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    【PA】人力资本分析(People Analytics)如何改变人力资源? 人力资源部门可以通过基本的数据知识和分析培训,在转型的过程中发挥改变游戏规则的作用。 必须对员工进行培训,让他们了解数据洞察力是如何产生的,如何应用这些数据,如何确定目标受众和优先解决的业务问题。 人力资源正经历着从事务性角色到转型角色的重大转变。数字化转型促使许多组织投资于有效利用数据的技术,而人力资源部门也不甘落后。人力资本分析(People Analytics )法收集、清理和理解人才数据,通过统计洞察力来做出关于人员的正确决策,进一步改善业务成果。它是一个从过去发生的事情到未来可能发生的事情的旅程。 根据LinkedIn 2020年全球人才趋势 - "人力资本分析(People Analytics ) "是四大趋势之一,改变了你吸引和保留人才的方式。 在COVID19期间,人力资本分析(People Analytics )通过迎合员工的福祉、安全、远程工作的影响以及他们返回工作场所,帮助围绕员工体验做出关键决策。随着对什么使员工快乐、什么使他们留下或离开、什么提高生产力或什么创造参与度等信息的大量需求,People Analytics的增长是不可避免的。它是人力资源专业人士想要学习的紧缺技能之一。 除了像SPSS、R或Excel这样的统计工具提供基本的相关性、回归性等,人工智能和机器学习的先进技术正在迅速改变数据分析。它使收集、存储和处理大量数据成为可能,以确定模式和趋势,为困难问题提供解决方案,并预测未来的结果。像联合利华、微软、谷歌、IBM等公司都广泛使用先进的人力资本分析(People Analytics )技术来管理他们的劳动力,以便在人才竞争中保持领先地位。 为什么我们HR需要人力资本分析(People Analytics )? 人力资源部门需要从指标转向洞察力,以改善人员和业务决策,就像报告数字减员率以预测减员,从而及时采取纠正措施。 以下是它如何产生作用的 招聘 除了运营报告,由AI和ML支持的数据驱动的招聘可以改善招聘指标,如招聘时间、招聘成本和招聘质量。它可以通过识别最有效的来源或渠道--招聘门户网站、LinkedIn、职业网页、员工推荐、社交媒体等,来优化招聘成本。它可以根据过去的资历和评估分数预测候选人的未来表现,或者通过考虑社交媒体帖子、技能组合、经验、推荐等数据点,预测被动候选人在接触时的流失率。您可以通过聊天机器人形式的24*7数字援助来提高您的雇主品牌和候选人体验,通过使用自然语言处理来回答关于角色和公司的常见问题,从而降低申请失败率。使用基于数据点的ML算法,可以实现自动寻找、匹配和排名候选人。 学习与发展 随着对灵活的劳动力的需求,培养员工的能力已成为所有组织的优先事项。随着对数字化学习的重视,Covid之后,LMS和其他人工智能支持的工具已经出现,为学习和发展的绩效测量和评估提供报告和分析。人力资本分析(People Analytics )可以帮助推荐一个基于技能差距、职业道路、或员工技能提升、技能再提升、或跨职能技能需求的个性化培训计划。 员工在LMS上的登录次数或时间可以表明员工对推荐项目的参与程度,或者哪些课程对员工的技能组合有价值。学习内容和体验的质量可以通过参考员工的反馈、参会人数、测试分数、完成率、首选的授课模式--演讲、教师授课、电子学习等来持续评估。学习数据的洞察力可以进一步帮助改善员工的学习体验。 持续的绩效管理、参与和保留 用于评估绩效的实时数据分析使管理者能够不断向员工提供及时的反馈,确定技能差距并促进其职业发展。员工的参与度可以通过利用从员工满意度或参与度调查、绩效评级、缺勤、离职率或留任面试中提取的数据来确定。 你可以通过与年龄、在公司和角色的任期、参与度调查结果、报酬、自上次晋升以来的年限、绩效评级、工作满意度、旅行时间等数据点相关联,预测哪些员工可能离开,何时离开,以及为什么离开。可以利用离职面谈中报告的原因或任期等数据点来确定导致员工流失的原因,以及可以及时采取哪些纠正措施,利用数据建立留住员工的策略,以防止高流失率成本,拯救高绩效员工。 如何在人力资源部门建立一个数据驱动的文化 根据德勤2019年 "成为洞察力驱动的组织调查"--对数据驱动的洞察力和决策具有最强文化导向的组织,其大幅超越业务目标的可能性是两倍。" 人力资本分析(People Analytics )帮助组织量化人员和业务成果之间的关系。培养一种文化是至关重要的,在这种文化中,数据驱动的指标和洞察力在解决业务问题时获得更多的可信度。要在人力资源部门建立一个数据驱动的文化,下面提到的方面对实现商业价值至关重要。 数据 为分析而输入的数据的质量在获得有意义的见解方面起着主要作用。具有准确性和一致性的干净和可靠的数据是数据处理的食物。人力资源部门用于分析的数据来源包括员工数据(人口统计)、年度员工参与度或满意度调查、绩效评级、工资数据、人力资源信息系统、ATS招聘报告等。 数据安全和隐私是最重要的,因为必须负责任地处理雇员或候选人的数据。数据治理与数据道德章程应该到位,以指导如何收集、分析、存储、使用员工数据,并将其分配给相关团队,只为完成所需的任务。如果员工相信你在用他们的信息做什么,它将解决什么业务问题,预期的结果,以及你将如何衡量给人们和企业的洞察力或建议的成功,那么数据驱动的文化将得到推动。 人力资本分析(People Analytics )是收集数据并将员工数据与其他业务数据整合,以产生可操作的见解。例如--员工参与度与员工绩效直接相关,而员工绩效最终会影响业务成果,如销售,通过评估销售数字的变化来评估销售团队的培训前和培训后的绩效。孤岛上的数据可能无法达到分析的目的,必须与其他业务功能整合,以回答相关的业务问题。 人力资源部门和企业之间的合作。 如果没有领导团队的支持,一个以数据为导向的文化是不可能的,因为他们对人力资本分析(People Analytics )的潜力和业务成功的需求深信不疑。人力资源部门需要与内部业务职能部门(IT、财务、运营、销售和市场等)或团队建立桥梁和培养信任关系,甚至在需要时与外部供应商建立联系,以推动数据驱动的决策。 人力资源部门必须向关键利益相关者展示基于证据的讨论,说明数据究竟如何使每个职能部门或团队更加有效和高效。从直接影响业务的小型数据项目开始,并好好执行,以获得领导层的认同。基础应该是解决业务问题,以及业务是否已经准备好根据洞察力来采取行动。你的文化应该奖励以数据为导向的思考,以找到解决业务挑战的方法。 技术 现在有了大量的数据,先进的软件,人工智能,ML和RPA,已经增强了预测和规定的分析能力。基于数据点的机器学习算法有助于识别模式,为员工创造个性化的体验。根据Nucleus Research的研究--投资于分析的回报是每投资一美元就有13.01美元。根据分析数据的需要,投资于更好的技术,将推动人力资源部门对数据的使用,以获得洞察力并节省时间或精力。 具有多学科技能的人力资本分析(People Analytics )团队。 由人力资源业务伙伴、数据科学家、研究人员、统计学家、顾问和技术专家组成的团队的正确组合是在一个组织中建立人力资本分析(People Analytics )功能的关键。这个团队应该有足够的能力来开发一个假设,将数据转换成可操作的见解,通过数据故事或数据可视化进行沟通,并在适当的时候向企业提供数据驱动的预测或建议。 人力资源部门可以通过基本的数据知识和分析培训,在转型的过程中发挥改变游戏规则的作用。必须对员工进行培训,让他们了解数据洞察力是如何产生的,如何应用,如何确定目标受众,优先考虑需要解决的业务问题等。它可以创造更多关于数据分析功能的实践方面的意识,培养一种由数据驱动的文化。 实施人力资本分析(People Analytics )或发展数据驱动的文化当然不是一条容易的道路,围绕数据质量、文化障碍、技能差距、技术、数据沟通、领导支持和投资等方面的挑战。但是,如果企业想让人员成为竞争优势的来源,想吸引、发展和保留高绩效的员工,他们就必须释放出数据的力量,做出能使企业成功的人才决策。人力资本分析(People Analytics )可以影响所有的关键利益相关者,利用员工的生命周期数据,得出可以推动收入的见解,使人力资源部门成为像其他业务职能部门一样的战略伙伴。 作者:Nidhi Negi Dixit 来自 humancapitalonline
