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自动化
自动化和敏捷时代的员工激励
Employee motivation in the age of automation and agility
从担心机器人接管我们的生活到自动化成为对工作的威胁，人工智能正在造成难以逾越的技能差距和员工对变革的抵制。
如今，关于自动化的文章很多，其中有些令人生畏。从担心机器人接管我们的生活到自动化成为对工作的威胁，人工智能正在造成难以逾越的技能鸿沟和员工对变革的抵制。
我们对自动化时代抱有更乐观的看法。
首先，我们认为要做的工作还远远不够。我们的研究表明，由几种自动化和劳动力趋势带来的就业机会的增加和变化将超过 2016-2030年期间失去的就业机会。公司肯定需要确保通过再培训计划减轻失业的影响，而且我们已经看到一些公司在为相邻角色开发技能方面处于领先地位。
其次，工作和工作场所的性质将以我们认为可以积极影响员工积极性的方式发展。这是一件好事，因为除了睡觉以外，我们将比其他任何事情花费更多的时间在工作上。
这就是为什么在不久的将来工作会更有动力的原因：
自动化将消除沉闷和危险，为更多的工作和学习铺平道路。几乎没有全部工作完全消失，实际上只有百分之一的工作由可以完全自动化的活动组成。工作的一部分正在发生变化。也就是说，包括RPA，人工智能（AI）和物理机器人技术在内的自动化技术能够取代当前活动的三分之一，占所有工作的60％以上。活动自动化最擅长包括可预测的和实际的工作，数据收集和数据处理。随着自动化消除死记硬背，平凡无奇，员工需要解决的仍然是启发式任务，即复杂的，创造性的任务，人类在这些任务上胜过机器。调查显示工人将自动化视为腾出时间来做出有意义的贡献的机会，他们发现这会带来更多回报。
与自动化一起进行的工作重新设计促进了更多基于团队的灵活工作方式。由于工作在变化，因此公司正在利用这一转变作为重新设计业务流程和工作流的机会，使人们能够与机器有效地协同工作。许多公司还正在重新配置其总体设计和工作区，以促进更好的协作和更少的层次结构，从而导致更多基于团队的设置和灵活的工作方式。反过来，员工拥有更大的自主权来塑造自己的日常工作，并对自己的贡献产生更大的掌控感和目标感，从而增强了他们的动力推动工作。因此，一家新西兰电信公司在组建敏捷团队（超过数字原住民）之后，获得了30多个百分点的eNPS增长，从而吸引了最优秀的人才。
自动化推动了对工作场所社交和情感技能需求的增长。几个世纪以来，组织一直要求人类劳动像机器一样。现在，技术使自动化成为其中的大部分工作，剩下的就是要求人工来做真正的人类。随着更高的认知技能，对微调的社交和复杂的情感技能（创造力，创新，先进的沟通，谈判，领导才能，适应能力，同理心）的需求将越来越大，以推动这些更复杂的活动。随着这些基于连接的技能的增加，人与人之间的深层互动也随之增加。一家跨国技术公司在过去的12个月中，通过将学习和同理心作为释放创新和建立外部合作伙伴关系的重要资产，经历了强劲的增长。
我们共同相信，工作场所的这些变化有可能推动员工积极性的显着改善。自我决定理论阐明了如何使员工变得主动而又不会强迫和持续监控工作。
该理论认为，满足以下三个广泛的需求会导致我们想要表现出一种行为：对能力，自主权和相关性的需求。
我们建议组织带动员工旅途，以帮助他们了解对他们有什么好处，并密切关注员工的能力，自主权和亲密感如何转变以利用更高的敬业度和绩效，从而最终带来更高的工作和生活水平福利。
作者要感谢Jaime Potter对这篇文章所做的有意义的贡献。
以上由AI翻译完成，仅供参考
来自：https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-organization-blog/employee-motivation-in-the-age-of-automation-and-agility
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自动化
颠覆性时代的员工体验
"随着人工智能和自动化融入日常生活，重塑人们工作和生活方式的机会意义重大。"
我们生活在充满变革的时代。如今，人们在谈论商业时，无论涉及哪个方面，始终无法绕开两个话题："工作的未来"意味着什么以及它对个人、公司和社会的影响。部分原因是我们越来越意识到技术的进步、政府政策的变化和员工期望的转变正在重塑我们所理解的工作。
随着人工智能和自动化融入日常生活，重塑人们工作和生活方式的机会意义重大。这对员工在颠覆性时代的体验意味这什么？组织应如何建立与现代世界相契合的员工体验计划？
人力资源部门在互联互通的人类新时代的角色
根据美世 2019 年全球人才趋势报告，73% 的高管预测未来三年将出现行业颠覆浪潮，这高于 2018 年的 26%。在行业颠覆持续带来各种变化的同时，多种人力资本风险伴随而来，譬如员工信任度下降和员工流失率增加。各组织正意识到面对行业颠覆带来的冲击，要想将这种冲击转化成推动组织走向辉煌的动力，关键在于实施以人为本的变革。这意味着人力资源部门需要在草拟阶段发挥领导作用，但如今只有40%的人力资源领导者参与重大变革项目的创意阶段。
为了确保人事议程始终处于变革的核心，人力资源部门必须始终参与设计过程，而不是成为迟到的客人。
人力资源部门可以做出的一项重要贡献是，帮助设计和提供卓越的员工体验。
了解员工体验
如何获知员工职业生命周期的重要时刻？从入职到迎来新经理或得到晋升，关键经历有助于塑造员工与组织的关系。每个员工不尽相同，每个人都拥有不同的需求和才能。在职业生涯中，人们会经历不同的事件和经历。有些经历可以提高他们与组织的契合度，有些则不然，而且还有一部分会削弱这种契合度。这体现在员工水平参差不齐，业务绩效水平有高有低。
