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    技术招聘和技术评估:什么不可行 文/ William Tincup 招聘技术职位是招聘工作中最昂贵的一项,不仅花费了金钱,还花费了资源、面试和评估的时间。在职位空缺的时候,有时候用不良雇员填补时,生产力损失的成本也很高。 这个数据是令人震惊的: 据CareerBuilder称,近75%的公司受到不良雇佣的不利影响。 美国劳工部(U.S. Department of Labor)的报告称,不良雇员成本接近员工年薪的30%。 BambooHR的研究人员发现,16%的新员工会在一周到三个月的时间内离开公司,31%的人会在六个月后离职。 科技产品和咨询服务公司CEB(现在的Gartner)最近的一项调查发现,平均技术职位空缺使公司每天花费500美元。 人力资源管理部门在其2016年人力资本基准报告中将平均每次出租成本定为4,129美元。 然而,对于那些数字飙升的技术招聘。 在招聘工程师的隐性成本中,Qualified.io首席执行官Nathan Doctor将一名工程师的雇佣成本量化为22,750美元。 很明显,有效地招聘和留住合适的技术人员对公司的利润至关重要,但实现这一目标通常会遇到三个障碍。 它们是: 严重依赖人力雇佣决策; 严重依赖简历; 没能雇佣懂技术的招聘人员。 严重依赖于人 人类,无论多么训练有素或厌恶偏见,都是有缺陷的。在面试中,他们有时会精神错乱,错过了候选人分享的要点。他们常常依赖于回忆,以及不完整的,在面试过程中使用的手写笔记。 人类在雇用最佳候选人的过程中遇到的最大障碍是,无意识地倾向于雇佣那些最像自己的求职者。 西北大学组织管理和社会学助理教授 (Lauren A. Rivera)研究了120家雇主和招聘委员会的招聘决策,看看雇主和求职者的文化相似性是否会影响招聘决策。她的发现是:雇主在经验、休闲追求和自我表现风格等方面寻找与自己相似的求职者。 伦敦商学院组织行为学教授Madan Pillutla同意Rivera的发现。 普鲁特拉在接受《商业内幕》采访时表示:“我们倾向于喜欢与我们相似的人——不管是来自同一个州,还是留着同样的发型。” 一种解释这种现象的方法是,自尊水平高的人对自己的个性感到满意。所以,当他们看到自己的品质反映在别人身上时,他们也会喜欢那个人。 这种行为的问题在于,高质量的求职者会被忽视,而因为错误的原因选择错误的求职者。 正如Pillutla所说,“如果我继续雇用像我这样的人,很快我就会有类似的人的组织,他们的行为也类似。” 神经领导力研究所(NLI)多样性与偏见实践主任海蒂·格兰特·哈尔沃森(Heidi Grant Halvorson)博士在她的Adobe博客中谈到雇佣相似者的影响,无意识偏见会抑制你的创造力吗? 同系化的团队——这是无意识偏见经常产生的——已经被证明与多样化的团队相比一直表现不佳。强烈的“群体思维”会产生,每个人都同意对方的观点,不再质疑对方的假设。这些同质群体也经常高估自己的表现。他们觉得自己走出了思维固化,实际上他们一直都没有。 在一个依赖创造力和独创性的行业中,这是一个有竞争力的丧钟。 严重依赖简历 许多专家预测简历会消失,主要是因为简历缺乏明确性和真实性。(最近的一项调查显示,53%的简历包含了虚假信息。)“简历是工程能力的可怕预测因素。”io创始人艾琳·勒纳(Aline Lerner)在博客上写道。“我看过数以万计的简历,在软件工程的角色中,人们写在纸上的看法和他们是否能胜任这份工作之间的关系往往非常小。” HackerRank联合创始人兼首席执行官维维克•拉维桑卡尔(Vivek Ravisankar)表示,2018年将标志着开发人员简历的终结。 他对人力资源主管说:“这份简历适用于那些自学成才的人 - 包括当今大量软件开发人员的团队” 根据Ravisankar的说法,简历强调学校和以前的雇主,导致招聘人员在没有提供给他们展示自己技能的机会的情况下就放弃了合格的应聘者。 没有聘请精通技术的招聘人员 内森博士解释说,招聘一个技术职位的大部分成本是由于工程师花了很多时间来面试和评估求职者。与非技术职位招聘不同,招聘通才能够更准确地评估应聘者,工程和其他技术职位评估需要行业专家。然而,大多数公司都没有聘请技术招聘人员。 “一个公司的招聘过程常常会在面试前过度要求他们的工程技术人才,很多时候面试的应聘者一开始就不合格,”博士写道。 除了花时间审阅简历和面试之外,依赖技术部门的员工进行就业前评估,还会对生产率和底线造成严重后果。 博士写道:“看似微小的干扰会破坏工程师数小时的工作。“因为需要持续不断的精确关注以实现有效的解决方案,这种分散注意力实际上会因为工作流程中断而产生挫折效应 - 短期记忆会加载所有活动部件,让工程师重建他们的心理模型并采取行动 更多时间简单地回到平等。 长达一小时的分心实际上会减少工作时间。“ 所以,如果人们在对求职者的评估上犯了错误,简历并不能很好地预测工作的成功,依赖IT人员来评估技术候选人对雇主来说成本太高,招聘经理该怎么办?招聘技术人员的聪明、高效的方法是什么? 关于技术招聘和技术评估的工作内容,请继续关注。我们正在做一个由eTeki的朋友赞助的三部分系列。第2部分即将揭晓。 以上内容由HR Tech China AI翻译,仅供参考
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    2018年07月16日