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    2021年05月04日
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    六大入职体验的挑战,找到发现并优化 挑战一:对员工入职的投资少 入职培训正在成为一个战略性的增长领域。这在那些需要吸引和留住顶尖人才的公司尤其如此,这些公司的成熟度很高,人力资源部门的重点正在从合规性转向体验。随着时间的推移,将受益的公司是那些对深思熟虑的招聘解决方案所提供的广泛而有益的结果持开放态度的公司。这种战略方法强化了入职培训是一种投资,可以解决员工旅程中后期的许多人员挑战。 挑战二:入职培训杂乱无章,管理者未能提供良好的体验 入职培训过程通常是由当地的经理来处理的。有些人给了新员工一个令人惊叹的体验,有些人则会令人尴尬地大大落空。不足为奇的是,对人力资源部门来说,创建一个新的、一致的入职流程比依靠经理们更容易,而经理们最终往往只是让人力资源部门头疼不已。经理们很忙,而且很少接受过培训,无法给新员工提供他们需要的积极的入职体验,无法启动早期的员工参与度,而这反过来又会推动他们在公司的可持续发展。如果员工的最初几天和几周没有被经理优化以建立正确的习惯,你怎么能期望得到一个良好的公司文化呢?Preppio的有科学依据的自动入职培训软件使你在实现员工成功和公司盈利方面少走弯路。 挑战三:招聘和入职流程之间的脱节 人才招聘是企业的一项关键职能,一直以来都受到我们的充分关注。由此可见,公司在选拔和招聘过程中投入了相当多的时间和资源,这与新员工在工作中的最初几周和几个月往往形成鲜明的对比。如果我们承认,员工早在与你签订协议的那天就下定决心喜欢上一份新工作并进入后评估过程,那么这种脱节就是一个问题。我们可以断定的是,入职培训很重要在新员工入职的前90天,你会为他们提供怎样的体验?  挑战四:缺乏员工参与 如果有一个词一次又一次地出现,那就是参与。这是一个对新员工和负责实施入职流程的人有深远影响的品质。参与度低会导致生产力低下,人力资源和运营不一致,与同伴的联系不畅,以及工作中的工作关系具有挑战性。当我们考虑到一个员工70%的经历与他们的直接经理有关时,我们可以看到为什么认识到他们在这个过程中的作用很重要,如果我们要在团队成员中建立积极和持久的关系,教育、辅导和支持经理是关键。只有这样,我们才能看到和感受到真正的变化。 你的经理人是否在推动新员工的参与,以及如何推动? 挑战五:一线员工的在职培训不尽人意 大量的知识工作者和一线员工的入职培训是全世界企业的一个现实挑战。这适用于任何面向客户的品牌--想想全国性的零售专营店、公用事业、电信和基础设施公司。人力资源部门可以创造一个伟大的入职流程,但因为他们根本没有时间和资源来提供新员工所期望和应得的经验。其结果不仅是令人担忧的结果差异,而且让当地的管理人员去做这些工作,发现他们没有时间和知识来给所有人提供一个伟大和一致的体验。 作为管理者,你如何确保你的全体员工都能跟上步伐? 挑战6:利益相关者之间的协调工作经常失败 要确定每个员工的日常工作中涉及哪些人,他们的报告是谁以及应该将哪些人纳入沟通生态系统,就需要提出正确的问题并理解每个员工的职责。沟通渠道必须集成在一起,以增强一致性,并使每个人都在同一页面上。使用入门软件可以轻松地确定关键团队成员及其在员工入门过程中的职责。这样,所有新员工都得到了适当的支持,从而以更高的生产率水平工作,而经理们也得以腾出精力来完成他们的工作。 您是否知道您的利益相关者是谁,并且您有一个确保事情不会落入裂缝之间的系统? 
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    2021年04月30日
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    推荐阅读—美国最新的绩效管理平台发展趋势和市场现状 在线绩效管理软件的市场一直很吸引人。十多年来,供应商一直在开发新的工具,以实现目标管理、考勤、反馈和调整。而现在,我们又把调查和反馈加入到这个组合中。 刚刚,15Five,增长最快的绩效管理供应商之一,宣布收购Emplify,一家领先的供应商或经理人启用的调查和反馈工具。这笔交易意义重大,标志着市场上的一个重大变化。公司不再寻找使人力资源流程自动化的绩效管理工具:他们现在想要的是 "经理人授权 "平台,使团队更有生产力、敬业度和一致性。 且听我娓娓道来: 早在21世纪初,像通用电气和微软这样的公司就普及了 "排名和末尾淘汰 "的绩效管理理念。你给公司里的每个人一套目标,你把这些目标与公司的财务状况结合起来,然后定期(每年或每季度)根据他们的目标对他们进行 "评估",并给他们一个绩效等级。 (通常是1-5分,就像Yelp的星级评定。)公司创造了一个强制分配(即只有10%的人可以得到1分,20%得到2分,等等),我们强迫人们进入分配。 如果你们是粗制滥造的文化(当时通用电气和微软就是这样),你就把最后面的10%找出来,每年让他们离开。因此,有一个我称之为 "竞争性评估 "的过程正在发生,人们基本上是在互相竞争最高评级。作者在德勤有过这样的经历,我很沮丧,在那里的7年里,我的评级从未超过3分(LOL)。 这种情况之所以有效,是因为很难找到一份新工作,而且雇主们在发号施令。但在21世纪初的某个时候,像LinkedIn、Glassdoor和Indeed这样的公司使就业市场透明化,人们开始 "离开 "这些文化,迫使公司重新思考这一过程。 当时Adobe公司的首席财务官唐娜-莫里斯(现在在沃尔玛),率先提出了这个新的想法,也许我们不应该只是 "评估 "人们,而是应该定期检查,经理们应该充当一个教练。于是,一个全新的 "绩效发展 "和 "绩效辅导 "的概念出现了。这导致了 "持续绩效管理 "的想法,所有的工具都被改变。 突然间,人们不再需要老式目标管理系统,而是需要Reflektiv、15Five、Lattice以及后来的BetterWorks、HighGround(现在是Kazoo的一部分)、TinyPulse等供应商的 "考勤 "工具。因此,绩效管理不再像一个自上而下的人力资源流程,它看起来更像一个 "团队赋能应用"。 我必须对15Five在早期就发现这一点给予很大的肯定。他们的平台拥有3000多个客户,并以近三位数的速度增长,广受管理人员的喜爱。事实上,当我与他们的客户交谈时,大多数用户都说:"我们喜欢这个,我们每天都用它来进行讨论、团队管理和项目调整。人力资源部门使用它吗?是的,我想他们也在使用它"。换句话说,重心转移了。 现在,我们有一个高度敏捷的工作实践的世界,人们在多个项目上工作,有多个领导,公司里有很多临时工--我们需要这种新品种的工具。因此,我们已经从一个 "自上而下 "的绩效管理世界转移到了 "持续的绩效管理",再到我所说的 "由团队领导或由经理促成 "的绩效工具。 所有这些供应商都适合做什么? 这是一个巨大的、快速增长的市场(每个员工超过200人的公司最终都会使用这样的工具),而且供应商市场已经发生了变化。看到微软和其他供应商跳进来,我不会感到惊讶。 让我继续为你描绘一下。 传统的绩效管理 左边一栏是传统的供应商,其中很多都增加了考勤、OKRs(目标管理的一种形式)、发展(例如Lattice Grow)和脉搏调查。