提高人力资源团队数字化水平，结合新工具带来的数据和分析，可以帮助领导者更深层次地了解这些经历。尽管组织每年对员工态度进行一次不定期调查的做法仍然很常见，但许多组织现在都在寻求通过更流畅的脉动式调查增强员工倾听策略，以提供更深入的洞察。
人力资源团队现在可以使用员工体验平台，在需要时进行按需调查，员工可以在最相关的时候给出反馈，并根据具体需求和时间采取行动。在诸如美世 Allegro Pulsing Tech 之类的平台问世之后，人力资源团队可以采取积极倾听的方式来了解员工在一段时间内的经历。如此一来，即可对多个接触点进行更好的洞察，让人力资源部门有机会设计贯穿员工职业生命周期的更具吸引力的体验。这开启了一种文化，在这种文化中，员工感受到被倾听和支持，而且还受到鼓励，使他们每天都尽最大努力去工作。
组织日益认识到员工体验和客户体验一样重要。研究表明，在客户体验方面领先的公司之所以能够做到这一点，通常在于这类公司拥有卓越的文化，员工敬业有加。投资提升员工体验的重要性不容小觑。
构建 21 世纪员工体验计划
要想让员工茁壮成长，需要有意识地使用新技术和人工智能，重新设计关键的员工体验，增加工作的包容性、个性化和针对性。为此，组织需要制定员工倾听计划，而且该计划使用多种方法为不同的利益相关者（包括员工自己）产生更深刻的洞察。这种新型组织研究采用的是一种不断发展的衡量方法，并使用新技术支持组织内部开展更多综合分析和实验，实现真正的学习。目标是让每个人都能以最佳方式获得更广泛、更深入的理解，从而建立更具吸引力的员工体验、更有效的团队和更高绩效的组织。
在这个颠覆性时代，随着变革步伐的加快，每个人都需要寻找新的适应和贡献方式的支持。没有互帮互助，无论是个人、组织，还是整个社会，终将无法蓬勃发展。随着越来越多的任务实现自动化，作为员工体验守护者的人力资源部门最适合领导这项重塑工作。
作者：Lewis Garrad 美世成长市场敬业度实践领导人
Katerina Psychopaida 美世欧洲、英国和爱尔兰员工体验与敬业解决方案实践经理
来自：https://voice-on-growth.mercer.com/cn/articles/career/employee-experience-in-the-age-of-disruption.html?ms=y
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自动化
2020年的人力资源：技能再创新
如果说企业重构技能的努力很重要，那是一种保守的说法。数十亿美元的再培训计划和现场公司学院已成为现实。在2018年麦肯锡的一项调查中，有62％的高管表示，他们需要在2023年之前对超过四分之一的员工进行再培训或更换。
商业模式的中断、人口结构的变化和机械任务的自动化，给个人和雇主带来了更大的学习压力，迫使他们在正确的时间给员工提供正确的技能。
我们有理由保持乐观。正如我们在《人力资源趋势2020》报告中所述，学习技术已经取得了许多进步。随着大规模开放在线课程的兴起，学习内容变得更加丰富、便宜和容易获得。
许多组织还尝试利用学习体验平台（LXP）、微学习系统和自适应学习系统为员工提供个性化的“ Netflix学习体验”。
重构技能
即使愿意探索新的途径，学习型领导者仍然面临许多挑战。虽然员工技能数据变得更加易于访问，但很少有组织掌握技能数据维护的技巧。研发部门经常使用LMS来衡量学习效果，而这几乎无法确定学习投资是否对业务目标有所贡献。
企业必须找到克服这些挑战的方法，因为重构技能的需求只会随着变化的步伐不断加快。学习将不再是一个周期性的一劳永逸的过程，而是每个人的每个时刻的工作，没有人会免受重构技能需求的影响。
在接下来的十年中，组织将积极地：
专注于学习对业务的影响。市场上促进“即时”学习的工具的可用性将继续增加，但是人力资源主管仍将面临压力，以确定企业是否从学习计划中获得了所需的投资回报。更多的学习领导者将转向一个统一的分析平台，该平台将学习到员工生命周期各个方面的信息与业务数据联系起来，这将使最高管理层能够立即看到学习计划对业务成果的影响。
评估沉浸式学习解决方案。虚拟现实（VR）和增强现实（AR）令人振奋的进步为组织提供了一种有前途的方法，可以对在现实世界中危险或难以复制的场景进行动手培训。只有少数有远见的人将VR / AR用于公司学习计划；Gartner预测主流采纳还需要10年的时间。在不久的将来，组织将开始评估沉浸式学习解决方案，以确定它们是否提供可观的业务价值。
应对技能数据挑战。即使不是不可能，获取有关技能的最新信息也是一项挑战。员工通常仅在寻找工作时才更新其技能资料（即使如此，他们仍在LinkedIn或简历上进行更新，而不是在公司技能库中进行更新）。寻找使技能数据保持最新和随时可用的方法仍将是一个挑战。但是，随着AI和机器学习技术的改进以及新的轻推引擎工具的出现，技术领导者将为该问题提供解决方案。
请遵循以下技巧，通过战略性学习计划来确保您的业务未来发展，并提升您在组织中的角色：
预测新一轮的工作并确定相应的技能。
与高级业务主管和直属经理联系，以确定需要哪些技能。由于技能需求可能每5到10年变化一次，因此该过程必须是恒定且灵活的。
使用达到工作时间的指标来确定满足业务目标所需的学习投资额。
达到生产效率的时间非常重要，因为它可以指示达到业务目标需要多少投资。要获得此指标，请计算分析组的生产率天数之和，然后除以分析组中的员工人数。您越需要积极地缩短生产时间，学习投入就越高。
监控课程并比较学习成果，从而可以推动最佳业务成果 。
挖掘你的员工数据，以确定某个特定重组计划的参与者是否经历了更多的内部流动，从低需求流向高需求职位。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Dave Weisbeck Visier
来源：https://www.hrtechnologist.com/articles/learning-development/hr-in-2020-reskilling-goes-into-overdrive/