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    留住新员工,确保你在第一周与他们见面 文/Dawn Klinghoffer, Candice Young, Xue Liu 工作场所的第一印象真的很重要 - 而不仅仅是雇主。 新员工可以从一开始就制定关于组织的印象,从而影响他们长期留在公司的决定。 不良的入职经历会导致不必要的和可预防的营业额,其成本可能是员工年薪的两倍。 然而,很难衡量你的入职努力是否成功。 在微软,我们每年雇佣成千上万的人,除了试图从人员流失数据中得出结论之外,我们缺乏一种衡量我们入职体验的好方法。 为了更好地理解我们所谓的“早期消耗”,我们转向了一个被忽视的明显机会。 我们开始简单地向员工询问他们的经历。 我们创建了一项调查,并在第一周后进行了调查,然后在90天后再次进行调查,以了解新员工的体验和微软的第一印象。 从调查中我们了解到,对于新员工来说,最重要的是小事情 - 比如拥有一台正常工作的电脑,并在第一天立即访问建筑物,电子邮件和内联网。 在此基础上,我们将人员从薪资,IT,移民,法律,全球安全,学习,采购,招聘和人力资源等方面拉到了一个共同的目标:确保新员工在第一天的工作效率。团队的每个成员都为共同目标做出了贡献,因此所有组织障碍都被打破了。 现在我们每月审查进度,学习和分享想法和反馈,以保证所有新员工的成功。 深入研究,我们想了解他们的早期行为如何影响约3,000名新员工的参与。 通过与Microsoft的Workplace Analytics部门合作,我们将匿名日历和电子邮件元数据与(同样匿名的)参与数据相匹配。用来评估参与度的声明包括“我为微软工作感到自豪”和“我希望在微软工作多年_”。 我们了解到,新员工在第一周与经理进行一对一的会谈至关重要。 那些确实看到了三个关键领域的早期增长。 首先,他们往往在90天内拥有12%更大的内部网络和双重网络中心性(员工网络中的人员所具有的影响力)。 这很重要,因为发展内部网络的员工认为他们属于并且可能会在公司停留更长时间。例如,内部参与的员工打算按照我们的意向保留措施保持高出8%的比率。 他们还报告了对团队更强烈的归属感,同时保持他们真实的自我。 其次,他们举行了更高质量的会议。 高质量的会议减少的次数减少,出席的管理层次减少,会议期间发送电子邮件的与会者减少,参与者总数减少,而且往往也会缩短(一小时或更短)。 第三,他们与团队合作的时间几乎是那些没有一对一的团队的三倍。 这种早期的团队协作非常重要:花费更多时间进行协作的员工比不参与团队的员工更有利于归属,并且他们倾向于报告更高质量的会议。 这些和其他见解帮助我们突出了员工的体验,并指导我们在哪里进行调整,以使新员工的体验更加出色。 这只是微软的开始。 我们现在正在尝试其他方法来改善入职体验,重点关注新员工的网络 - 特别是当经理在不同的地方工作时。 但在一天结束时,这一切都归结为:不要低估在一个人的第一周内进行一对一的力量。 这听起来很明显,但它可能是新员工最重要的联系。 以上内容由HR Tech China AI翻译,仅供参考
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    2018年07月10日
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    人力资本分析:组织网络分析和未来的工作 来源/trustsphere.com 文/Antony Ebelle 简介 在当今的超级协作组织中,经常被忽视但重要的洞察力来源是员工培养获取知识,分享信息,创新和创造工作价值的无数关系网络。 这些协作网络也被称为组织的社会资本,对于工作实际完成,企业成长和人员成功至关重要。这意味着,通过将网络维度应用于组织内的不同员工组,HR可以以更相关的方式为企业生产力,人才实践和组织效率做出贡献。 ONA如何衡量社会资本 传统上,人力资源数据侧重于人力资本方面,如员工人口统计,资格,经验和技能,并且始终只在个人层面进行衡量。 图一、完美组合 社会资本由员工在团队中,整个组织内部以及与外部各方在工作过程中发展的非正式关系组成。 事实上,正是通过这些关系和网络他们的大部分工作实际上都已完成。 在今天的网络化团队组织中,社会资本比以往任何时候都更加重要。 除了在个人层面进行测量外,还可以针对团队和部门进行测量。 组织中的社会资本表现在六种不同类型的关系网络中: 工作网络:员工与他们交流信息,作为日常工作的一部分。 创新网络:员工与谁合作或启动新想法。 社交网络:与员工建立友好关系,无论在工作或下班,知道员工发生了何种事情。 学习网络:员工与谁合作改进现有流程或方法。 专业网络:员工转向专业化或就工作相关问题提供建议。 战略网络:员工向谁寻求未来的建议。 社会资本的资源可以通过个人和商业网络获得。 社会资本的有效性取决于这些个人和商业网络的规模,质量和多样性,如上面六个确定的组成部分所述。但除此之外,如果您通过网络与他们间接联系,社会资本还取决于您不知道的人。 证据表明在商业环境中,社会资本显著提高了生产力,效率和绩效。与不能或不愿释放社会资本力量的同行相比,建立和使用社会资本的个人获得更好的工作,更好的薪酬,更快的晋升,并且更有影响力和有效性。 组织也是如此。 以下案例研究是社会资本如何增加价值的例子。 它是如何应用的? 识别HiPo员工 有效的高潜力(HiPo)开发计划的好处是众所周知的,很明显,识别HiPos对于组织的持续成功至关重要。 证据令人信服: HiPos比普通员工多贡献了21%的工作量,比核心员工产生的价值高出91%,并且作为未来领导者的成功率是其三倍。 然而,识别和保留HiPos的难度也很复杂: 排名前四分之一的员工中只有29%是HiPo员工。 25%的HiPos计划在明年内离开公司,而另外75%的HiPos比其他员工离开的可能性高10%。 HiPo员工的愿望,能力和敬业度都很少见。 这些概念是无形的,难以可视化。 因此,在传统的过程中无法识别和量化它们。 绩效评估: 协作:他们知道信息所在的位置,并可以与其他人一起访问。 能量:HiPos一直有动力改善自己,其他人则受其影响精力充沛。 勇气:冒险是他们节奏的自然组成部分,他们不怕面对艰难的挑战。 生产力:他们在更短的时间内完成更多的工作。 影响:HiPos可以通过让人们喜欢的方式与其他人交谈,从而提高社交网络技能。 许多HiPo特征都存在于员工的社会资本中,通过测量和分析网络行为,ONA使组织能够发现这些特征并识别HiPo员工。 必须指出的是,这种衡量只能通过社会资本视角来实现。 要得到应该考虑到员工的全貌,传统的人力资本措施和社会资本措施。 ONA可以根据经验测量以下HiPo特性: 网络关系和力量: 员工与同事之间的关系有多强? 这些关系越强烈,价值创造的越好。 网络覆盖面: 员工的网络覆盖范围有多广,他们与同龄人,高级和初级员工,不同团队,部门和不同物理位置的关系如何? 影响力: HiPos对于信息流的影响至关重要。组织,通常是将网络连接在一起的关键连接器。这标识了可以推动和支持组织变革,创新和专业知识共享的关键员工。 