绩效管理和反馈之间的融合现在很明显:公司希望有一个工具不仅能促进对话,还能让公司或领导发送调查并获得反馈,看到与其他团队的结果,并给管理者提出建议。 Reflektiv是早期的先驱者之一,最近被学习技术集团收购,因为他们未能按计划发展和执行。HighGround,另一个创新的供应商,被Kazoo(一家奖励公司)收购,现在作为一个综合解决方案出售。BetterWorks,一家我花了很多时间的公司,现在是基于OKR的绩效管理的领导者之一,最近收购了Hyphen,以完善其调查、反馈和分析。 例如,像15Five、Lattice和BetterWorks这样的产品有更先进的9宫格。15Five通过他人的反馈类型为继任过程提供信息。BetterWorks可以根据各种多样性的措施来分析反馈。而Lattice推出了Grow,一个发展规划和职业路径系统。 经理授权或团队管理 在第二栏中,我们有主要关注团队和经理人能力的工具,其中包括人力资源功能。以15Five为首的这一群体正在疯狂地增长。事实上,"疫情 "加速了对团队能力建设工具的需求,这些系统大多是由团队领导或CEO广泛购买的,而人力资源部门则是随行就市。7Geese最近被Paycor收购(我一直很喜欢这个公司的名字,正在IPO呢),而作为OKR平台开发的Workboard现在主要卖给商务人士。 在这一环节,15Five的故事很重要,需要了解。15Five现在被定位在这个白热化的 "员工生产力 "市场,Asana、Basecamp、Monday和Trello等公司都在这个市场上立足。这些平台已经成为快速增长的全球公司的必要条件,它们介于协作和项目工具与人力资源绩效工具之间。 随着时间的推移,我们将看到这些系统紧密地整合到微软团队、Slack和Facebook的工作场所中,最终这些将成为所有人的生产力和反馈工具。随着时间的推移,我不会惊讶地看到微软或Salesforce收购这些供应商中的一个,甚至谷歌(谷歌工作场所)也可能建立或购买一个。像HiBob这样构建良好的人力资源平台已经内置了这种功能。 顺便说一下,我漏掉了ADP的产品Standout,它可能属于这里--这是另一个开创性的考勤工具,但现在它属于ADP,它没有像其他产品那样积极地进行营销。 这两个类别的市场(左边两栏)有几十亿美元的规模,因为越来越多的中型公司意识到他们只是没有从他们的核心人力资源供应商那里得到这种软件。我也相信Workday收购Peakon的原因之一就是为了建立这种功能。 敬业参与、反馈、分析 第三栏是调查工具、员工反馈平台和Qualtrics所谓的 "体验管理 "的数十亿美元的市场。这个市场包括Glint(由LinkedIn拥有)、上市公司Medallia和Qualtrics,以及Perceptyx、WillisTowersWatson、Peakon(Workday)等专业供应商,正在成为企业基础设施的重要组成部分。 我必须对Qualtrics在这一领域的营销工作给予很大的肯定:他们的 "体验管理 "的概念是正确的。虽然我不认为他们的工具集像他们的产品营销那样广泛,但这些平台是企业 "持续反馈和回应 "需求的关键部分,我称之为员工参与4.0。仅Qualtrics一家公司就接近10亿美元收入,我猜测其中三分之一的收入来自员工调查和分析3亿美元以上。 这些产品根本不是绩效管理系统,但它们的信号和反馈对这个话题至关重要。当一个团队不开心或不高兴,调查的结果显示有问题时,需要立即与管理者分享数据。这就是Glint正在做的事情,这也是为什么15Five收购了Emplify,为什么BetterWorks收购了Hyphen,以及为什么综合反馈和绩效现在是游戏的名字。 顺便说一下,在这个领域还有更多的事情要做。初创公司Cultivate可以观察和监测你在工作中的沟通,给你提供关于如何成为一个更好的管理者的发展建议。然后,该工具会向你发送一些简单的建议,如 "也许你应该在早上开会?" 认可和奖赏 这个传奇故事的最后一部分是奖励、认可和社会奖励的整个领域。这也是难题的一部分。正如我们的许多研究指出的那样,说 "谢谢 "是业绩的一个重要部分。事实上,我们的研究发现,具有高认可度文化的公司的自愿离职率低30%,这是一个重要的发现。 这个市场同样是巨大的。公司每年在每个员工的奖励上花费几百美元(周年纪念徽章、服务奖等),现在这些钱被分配到社会认可工具、可兑换礼品的积分系统、在线Kudos(许多绩效供应商都有 "击掌 "功能)和社会认可系统。几年前,我们在我的老公司实施了Achievers,它成为团队中最受欢迎的工具之一。 今天,这个庞大而成熟的市场正在跨入绩效管理,像WorkHuman(原Globoforce)这样的供应商提供考勤、对话和反馈作为其平台的一部分。毕竟,认可是一种强有力的反馈形式,而反馈是杀手级应用。如果你能鼓励领导和团队成员互相提供公开的反馈,那么除了好事,什么都会发生。 这个市场正在走向何方?你说呢?不妨留下你的观点 多年来,这是一个新生的、有创造力的市场,很少有公司(除了SuccessFactors)能够突围。这一切都已经改变了。Lattice现在的估值为10亿美元,像15Five、Lattice、CultureAmp和其他公司都在经历快速增长。 虽然我们曾经认为大的人力资源供应商会拥有这个空间,但现在很明显这不是真的。有太多的创新和用户设计需要,这些平台以它们自己的特殊方式独特而强大。例如,Avature凭借其高度可配置的平台,现在已经成为一个参与者。因此,现在是时候仔细看看这些平台,并决定其中一个是否适合你的需求。    
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    2021年04月29日
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    HR Analytics, People Analytics & Workforce Analytics有什么区别?为什么重要! HR Analytics, People Analytics & Workforce Analytics 我们经常看到,有啥区别呢? 技术、大数据和分析已经成为战略决策工具箱中的重要项目。其中一个原因是,在过去的30年里,商业价值的驱动因素已经发生了巨大的变化。在过去,商业价值是有形的。想想仓库里的股票,银行里的钱,房地产,等等。而且它们在资产负债表上都有记载。 如今的商业价值也可以与拥有一支能够颠覆市场并带来彻底创新的高素质劳动力有关。想想亚马逊的例子就知道了。他们的估值正在飙升,但这是因为他们的仓库业务,还是其优秀劳动力的真正价值? 公司正在积极寻找好的措施来获取这种劳动力价值。已经有一些倡议在资产负债表上将劳动力作为一种无形资产进行核算。当公司更加意识到他们劳动力的价值和潜力时,他们正在寻找衡量标准和方法,以最大限度地提高效益,优化业务成果。这正是人员分析的意义所在,也是企业积极探索如何实施和接受这种分析的原因。 HR Analytics, People Analytics & Workforce Analytics有什么区别? HR Analytics和People Analytics之间的区别是什么?从一开始,我们就必须澄清对HR Analytics, People Analytics & Workforce Analytics这些术语的误解。 在实践中,这些术语经常被交替使用,然而,它们是不一样的。HR Analytic捕捉和衡量人力资源团队本身的运作--例如,分析KPI(关键绩效指标),如员工流失率、招聘时间等。这样的分析只与人力资源团队有关,他们可以为之负责。 考虑到这一点,我们有必要了解People Analytics的无限范围。真正的People Analytics旨在涵盖人力资源、整个劳动力数据和客户洞察力。