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kingston
如果人力资源要有未来，就需要从根本上改变
Simon Stone表示，当HR管理处于十字路口的情况下，它需要考虑一种新的范例，并采用基于完全不同的价值观的新工作方式。
关于人力资源的未来，人们已经写了很多关于人力资源的未来的文章。这一职能已经随着工作领域的许多震荡性变化而调整和改变。今天，人力资源部门又一次站在了十字路口。走哪条路对职业来说很重要，但对工作世界和工作中的人来说更是如此。
过去，在行政事务性人力资源部门和专业性人力资源部门之间，有一个错失了更清晰的界限。许多人力资源部门继续试图成为所有人的一切，让他们似乎同时兼顾了两个方面。
回顾以往重塑职业的雄心勃勃的尝试，我们看到的是充满了 "下一代人力资源 "等伟大的口号和伟大的行动号召--如 "从健康到敏捷"、"从参与到真实 "和 "从伙伴到挑衅者"。然而，一家大型咨询公司的研究报告显示，在过去的20年里，人力资源运营模式的表现总体上并没有太大的变化。
如果人力资源要想有一个未来，我认为它需要彻底改变，从流程和职能管理转向以人为本、以价值观为基础的系统。
领导力的真正本质是确保组织（我指的是组织中的人）能够适应变化。员工作为利益相关者，确实没有切入到人的核心重要性。一线员工往往是无名英雄，我们现在才意识到一线员工的重要性，而有些员工的待遇是多么的恶劣。
员工不仅仅是一个劳动单位或KPI指标，他们应该得到更多的尊重和认可。他们应该得到更多的尊重和认可。员工并不像水龙头里的水，你可以随心所欲地关闭和开启，在经济不景气的时候解雇他们，在经济不景气的时候重新雇用他们，并期望他们对领导层的忠诚和承诺。而员工态度调查则讲述了一个不同的故事。
根据原来德勤Bersin的说法："开拓性的人力资源领导思维，首先要从设想一种充分利用数字技术和利用数字技术所需的实践的运营模式开始。"
我认为： "在人力资源专业人员的支持下，一个具有开拓性的领导层，首先要考虑如何为员工、为客户和他们工作的社区改善现在和未来的环境。
我至今还能听到30多年前第一次听到的口头禅。HR太过亲力亲为，因为经理人不会管理人。HR is too hands-on because managers cannot manage people.如果真的是大多数管理者不会管理人，那就说明HR的失败。对绩效管理的态度需要改变。如果管理者不能或不会有效地管理人，又怎么能开始考虑到考核同事的复杂性和细微之处呢？比起基于不平等的管理者与下属权力关系的考核，有更好的激励、奖励和发展员工的方法。没有人喜欢这种方式，研究表明，这种方式没有什么价值。
管理者应该从通常不喜欢的权力经纪人转变为领导者、教练、老师和榜样，因为他们往往不喜欢这种负面关系的培养（喜欢的人不应该被雇用）。信任、诚信、团队合作和协作远比个人绩效考核更重要、更有益、更能提升人生。任何绩效制度中唯一值得保留的因素，就是对员工的发展、职业发展路径和对员工的关心。
把人装进一个任意的能力清单中，往往就像笼络一只动物一样。尽管很多能力框架的出发点是好的，但它们往往来自于行为主义传统，其理念主要是还原性的，有时几乎是对人的机械主义观点。改变范式，将其建立在个人发展和职业道路以及不同组织层级所需的技能之上，他们可以发挥重要作用。把更多的时间花在雇佣和培养合适的人上，剩下的事情就会自己解决。
曾经有位领导问过我，每次我们拿着薪酬差距数据上报时，他都很尴尬，如何缩小性别和种族的薪酬差距。我的回答略显轻浮，但不亚于此：招聘更多的女性和不同背景的人担任高级职位，同时，给那些收入低于白人男性同行的人支付更多的薪酬--而且是立即支付。
因此，对于未来。目前的危机将不可避免地导致工作方式发生一些根本性的变化--有些是立即受益，有些则没有那么多。但有必要开始思考一种新的模式，以完全不同的价值观为基础的新工作方式。
在这样的未来，人们会变得更加非人化，压力更大，工作更辛苦，回报更少。但是，事实并非一定要这样。人力资源部门需要改变。改到什么程度，这是一个值得争论的问题。但不管是什么，都应该以道德框架和核心价值观为基础。
现在，这将是真正的变革。
Now that would be truly transformational.
西蒙·斯通（Simon Stone）是金士顿大学（Kingston University）的OD和HR顾问以及前临时HR和转型总监
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