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麦肯锡
麦肯锡的CEO指南：企业数字化转型的七个重要决策
编者按：制定折衷方案是一次成功的转型所必须的，麦肯锡的这篇文章为CEO们提供了企业数字化转型的指南。
面临数字化转型的大公司的CEO看起来就像赌徒。你知道你需要下注去赢，但是你并不知道应该把筹码放在哪里。
当然，数字化转型并不是靠碰运气取胜的游戏，但它要求在不确定性中做出高瞻远瞩和大胆的决定，以此重塑公司，而不仅仅是改善现状。
许多数字公司已经试图使用新技术来提高利润率。创新实验室或者APP会对学习有帮助，并且可以对公司的发展起到一定的促进作用。与此同时，传统公司依然存在，在很大程度上它们是难以改变的老古董。
如果不对核心（公司命脉的价值定位、人群、流程以及技术）进行转型，任何数字化计划看起来都是一次短期修理。剩下的公司将不可避免地倾向于回归到既有的惯常做法中去。一个公司的彻底改造，从本质上而言，是大胆的。但大胆是一回事；而另一种是思想上的大胆。数字化转型要求首席执行官做出一些艰难的决定，涉及到艰难的权衡，人们很容易忽视、推迟或仓促行动。然而，知道哪些决定是优先的以及如何实现它们，将成为转型是否成功的关键。
在一个成功的数字化转型中，这些决策发生在四个阶段：
• 根据公司的价值定位确立目标
• 设计一个旨在让客户收益的转型计划目标
• 通过合作伙伴的系统做出改变
• 消除转型过程中的风险以实现成功机会的最大化
在这些方面，首席执行官有很多事情要做，从规范新的行为到推动文化的改变来执行策略。但是，这篇文章的重点在于首席执行官需要去做的决定，以及他们如何去做这些决定。根据我们看过几十次数字化转型的经验，我们相信这七个决定是最重要的。
Discover——设立公司的目标
决定1: 公司应该朝哪个方向发展
很少有比选择公司方向还重要的决策。而这一决定从存在的本质来说看起来就是压倒性的，大多数公司都没有做出选择，因为他们已经面临着可以威胁到他们长期生存能力的转型。
数据和分析、严谨的框架以及严谨的选择，提供了一个有用的结构来做出决定。基于这些经济分析、供给和需求中的中坚分子，我们建议认真审查市场和公司；而基于对数字技术可以带来未来的改变这一事情的理解，我们认为任何分析的动态和前瞻性都是很重要的。
几乎我们所看到的所有引人注目的数字创新，都是通过连接和数据去改变用户体验，或通过新的交互方式来重塑产品和服务。所以这是一个很好的思考可能性的方法。企业们可以参考那些数字革新者们所使用的方法——包括行业内和行业外——去刺激新思维。
虽然分析是至关重要的，但它不能代替想象力。C.S. Lewis把想象力称为“有意义的器官”，首席执行官们需要利用它。一种方法可能是想象如果整个行业都变得数字化，那它将会如何工作。通常，需要一次创造性的飞跃来确定公司在长期如何去用新的方式服务客户。我们发现与高层领导24小时交谈的这样一个活动是一个能够突破旧思维并鼓励高管采用全新的方法做事的有效手段。
GE是现存的一个预期了行业将如何发展并且做出回应的例子。其首席执行官Jeff Immelt指出：“百分之十五或百分之二十的标准普尔500指数的估值是15或20年前并不存在的客户互联网股票。客户公司没有得到任何东西……如果你多看10或15年……相同的值将在行业的网络被创建。”根据这一观点,GE推出了GE Digital，一个和所有公司的业务部门紧密合作的软件,以及Predix，一个著名的数字平台,它邀请开发人员使用GE数据构建新的应用程序。
Design——为数字化转型制定计划。
决定2: 谁是领导者
一个程序所需的转型并不是首席执行官可以委托的；他们必须自己带头。
一些首席执行官，像Daniel Gilbert、Quicken Loans的创始人之一，作为公司的公众形象为数字化转型项目服务。
Gilbert是Quicken的Rocket Mortgage的主动权的主要传道者，以“抵押贷款行业的iPhone时刻”这一策略来招揽顾客。
然而，首席执行官们并不能自己完成这件事。像一个管弦乐队的指挥一样，首席执行官提供视野和持续的方向发展。但一群其他高级领导人需要推动日常工作。因此一个首席执行官的关键决策就是选择管弦乐队的成员，根据需要的技能，实现和谐和高效。
而这包含一个标准，即必须有数字化的技能和知识。这就是为什么一些首席执行官转型为了首席数字化执行官（CDO）。任命一个首席数字化执行官是许多公司所做的正确决策，但这只是解决方案的一部分。