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自动化
自动化如何驱动未来的IT劳动力
IT世界正在改变和改变员工的面貌。
诸如AI，云和IoT之类的新技术已将IT基础架构变成了极其复杂的野兽，并在此过程中影响了管理它的人们的工作。
在欧盟委员会估计会有明年756000名熟练的IT工人的短缺。
不断扩大的数字技能差距和人才短缺，以及预算削减，导致IT部门人手不足，无法在有限的资源下增加需求。实际上，大多数CIO发现他们自己分配了约56％的预算和人员，只是为了保持正常运转。企业面临的压力越来越大，并且担心缺乏足够的人才来满足数字化转型的需求，这使许多人重新考虑他们的战略，以推动更高效，更智能的工作方式。一种这样的解决方案是自动化。
自动化使公司能够事半功倍（这是当今商业环境的必要），并通过使IT专注于推动创新来提供战略优势。借助自动化，IT团队不再需要应对大量耗时的日常任务，例如数据输入，审核文档和密码重置。这些繁琐的任务可能会对士气和工作满意度产生负面影响，从而经常导致员工寻找更绿色的牧场。在当今市场上，当千禧一代不愿接受这些低效率的情况时，这一点尤为普遍。自动化通过释放工人精力来专注于需要创造性思维的更有意义的任务，从而克服了这一责任。
自然，自动化一词可能会让员工感到不安，他们担心会被裁员。这离事实还远。实际上，自动化为IT中新的令人兴奋的机会以及需要战略规划和创新性问题解决的角色打开了大门。实际上，对于使重复过程自动化的机器而言，人类的专业技能对于监督技术，以新的方式应用技术以及以更有意义的方式优化程序至关重要。
例如，在金融服务领域，公司可以实施少量的初始自动化操作，以向高级主管证明该技术的价值，并轻松地将此新概念引入其员工。随着团队欣赏自动化带来的变革性好处并体验了如何改善其日常工作，企业可以授权更多的区域办事处和部门根据自己建立的基础来构建自己的自动化系统。通过激励计划鼓励员工提出可以改进哪些任务的想法，从而根据他们的建议使数百个流程自动化。
通过自动化引入的新工作角色，为IT员工提供了学习新技能以及继续提高业务效率的机会。可以融合其深厚的业务知识和创新思维的IT专业人员将成为宝贵的团队成员。这可以激励和激发增强的性能，并赋予IT专业人员以变革的动力。实际上，Microsoft的研究表明，在AI之旅中已经发展的企业在生产率，性能和业务成果等因素方面优于其他组织。
通过将人类知识与自动化相结合，公司可以解锁前所未有的创新。成功的企业渴望找到能够使其适应不断发展的IT格局并适应其业务未来发展的解决方案。在短期内，自动化可以使公司弥合劳动力短缺的缺口并提高竞争力。从长远来看，它使他们能够提高整体业务效率，扩大利润率并获得竞争优势。对于IT员工而言，自动化可以彻底改变解决工作负载的方式，从而改变技术角色的本质。
以上由AI翻译完成
作者：Matt Walker, VP EMEA Sales & GM at Resolve
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自动化
好的管理，离不开数字化
作者 | 范厚华来源 | 笔记侠整理 | 浮灯人力资源的数字化人力资源的管理，重在把人力资源和业务结合起来，和客户价值的创造结合起来。选择不同的路径，人力资源管理的方法是不一样的。人力资源管理怎样站在公司高度以及某个业务体系的高度识别人才风险、管理风险，用什么样的业务流程帮助业务部门实现业务目的呢？这就要求CHO（首席人力资源官）站在CEO的角度，去思考人力资源的转型升级问题。 CHO要去思考3G、5G，包括无人机、数字模拟、人工智能在人力资源转型过程中的作用，它带来的不仅仅是数字化，还有整个的商业模式和管理模式的转变。 那么，CHO（首席人力资源官）该如何推动公司的人力资源转型？ 数字化转型的基础是ICT（信息与通信技术）的基础设施。 我们看看标杆企业是怎么做的。标杆企业对中国和全世界的IT基础设施构建做出了贡献，从数字化0到1开始，到宽带、到移动、到大数据、到现在的5G时代，每个阶段都感知到数字化对于产品、方案以及整个社会带来的变化。 如果说3G改变了我们的沟通，那么5G一定会改变生活、改变世界、改变商业模式。标杆企业怎么应用数字化？1992到1999年开始，标杆企业从0到1做了数字化设备，然后到宽带化、移动化、IP化、移动互联、3G/4G/5G到现在的智能化、AI和大数据，这个发展过程，也做大了运营商业务、终端业务、企业业务、云业务。同时，企业的人力资源体系和公司的管理体系随之出现了什么变化？ 第一是自动化，第二是流程、业务和服务的自动化加数字化，第三是业务场景的数字化，最终将逐步走向智能化。1.企业数字化的基本观念第一、知识与流程的数字化。数据就是生产力，将信息、知识和流程搬到系统上，特别是聚焦于服务客户的价值流程、使能流程和支撑流程的信息搬到系统上。第二、把规则和业务按产品场景、使用场景进行数字化。 这个数字化是最难的，即使在标杆企业，规则的数字化也没有做的那么完整。我问过标杆企业的IT人员，他认为标杆企业规则的数字化可能做到了百分之四五十，规则数字化以后，所有人可以遵循规则做决策，这是很难的。 人力资源转型，首先必须和业务结合起来，必须成为真正业务的战略合作伙伴。 成为业务合作伙伴有两个重要的管理方向：一个是，必须要参与整个公司的战略制定，把人力资源的战略和公司的战略紧密的结合起来。 一个是，提高企业人力资源的组织效率以及如何改变提升效能方法。如何提升管理效能，今天如何做得比昨天好，如何衡量，都需要数字化。 这是两个非常基本的管理方向。还有三个管理抓手，他们是什么呢？ 第一个抓手是价值管理，即人力资源对所有公司的价值创造的管理。 第二个抓手是对象管理，即对所有管理对象的管理，但是管理对象首先是干部、专业人才和组织，最核心的是干部管理。 