图2、HiPos构建40%以上与普通员工的关系 协作:员工之间的关系和网络证明了他们在团队内部以及其他团队和部门中施加影响的能力。 测量完成后,可以通过两种方式使用此HiPo数据: 1、测量当前HiPo库的质量 现有HiPo库员工的社会资本可用于验证其社会资本的强度,并在验证库的质量时,为未来的HiPo库成员建立基准和目标。 2、通过组织识别隐藏的人才 通过使用社会资本数据开始识别过程,可以以无偏见和标准化的方式选择候选人,从组织中的任何地方凭经验识别具有高水平社会资本的员工,并通过偏见和弱流程减少问题,这意味着许多HiPo 库的潜力并不高。 结论 随着工作的未来变得更加协作,组织转向敏捷团队网络,了解个人和团队如何工作和建立关系的能力对于业务成功变得越来越重要。 ONA利用实时社会资本洞察力增强传统的人力资本数据,使前瞻性组织能够支持数据驱动的决策,减少无意识的偏见,加强各种人力资源流程,并为企业提供基于证据的观察 增强本能,实现更高绩效,更具包容性和更高效的组织。 以上内容由HR Tech China AI翻译,仅供参考。
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    2018年07月10日
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    关于如何招募最佳人选的专业建议 来源/bmmagazine.co.uk 通过激励和奖励提高员工积极性可以提高生产率和收入。 但是,如果组织中没有合适的员工队伍,那么成功将是一场噩梦。 许多因素促成了公司的成功,但首先应该首先应该是黄金法则。 当这种情况出现时,人力资源经理最棘手的工作就是招聘。 招聘人员技能 招聘是人力资源部门在公司中承担的许多义务的一个组成部分。 雇用最优秀的员工需要熟练掌握工作描述的熟练招聘人员。 因此,优秀的招聘人员必须具备一套特定的素质和技能才能实现。 网络和互动在招聘中占很大比例。 无论何时你想招募最佳求职者,都需要有信心。 在他们招聘的人中建立自信也很重要。 沟通能力 拥有良好的沟通能力对于招聘人员来说是必不可少的。 它有助于使求职者在整个过程中保持循环。 每位面试官都应该对受访者进行适当的研究,当然还要考虑面试问题。 以Lowe为例。 该公司在美国经营着一系列零售家居装修和家电卖场,是美国财富500强公司之一。 绝对应该非常重视招聘流程。 优秀的面试官将永远了解理想求职者的要求。 Lowe的面试问题和答案意味着要了解求职者的专业经验。 平易近人的性格 如果招聘人员具有不可接近的角色,那么招募最佳求职者将很困难。 这些角色让求职者感到不舒服,可能无法发挥出最佳状态。 成为一名优秀的倾听者并拥有强大的销售技巧也是必不可少的品质。 此外,有时招聘可能会受到压力。 这意味着招聘人员应该是目标驱动的。 此外,他们应该具备多任务的能力,因为填补位置的紧迫性不会因为挫折而忘记耐心。 有了合适的招聘人员,雇用最好的求职者变得容易多了。 然而,在不缺少求职者的情况下,雇用不合适的人是可能的,并且可能导致不良后果。 他们最终可能成为负面影响者,不合格,缺乏热情和迟钝。 为特定职位找到合适的人可以在培训求职者时降低成本。 因此,考虑的资格应与组织的文化和目标保持一致。 以工作为导向的求职者 首先,招聘人员应该关注以就业为导向的求职者。 这涉及他们对自我发展和职业发展的承诺。 拥有多种职业选择的求职者不能成为优秀的员工,特别是如果他们因无正当理由而成为公司。 除了愿意成为公司资产之外,对公司的忠诚度也是必不可少的。 如果它们达不到这些品质,就应该放弃它们。 求职者的简历 其次,一些招聘人员犯了根据简历雇用求职者的错误。 仅此一项并未提供足够的信息。 招聘过程应涉及多种评估求职者培训能力和分析技能的方法。 这种方法带来了申请人的充满活力的表现。 简历并不总是真实的。 这需要彻底审查他们对工作的信心和能力或适合性。 资格和经验 求职者应具备该职位的资格和经验。 与他们一起进入会减少对熟悉工作的培训。 每个公司都有一种文化,考虑求职者的吸收和适应能力是很好的。 这需要积极的社交技能,因为工作需要与同事一起工作并与客户互动。 消极的社交技巧只能破坏公司积极的工作环境。 持续改进流程 如果想招聘最优秀的求职者,每家公司都应该使招聘过程持续改进。 目标不仅仅是雇用最有潜力的求职者,而是获得正确的求职者。 抛光招聘流程将使整个过程更加轻松可靠。 有效的技术应该包括从新兵那里获得重要信息,而不是让招聘人员测试系统技能。 实习 招聘人员可以考虑提供实习经常而不是面试。 安置使公司有机会更好地了解这个人。 这为招聘提供了临时解决方案。 随着个人的工作,很容易赶上他们的技能,智慧和弱点。 要衡量他们的能力,总是考虑给他们实际的工作,而不是运行差事。 您可能需要使用它们来提高能力。 最后,亲自了解求职者是必不可少的,但招聘人员应该不惜一切代价避免提出个人问题。 或者,通过他们的社交媒体配置文件将在理解它们方面发挥更好的作用。 一个人的个人资料提供了更好的洞察力,了解他们的技能和熟悉程度。 这提供了可靠的信息。 这是一个多方面的过程。 但是,当求职者具有正确的素质时,招聘变得容易。 以上内容由HR Tech China AI翻译,仅供参考
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    2018年07月09日