这个决策需要将团队放到正确的位置上来推动变化。因为数字化几乎影响着公司的每个方面，并且需要协调整个公司的整体水平，任何领导小组都必须包括多个部门的高管。虽然拥有有远见和鼓舞人心的成员是非常重要的，但这个团队还需要受人尊重的高管，他们有着对公司机制的深刻理解以及变更管理方面的专业知识。此外，首席执行官需要选择一些了解数字化价值的领导者：客户中心性、合作的心态和对风险的容忍度。
这个领导团队不需要很大。实际上，它可以相当小，只要保证它的成员和一起工作的人有必要的技能。举个例子，在星巴克Howard Schultz有CIO和CDO指导长期的数字化工作，而这一行为推动了北美连锁店的移动支付，并且与公司的客户忠诚度计划紧密耦合。而在欧洲的能源公司，则是COO、CMO和CSO在领导着改变。
决定3: 如何给重要股东“画饼”
对于视野这一问题的积极交流以及解释这些交流为什么是必需的，这对于任何一个公司的转型而言都是不可缺少的。因为这个原因，首席执行官不仅要决定说什么，还要知道如何以及多长时间进行交流。
一种方法就是把转型计划当作一个产品然后为其设立品牌。当Angela Ahrendts以首席执行官的身份接管Burberry时，她发起了大胆的Art of the Trench运动并且积极进入数字化领域，这暗示了她的雄心壮志同时还使得她的公司获得了新生。在2014年早期，ING Group的首席执行官Ralph Hamers宣布了他对公司的展望，这一展望被称为“Think Forward，Act Now”。它的目标就是去提供一个差异化的用户体验，通过加快创新来更好地利用分析。在2016年末，Hamers升级了这个展望，改为“Accelerating Think Forward”，它专注于手机银行领域。
关键是决定何时与人交流。首席执行官应该首先考虑如何在公司内和公司外赢得更大的影响力，然后再考虑改变他们的网络。首席执行官们同样需要在心理上采取行动。这意味着提供清晰和明确的信息，在一个稳定的节奏上，使用所有相关形式和渠道。这是一个有影响力的计划，所以消息必须传达到每个观众——从员工到董事会再到股东。
一个大胆的、长远的规划，以及与所有的关键股东都交流甚好，可以成为在转型计划开始后，面对达到短期金融目标的压力的平衡点。
决定4: 将公司摆在数字生态的哪个位置
新公司能够因为相对廉价的系统和充足的资源挑战老牌企业——从技术到平台再到供应商——在恰当的地方。这对具有破坏力的新兴企业而言是一个福音，但是同样的资源也可以为老牌企业所用。
首席执行官们需要找到哪些能力、技能以及技术在补充系统以及支持其公司的战略目标中是非常重要的。依赖多少这样的关系以及如何构建它们同样也是至关重要的决定。这让他们清楚如何确保公司最有价值的资产，比如和顾客或数据的关系。
德国领先的书店Thalia的首席执行官Michael Busch在他公司开始发行电子书之前系统地评估了整个供应链。他创造了一个与其他图书供应商的网络联盟并且和Deutsche Telekom进行合作，提供技术和数字化的支柱。然而，他没有做出任何同意将Thalia和顾客分离开的行动，其将顾客视为公司的核心价值。
在过去的十年里，BBVA Compass，一个日益扩大的拥有全球影响力的西班牙银行，积极地将自己转型为数字化企业。在2016年，它推出了一个API市场，它允许金融创业公司创建应用程序与BBVA的后端系统相配合。这种创业者的安排渠道的能力和创造力同时还确保了BBVA在系统中的领导地位。
决定5: 如何在转型过程中进行决策
拳击手Mike Tyson曾经说过这样的一句话来支持Joe Louis的观点：“每个人都有一个计划，直到他们的嘴被拳头击中。”无论转型工作计划得多么完美，都会出现惊喜和不可预知的发展。为应对这一事实，首席执行官和高层团队需要在管理上做出决定并且升级规则去允许不可避免的航向修正。
频繁地检查——至少一周一次——与高层领导人评估数字化工作是否在方向和框架上出现变化。这听起来有些多，但是一周花一个小时在转型上只占据了首席执行官百分之一到二的时间。挑战在于预定这段时间并且坚持下去。
为了支持这种方法，首席执行官需要开发一个仪表盘去跟踪并反映转型相关的重要进展。一次数字化转型是一项长期的工作，而如果专注于短期内的标准（像ROI）的话，则可能会误导人。采用非传统指标评（比如数字频道上的新增用户数量或数字化技术的参与水平）估数字化的采用，是评估数字化转型的更好指标。