第三个抓手是引领变革，即人力资源要推动公司的变革，要成为变革的引领者，通过人力资源来推动公司的业务和人力资源体系的变革，从而使数字化达成。 第三、是产品和服务的数值化，实现N到N的转变。通过产品和服务的数字化，在大数据的基础之上构建商业智能、管理智能、产品智能、经营智能、政策智能。谈到整个企业的数字化，现在大多数企业还处在初级阶段，只有企业的流程和数据、个人的行为数据、业务的行为数据全都做好以后，才能真正转变到企业大脑和人工智能大脑。 2.人力资源数字化的四个阶段第一，真正把人力资源流程与知识IT化，实现效率的提升。第二，把人力资源的规则和业务逐步数字化，做到实时的人员管理、实时的数据积累，实时的自我人力资源服务，让数据真正发挥作用。第三，做好体验和感知，人力资源中的行政性事务和服务产品化，人力资源业务完全在网上进行，人力资源业务与业务管理拉通，与区域、子公司、分公司等拉通，把人力资源治理体系和能力体系拉通，通过系统数字化转型，累计人的决策信息、过程信息、管理信息，把这些过程的数据做起来。第四，真正的觉知和智慧。一个是觉知的数字化，一个是心力的数字化。未来对于人的感知，要从觉知和心力两方面进行分析，通过人的行为数据，实现人的分析与管理的智能化，这是我们未来要去做的。 比如标杆企业，每个人的行为数据过一段时间之后只能系统都会推给人力资源部门，通过这段时间的行为数据，机器发现你的某些需要公司关注的倾向，会马上找你谈话。人力资源的转型从数据记录、伙伴关系、决策联动到真正的智能inside，这是一个长远的过程。所有传统的人力资源是靠人管人，依据的更多是经验和感觉，而非事实和证据。相对于企业数字化而言，人力资源的数字化进程明显滞后。一方面是因为企业的观念问题，一方面是缺乏有力的工具。真正未来的数字化是靠智能机器和人共同来选人、管人，最终走向的是机器来管人、选人。 人力资源部门应该怎么做？现在大多数的企业还处于人力资源数字化的初级阶段，要走的路还很长。 1.人力资源转型的四个关键第一，业务伙伴的转型。首先要解决的是，人力资源和业务怎么连接起来的问题。为什么标杆企业的人力资源转型这么快、这么好？所有标杆企业人力资源的干部是国家代表、业务线的干部回来担任的，比如原来拉丁美洲的总裁、巴西的总裁，现在是标杆企业全球人力资源总裁，所以他们能够理解人力资源要做什么转型。第二，自动复制的转型。怎样在公司里做好知识、经验、管理的复制，这是人力资源非常重要的提高组织效能的功能。 我们在中国区做得好，能不能在亚太复制；在北京做得好，能不能在深圳复制。这就是标杆企业的管理模式，人力资源真正要把人力资源优秀的经验进行复制，人力资源要成为智慧的搬运工、连接者和复制者，复制的手段就是数字化。第三，数据积累转型。做到数据的积累才会实现人力资源决策的有效性。现在，大多数公司的人力资源决策是拍脑袋决定的，这就要从拍脑袋决策，走向数字化的决策和科学的决策，最后走向智慧的决策。第四，智能和智慧转型。人际互助与共创、政策、流程、行为、能力、业务、产品、服务、管理的智能联动，实现对人与机器的智慧共创与自适应，从基本的IT系统，到大数据，到人工智能，到企业大脑与工业大脑，都是完成人力资源数字化转型的重要工具。基于此，数字化是手段、工具、方法，也是思维的工具，更是业务转变重要的手段。2.如何从流程IT化，转向数据应用？第一阶段，是改变思想。思想不改变，行为就走错。一定要用数字化思想来改造大家，然后去建立规则，培养能力，运用数据和分析数据的能力、阅读数据的能力，实现人才管理一体化、平台数据一体化。第二阶段，从数据应用走向体验与感知。 这里需要注意的有三点：1）.如何做数据的积累？2）.如何做工具的更新？效率的体验、用户的体验。3）.营造一个氛围。数字化的工具做出来以后，需要业务人员来用，每个人把自己的数据输进去，这才是准确的数据，而不是人力资源造数据，靠业务人员自己做数据积累、做数据生态，这样才能真正产生对数据的体验和感知。3.怎么从体验、感知走向觉悟、智慧？数据+知识积累以后，形成庞大的数据库、知识库、人力资源政策库和规则库，在这个基础之上用AI的技术、大数据技术、云技术，这样可以实现外在的转型，但是内在的思想很难转变，最重要的转型是思想和格局的转型。所以从数据转型开始，到制度流程的转型，接下来还有数据体系的转型、产品的转型，只有这样一步步走，才能走向全球近万亿交易收入的企业。标杆企业把每个螺丝钉、产品、零件组装起来，传到全世界170多个国家和地区，这是艰难的。人力资源管理要考虑业务的复杂度、宽度、广度，要构建我们的人力资源管理体系，真正人力资源管理体系是非常复杂庞大的智能系统。标杆的人力资源数字化转变人力资源不仅仅关注人力资源的数据，而且关注组织效能与效率。标杆企业的人力资源和业务紧密结合，形成战略合作伙伴，每一个业务管理者就是业务部门的人力资源管理者，这样才能管好人力资源，真正做好研发、产品、业务、项目的经营与管理的产品化数字化。标杆企业现在所有的项目管理都已经云化，这种就是产品的数字化。从流程数字化到规则数字化，到产品的数字化，这是企业逃不过的管理逻辑。人力资源的数字化不可能一蹴而就，需要有标准流程的支撑，先是业务流程和活动的数字化、业务和规则的数字化，然后才是产品和服务的数字化。1.怎么通过变革赋能人力资源转型，通过变革推动业务的转型？标杆企业在流程数字化的过程中，把干部专门拿出来，干部有L1、L2、L3以及L4、L5、L6,流程，薪酬有L2、L3以及L4、L5、L6流程，所有流程都用结构化的管控体系来做。很多公司都是操作层面操作流程，但是真正的人力资源管理要把人力资源管理的八大模块，每一个模块的L2、L3的流程管理起来，管方向、决策、策略、动作，管所有人力资源高级管理者的能力。如果一家公司的组织体系、流程体系没有建好，组织体系每年都在变，谈何组织能力的建设？如果它的组织在改变，它的流程又没有固化下来，谈何真正组织能力的积累？