People Analytics灌输了测量和分析所有这些信息的方法,并将其编织在一起以改善决策和业务绩效。 然而,重要的是要理解Workforce Analytics包括整个工人群体(不仅仅是全职员工),并允许未来包括人工智能和机器人,这些都有可能取代一个组织内的现有工作。因此,在制定整体的劳动力战略时,劳动力分析更具有描述性。 管理方面的含义:如何利用People Analytics来实现业务成果 德勤(2018)报告称,人力资本分析People Analytics不仅可以帮助组织理解不断变化的工作场所,还可以提供洞察力来推动客户行为和参与。此外,CIPD(2018)最近的一项调查证实,使用人员数据可以改善业务成果。然而,重要的是要明白,实现People Analytics的一个关键障碍是缺乏任何形式的People Analytics战略--更不用说一个与业务战略相一致的连贯战略。 为了使企业在People Analytics方面获得成功,重要的是要有一个深思熟虑的战略,关注对整个企业真正重要的东西;这最终应该与人员的行动和行为相一致。因此,People Analytics不仅能使企业衡量和跟踪与业务战略有关的进展,而且还能协助人力资源部门通过规定未来的行动来管理整个人员战略,最终达到业务战略目标。 你觉得呢?一起来聊聊~  
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    2021年04月27日
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    推荐:绩效评估VS.持续反馈 Performance Reviews vs. Continuous Feedback 绩效管理是应该进行全面改革的。尽管评估和反馈具有商业价值,但只有5%的经理和8%的组织对他们如何处理这两者感到满意。 在这种脱节的情况下,人力资源部门正在重新思考绩效管理,这应该不足为奇。他们倚重两个有价值的工具,即绩效评估和持续反馈,以改善他们发展人才的方式。 我们将深入探讨这两种工具的优点--以及为什么人力资源团队不应该把实施审查和持续反馈看成是 "非此即彼 "的主张。 绩效评估 Performance Reviews 绩效评估是最常见的绩效管理方法,大多数员工知道在几乎所有的角色中都会有这种评估。绩效审查评估员工在既定目标上的进展,并作为补偿和晋升决策的基准。审查的频率因组织而异,并取决于许多因素,包括目标更新周期、内部流动程度、员工人数和其他业务特征。 优点 绩效评估使组织对员工所做的工作类型和他们为公司带来的整体价值有了重要的了解。审查也让员工有机会知道他们在团队和整个组织中的地位。除了这些高层次的好处之外,还有一些原因说明绩效评估是绩效管理的一个核心要素。 1. 结构 绩效评估依靠具体的基准来对员工的表现做出准确的评估。通过使用数据来确定员工是否有效地完成了工作能力和目标,绩效评估为评估过程提供了急需的结构。这种客观的方法也有助于识别表现优秀的员工和需要支持的员工,并间接推动公司记录影响员工的决策背后的关键因素,如薪酬和晋升。 2. 计划 定期审查对于着眼于升职和职业发展的员工来说,是一种进步的标志。这一点在以年度绩效评估为唯一绩效管理程序的公司中尤其明显。员工想知道他们的努力工作是否得到了回报,以及如何帮助他们在职业上向正确的方向发展。绩效评估是管理者和直接报告者就过去的结果和未来的期望,包括职业发展的机会进行同步的机会。 3. 打击偏见 绩效评估系统是打击偏见和促进工作场所多样性、公平和包容(DE&I)的宝贵工具。如果没有标准化的绩效评估标准,管理者在评估员工时通常会依赖他们的 "直觉",这可能会对有关报酬和晋升的重要决定产生不利影响。事实上,研究表明,缺乏正式绩效审查程序的组织更有可能表现出对妇女和有色人种的高度偏见。绩效审查通过确保绩效管理过程的公平和公正来防止这种情况。 缺点 尽管绩效评估几乎是每家公司的必要工具,但它可能因压力大或耗时而名声不佳。78%的员工表示他们对公司的绩效评估过程不满意,这里有几个原因说明为什么评估不一定是独立的,或者只是每年一次。 1. 高风险 绩效评估是许多员工焦虑的来源,因为它们的分量太重了。绩效直接关系到员工经历的许多重要方面,如薪酬、工作保障、人际关系以及对工作场所的整体信心。360度绩效评估使员工能够从他们的同行那里得到反馈,但这种反馈往往只由一个人--经理来传递和处理。这给经理和员工都带来了很大的压力,要创造一个健康和积极的交流,导致进步,而不是怨恨或不舒服。 2. 不准确的表述 当管理者和员工被要求反思一年的工作时,会有一些不可避免的挑战。依靠记忆对员工进行年度评估是掩盖重要细节的一个可靠方法,而这些细节有助于描绘出业绩的全貌。数据驱动的目标对于跟踪某些类型的员工进展是很好的,但管理者也应该考虑不那么可量化的品质,如领导力或沟通,为组织增加价值。定期审查也为诸如回顾性偏见留下了空间,这可能是75%的员工认为年度审查不公平的原因之一。 3. 缺乏敏捷性 你的公司、团队和员工的目标为整个组织的绩效评估提供了背景。但目标是不稳定的,在许多公司--尤其是那些快速增长的公司--不断变化的环境或业务需求正在不断推动目标的更新周期。按年度进行的绩效评估可能会与不断变化的优先事项不一致,因此值得考虑的是,你的组织是否需要实施一种更灵活的绩效管理方法。 持续反馈Continuous Feedback 公司正越来越多地用持续反馈来加强他们的绩效管理过程。这种方法在管理者和员工之间创造了一种持续、诚实的沟通文化。同样重要的是,持续反馈包括表扬和建设性的建议,这两者应该在你的组织中自由给予和接受。 优点 1. 员工成长 持续反馈不是只关注业绩指标,而是推动围绕员工成长和发展的讨论。采用一个持续反馈的框架,可以让员工在设定和实现个人目标方面发挥更积极的作用。这些对话也鼓励员工在可能与他们的角色没有直接关系但能为组织提供直接价值的领域寻求培训或发展机会。 2. 实时的洞察力 纳入持续反馈的绩效管理框架消除了回顾性偏见的空间,并强调提供可立即应用的可行建议。与其等待数月来处理绩效问题,管理者和员工可以利用实时反馈来纠正或刷新目标,而不会长期浪费时间或资源。新的通信技术使交换实时反馈比以往任何时候都更容易,使员工之间能够更好地合作,为管理者提供更准确和及时的见解。 3. 提高敬业度 员工希望知道他们的位置。事实上,40%的美国雇员如果能得到更多的认可,就会在工作中投入更多的精力,这就为持续反馈模式的价值提供了很好的证明。优先考虑实时反馈的企业正在通过促进透明度和自主性来投资于更好的员工体验--这些品质特别吸引千禧一代和Z世代的劳动力,他们中的63%喜欢在一年中及时收到反馈。频繁的反馈,无论是积极的还是建设性的,都向员工表明,发展和认可在工作场所是很重要的,最终推动了更多员工的参与。 4. 更强的关系 建立一个持续反馈的文化,不仅能吸引员工,还能让他们对自己的工作有主人翁意识,从而有助于留住顶尖人才。近60%的员工喜欢更多的认可而不是更高的薪水--反馈是在员工、经理和整个企业之间建立强大关系的宝贵渠道。交换反馈的频率越高,员工就越觉得自然和真实。当涉及到作为一个统一战线来渡过不可避免的坎坷时,建立这种信任是至关重要的。 缺点 1. 过度饱和 拥有更多的反馈比拥有太少的反馈要好,但在有帮助的反馈和压倒性的反馈之间有一条细线。持续的绩效管理模式从广泛的来源获取数据,包括项目管理软件、时间跟踪系统、推荐信等等。对所有这些信息进行分类可能是一个挑战,需要时间和意识来辨别哪些反馈对员工有价值,哪些是适得其反。 2. 实施 建立一个持续的反馈文化需要时间在整个组织中实施。对于管理者来说,鼓励和展示健康的反馈是一项耗时的责任,从团队层面开始。但是,过渡到工作中更多的联系和沟通的心态并不是每个人都能自然而然地做到的,公司往往需要找到合适的工具来帮助促进持续反馈的无缝实践。实现这种文化转变需要预算和领导层的支持。 解决方案:一个混合的方法 如果你的公司正在重新规划它的绩效管理项目,重要的是要注意到,绩效评估和持续反馈方法都有其可取之处。大多数企业通过使用这两种方法的组合,找到了他们绩效管理的甜蜜点。用实时反馈来增强你的定期审查是一个很好的方法,可以确保绩效管理是透明的,一致的,并且全年都有优先权。 平衡绩效评估和持续反馈的过程受到多种因素的影响,如公司规模、行业和文化。无论你的组织处于什么位置,这里有一些通用的提示,可以让你的公司的绩效管理变得正确。 将反馈与个人、团队和公司层面的具体目标联系起来。 鼓励领导层以身作则,参与实时反馈。 创造经常性的分享反馈的机会,如一对一的机会。 建立一个反馈类型的分类系统(例如,基于项目与基于技能)。 使用记录反馈的工具,可以在任何时候访问。 通过与Slack等现有工具的整合,简化给予和接受反馈的过程。 __ 评估是绩效管理过程中的一个重要部分,但它不应该是员工给予和接受反馈的唯一机会。将实时反馈和绩效审查结合起来,可以推动你全年的整体绩效管理计划。 采用绩效管理软件可以帮助公司促进围绕员工绩效的定期对话,并使管理人员能够在适当的时间提供相关的支持。