Deliver——执行转型计划，渡过适应和调整期
决定6: 如何快速并动态地分配资金
首席执行官们和高层团队推动数字化转型的关键在于资源的分配。这不仅仅是关于确保资源用在正确的地方，同时首席执行官们已经将其当作日常工作的一个决策。通过数字化转型，首席执行官需要决定分配过程是什么样的以及以一个什么样的节奏去操作。
我们的研究表明，提高一个公司的电子商物水平，需要有针对性的资本分配和运营开支。首席执行官和高层团队应该像风险投资人一样密切关注数字化的进展，推动滞后的项目，并且投资给那些做得好的。
这需要加快预算流程，大公司多倾向于遵循年度周期。在一次数字化转型的过程中，预算需要从一年提升到一季度甚至一个月的周期上。
数字化转型的成功往往需要削减剩下的操作的预算。在进行转型的过程中，一家大型银行意识到即使在数字化上进行大规模投资以后，分支机构仍占其营业费用的百分之九十——且那些在分支机构中的交易百分之七十到八十可以通过数字化完成。为此，他们将几乎所有的未来资本都花在数字化上，关闭了许多分支机构，并为那些依赖分支机构的客户推出了一个迁移项目，提供日常的服务如ATM和在线或手机渠道。
De-risk——增加成功转型的概率。
决定 7: 谨慎地考虑风险
超过百分之七十的转型计划都失败了。虽然本文介绍的决策都是关于提高胜算的，但动量的缺失甚至会毁掉整个转型工作。为了阻止这种可能性，首席执行官们需要谨慎地考虑“顺序风险”（sequence risk，即在一定阶段的不良表现后撤出的风险），以快速获得回报并减少成本，并取得可以再投资的收益。举个例子，一个电子商务零售商仅仅用了五个月的时间通过优先行动取得快速回报，并获得了三亿美元的收益。它在一年之内变成了市值超过八亿美元的大公司，而这都是因为早期的横财所带来的动能。
有效的风险顺序需要清晰的标准来评估转型带来的各方面的潜在收益与回报。这应该包括一系列精确的评估，包括预期效益、时间、依赖度、所需投资以及整个转型过程所带来的影响。着眼于累积效应的排序也是同样重要的，所以公司建立一个有凝聚力的数字化的系统比一大堆松散的项目要重要，这些松散的项目会破坏公司的最终利益。
数字化对于当今一代的CEO们而言是挑战。他们的决策会直接影响其公司将茁壮成长还是黯然失色。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：盖里君 编辑：郝鹏程
本文来自翻译：www.mckinsey.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5065508.html
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麦肯锡
CEO解决问题，必须向麦肯锡学会的方法论
编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），内容为2017年1月5日笔记侠联合喜马拉雅FM推出《新商业进化论》，方军发表“学会麦肯锡解决问题的方法论逻辑【互联网知识经济的产品战略Ⅲ】”为主题的分享整理。
笔记之前，请先思考：
麦肯锡一类的咨询公司是给人替建议的吗？
战略咨询公司的咨询为什么那么贵？
麦肯锡最独特的价值是什么？
为什么方法论重要，结果不重要？
精益创业与战略规划有什么不同？
一、麦肯锡卖给我们的是方法论
大家好，我是方军，我是一个互联网知识经济的实践者，有超过15年的内容、互联网和技术的经验。
今天，我和大家分享一下我们在探索未知产品的过程中的一些思考，希望和大家一起迎接互联网知识经济的大机遇。我们会重点关注公司的产品战略，也就是说这个公司卖给我们的是什么？今天我们一起来探究一个问题，咨询公司，麦肯锡卖给我们的是什么？
战略咨询公司是一个独特的存在，他和很多专业服务公司不同。
广告公司卖给我们的是广告的设计制作和投放服务；
投行卖给我们的是协助完成交易；
审计师卖给我们的是经过审计的财务报告；
律师卖给我们的是法律服务处。
但是战略咨询公司麦肯锡卖给我们的是什么？
有人说，战略咨询公司就是医院和医生，但是，医生不会只开处方给我们然后说你回家去自己治疗吧，而战略咨询公司大都会这么说。偏偏战略咨询又是非常重要的专业知识服务之一，因此，这个问题值得我们深究，麦肯锡们究竟卖给我们的是什么？