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    人力资本分析:通过人员数据分析推动业务绩效 来源/CIPD 文/Edward Houghton 目前在我们这个世界上和世界杯一样狂热的话题,是人力资本分析。 6月底,Jonathan Ferrar向欧洲客户推出了Insight222全新的Nine Dimensions for Excellence Analytics in People AnalyticsTM模型。 Insight222的董事顾问与Jonathan合作开发这个模型。 关于模型的更多细节将在未来几周内发布。 人力资本分析对于组织来说是一个不断增长的议程,特别是考虑到在工作场所技术的兴起,现在能够跟踪个人的行为,并更深入的洞察他们的工作表现,业绩和福利。 随着技术进一步影响到工作领域,预计组织中数据的使用将继续推动业务和员工的成果,投资者和潜在员工在内的更多利益相关者对人员数据表现出兴趣。 为了解人们如何使用人力资本分析来理解人员数据,我们调查了全球3,852名商业领域的专业人士观点和意见。 图1:我们研究的参与者 研究目的: 我们使用调查结果来了解: 人力资本分析如何影响组织层面的成果,如绩效和文化 人力资源和财务等不同的专业团队如何看待人力资本分析的影响 HR功能在人力资本分析和人员数据方面的能力如何 如何使用人力资本分析来了解组织面临的业务挑战和人员风险 结果显示: 强大的人力资本分析文化可带来良好的业务成果 通过调查,我们能够描述组织中存在的强大的人力资本分析文化: 积极利用人员数据来解决业务问题 拥有经常讨论人员数据透明度,观点和价值的重要性的管理团队 让一线经理基于人员数据来做出业务决策。 图2:与强势文化相比的强劲业务表现(%) 我们还发现,人力资源专业人员正在使用人员数据来应对其组织面临的重大挑战。 我们的调查发现,全球四分之三(75%)的人力资源专业人员正在使用人员数据解决劳动力绩效和生产力问题,这说明了这些信息对战略性劳动力问题的重要性。 图3:使用人员数据解决关键业务挑战(%) 访问人员数据以进行决策 我们发现数据的可见性(例如通过数据仪表板)与改进的结果相关联,但访问因职业而异:尽管全球人力资源专业人员中有近四分之三(71%)可以访问人员数据,但只有五分之二(42 %)财务专业人士说他们这样做,说明了专业之间的明显差距。 图4:您是否可以访问组织生成的劳动力/人员数据?(%) 我们发现,人员数据的可见性改善了对绩效的看法,73%的绩效优异企业的受访者同意或完全同意他们可以访问人员数据的仪表板,相比之下,50%的人表示他们的业务是平均表现。 图5:管理员可以访问人员数据仪表板(%) 图6:人员数据技巧和信心 在我们对英国数据的分析中,我们发现英国人力资源专业人士尚未发现潜力:我们发现21%的英国人力资源专业人士表示,他们对更先进的技术(如结构方程模型)充满信心或非常有信心,但只有6% 英国人力资源专业人士表示,他们将这些用于日常工作,这表明许多人力资源专业人员没有机会在他们的角色中运用他们的技能。 我们还调查了有关人力资源技能和能力的其他专业观点。 图7:人力资源人员数据技能的专业观点(%) 人员风险,数据保护和数据安全 劳动力数据的数据保护仍然是所有专业团体的一个重要问题:所有专业团体都普遍认为整体人员数据应得到充分保护。但 不到三分之二(61%)的人力资源专业人士认为他们的组织采用联合方法来保护其数据。 关于数据保护的专业观点(%) 我们还调查了可用于了解关键人员相关风险的人员数据质量。 我们发现数据质量通常评价很高,但是一些关键人物风险领域的风险管理(例如高级职位的更替)的有效性水平较低。 结论 我们发现,如果要由一线经理在决策中使用,特别是那些与财务相关的角色,那么劳动力数据的透明度至关重要。 人员数据的可见性有助于人力资源和非人力资源部门做出决策。 本研究的另一项重要发现是人力资本技能的重要性和促成良好结果的信心。 区域差异显示技能和信心如何与结果相关,东南亚通常以更高质量的分析技能领先实践。 英国在信心和技能水平方面都特别受限,突出了未来能力的潜在风险。 我们还发现,通过人员数据的应用,人们可以理解风险,这是实践中的一个新兴领域。 鉴于最近在欧盟实施了“通用数据保护条例”并对使用人员数据进行衡量,人员数据安全等问题变得非常重要。 但是,仍然有一些方法可以改善人力资源专业人员如何阐述更广泛的人员风险和机会问题。 这项工作突出表明,在人力资源团队生产和消费数据方面,人力资源专业人员仍然有很多潜力可以实现人员数据对其结果的潜在价值。 人力资源部门必须率先将人员分析作为未来循证专业的核心组成部分。 只有做到这一点,我们才相信人力资本分析所承诺的潜在价值最终将会实现。 以上内容由HR Tech China AI翻译,仅供参考
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    2018年07月09日
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    e成科推出校招AI面试机器人Chatbot 文/e成君 很多HR朋友在校招季每天要面对大量的毕业生简历,基于此等现状,e成科推出了校招AI面试机器人Chatbot。 Chatbot面试机器人到底是什么?  Chatbot面试机器人,是e成科技历经数年时间研发出来的AI校招工具,结合了AI和大数据,通过人工智能系统记录和分析与应聘者的整个线上讨论过程,评估出面试者的表现情况,从而助力企业加速数字化人才决策进程。   在招聘过程中Chatbot充当AI面试官,智能匹配人才 开启Chatbot面试机器人非常简单,只要大学生们登录校招官网,完成简历投递,并扫描职位后方的二维码,就能直接与e成的Chatbot面试机器人进行初轮面试了。 Chatbot面试机器人会把和大学生面试的整个对话过程记录下来,进行语义解析。它采用的是微信原生的语音识别技术,支持语音对话。基于大学生的语音特征,Chatbot面试机器人将建立个性化的词条语言模型,持续优化识别效果,提高个性化词条识别准确率。而语义解析,是基于AI实现信息提取,通过云计算的精准算法达到筛选目的。在语义解析的过程中,Chatbot面试机器人还增加了面试者情绪、情感等多方面的分析,能够准确地评估出面试者的表现。   Chatbot机器人VS真人面试 智能面试,多维度考查大学生职业能力 校招季,应聘者数量将是平时的好几倍,不分时间不分地点,投递简历。加上HR朋友们没办法全天候守在电脑前筛选简历、通知面试,安排初试,无法一一面试每一个候选人。 Chatbot机器人面试官通过语音对话的方式,从候选人个人素质,沟通能力,团队合作能力,创新能力等方面,多角度提问,从对话的过程中了解候选人的职业能力,实时评估出该面试者是否匹配岗位要求。 不仅如此,Chatbot机器人面试官还可同时面试上千名应届生,极大缩减了公司的招聘成本。   智能性格测评,高效挖掘大学生潜在匹配点 实际面试过程中,同一岗位的应聘者由于学校、专业、成绩等各方面水平基本相差无几,根本无从选择,让HR头痛不已。 