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    2021年04月27日
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    将人力资本分析(People Analytics)与商业成果联系起来! 成功企业的领导人知道,对人才的投资是有回报的。用理查德-布兰森爵士的话说,决策者应该把人培养得足够好,以便他们能够离开;把他们对待得足够好,以便他们不想离开。( decision-makers should train people well enough so they can leave; treat them well enough so they don’t want to.) 当涉及到人力资本分析(People Analytics)时,投资的理由也同样明确。世界上最大和最成功的公司,如谷歌、苹果和微软,已经花了数年时间建立了复杂的人力资本分析(People Analytics)部门,以改善他们的团队并提高他们的效率。 尽管如此,大多数公司仍在努力使用人力资本分析(People Analytics)技术。超过一半的公司说他们在基本人力资本分析(People Analytics)方面需要帮助,尽管近四分之三的公司计划在未来五年内将其作为优先事项。尽管大多数公司并不了解人力资本分析(People Analytics)的来龙去脉,但很明显,人力资本分析(People Analytics)是未来的趋势。 如果你的公司还没有开始考虑这个问题,现在是开始的时候了。 为什么投资于人力资源优化和分析? 人力资源投资和业务成果之间的联系从未得到应有的重视。在《投资于重要的东西。中,Scott Mondore和Shane Douthitt指出,财富500强公司有时会在他们的年度报告中包括关于人力资源的一般数字(如 "10亿美元用于培训")。然而,这些数字很少与具体的结果联系起来(例如,"在培训上花费10亿美元,使生产力提高了25%,投资回报率达到50亿美元")。将人力资源实践与真正的商业成果联系起来不是很好吗? 今天,没有理由不这样做。公司有能力获得比以往更多的数据,并可以使用先进的技术来分析这些数据。有了机器学习和人工智能驱动的分析软件,再加上模型构建和科学评估开发方面的统计专业知识,企业可以对其流程进行微调,并获得可衡量的结果。 通过使用人力资本分析(People Analytics)来改善人力资源成果和量化绩效,公司不仅可以在数字化的世界中保持竞争力,还可以大大提升关键业务成果。 以下是今天投资于人力资源和人力资本分析(People Analytics)的一些重要原因。 1. 减少人员流失 预测分析可以帮助你了解谁有可能离开你的组织以及为什么。通过检查现有的数据,雇主可以确定离职的情况,并揭示可能让你吃惊的趋势。 与其对造成人员流失的原因进行假设,人力资源专业人员应该通过预测模型来确定经过验证的变量。一些可能影响离职率的变量包括工资、福利、通勤时间、使用的病假、社区嵌入度和绩效审查分数,这些都是一些常规的罪魁祸首。 减少离职率是很重要的,因为它对组织来说是如此昂贵。每一个员工的离职都要花费该员工年薪的三分之一。根据本文写作时美国这些工作的工资中位数,失去一名营销经理的成本为35,224美元,一名中级软件工程师的成本为29,714美元。流失的成本不仅包括在招聘时花费的时间、精力和金钱,还包括必须培训新员工并使其融入团队而损失的生产力。我们也不要忘记失去机构记忆的无价成本。 2. 提高员工的敬业度 员工的敬业度和参与度对业务盈亏有直接影响。根据盖洛普(Gallup)的荟萃分析,敬业度高的组织的利润率提高了22%,生产率提高了21%,而且营业额也大大降低。员工敬业度的问题在于,它可能难以衡量,甚至难以改善。  通过在公司中建立强大的数据文化,您可以更轻松地了解参与度。您还可以通过简化流程来提高整体参与度。例如,诸如组织网络分析之类的人员分析技术可帮助您确定高度协作的员工,这些员工可能是晋升为管理层的良好人选。由于经理在员工敬业度中占70%的差异,因此寻找和培养优秀的经理对于创建更多敬业度高的团队并从而推动实际业务成果至关重要。  通过在你的公司发展一个强大的数据文化,你可以更容易了解参与度的情况。你也可以通过简化你的流程来全面提高参与度。例如,像组织网络分析这样的人力资本分析(People Analytics)技术可以帮助你识别高度协作的员工,他们可能是晋升到管理层的良好候选人。由于管理人员占员工参与度差异的70%,寻找和发展优秀的管理人员是创造更多参与的团队,从而推动真正的业务成果的关键。 3. 提高生产力 创建更强大的团队和减少人员流动也可以提高你公司的生产力。发表在《哈佛商业评论》上的研究表明,平均而言,公司因 "组织阻力 "或低效结构和流程而损失了20%以上的生产能力。 通过人力资本分析(People Analytics),你可以改善构成人力资源职能的几乎所有流程,从入职和离职到绩效评估和学习与发展。适当地收集、存储和分析数据将使你对这些职能目前的工作情况有新的认识,以及你可以做什么来改善它们。 4. 鼓励创新 最后,投资于人力资源和人力资本分析(People Analytics)将导致加强创新。94%的高管说,当涉及到创新时,文化是最重要的因素,而文化在很大程度上是由领导者驱动的;领导者创造强大的团队,并为文化雇用合适的人。从字面上看,而不是比喻,是人创造了这个地方。 如果你正在寻找更好的雇员,那么值得看看你的招聘过程,以及你如何能够改进它。从你举行的面试次数到使用的选择评估,一个强大的、以数据为导向的过程可以帮助你为你的企业找到并选择最好的新团队成员。同样,在培养领导者时,你应该把重点放在与业务成果直接相关的能力上,而把不相关的能力(以及那些你 "认为 "应该有所作为的能力)放在后面。 未来在于人力资本分析(People Analytics) 在不断变化的经济中,人力资本分析(People Analytics)已经变得至关重要。1975年,标准普尔500强公司83%的价值与实物资产挂钩,而现在84%的价值与人力资本挂钩。今天的知识型企业以人作为其独特的卖点。不对这些人进行投资将是一个错失的机会(并可能给你的公司带来厄运)。 世界顶级公司已经在使用数据来推动人力资源的成功。全球人才管理实践高级总监Amanda Tomkoria说,以下是耐克如何看待人力资本分析(People Analytics)。"我们有一个人才愿景--最好的人来到耐克,每天都会选择留下来。衡量标准帮助我们把这个愿景变为现实。就像我们用财务和运营数据跟踪业务成功一样,人力资本分析(People Analytics)是我们对自己负责的方式,因为我们衡量进展,知道我们是否在朝着正确的方向实现这个愿景。" 