如果没有IT系统和流程、组织之间的协同，它的组织能力就没有建立起来。什么叫做平台？就是有组织、有规则、有流程，又有IT系统支撑了流程、规则才叫做平台。要从流程的IT化到数据的应用，数据的应用一定是按对象来管理数据，按业务场景来管理数据，这点很多公司都没有做到，都是要管人，但是人还分男人和女人，人还分研发领域的人和营销体系的人，它的分类管理模型应该是不一样的。所以人力资源体系的管理者们，第一个要思考的问题就是人性。在几千年来，人性没有转变，人基本的管理诉求没有转变，人性里面很基本的东西是没有变的，企业管理的主体是人，而不是机器，只有把人管好以后，整个企业才会有更重要的红利。人力资源管理的三个重要体现：第一，管理如何让整个企业的管理者和员工具有远大的抱负和使命感，这是非常难的，很多人不知道怎么做，这是要通过流程、制度和规则去导向和影响做到。第二，如何让所有公司的干部和员工，特别是研发部门对市场敏感？公司可以将外部世界的变化和内部应对措施连接起来，做到以客户为中心，构建以客户为中心的科学管理体系。第三，有了人力资源的管理和智能体系以后，怎么能够按对象构建他的能力？能力体现在流程上，体现在业务上。最终的管理是实现公司的领导力无处不在。很多公司的领导力就是管理者的领导力，我们所谈的领导力无处不在是指，只要三个人在一起就能找到一个管理者，这个管理者就具备领导力。从思想层面到流程到技术到组织，最后通过变革来推动整个数字化的转型，变革有变革的管理逻辑，变革有变革的管理手段。把变革当成业务来管理，构建企业变革管理体系，驱动公司的常态变革。2.如何推动人力资源体系的变革在人力资源管理体系、企业管理体系里，最艰难的是把全世界最科学的管理方法在企业里面进行不断地应用，并提高它的管理成熟度，构建企业管理体系的制度的完备度、执行度和效果度，并建立评估方法。从最基本的人力资源，到人力资源的变革管理体系，到整个流程治理架构的管理体系，到整个集成人力资源服务IHR的管理体系等，通过这些变革推动整个公司的变革，先学优秀的世界企业的管理方法，人性是相通的，只要规模相同、管理逻辑相同，在同等规模之上，企业的管理方法可以相互借鉴。比如100亿的企业一定可以借鉴200到300亿企业的管理经验，50亿的公司就借鉴100亿到200亿企业的管理经验，这样推动管理变革。 所以，人力资源管理体系的CHO们，变革能力成为CHO的核心能力，管理人才的能力要成为核心能力，推动企业变革的能力成为核心能力。 20年前，美国企业的思科公司在十年之间成为了世界500强的企业，做了20亿美金，而标杆企业十年只做了3亿美金，我思考这里面巨大的差异是什么？第一，美国有强大的金融力量，可以不断地去进行资本扩张。第二，美国有强大的咨询公司，强大的咨询力量和强大的管理力量推动着企业在购买、扩张以后还能把企业管好，中国有多少的企业在扩张当中最后走向了死亡的深渊，实质是人力资源管理与其他企业管理没有跟上。 我认为，未来20年是中国企业又一个发展的春天，也是中国咨询企业、中国智慧企业发展的春天。 作者：范厚华来源：https://mp.weixin.qq.com/s/GXkI2_TixAg_fgmd5M0_SA
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自动化
Unleash：工作的未来是以学习为中心的
“未来工作战略家”Heather McGowen表示，工作的未来是以学习为中心的。那么，这到底是什么意思呢？
对于Heather，她认为，个人可能会在高中时就开始向“学习型”思维转变。让我们先把个性放在一边，专注于业务上。她把大学学位称为新的“高中文凭”，她指出，学位不足以证明雇主的熟练程度和工作准备程度。她分享道：“近一半的工作任务可能会在未来20年中被自动化取代”。
但经理们表示，如今有一半的毕业生和早期职场人士还没有做好工作准备。McGowen将这种担忧归因于创造力和解决问题的技能差距。Kiewit Energy等公司解决这一问题的方法之一是与教师建立大学关系项目、提供课程计划、建立双向反馈循环，其中涵盖毕业生在毕业后6个月内提高工作效率所需的技能培训(又称“工作准备”)。
尽管工作准备就绪问题在早期职业生涯中很普遍，但当然不限于此。实际上，由于我们被教导的看待工作与自我的关系的方式，在实践中几乎每个经验和年龄层次都存在技能差距。我们通过我们所做的事以及我们是谁来进行自我识别。
这种思维方式有其固有的技能和学习限制。我们迫使我们的年轻人将他们的学习和发展“集中”在一个单一的领域(例如，学位或职业道路)。在美国，这早在初中或高中就开始了，这反过来限制了他们一系列相关领域技能，而排斥了许多其他的技能。
这可能会为一个人的职业道路做准备，这实际上可能会让他们为5-7种不同类型的工作做半准备——不管我们在工作中是否需要更多的这些技能。然而，McGowen警告说，这是在为今天存在的现实做准备，当自动化全面实现时，许多(如果不是大多数)工人将不会准备好转变角色，从而更专注于创造力而不是认知劳动。
一旦进入工作岗位，雇主必须创造一个“心理安全”的工作场所，让每个员工都感到舒适，承认有他们不知道的新技能和概念，需要学习才能获得成功。失败是学习新技能和工作方式的一部分;雇主期望马上完美是不合理的。随着工人学习新的技能，他们的效率自然会降低，这是雇主需要适应的。当然，这对白领来说可能比在工厂或零售店工作的人更容易做到。尽管如此，McGowen表示，在我们进入第四个工业时代之际，整合持续的微型学习，让工人不必离开就能在“工作中”学习和扩展技能。这对雇主来说不仅重要，而且至关重要。
McGowen说，挑战将会是摆脱过时的学习和发展模式。如果允许员工学习的话，那么这种模式要求员工停止工作去学习。相反，她建议雇主投资于“重新考虑”L&D。为了创造心理安全，她坚信，领导者必须“模仿”失败，这样员工也能坦然面对失败。在组织层面上有尊严地承担责任也很重要。在进一步讨论她的观点时，McGowen指出西南航空公司是企业问责制的典范，该公司自由地承认自己的错误，并承诺努力做得更好。这将增加消费者和员工之间的信任。同样地，她说，当高级组织领导人能够承认失败，并承诺再试一次，在未来做得更好时，它将为员工创造一个空间，使他们更愿意尝试和失败。