e成AI校园招聘解决方案为了解决这个难题,在Chatbot面试机器人中内置了大量专业性格测试题库,通过性格测试来甄别符合企业价值观、符合企业招聘岗位需求的候选人,帮助企业做出最佳的人才匹配。 HR可根据企业需求,自主选择所需要的题目内容,测试候选人的综合素养、综合能力,包括人品、修养、勤奋度、责任感、协作精神等,评估该应届生能否在入职后达到企业期望目标,能否融入团队,给企业带来价值贡献。 测试结束后,测试结果将实时通过可视化结果形式传达给HR和应届生,直观展示应届生的性格特征。 如果应届生条件匹配岗位要求,顺利通过了面试,Chatbot面试机器人会很快安排真人HR的正式面试;如果不匹配,会向应届生推荐其它适合的岗位。   智能雇品,校招初面中建立雇主品牌形象 众所周知,雇主品牌作为企业品牌的一部分,许多求职者也是雇主“产品”的消费者。良好的雇主品牌能传递企业文化和价值观,并吸引符合核心价值观的匹配人才加入企业。在人才选拔初期,HR和应届生深入接触,这个阶段往往是给潜在员工留下良好印象、提升雇主品牌的最佳时机。 然而,大多数企业并没有意识到雇品形象在校园中的影响力,直接导致校招过程中投递量少,无法满足企业的招聘目标;其次,很多应届生直至面试结束,对企业和岗位仍是一知半解。因此,在潜在员工中树立雇主品牌形象,成为了校招过程中不可或缺的一步。 基于此, Chatbot机器面试官提供公司背景、公司文化等信息供面试者阅览,在校招初始阶段,就给潜在员工植入企业雇主品牌形象,让面试者更了解公司的同时提升了雇主品牌形象,吸引更多优秀人才加入。   除此之外,Chatbot面试机器人还具备机器学习能力  Chatbot面试机器人实现以云数据为基础,具有机器学习能力。语料信息库中,存储的不只是产品设计师设定的回答,还有一部分回答是机器在自我训练及学习中逐渐形成的。在和面试者对话的过程中,不仅支持在庞大的语料信息库里抓取原有数据,还可以对有价值的语料信息进行结构性重组,让面试者忘记自己正面对着“机器人”面试官。 从大学生投递简历的那一刻起,Chatbot面试机器人的系统迭代就进入了良性循环,它越符合面试的需求,黏性将越高,获得的校招数据就更多,从而形成一个完美的闭环。 经过Chatbot面试机器人的初步面试,能够识别重复投递的简历以及不同工作岗位的简历,为HR节约面试时间,将HR从大量重复性的、耗时的且毫无成就感的初步面试工作中解放出来。
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    2018年07月06日
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    数字化时代下HR的七个着手点 来源| HR读书 数字化正在重塑着工作环境,劳动力和工作本身,HR们也正在经历着快速深刻的变革。曾经HR只是被视作提供员工服务的辅助性职能部门,如今却需要协助领导席荡全球组织的数字化变革。 这场变革正在快速地进行,人们期待HR推动企业“成为数字化企业”,而不只是“运用数字化技术”。德勤2017年面向全球130个企业、7,000个公司做出调研,其中DIGITAL HR转型情况数据如下:   重新定义使命如今,人力资源必须把自己的角色定义为协助管理层和员工迅速转型并适应数字化思维模式的团队。熟悉网络化组织架构、组织网络分析和数字化领导模式。   升级核心技术使用集成云平台代替传统的系统,从而构建良好的数字化基础结构。对学习、招聘和绩效管理方面的老旧工具进行升级,并引进员工易用的系统。     开发一项为期多年的人力资源技术策略在当今迅速变化的人力资源技术世界里,建立一项为期多年的策略是重要的,这项策略应包含云企业资源计划(ERP)平台、应用程序、数据分析和一系列人工智能(AI)、个案管理及其他解决方案工具。     重新定义使命使团队致力于寻找新的供应商解决方案及开发其他解决方案,并考虑人工智能解决方案,以改善服务交付、招聘和学习。加拿大皇家银行(RBC)和德国电信等企业目前拥有人力资源数字化设计团队,这些团队能够与 IT部门一同进行设计、原型制作和推出数字化应用程序。     将人力资源组成拥有强大业务伙伴的专家网络重新考虑人力资源组织模式,重点关注员工体验、分析、文化和崭新的学习方法。确保这些团队能够进行很好的沟通:高绩效的人力资源团队分享领先实践并了解其他团队的动向。   将让创新成为人力资源的核心策略在人才实践中推进革新和创新。许多组织正在使用围绕设计会议和编程马拉松而建立新的绩效管理实践。研究招聘新创意,包括利用数据发掘企业中潜在的高绩效人才。 使年轻员工向人力资源部门轮岗定期业务人员和人力资源间的轮岗,由创新团队指导高级领导者,招聘新的工商管理硕士,将具备分析技能的人才引入人力资源部门。  
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    2018年06月22日
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    尤里奇最新发布:HRBP进入2.0时代 来源| 环球人力资源智库 文| 尤里奇 译| 杨冬 1997 年,我出版了《人力资源实务》(Human Resource Champions)一书,从扮演角色与组织产出的角度定义了人力资源业务伙伴。   但近年来,常常有人将 1997 年HRBP 1.0 模型与当前(2018 年)的业务需求进行比较,这就好比要求翻盖手机实现当今智能手机的各项功能,以此来批判人力资源的逻辑与观念并未得到相应的发展。   这 20 年里,技术领域经历了重大变革,HR领域也同样发生了巨大变化。   加上商业热点问题使人力资源成为关注的焦点,所以人力资源需要不断升级以做出响应,因此对HRBP 2.0 的定义十分必要。   HRBP的概念也从扮演角色与组织产出演化成为:HR 如何通过个体人才管理、整个组织中的领导力开发、以及组织能力的构建为员工、组织、客户、投资者及社群传递价值,这样一整套的逻辑。   接下来要强调的 13 项核心要点,来源于我和我的伙伴过去的实践、思考与研究,是HRBP的颠覆和进化。   随着这些核心要点的发展,也正是从事人力资源的绝佳时机!   ➤1.HR 附加值: HR 为组织交付怎样的价值? HR 交付价值的类型已由卓越运营的效率演化为战略性与“由外而 内”(outside-in)的人力资源。     ➤2.HR 情境: 形成 HR 以业务为核心的情境因 素是哪些? HR 不仅仅是人力资源,而更关乎业务,需要正视并认同: 情境:当前所面临的变革(阶梯性趋势:社会、技术、经济、政治、环境与人口); 持续加快的变革步伐(VUCA); 个性化以及在工作信仰/目的、从属于社群、持续发展等方面的个体需求。     ➤3.HR 利益相关方: HR 为谁服务? HR 的“客户”是谁? HR 利益相关方已由内部(雇员、直线经理、组织)演化为外部(客 户、投资方、社群)。     ➤4.HR 产出——人才: HR 如何促进员工生产力与员工体验(幸福感)? 提升人才(人员、经验、劳动力)通过: 胜任能力(进入、离开及整个组织中的人员); 承诺(员工价值主张、员工情感); 贡献(意义、目标)。     ➤5.HR 产出——组织: HR 如何打造更具竞争力的组织? 相对于个体人才,组织对业务结果带来的影响有 4 倍之多!组织领域的思考按照以下路径得以演进: 形态(角色、再造、精简); 一致性/体系(STAR、麦肯锡 7S 框架,Health); 能力(擅长并以何著称); 生态系统能力(于生态系统<而非仅在组织>内构建能力)。     ➤6.HR 产出——领导力: HR 如何在整个组织中打造领导力? 领导力及对领导力的理解如此演进: 从领导者(个体)到领导力(集体); 从内部到外部(领导力品牌); 领导力密码 1.0 到 2.0(如协调矛盾、严控风险等新兴胜任能力)。     ➤HR 战略: HR 部门的战略是什么? HR 职能/部门的战略需要回答以下三个问题: 我们是谁(伙伴、联盟、专家); 我们交付什么(人才、领导力、组织); 我们为何存在(通过对情境的相应或服务利益相关方来创造价值)。     ➤HR 组织:  如何组建 HR 部门? HR 部门的结构应当建立在以下三项原则之上: 1. 将 HR 基本/事务性工作(更多的与技术融合)与战略性工作(由HR 专业工作者与直线经理交付)进行区分; 2. HR 组织应当与业务战略与组织本身相匹配: 单一业务——职能性HR; 复杂业务——去中心化的HR; 多样化/联盟业务战略与矩阵式架构——作为专业服务的HR(COE 专家中心,共享服务,嵌入式 HR); 3. 多数大型公司实行矩阵式或多样化/联盟战略与组织架构,因此HR 应当以组织内专业公司的形式运营。     ➤9.HR 实践: HR 如何设计与交付 HR 实践? HR 实践广泛存在于人员、绩效、信息及工作之间,HR 实践的标准是: 提供完整的 HR 解决方案而非孤立的 HR 实践; 与内部-组织战略、外部-客户与投资方相一致; 开创性的寻找设计与交付的全新方式; 使 HR 解决方案简单且易于应用。     ➤10.HR 胜任力: 哪些是 HR 专业人员必要的技能? HR 专业人员所需的胜任能力在过去 30 年中不断发展,作为回应, 在这段时间内,HR 专业人员也显著的提升了自身的胜任能力。但除去胜任能力本身,还应更关注 HR 胜任能力与以下期望结果之间的匹配: 个体效能:可信赖的行动派; 利益相关方价值:战略定位者、业务结果、矛盾疏导者。       ➤11.HR 技术(数字化): HR 如何使用技术利用数字信息? 在数字时代 HR 扮演两种角色: 1. 助力数字业务战略的制定; 2. 应用数字信息技术以更好的交付服务。 HR 数字工作的四个阶段为: 效率(更好的完成 HR 工作); 创新(成为更优秀的 HR 管理者); 信息(获取观点与创意); 连接(人与人的连接)。     ➤12.HR 信息/分析: 我们如何定义人力分析? 人力分析通过获取与使用信息以促进 HR 的价值创造,这项工作的演化分为以下四个阶段: 记分卡(HR 活动); 洞见(通用数据); 干预(特定行为); 影响(业务结果)。       ➤13.HR 工作风格: HR 专业人员如何与 HR 部门及组织中的其他成员共事? 由于HR的架构与分派角色与责任相关,HR专业人员需要与HR部门内部及外部的每一个人建立关系,这些关系包括: 分享共同的目标; 尊重彼此差异; 管理、接纳与连接; 展现对他人的同理心与关心; 分享经验; 共同成长。    
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    2018年06月21日
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    HR学会如何用数字说话 来源/HR数据观 大数据时代的到来,使得人们看到了从前所从未看到的世界关联性,预测到了所不曾预测到的事物:用Google的搜索词可以预测到战争、疾病的到来,用人们购物的数据可以预测到人们喜好、朋友、社交圈,用人们的社交圈可以预测到他们的消费偏好。这一切的实现,没有花费任何调查、设计、实验、推理,而仅仅是让沉没的数据再次发出声音。   数据分析,可以帮助HR们更好的了解一个团队、一个人。帮助HR更好的开展工作,发挥价值。    为什么是用数据说话? 为什么数据分析很重要?一个企业有很多做数据,我们知道商业智慧,就是商业的很多数据进行分析,一个企业如果没有数据来进行分析做决策,反对靠拍脑袋是持久不了的,特别大家知道冯仑写的那本书《野蛮生长》,中国那个年代睁着眼睛挣钱的时代过去了,你的真正竞争力在哪里,真正的是数据,哪里来的数据,怎么分析数据。   而在我们工作中有很多数据,但是很多的数据都不是前导性的数据,都是滞后性的数据,滞后性的数据就是发生过的一些事实。你不能做出一些判断,不能够提前做一些策略,甚至不可以作为预期模型判断希望达到什么样的结果。    人力资源管理的决策科学是什么? 简单介绍一下人力资源管理决策科学的思考:大家知道每个企业里的分支是这样的,有产品和客户,这是一大部分;另外一部分是金融资本。产品和客户每个企业都有自己的销售和市场,销售人员到哪里找,靠市场来决策。销售人员是由市场策略来做的决策,我们到哪里打、怎么打,大家都知道二八理论20%的投入带来80%的收益。   我们招人、培训人是用人才策略,也就是组织与发展策略,大家每年都在做,今年做明年的预算,这不叫战略,叫运营预算。