随着技术的发展和环境的变化,选择和建立强大的、训练有素的团队已变得更加重要。COVID-19大流行病揭示了对有效的领导者、适应性强的员工和出错时的应急计划的强烈需求。不过,更广泛地说,人力资源部门的领导人谈论技能差距已经有一段时间了,特别是在数字和高技能领域。寻找、培训和提升最优秀的人才是缩小这种技能差距和推动关键业务成果的关键。在我们寻求投资于最重要的东西--我们的人时,人力资本分析(People Analytics)可以提供一个高度准确的投资策略。 "就像高性能的运动队一样,耐克使用洞察力来确定优先事项。然后,我们利用这些洞察力进行必要的调整,以便我们能够提供对我们的员工最重要的东西--加速包容、高性能、学习和辅导的文化。数据使我们能够创新和快速行动,"Tomkoria补充说。 总结 即使是那些想投资于人力资源和人力资本分析(People Analytics)的公司,开始可能是艰难的。但是许多组织没有专门的人才或软件来开始进行人力资本分析(People Analytics),他们也可能不具备支持数据文化的流程。好在有很多帮助和资源可以利用(比如HRTechChina早在2018年就设立了PA专栏,你可以充分的学习),无论你是想启动一个特定的项目,培训你现有的员工,还是仅仅想了解更多关于人力资本分析(People Analytics)的信息,都有解决方案。永远不要忘记,人是任何成功公司的核心。有了你的时间和投资,他们可以把你的企业带到新的高度。 作者Craig Wallace是一位组织心理学家,目前是克莱姆森大学商学院的管理学系主任。
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    2021年04月25日
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    LinkedIn发布了学习体验平台的产品:Learning Hub等—一个大胆而积极的行动 大多数人认为LinkedIn是一家为企业提供求职、招聘、专业网络和营销工具的公司。那么,根据LinkedIn今天的发布的博文介绍显示,该公司现在要做得更多。LinkedIn正在认真从事人力资源科技业务,并远远超出了 "仅仅是招聘 "的范围,发布了其学习体验平台:Learning Hub 这要从LinkedIn Learning Hub开始,即该公司新的LXP。 LXP市场是人力资源领域最热门的空间之一,像Degreed、EdCast、Percipio和其他厂商都在快速增长。 LinkedIn Learning Hub是一个完整的LXP,直接定位在与Degreed、EdCast和其他公司竞争。它有学习工具,包括由手工策划和人工智能混合建立的综合技能分类法,来自Pluralsight、哈佛ManageMentor、O'Reilly、edX、getAbstract的综合内容,从Cornerstone、SuccessFactors和Saba等LMS拉入内容的能力,以及用于策划、学习路径、品牌和定制的工具。 公司可以将他们所有的培训内容(课程、文章、播客、书籍、文件、视频,甚至活动)整合到Learning Hub中,系统将为这些内容编制索引,使其易于查找,并围绕每个学习对象或学习路径创建一个合作的包装。 还有更多:你可以指定策展人以保持内容的条理性,你可以为基于群组的学习和自定义学习路径创建协作小组。你甚至可以访问技能洞察力,以了解你的员工已经拥有的技能--包括他们与同行公司的比较,以及他们是如何发展的。 LinkedIn LearningHub LearningHub将对LinkedIn Learning Pro客户免费开放,这包括成千上万的公司。 虽然EdCast、Degreed和其他公司在市场上有很大的领先优势,但许多公司会立即关注LinkedIn。这是一个易于使用的解决方案,可以立即为你的公司集中、索引和安排学习。而且它可以从你使用的任何供应商(包括你自己的内部内容)推荐相关内容。而且它可以让员工加入LinkedIn.com上的小组,所以在某种程度上,它是一个全球连接的LXP,这是一个相当强大的想法。 第二,LinkedIn正式介绍了其技能分类法。 这个公告的第二部分是该公司的正式战略,即追求整个技能发展市场。正如首席执行官Ryan Roslansky在他的文章中所描述的那样,发展技能、招聘和内部流动都是相关的。大多数有需求的工作(例如,客户服务)需要人们已经拥有的许多技能。LinkedIn,通过其技能路径、技能评估和LinkedIn学习,可以帮助任何人填补这一空白。 使之发挥作用的关键是技能分类法,所以让我解释一下这是什么。技能分类法是一个不断更新的技能数据库,以参考工作、学习内容和人员。我们在生活中都有 "技能",我们用描述技能的词语来雇用人,发展人,以及评估人的薪酬、晋升和流动。 大多数公司没有一个明确的工作技能模型,所以他们正在购买工具来帮助。 供应商的市场是混乱的。像Workday和Oracle这样的ERP供应商在其核心平台中提供技能引擎。像Degreed、EdCast、Fuel50和Cornerstone这样的学习供应商对他们的内容进行标记,并使用搜索结果来标记人。而像Gloat、Eightfold和Avature这样的招聘供应商则对工作描述和角色进行标记,以便将人们与合适的机会相匹配。 由于市场相对年轻,大多数供应商推广他们的 "推理引擎",试图猜测人们拥有什么技能。而像EdCast(其技能DNA)、Degreed和Eightfold.ai这样的供应商现在提供了寻找 "相关技能 "的软件,因此你可以将它们分组或避免重复。 LinkedIn的方法是不同的。由于该公司已经拥有数千门课程、2400万个工作岗位和7.4亿名会员,该公司的重点是数据。LinkedIn Learning Hub并不只是销售一个 "索引和搜索 "技能的工具,而是包括LinkedIn的内置技能分类法。鉴于LinkedIn的巨大影响力和人工智能专长,它很可能成为世界级的。LinkedIn有一个工作人员在不断地策划这个问题)。 当然,时间会证明一切,但我知道每家大公司现在都在研究自己的技能分类法,而且许多人现在可以向LinkedIn寻求帮助。 第三,LinkedIn正在进行重组,将其解决方案集中起来。 第三部分可能是最有趣的,LinkedIn正在将其人才业务整合为一体。 多年来,LinkedIn以其招聘业务(职位、职业网页、广告、搜索工具、分析)为核心。当该公司收购Lynda.com时,(2015年)它创建了一个LinkedIn学习业务部门,并开发了学习平台、学习内容和其他学习工具。他们现在已经成为最大的学习内容公司之一。后来该公司收购了Glint,(2018年)它提供企业级的员工参与工具和分析仪表板。这些集团都有自己的营销、产品管理、工程和销售团队。 那么正如大多数人力资源人员所知道的,所有这些部分都是相互联系的。今天,随着就业市场的快速变化(我称之为 "像素化劳动力"),招聘、学习、参与和绩效现在都联系在一起。职业已经分解为工作,工作也已经分解为项目。学习、参与和绩效管理都被整合在一起。 商业领袖和人力资源购买者希望有解决方案来应对这个新世界。我们需要在一个竞争非常激烈的市场上招聘人员,寻找既能在远程又能在本地的人员,并同时对目前公司的人员进行再培训、提高和重新部署。而且,我们希望在这一过程中获得不可抗拒的员工体验,以便人们保持生产力、参与和承诺。 那么,LinkedIn现在可以做到这一切。该公司可以帮助客户找到任何地点或任何工作类型的人,他们可以了解需求的技能和内部需要的新技能,他们可以帮助人们从一个角色转移到另一个角色,而且LinkedIn可以提供工具,通过Glint来衡量员工的体验,支持领导者,并衡量和改善整个过程的表现。 所有这些都可以通过从LinkedIn的7.4亿多会员中实时提取的综合技能数据、一个统一的技能分类标准和一套易于使用的工具来完成。 这就是LinkedIn的新世界。建立、营销和销售综合解决方案,帮助所有公司更好地管理他们的员工。 别忘了还有微软! 然后,还有最后一个大问题,微软Viva在这一切中的地位如何?在这一点上,LinkedIn认为微软是一个了不起的合作伙伴。LinkedIn学习已经被原生地整合到微软Viva中,我期待着更多的整合出现。特别是Viva学习,将利用LinkedIn的许多内容整合和分类工作。 为什么这是一个大胆而积极的行动? 为什么我认为这是大胆和积极的?它表明,LinkedIn希望在庞大的人力资源技术市场上分得更大的一杯羹。虽然LinkedIn没有与Workday或Oracle直接竞争,但很明显,LinkedIn现在已经进入了人力资源科技市场,并将在学习和技能工具方面展开激烈的竞争。一旦整合了salesforce和整个故事,我不会惊讶看到LinkedIn将自己定位为许多公司的 "综合HCM平台"。 这对该公司来说是一个漫长的旅程。 作者:JoshBersin