虽然我不认为采用持续学习和拥抱失败的模型执行起来很简单，但从雇主品牌的角度来看，我可以肯定地说，与一个开展工作的组织建立联系和忠诚度无疑是更符合人类行为的方式。完美是不可能的，而且为一个试图强迫它的组织工作或者只奖励被认为是完美的人是非常有压力的。虽然McGowen分享了小公司规模的例子，但她坚信，无论组织规模大小，规模的作用都是一样的。
当然，这是一个有趣的概念，但是如果您不认为您的组织已经准备好启动这种转变，不要绝望。McGowen认为改变不会在一夜之间发生，实际上，在以学习为中心的工作环境成为真正的“主流”之前，我们还需要10-20年的时间。但是，如果我们不迈出第一步，我们就永远无法实现这一目标。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Crystal Miller Lay
来源：https://www.linkedin.com/pulse/unleash19-future-work-learning-centric-crystal-miller-lay/
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自动化
2019年大企业应用人工智能的八种趋势
在人人都想跟AI发生点关系的时代，保持企业持久的竞争力始于对人工智能领域的清醒认识： 世界上最具影响力的大公司在AI投资、技术运用和成果落地方面有着怎样的布局？
近日，毕马威公布了一份2019年关于大企业如何应用人工智能的研究，并总结出8个关键趋势。 第一阶段，研究人员首先对招聘网站和媒体报道进行了二次研究，并访谈了3家提供AI解决方案服务的公司以了解“供应方”的情况。
在此基础上，研究人员整理了用于第二阶段与30家全球500强企业高管深入访谈的问题，深入调查了这些企业作为“需求方”在人工智能和自动化应用的现状。 这30家极具影响力的全球500强企业代表着重要的全球经济价值——他们雇佣了大约620万人，总收入达3万亿美元，组成了全球AI市场强有力的部分。
以下是报告中概述的八种趋势，希望帮助正在或想要运用AI到现有业务的企业高管更好地制定战略、把握机会。
一、 从实验室到应用技术的快速转变
在过去的三年中，人工智能已经从一项“观望中的技术”转变为一种“需要部署的技术”。 这种变化由快速数字化，机器学习的发展、数据的增长所引领。 在接下来的三年中，很多企业正在优先考虑横向和纵向应用AI的可能。
虽然仅有26％的公司在今天大规模部署了机器人过程自动化，但83％的公司表示他们计划在未来三年内实施。 同样，今天只有17％的公司大规模集成了人工智能或机器学习，但有一半表示他们计划在未来三年内实现。
二、自动化，人工智能，分析力和低代码开发平台正在融合
高管们强调了将自动化，人工智能，分析和低代码功能部署在一起能够更高效的完成技术工作。 这种组合允许更多的数据密集型反馈，可以为组织提供更深入的见解，而不是传统的分析。
三、企业的需求在大大增长
在受访的五家具备较成熟AI技术能力的公司平均拥有375位从事相关领域的员工，毕马威计算每家公司至少花费了7500万美元在AI人才的雇佣和培养上。 在所有30个组织中，大多数公司称其公司在AI人才和设备上的投入在未来三年内将增加50％至100％。
那么，他们重点会将AI布局在哪些方向呢？
能够定制个性化方案、提升销量和收入的客户和市场调研；
后台和共享服务自动化以减少人工成本；
更简化的财务和会计，提高有效性和协同性；
基于特定案例的非结构化的语音和文本数据分析。
四、新的组织能力至关重要
人工智能的成功不仅关乎技术，在很大程度上更取决于合适的人才、正确的组织能力和领导力。 受访公司中有一半表示CIO在人工智能战略中处于领先地位，40％表示高级业务领导者担任主要角色。 其中一家医疗公司，更设立了高达1亿美金的预算用于人工智能和筹划委员会，以保证SVP们能在每个月会面至少两次来促成一个投资项目的达成。
此外，COE战略在很多大公司得到了多年的应用和发展，将人力资源部门的作用上升至战略层面，根据公司战略发展，充分理解业务需求，制定完善的人才搜寻方案。国内较为知名的是腾讯的COE战略。
五、内部治理非常关键
公司内部应制定并加强一系列正式的治理政策，AI技术的应用、管理、测试等标准、服务配送模型、第三方供应商都需要标准化：
设计并部署关于AI技术在不同领域的标准化应用程序，包括监控、风险管理、性能测试及价值评估；
保证端到端的AI产品生命周期保持一定程度的公开透明；
如团队架构需更新，可以设定新的职位并指定责任。
强大的人工智能部署，责任到人和团队培训有助于推动更好的人工智能成果。
六、控制AI的需要
如前面所说，大公司对AI人才和技术的敢花大手笔，但对控制框架的投资同样重要，尤其是金融服务、医疗保险等监管较严的行业。 如果让AI 不受约束而任其发展，系统可能会生成带有偏见的结果、或发生意外，从而导致重大的收入损失和道德问题。
七、AI-as-a-Service在兴起
AIaaS的市场正在增长，为企业提供了更多部署AI的选择。 但是，这些服务不应取代企业的人工智能战略，而应与这些战略协同工作。
八、人工智能可以扭转竞争格局
大多数受访公司表示投资AI曾经帮助他们扭转战局，运用AI技术的公司在单个项目的特定平均生产率提高了15％。
然而，一些公司在早期阶段之所以看不到成功，因为他们未能将AI整合到整体的业务计划中。 公司是否具有从后台办公生产力到前台办公产品创新和客户参与的全面AI部署的能力，才是获得竞争优势的关键。
作者: 将门创投
来源：https://36kr.com/p/5246929