战略是未来3年、5年、10年要做到多大、做到哪里去、做什么业务、不做什么业务,需要多少不同类型的人员,这些人员应该从哪里找。我们内部的人应该有多少被提起来,将来能够承担更大责任的,这是我们人力资源要做的所以我们认为人才策略是最重要的,而人才策略就是组织与发展策略。   市场与产品,主要是靠客户资源,而管理财务、投资是我们的财务资源。组织与发展最重要的是人的资源,如果一个组织没有人就没有组织。   大家都说,恨HR,为什么恨HR,并不是说把HR说的一无是处,而是说HR很重要,但是没有达到他们的期望。“你愿意使人力资源管理的数据像财务数据一样有影响力吗?”(愿意)。应该说财务的数据,业务的人有多少人主动管财务去要的?有时候你给他都不会看的。   我们看看“有多少财务数据是告诉你财务部在做什么?”是没有的。我们再看看人力资源的数据,是证明我们做了很多事情,是有价值的,希望得到别人的认可,在一个公司的发展中、决策中到底起什么作用,这是我们需要思考的。   我曾经帮一家公司做人才流失,给HR定的人才流失率是不能超过多少,这应该是HR的KPI吗,应该是各位经理的KPI,是各位管理者的KPI。“很多HR寻求数据是要改善人们对HR的工作和服务的认识与尊重,而非为了管理”。   数据分析在人力资源管理决策中的应用 先给大家一个思考的框架,我们说从一个业务伙伴变成有战略影响力,要知道你从事的企业在什么行业,到底靠什么挣钱,公司如何盈利。因为我们想成为一个真正的业务合作伙伴,我们的心态就应该是一个业务心态,要有商业的心态。每一个业务从股本开始,要有钱买设备,销售以后有了利润,衡量所有的利润率到底好不好,从财务的角度是这样的。   那么从人力资源的角度,数据分析如何在人力资源管理决策中应用?   有四个板块是我们现在要思考的: 1、收集什么样的数据,我们有数据,要把所有的数据进行分析 2、如何收集数据,是手工的一张张的纸张,还是系统的,或者是Excel也可以。 3、分析数据、分析管理数据,是否分析数据,会不会分析数据,很多数据我们现在没有分析,我们没有发现数据之间的相关性是什么样的。   其次,要从三个层次衡量工作的效果:第一衡量我们工作的有效性,就是我们的生产力到底快不快、高不高,招一个人需要多少天,是30天、60天,还是半年。第二是你的效果、效率,就是质量好不好,你招这么多质量好不好,怎么来进行衡量。第三是战略影响力,你有非常好的人才库、有非常好的雇主品牌,所以我们把它分成三个层次来看一看。   成本、时间和数量讲究我们工作效率,当你的公司走一个工程师,或者是一个一线经理替代成本是多少呢?谁能够告诉我?显性成本和隐性成本有人告诉我吗?所以我们要把这些统计全部变成钱(10万),如果我们在招人过程中,后面会讲到保留人才,流失之后成本会有多少。不是人力资源的预算,而是每个职业经理的工作。所以在成本方面有很多罗列的问题,这里也大家做一个抛砖引玉招聘的人均成本是多少,猎头成本、广告成本、推荐成本、招聘人员成本、管理成本、面试成本、差率费、活动、项目费、供应商成本。因为很多公司做大学招聘,要组织公司帮他们招聘、考试等等。时间,你招聘的周期到底有多长。数量,候选人人才库到底有多少。公司有很多内部招聘,公司内部有多少人员提升起来,经常发现我们在公司没有发展机会,看不到这个发展机会,如果有这个数据可以公开给大家,我们每年有多少岗位招聘,有多少岗位招的是内部员工,大家看到的发展机会是有的,大家做到信息透明。招聘的时候要多样性,研发的要求有女性工程师有多少。   质量,我们有多少人在衡量招聘质量,在招聘过程中很少有公司在衡量质量,这个质量不是说我当时对他的印象好不好,我们当时在招聘的时候要给他打一个分,在三个月、半年跟踪他的绩效,哪个渠道招的人,哪个渠道招的人好,你招聘的人三个月以后就了,还是他们一年就走了,有多少公司做到一年,这要看招聘质量的方面。还有发一个通知进来面试,但是你发了十个只有一个人来,什么问题,大家都要进行分析。   战略影响力,你有非常高质量的人才库,很多民营公司发展非常快,今年1000人明年就5000人,这么迅速发展,快速扩张中要建立很大人才库,我看到一家公司空缺率只有2%,把公开的招聘网站全跟公司联系起来,所有的关键词都设定好。你的速度是你的战略竞争优势,能够迅速的找到非常好的人才。非常好的雇主品牌,从这个候选人在市场看到你的广告开始,实际上这个品牌一开始,而在你整个管理招聘过程、面试过程中,每一个面试官都是公司的品牌官,你是不是给这个候选人留下了一个非常积极的印象,说这个公司是好公司,尽管我没被录用但是知道这家是好公司。因为见高管的人都是高管,就是这些高管没有做他们的工作,不职业、不专业,所以我不愿意加入这家公司,所以高管一定要经过职业培训,到底怎么做一个职业的、专业的面试官是很重要的。   所以我在这里讲到招聘方面,招聘方面有很多,可以把所有负责招聘的人,每一个人他是做什么工作,花多长时间在系统看得清清楚楚,你的劳动生产率好不好全部非常清楚。每个人面试完都有报告、分数,非常严格,我可以看到很多公司都看到都有面试,但是面试报告都不够仔细、不够完整。最后发现问题,看这个人的资料的时候,是没有数据的收集。招聘的方面可以分析很多的数据,而且我特别想讲人力资源想拿这些业务老总你的尊重和信任,最重要的一方面就是招聘,比培训、薪酬都重要。   激励人才,也分成效益和战略影响力,在衡量人力资本的回报率有一些数据。薪酬的人均成本、福利的人均成本,人员流失的成本,缺勤率成本,但是从成本的角度你看是什么样的。   我们讲提供很多服务给员工,员工到这个企业体验好不好,我们讲客户体验,但是没讲员工体验,员工有问题的时候你的反应速度到底有多快,我们有多少投诉,这些投诉是怎么回答的、多长时间回答的,员工的反馈怎么样,如果你没有数据就很难说到底做的好不好。岗位评估,很多岗位描述都是过时、不完整的。胜任力模型,有多少公司的胜任力模型是好的。我们所讲的就是执行力,你没有纪律来执行它最后就没有用。   数量分析还有投诉率和沟通的数量和频率,特别是薪酬方面,激励方面,我们要主动给员工进行沟通,做得好的公司每年年底会给员工一张他的资产负债表,在这一年你的工资、福利等所有的东西全部算在这上面,给你一张单子让你看的清清楚楚,否则员工只关心每个月拿到的工资。我参加很多的薪酬调研,但是这种薪酬调研到底有什么用,很多是普渡众生,把所有的数据、所有的企业放在一起,对你是没有意义的。