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    2021年04月22日
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    外部劳员工以及劳动力生态对企业的重要性-来自MIT和德勤的最新研究表明 全球大多数管理者(87%)认为外部员工同内部员工一样也是他们劳动力的一部分;但只有28%的人想要管理好这部分劳动力。 麻省理工学院Sloan管理评论和Deloitte的最新研究表明,劳动力生态系统为管理跨越组织边界的分布式、多样化的劳动力提供了一种解决方案。 纽约美通社于2021年4月13日发电报称 -- 根据刚刚发布的《麻省理工学院斯隆管理评论》(MIT SMR)和Deloitte2021年未来劳动力报告《Workforce Ecosystems: A New Strategic Approach to the Future of Work》,绝大多数(87%)的全球管理者认为员工和其他为企业创造价值的工人--包括承包商、服务提供商、零工、市场销售,甚至机器人--都是其劳动力的一部分。 组织依靠不同类别的贡献者来完成工作的想法并不新鲜。这种增长是由几个重要的转变所驱动的,包括工作性质、员工的偏好以及如何使用技术来参与和管理劳动力。 如今,大多数与劳动力相关的实践、系统和流程都集中在员工身上,而不是外部工人和其他工人类别。因此,组织往往缺乏一种协调一致的方法来管理发挥巨大作用的外部贡献者提供的劳动力。 “为寻找一种综合的方法来战略性地管理内部和外部员工群体,具有前瞻性思维的高管们采用了劳动力生态系统方法,"UMass Lowell Manning商学院管理学副教授、《麻省理工学院斯隆管理评论》客座编辑和研究报告的共同作者Elizabeth J. Altman说。"这种新的、更全面的劳动力管理观点为高管们提供了新的视角,并颠覆了一个多年的战略问题。从前领导者们会考虑’我的劳动力如何支持我的战略',劳动力生态系统让他们思考’什么样的战略让劳动力生态系统成为可能?" 劳动力生态系统是一个由内部和外部工人和组织组成的结构,它们相互配合,为共同的客户提供价值。 这项全球调查包括来自138个国家和29个行业的5118名专业人士和领导者的见解,加上27个高管访谈,以了解他们如何处理战略性劳动力管理问题。 关键调查结果包括:   1. 劳动力生态系统的参与度不断提高,但准备工作却停滞不前。     * 54%的调查对象非常重视从不为其组织工作的贡献者那里获得想法和技能。     * 33%的受访者将在未来18-24个月内更多地依赖外部参与者,如临时工。     * 只有28%的人做好了充分的准备,以管理将更多地依赖外部参与者的员工队伍。   2. 组织正在要求员工具有新的技能,并越来越多地使用在线平台来获取人才。     * 91%的受访者,也就是绝大多数的受访者同意,他们的组织业务战略即将发生的变化,要求他们获得新能力和技能组合。     * 52%的受访者预计在未来18个月内将使用在线平台来获取外部人才。   3. 劳动力生态系统存在风险和挑战,需要谨慎对待。     * 强烈的以内部为中心的组织文化、抵制变革和组织孤岛行为会扼杀劳动力生态系统。     * 全球范围内与劳动力相关的法律和监管问题带来了复杂的障碍。     * 出现了质量、品牌和知识产权问题,如 "谁有权使用所创造的财产,以及在什么条件下使用?"。     * 组织边界内外的薪酬不平等可能会引起社会公正问题。    4. 培训力生态系统方法中的管理实践需要在以下几个方面进行改变:劳动力规划、人才招聘、绩效管理、薪酬和奖励、学习和发展、职业道路和组织设计。     * 劳动力规划可以从对员工角色的狭隘看法过渡到采用包括内部和外部人力和数字劳动力的定义。     * 人才招聘可以从分散的人力资源职能转变为涵盖人力资源、采购、IT和其他团队的一体化、多功能流程。     * 绩效管理可能会从年度审查转变为更好地适应组织的持续需求。     * 培训和发展工作应支持战略技能和能力。     * 组织结构可以改变,通过转向更多基于团队和网络的方法来适应劳动力的各个方面。 "当员工队伍从主要以员工为中心转变为包括跨越组织边界的多元化社区时,核心人才流程必当发生变化,"Deloitte咨询公司负责人、该报告的共同作者Robin Jones说。"这些流程大多已经发展了好几代,是为了支持传统的员工生命周期而设计的。转向劳动力生态系统方法需要转变做法,包括调整基本的理念、系统和流程。" 采用劳动力生态系统对广泛的管理活动有重大影响,包括战略、领导力和文化、多样性、公平和包容性以及劳动力治理。这种劳动力生态系统方法有许多战略上的好处,例如工人之间的协作更加高效和有效,人才的使用方式更加灵活,项目的数据更加详细,组织和工人的地理限制消除,以及更容易将基于项目的需求与相应类型的工人相匹配。 关于《麻省理工学院斯隆管理评论》(MIT SMR) 在《麻省理工学院斯隆管理评论》(MIT SMR),我们与读者一样,对管理实践在数字时代如何转型兴奋又好奇。我们的专家撰稿人帮助领导者探索在技术驱动的世界中塑造组织如何运营、竞争和创造价值的趋势。我们提供以证据为基础的分析和实践的洞察力,以激励读者做出伟大的工作。 关于Deloitte Deloitte为世界上许多最受推崇的品牌提供行业领先的审计、咨询、税务和顾问服务,其中包括近90%的财富500强®和7000多家私营企业。 我们的员工为更大的利益而聚集在一起,并在推动和塑造当今市场的各个行业领域开展工作--提供可衡量和持久的结果,帮助加强公众对我们资本市场的信任,激励客户将挑战视为转型和发展的机遇,并帮助引领更强大的经济和更健康的社会。Deloitte很荣幸能成为全球最大的专业服务网络的一部分,在对客户最重要的市场中为他们提供服务。 基于175年的服务经验,我们的成员公司网络遍布150多个国家和地区。了解德勤全球超过330,000名员工如何在www.deloitte.com。 Deloitte是指德勤会计师事务所有限公司(一家英国私人担保有限公司,简称 "DTTL")、其成员所网络及其相关实体中的一家或多家。DTTL及其各成员所在法律上是独立的实体。DTTL(亦称 "德勤全球")不向客户提供服务。在美国,德勤指的是DTTL在美国的一家或多家成员所、在美国使用 "德勤 "名称运营的相关实体,以及它们各自的关联公司。根据公共会计的规则和条例,某些服务可能无法提供给认证客户。 来自:PRnewswire
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    2021年04月20日