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自动化
Zomato裁员540人：技术进步给就业带来的威胁
食品技术独角兽在其客户、商家和交付合作伙伴支持团队的Gurugram总部裁减了540名员工。
由于技术采用使一些角色变得多余，因此裁员变得必要。在过去几个月中，各功能部门的技术接口的改进导致支持相关查询的减少，使多个角色变得多余，并促使公司裁员。
在过去的几个月里，我们看到我们的技术产品和平台在不断发展和改进。虽然该业务持续增长，但这导致整体减少与订单相关的直接支持查询“该公司在周末发布的公告中表示。
虽然这是Zomato第一次解雇这么多员工，但它上个月已经进行了类似的演练，其客户支持部门的60名员工被要求离职。因此，几个月来，Zomato已经从其客户支持部门解雇了大约600名员工。
裁员后，该公司的员工人数估计为整个组织的5,000人。
自动化和技术采用一直是对就业的威胁。由于大多数组织希望自动化其运营职能，后端支持和其他类似领域的角色比公司中的其他角色更容易受到攻击。但是，随着技术的采用越来越多，新的角色也可能出现，随着工作性质的变化，应该创建一套不同的技能。
对于劳动力来说，为了保护自己免于裁员或在失业后准备一条新路，重要的是他们要投资于自己的不断学习。
一份报告强调，到2030年，世界各地的7500万和3.75亿人可能需要改变职业类别并获得新技能。
即使在Zomato，一方面，540名员工已经从后端支持团队中解雇，他们的技术，产品和数据科学团队继续招聘。
随着全球技术采用的增加，这些领域将创造更多就业机会，并且需要这些技能。
随着食品交付市场的增长和转型，对技能的需求预计将以更高的速度发生变化。Swiggy，Foodpanda，Zomato和UberEats等订购应用程序在客户中越来越受欢迎。事实上，Zomato声称目前在印度每月订单达到4000万。
Zomato的裁员也随之而来，与Swiggy一起努力与餐馆合作伙伴谈判公平和更好的条款和条件。印度国家餐馆协会（NRAI）上个月致函大型食品集成商，指控这些公司遵循不公平和反竞争的做法，他们声称这些公司正在损害餐馆的生意。
餐厅聚合和食品配送初创公司，研究餐厅的一些要求，同时他们继续专注于改善他们的服务。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Drishti Pant
文章来源：https://www.peoplematters.in/news/layoffs/zomato-lays-off-540-employees-tech-advances-lead-to-redundancies-23010
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自动化
DXC计划招募10000名具有数字技术技能的人，将劳动力自动化！
这家总部位于美国的技术公司计划扩大其在印度的海外基地，并增加目前在印度拥有45000名员工的员工队伍。
去年11月，DXC Technology首席执行官John Michael Lawrie对无法快速引进员工表示担忧。他曾分享说，缺乏快速招聘使公司的收入损失近100亿美元。
现在，这家价值20亿美元的公司希望增加数字人才并建立新兴技术的能力，它计划在印度雇佣10,000名拥有数字技术技能的人。
最近，该技术公司将第三大IT服务公司的位置输给了塔塔咨询服务公司，后者正在增长两位数。随着市场竞争的激烈，DXC必须专注于保持创新和升级其服务。只有拥有一批有能力和相关的人才，这家总部位于美国的科技公司才能增强其服务并赢回市场份额。
“我们看到一些大型数字合同的延迟。虽然我们继续看到对我们的数字解决方案的强劲市场需求，但我们花费的时间比预期更长，以便为数字增长提供资源，“Lawrie表示。
现在，由于DXC专注于收集数字增长所需的所有资源，因此它会进行数字耶稣测试，以吸引具有相关技能的人员。此外，在计划雇用的10,000名员工中，1500名来自校园。
有趣的是，自2017年合并以来，DXC一直在缩减其员工队伍，以实现更快向数字化的过渡。一方面，DXC削减了传统技术服务的工作，另一方面，它正在寻找更多拥有数字技能的人。
本周末，Zomato宣布了类似的做法，即削减后端团队的工作岗位，并增加对数字和技术团队的招聘。这些公司似乎正在利用能力建设和降低成本的组合。很快就会有更多公司遵循同样的趋势。
在短短几天内发布的两个类似声明突显出这一趋势已经开始形成。现在是劳动力承认自动化将改变工作性质并创造对新技能的需求的时候了。求职者必须开始投资自己的学习和发展。与此同时，全球各地的组织和政府也应该更加关注持续学习，并帮助劳动力度过这场变革风暴。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Drishti Pant
文章来源：https://www.peoplematters.in/news/hiring/dxc-technology-may-recruit-10000-people-with-digital-tech-skills-23013
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自动化
【美国】现在是C级职责致力于重新雇佣工人的时候了！
虽然企业领导人多年来一直在谈论技能差距，但自动化和人工智能的普及促使一些最大的公司 - 包括亚马逊，摩根大通，SAP，沃尔玛和AT＆T等公司 - 采取行动，而不是小飞行员，但有全面的计划，重新培训他们的大部分劳动力。这些节目表明“工作的未来”不再是遥远地平线上的事件。它已经在这里了。