只能做一个很简单的参考,做得好有针对性一定会选一些跟你针对性的行业、特殊的岗位专门请一家独立的咨询公司来做,收集的数据是完全不一样的,是非常有效的。   绩效管理,绩效管理做得是否好,有多少人、按时、按质完全绩效管理的评估。因为我觉得管理者最弱的就是很多管理者不知道怎么给反馈,特别是负面的反馈更不知道,最后是人事部去做这个坏人,然后他做好人。所以我们人力资源要帮助管理者提高他们的人员管理能力。大家回去看看,把所有人的绩效管理和目标拿出来,我敢保证90%都不合格,叫做聪明的目标不合格。你的目标做得不高,你又没有进行及时的沟通,到年底算帐的时候肯定不符合。这是质量方面的。   战略影响力,使我的薪酬在市场上是非常有竞争力的,我们竞争力不是老大,让我们的薪酬怎么匹配是最有效的,不是别人做什么你做什么。优良的员工服务体验,员工进入这个公司第一天开始,所有的体验是非常好的。我们这里讲的资产回报率,这里就不讲了。   培养人才,我们经常花时间讲培养人才,每年花了多少时间,平均每个人每年有多少的培训,所以我们会说你要去衡量的关键是你学这些东西有没有针对性,它会带来什么样的行为和绩效的改变,这是要跟踪的,而且我们的发展和我们未来的领导梯队是不是有、接班人计划,都是跟我们的发展联系在一起的。   保留人才,特别是人才流失率,人才流失率成本到底是多少,按照年龄来分析是怎么样的,岗位的离职率、部门的离职率,但是我们要看绩效,有多少高绩效的员工走,流失率并不是多少的问题,关键是谁走了,这是最重要的,大怕是1%都是战略问题。特别在组织变革中,总重要的要变革有效,就是要让一批人走,换一批人,改变这批人的想法是很难的。你的影响力,降低替代成本。   员工离职这事,要分析离职原因,很多优秀的员工离职原因和一般员工离职是完全不一样的,这是我给一家公司做的,高绩效员工关心两方面,跟薪酬和福利没有关系,最高的是职业发展有多大的空间。   怎么把流失率变成对公司的战略影响力,希望能够看到,流失率20%,其中5%都是最优秀的销售人员,可以想象你的业务损失会有多少,都可以算出来,我要弥补这5%的人,这些人可能3个月、半年以后才能真正做事,他的劳动生产率损失又是多少,如果想算都可以算的,只不过我们没有想到。     如何有效运用e-HR进行数据说话    如何有效运用e-HR进行数据说话:e-HR系统进行数据,都能做出很多模型分析,现在的互联网技术能做的更好,因为互联网的特点是你只要上网就有数据可查得到,什么时间请的假,什么时间卖的期权、卖的股票等,这是很准的。怎么样用是很重要的。   我就特别建议人力资源在选型e-HR的系统,到底哪个适合你,因为我们财务用了是SAP,人力资源也用SAP。你要想想到底是怎么样,从IT的角度他们最容易,很容易借口,但是真正的使用者是我们。   数据智慧的未来,就是仪表盘概念。一些好的公司已经开始做,我企业所有的数据有一个仪表盘,按这个仪表盘就点这个数据所有都可以找得到,支持仪表盘的后端是不同的数据库,我的产品研发数据库,产品生命周期管理数据库、客户管理数据库、人力资源数据库、e-HR数据库等等,包括财务数据库全部在这个后台,Orlcae,我们在效率和战略影响力方面做了很多,都是最基本的,在效率方面做的比较多。     而在效率和战略影响力方面有三点: 第一、在效率和战略影响力方面还没有系统的思考。 第二、很少用心思考数据内在的相互关联性和其中的故事。 第三、或者根本就没想过或不知道如何系统地整合数据。   这是我们目前的现状,所以大家可以想想将来怎么来做,有很大的空间我们可以发挥很大的作为,这是我做的一个样本,把我刚才讲的四个维度和三个层次作成一张表,看看人力资源如何衡量我们有效性和人力资源的投资回报率。      总结: 1、基于竞争数据的分析是公司重大战略决策的依据。 2、科技使事实为依据的决策成为可能。 3、业务流程的再造和不断完善奠定了数据决策的趋势。 4、全球化和并购趋势管理者更一种数据为基础的决策。 5、数据分析为企业的战略和与众不同提供了支持。 6、人力资源管理者应该成为有效运用数据来说话的专家——成为真正的业务合作伙伴。
    hr
    2018年06月19日
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    人力资源软件如何减轻您的完整和最终(F&F)结算流程   无论什么原因,当一个人离开公司时,肯定会为该公司的人力资源部门启动大量新工作。正确的做法是,管理所有适当的记录,以回复与辞职条款有关的信息查询,但应该管理所有信息。 、 这就是人力资源软件出现的原因,它可以减轻员工分离的巨大负担。   例如,具有完整和最终结算内置模块的智能人力资源软件将帮助人力资源部门快速响应与雇员与公司分离有关的所有请求,同时保持从头到尾的跟踪流程。   以下是一个好的人力资源软件如何协助人力资源管理最常见但敏感的方面。   智能和自动F&F计算 由于HR人员是启动完整和最终结算流程的人员,拥有人力资源软件是一件聪明的事情,因为它以智能和准确的方式计算员工的全额和最终应付款以及应收账款。 人力资源软件可以计算所有关键薪资方面,如未付薪水,医疗,LTA,小费,余额留存,奖金等。最重要的是,人力资源软件将自动扣除员工从其全额和最终结算费用中支付的税额,并相应地更新工作表格。   计算可回收物品 员工退出公司时,有权在退出期间申请重要补偿。由于F&F解决是一项繁重的任务,因此拥有良好的人力资源解决方案不仅仅是对人力资源人员的掩饰,它会在几秒钟内计算出所有可回收物品,从而为离职员工更快,更平稳地退出公司铺平道路。   员工文件的一站式中心 即时访问正确的记录是完整和最终结算过程中的关键。人力资源软件确保您有正式的辞职副本以及必要的文件。如果员工被解雇,则必须保持文件和通信。   您可以使用人力资源软件以及退出面试文件,跟踪与特定员工裁员有关的所有相关文件和表格。您始终可以选择将相关注释/注释添加到这些文档中。   长话短说,人力资源软件为您提供完整和最终结算流程的鸟瞰图。最重要的是,它提供了一份信息丰富的F&F信函,这封信函介绍了整个结算流程。
    hr
    2018年06月15日
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