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    大师谈:HRTech最大的商业市场:技能科技市场(SkillsTech) HR Tech领域最热门的市场之一是 "技能科技"(SkillsTech),其帮助分类、评估、管理和提高员工工作技能的工具。SkillsTech发展空间巨大,本篇文章来帮助你深入了解。 技能评估和发展是企业中每个人实践的基础。我们雇用谁、如何支付薪酬、提拔谁以及如何组织安排公司,都是建立在技能的基本构件上。而从战略的角度来看,CEO想往一个新的方向发展时,技能和能力是实践的根本。 冒着将一个大市场简单化的风险,企业实际对员工方面的每一个决定都在某种程度上基于他们的技能。这意味着市场上所有的厂商,从招聘到学习再到HCM平台,都需要一个基于技能的架构。而在这整个架构之下,企业需要一个单一的技能分类法。 所以,当你审视你所有的人力资源工具和系统时,必须考虑这个架构。你要考虑的是“技能和能力”将如何整合到你整个公司流程中? 考虑一下这个例子:公司需要随着客户市场的变化进行战略转折。 最初,你建立了一家专注于创新和开拓性增长的公司,但现在你需要将解决方案和组织中更多的“系统思维”进行整合。你如何招聘具有这些技能的人,对其进行评估,并在公司所有岗位中发展这些技能?你如何选择你的“Power Skills”,即定义公司文化的 "软技能"? 或者说一个能源公司进入太阳能和替代能源领域?或者是一家汽车公司进入电动汽车领域?或者是一家软件公司进军区块链?这些不仅仅是要学习的 "技术",而是公司必须开发的整个新技能体系。 例如,爱立信已经建立了一整个能力学院,专注于5G的生态系统。不仅工程师需要了解技术,产品经理和销售团队也需要了解市场上新的5G业务应用、商业模式和解决方案的经济性。 而这并不是购买一台LXP或开启HCM厂商的 "技能云 "那么简单。你必须把它们整合在一起,才能在你的公司里建立起 "技能基础设施"。 我们现在可以停止谈论为什么技能很重要,转而专注于讨论如何得到并使用我们所需的技能。 你如何组织你的团队,为公司创建一个综合能力模型? 你如何将你的系统拼接起来,从而创建一个技能分类法? 你如何建立治理和领导重点,以便每隔几年就能重新审视你的战略技能? 你如何定义和划分操作技能、战略技能和基本技能,以便有一个路线图,知道该往哪里走? 当他们所从事的工作都没有明确定义时,你如何寻找新的技能?你又如何建立和购买正确的培训解决方案(包括内部培训),以持续发展所需要的技能? 技术供应商的创新速度比以往任何时候都快。技能推理引擎、分类学工具,甚至区块链验证解决方案都来了。例如,EdCast提供SkillsCoin帮助你量化和奖励公司的技能。 SkillsTech肯定会一直存在下去。我鼓励你去深入挖掘,它正在成为商业中最重要的解决方案之一。 来自:JOSHBERSIN
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    2021年04月19日
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    HR数据分析可以强化未来企业发展的三种方式 最近,我们讨论了许多中型企业如何显著改变他们的人力资源方法。从越来越多地依靠临时雇员和使具有多种需求和期望的多代员工参与到战略性地为底线做贡献,人力资源领导者正在为长期,可持续的增长和扩张奠定坚实的基础。 这种转型的核心是数据分析。根据SAP赞助的IDC最近的一份信息简报,95%的经营最好的中型企业正在有效地建立和发展他们的劳动力,并利用 "正确的 "分析工具和数据洞察力来衡量结果。通过利用数据资产、先进技术和流程自动化,企业正在将智能嵌入其人力资源运营中,以做出影响底线的决策。 那么,这些公司是如何通过HR数据分析为其发展注入活力的呢?在我看来,秘诀在于克服三个关键挑战。 1. 连接驻扎在多个系统中的人力资源数据 在大多数情况下,人力资源数据位于各种不同的系统中。我甚至看到一些成长中的公司运行着多达六个独立的人才管理系统。个别来说,每个解决方案都涵盖了一个特定的领域--核心人力资源管理、时间和考勤、流程工作流、员工绩效和薪酬、学习或招聘。 如果将这种智能与人力资源职能的其他职能隔离开来,则很难全面,客观地评估员工的体验。IDC报告说,将近一半的受访人力资源组织缺乏对组织流程和程序的洞察力。例如,他们可能没有端到端的可见性来查明问题区域的根本原因,例如招聘效果低,人员流动率高和员工敬业度低。 解决方案:将人力资源解决方案结合起来,作为综合人才管理模式的一部分,以调整、优化和提升员工队伍中的每一位员工。如果数据没有数字化,就无法进行分析,每一次数据更新和交互点都是收集数据并开始可视化趋势的机会。通过跨越整个员工生命周期和中间所有点的端到端思考,人力资源组织可以实现尽可能多的流程自动化。虽然使用人力资本管理(HCM)套件会让这一切变得更容易,但也有很多很好的附加功能可以整合起来,以提高你的流程价值。关键是要确保数据准确地反映在你的源系统中。 2. 提高数据质量、治理和安全性 中型企业内的人力资源领导者传统上一直在努力了解他们的数据是否准确、管理良好和安全。对于许多员工、人力资源团队、高管和董事会成员来说,这可能意味着要谨慎处理他们收到的情报。而不断增长的有关收集、使用和存储员工数据的法规,如果做得不对,整个公司都会面临巨额的惩罚。 解决办法:减少纸张和数据输入错误。通过流程自动化来减少纸张和数据输入错误 HCM 技术通过将数据值限制在公司定义的配置范围内来确保数据的准确性,此外,利用云解决方案有助于符合数据隐私法规。有了坚实、准确、合规的数据基础,人力资源领导者、招聘经理和高管可以保持对整个劳动力的深刻、可靠的看法,并了解对人员的投资和员工动态的变化如何影响业务成果。 3. .以优化人力资源战略价值的方式来处理数据 一旦你实现了自动化、整合、数字化并提高了数据质量,你就可以从简单的报告转向更高级的分析。但是,如果没有合适的工具和能力,人力资源领导者可能会在将其职能发展为重要的业务贡献者方面受到阻碍。 解决方案。通过数据驱动的劳动力计划来弥合业务战略和执行之间的差距,你将更好地支持CEO的议程,并衡量人力资源的贡献,但不要止步于此。当今的劳动力分析包可以提供一个很好的基础,以提供有价值的洞察力,了解人力资源数据如何帮助人力资源领导者将其职能发展为一个重要的业务贡献者。考虑建立反馈机制,收集每个员工的体验数据。询问你做得如何,以及如何改进你的人力资源流程,然后利用它来做到这一点:让它变得更好。掌握了这些 "体验 "数据,再结合你的运营数据,你将处于一个很好的位置,随着时间的推移,加速你的贡献。 数字化发展,而不仅仅是盈利 数据是人力资源团队支持中型公司发展的最佳方式之一。然而,对审查人力资源情报的真正兴趣是不够的。还应该有合适的员工来管理数据,并需要合适的工具来提供推动业务发展所需的洞察力。 人力资源领导者应该确定什么对公司最重要,确定需要哪些分析和数据来支持这些需求,并学习如何衡量流程绩效和决策。更重要的是,他们必须找到将数据传递给正确的人的方法,这样他们才能做出更好的决策,引导企业取得长期、可持续的成功。 好消息是,在实现这些能力方面,中型企业比大型竞争对手更有优势。企业的敏捷性和较小的规模使人力资源领导者能够快速、灵活、可扩展地简化和整合他们的IT环境。更重要的是,这种智能水平可以扩展到整个公司,以改变人们在快速增长和不断变化的时期如何参与、了解情况和配备战略的方式。   作者:SAP Labs集团副总裁David Ludlow
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    2021年04月18日
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