我们的最新研究发现经济的职业组合已经在未来十年加速发展。虽然我们估计只有5％的职业可以完全自动化，但几乎所有工作中的活动都会发生变化。随着智能机器接管许多物理，重复或基本的认知任务，剩下的工作将涉及更多的技术和数字技能以及更多的个人互动，创造力和判断力。这些技能的上涨意味着公司可能无法总是雇用他们执行增长战略所需的人才。他们越来越需要从内部培养人才。这种方法可帮助组织获得新功能，同时保留内部功能知识，经验和对公司文化的理解。
挑战远远大于创建一次性培训模块或帮助人们学习如何使用特定类型的新软件。对今天所需的具体任务进行狭隘的关注可能会使您的公司未能做好准备以便在未来保持敏捷。在技术变革迅速和行业中断的时代，组织需要学习如何继续学习 - 不仅仅是今天，而是持续学习。
但怎么办呢？公司需要建立下一个新的专业公司职能：重新培训。这种能力需要提升并制度化，如金融，营销和风险。许多组织需要通过教学，培训和评估来添加完整的系统以进行持续学习 - 他们需要比以前更有效，更大规模地进行这项工作。虽然每个组织的细节都会有所不同，但第一次浪潮中的公司正在出现一些指导原则。
首先，开始这种复杂性的旅程需要一个路线图，将当今组织中的工作和个人与未来所需的角色联系起来。个人可能分为几类：需要学习一些新技能和技术以保持现有或类似角色的人; 那些需要更多实质性重新培训才能进入组织内新型工作岗位的人; 以及那些在组织中没有明确的下一个工作的人。例如，零售商将需要更少的收银员和库存员，因为自动检出和机器人库存扫描仪的部署更为广泛。但是，一些担任这些角色的工人已经接受过培训，可以在商店里漫游并回答问题，改善客户服务; 其他人正在转向履行中心处理电子商务和交付订单。与此同时，商店后面的工人正在学习维护和监督装载和卸载托盘的机器人。新的角色也是需求，例如数据分析师可以挖掘大量的购买数据和客户行为来磨练营销策略。
采用详细的技能清单可以识别具有重叠需求的角色，揭示逻辑移动。新的基于技术的工具可以评估每个员工当前的技能以及这些技能与未来所需的技能和角色的重叠程度。拥有多种职业和多个物理位置的公司将拥有更多可供选择的内部人员。一旦确定了这些途径，公司就需要根据员工的工作量变化为员工创建不同类型的学习之旅。员工需要准备与最初雇用的工作不同的角色。
其次，公司必须决定如何提供培训。这可以采取多种不同的形式：从传统的课堂课程和在线课程到将课堂或在线工作和体验式学习结合到新的学习方式的混合课程，如密集训练营，团队学习，游戏化和一对一轮流教练。技术极大地扩展了在多个地点接触大量员工的可能性，使他们能够灵活地学习自己的日程安排，评估他们对内容的理解，跟踪完成情况并对其进行调查以确保有效性。在线模块可以包含多媒体，交互式内容和更新的方法，例如可以创建身临其境体验的虚拟现实。
公司可能需要有助于学习的专用物理空间。例如，亚马逊正在其一些履行中心设立教室，以便仓库工人可以参加认证计划，使他们有资格担任数据技术人员。CVS建立了区域学习中心，每个中心都有教室和一个完整的模拟药房。这些设施不仅可以作为新员工入职的中心，还可以每年培训数千名现有员工，帮助他们增加新技能并保持最新状态。
并非所有培训都有效。平衡理论与实践练习，创造适当水平的教学材料，设定正确的节奏，并使整个体验充满吸引力，这是一门艺术。让一些员工参与设计学习计划有助于找到适当的平衡点。公司可能需要向具有教育专业知识或能力建设计划的外部合作伙伴求助。Coursera和Udacity等在线提供商正在与公司合作开发定制的培训计划。另一个选择是与当地教育机构（无论是技术学校，社区学院还是大学）合作，开发相关的课程，学位或证书，以创建当地未来人才管道。亚利桑那州立大学，佛罗里达大学，
第三，公司需要专门的领导才能维持这一努力。对于一些公司而言，这可能涉及为首席高管增加一个新角色：首席技能和学习官（CSLO）。正如首席技术官的角色在过去二十年中变得司空见惯一样，随着组织需要重新培训，重新定义和重新部署工人，CSLO角色在未来十年可能会变得更加普遍。重新培训的专职领导也可能意味着一个正式和资助的“人才中心”，它设计和提供个人学习之旅，并通过培训或转移到其他角色来帮助管理人员。
最后，首席执行官必须对结果以及构建这一新功能所需的时间保持现实。没有机会学习，成长和伸展自己的工人可能会出现这种情况。并非每个员工都希望从事新型工作或适合它。但是，通常认为，更多的员工可以获得成功。为他们提供学习机会和迈向新角色的明确途径可以减少人员流失 - 这是许多行业的主要成本和长期头痛问题。
多年来，许多公司一直在讨论商业案例，以培训能够掌握新知识和离职的员工。但现在越来越多的美国最大的雇主不仅投资于他们自己的培训计划，而且还提供学费援助计划 - 其中一些计划允许参与者在任何领域攻读学位或培训。这些计划不仅使员工能够承担更具挑战性的内部角色，而且还为公司提供了一种方式，帮助他们创造向上流动的途径，并解决自动化带来的更大的社会问题。
从我们与高管的谈话中，我们感觉到美国正处于转折点。极端化 - 在高增长城市和苦苦挣扎的农村地区之间，以及高工资工人和其他所有人之间 - 开始感到难以为继。在最近宣布由近200老总的商业圆桌会议致力于超越股东价值方面的考虑反映出人们日益认识到需要投资于人。
除了自己的劳动力需求外，雇主在为美国人的未来工作做准备方面可以发挥关键作用。许多人加入了与教育机构和非营利组织的联盟，以扩大培训计划并确定其所在行业和地区的职业发展途径。他们与当地教育工作者和政府领导人合作，可以帮助振兴社区，确保在美国各地的人民和地方更广泛地分享繁荣。
以上由AI翻译，仅供参考！
图片来源：盖蒂图片社
文章来源：https://hbr.org/2019/09/its-time-for-a-c-level-role-dedicated-to-reskilling-workers?utm_medium=social&utm_campaign=hbr&utm_source=twitter
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