们做出这些关于哪个群体应该回来工作的决定？ Aneel Bhusri：这些数据中有很多洞察力。但我首先要说的是，这是我们客户的数据。这不是我们的数据。如果我们的客户愿意，我们会以一种非常匿名的方式汇总这些数据，以寻找模式。而我们确实有很大一部分客户在这样做。而且我们可以回答你提出的很多问题。工程师与销售人员、服务人员与市场人员的典型工作环境是怎样的？而且我们可以帮助我们的客户做出关于COVID-19之后如何回到办公室的决定。但大多数人，当你面对一个详细的对话，当你谈论团队合作和协作时，都赞同亲临现场是非常关键的。我们是社会人，我们产生了伟大的想法，我认为我们互相激励。所以，当我们经历接下来几个月的COVID-19危机时，我想人们会惊讶地说："不，我们其实比我们想象的更喜欢办公环境。" 对于危机的前六个月来说，这可能是一件新奇的事情，但这并不是工作的未来。软件、偏见和员工多样性麦肯锡：技术正在发生很大的变化，在人力资源方面、财务方面和招聘方面。软件如何帮助解决我们面临的一些多样性和包容性问题？ Aneel Bhusri。当我们开始经历健康危机、经济危机和社会危机的挑战时，我们退后一步说 "嘿，有些问题会过去的，我们必须潜心去解决它。" 我们恰好是《财富》500强中几乎一半企业的人力资源供应商。我认为我们可以做很多事情。在这些问题上，第一条就是对数据的开放。我们已经分享了我们的多样性数据。而如果你想改善你的多样性数据，你首先要把它公开，然后衡量它，然后你才能改善它。如果都是模糊不清的，我们就不会做出改进。而我们也可以通过汇集客户的最佳实践来提供帮助，并创建媒介，让我们可以分享这些最佳实践，从而使我们都能变得更好。 “如果你想改进你的多样性数据，你必须首先提供它，然后测量它，然后你可以改进它。” 麦肯锡：无论是AI[人工智能]还是分析，机器学习对于解决这些社会问题有多重要？ Aneel Bhusri：机器学习这一块真的很关键。毫无疑问，当人类采访其他人类时，会有偏见。所以我们在任何与人有关的事情上，无论是在招聘方面、学习方面、晋升或绩效管理方面，我们都在非常努力地工作，就是帮助确保我们的工具能够帮助人类做出更好的决策--而不是将偏见引入到这个过程中。行业合作和系统整合麦肯锡：历史上，Workday服务于CHRO[首席人力资源官]。越来越多的是，你正在为CFO服务，作为其中的一部分，你正在越来越多地接触IT。随着你们在组织内的业务拓展，你们的影响力如何变化？ Aneel Bhusri：从第一天开始，当Dave Duffield和我创办Workday的时候，我们的目的就是成为一家人力资源和财务供应商。从那时起，它已经扩展到前端的规划和后端的分析。我们现在已经将财务的定义扩展到了采购。但我们的想法是，我们希望成为记录系统，有效地记录业务的行政部分。所以这是一个自然的发展。我认为，当客户把人力资源和财务放在一起看时，往往会被提升到CEO的层面，因为这就变成了一个平台决策。这两者真的是相辅相成的，特别是对于那些主要资产是人的组织来说，因为这也恰好是他们的主要支出。麦肯锡：感觉数字化要求堆栈各层之间有更多的整合，以实现业务流程的自动化，例如入职。它是否会推动SaaS[软件即服务]公司之间更多的合作或竞争？它是否会推动并购？它是否会推动整合层的发展？你如何看待市场的变化？ Aneel Bhusri：整合绝对是未来的关键。我认为这更多的是关于合作，而不是关于并购和竞争。而且我确实认为这是云供应商与传统供应商之间的一大区别。当我想到我在PeopleSoft的时候，我并没有真正考虑过那么多关于整合所有这些不同系统的问题。今天，Salesforce，还有我们的系统，都是开箱即用的集成。我们与Zoom、与微软Teams、与你说的云应用都有这种关系。我认为大家的理解是，"让我们为客户提供更多便利"。他们知道，我们正在共同努力解决这些集成问题，并试图让他们不增加额外的成本。当今世界的商业之魂麦肯锡：您认为在帮助美国和世界解决当今最紧迫的社会问题方面，软件技术应该扮演什么角色？ Aneel Bhusri：我是利益相关者理论的忠实信徒，公司的业务不仅仅是为了回报股东。我们对员工、对客户、对社区有更广泛的责任。我认为最核心的是，公司需要有灵魂。他们需要关心世界上发生的事情，关心他们的社区，他们需要与社区联系在一起。麦肯锡：你认为在当前的危机中，美国企业对这种责任的履行情况如何？ Aneel Bhusri：我认为人们对美国企业抱有愤世嫉俗的态度，但对我来说，正好相反。我对今天所接触到的企业领袖和CEO们都抱有超级乐观的态度。无论是健康危机还是社会危机，我都看到这些大公司的CEO们站出来做正确的事情。而且我不认为在15-20年前，企业的CEO们认为他们应该参与到一些社会问题和一些健康和经济问题中去，为员工着想，也为更广泛的社会着想。当然，利润很重要，股价也很重要。但这些公司是有灵魂的，我不确定20年前我会这么说。事实上，我对企业的未来相当乐观。注：受访者所发表的评论和意见均为个人观点，并不代表或反映麦肯锡公司的观点、政策或立场，也没有得到其认可。以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考！

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2020年11月04日

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