马文·鲍尔，图片来源：360百科
麦肯锡公司的传奇领导人马文·鲍尔将这家公司的愿景定义为：向各类企业的首席执行官就各种重大管理问题提供深受尊敬的公允的建议。麦肯锡认为，管理咨询是一种专业而不是一种买卖。
鲍尔曾经说，我们没有customer（顾客），我们只有client（客户），我们不属于哪个行业，我们自成一个专业，我们只是管理咨询顾问，我们不是管理者、创建者、建造者也不是猎头。
我们可以看到麦肯锡自认为它提供的是专业的建议。关于咨询顾问有个笑话，说咨询顾问做的事儿就是看你的手表，然后告诉你现在几点了。这部分呢？是事实。但是为什么还是需要咨询顾问需要麦肯锡呢？这是因为我们的手表可能并不是那么容易看得懂的，需要专业的掌握专门方法的专家来协助，教我们怎么看。也可能是虽然我们看懂了，但是我们希望有另外一个人来帮我们再看一下，从专业上确认一下。不过如果我们仅仅把咨询公司所提供的东西视为建议，可能也是一种误解。
我想说的是，咨询公司售卖的并不是建议，不是治疗，也不是信任，咨询公司售卖的是方法论。
二、一定要按战略咨询公司的方法去做吗？
律师售卖的是建议，医生售卖的是治疗，会计师售卖的是信任，咨询公司售卖的是方法论。律师售卖的才真的是建议，因为你一定会照着律师的建议去做。但你不一定就会照着咨询公司咨询顾问的建议去做，这并不表明我们付给咨询公司的巨额咨询费就错了，而是说我们现在购买的根本就不是建议。作为一个公司的创始人CEO高管，如果咨询顾问怎么说我们就怎么做，我没有认知上的判断力，行动上的决断力，恐怕我们也没有资格坐在这样的位置上。
我们付钱给咨询公司，实际上我们买的是方法论。
方法论是看不见摸不着的。我们看看形象点的例子，在中国的企业史上，华为可能是在一个咨询项目上面付给咨询顾问最高金额的公司。从1998年到2007年前后，华为请IBM做咨询顾问，协助导入所谓的集成产品开发IPD。这个项目做了10年，华为付给IBM的咨询费、ID工具费加起来有20亿人民币，这个项目带来的就是一个明确的方法论，一套成熟的技术产品开发方法。
我们可以这么说，正是有了这套产品开发机制做基石，华为才有机会成为现在年收入近4000亿人民币的超级巨头，引入了IPD，将一家小米加步枪的企业，硬性的转变成了具备国际化运作能力的公司。这套方法论，将华为的研发变得系统化，协助华为完成了跨越。
在项目推进的10年里，华为付出的是要求全公司全力推进IPD，不要试图修改这套方法论，而是要求每个人都要削足适履，让脚去适合鞋，全心全意地落实它。任正飞就曾经这么说，我们要先僵化后优化再固化。
华为要削足适履，华为以引进一套现代化的研发工厂的心态，先把这个研发工厂建起来，高效运转起来。现在时间又往前推进了差不多十年，我们相信经过最初的削足适履，在过去的10年里面，华为应该已经对这个研发工厂进行了大幅度的升级。华为引进咨询顾问的历程是购买方法论，全心全意的落实，等到学会了完全掌握了再迭代和升级。
当然了，每家咨询公司售卖的方法论和售卖的方法又是不同的。
三、麦肯锡最本质性的方法论是什么？
我们看到了比较像研发工厂一样的方法论之后，我们再来看看麦肯锡和其他的战略咨询公司的做法。一直以来有很多讲麦肯锡方法的书，麦肯锡的工作方法、麦肯锡的调研方法、麦肯锡的推理方法、麦肯锡的战略规划的方法等等，我们认为这些固然都是麦肯锡的方法，但并不是它本质性的方法。
麦肯锡的本质性的方法论是解决CEO层面所关注的一些重大的紧迫的问题，以及解决这些问题的方法。
麦肯锡LOGO
比如我们刚才说起的这个麦肯锡公司的传奇的领导人马文·鲍尔，他曾经说过这样一句话，他当时领导了通用汽车的一个项目，他说，如果当时不是得到通用汽车CEO的支持和参与，我根本就不会启动在通用汽车的工作。
从CEO的视角出发，只从CEO的视角出发，是麦肯锡最独特的价值。
他的咨询方法论经过了几十年的传播，具体的方法都已经被业界所知晓。
唯有从CEO的视角出发，解决真正重大的问题，用大量的人才做CEO级别的判断，是它现在仍然特有的独特价值。对于怎么解决一个CEO级别的问题，如果曾经在相似的角色里工作过，我们或多或少都有些了解，就是明确定义问题，了解状况，提出假设，形成推理过程，得出判断和给出解决方案。
战略咨询顾问所提供的方法论，是他们以外部的视角用自己的方式，系统化地进行这样的过程，并将这种过程和结果，展现在我们这些客户面前。
广告创意的人通常也会向我们说明创业过程。但是他们的说明是为了强调我的结果很好，你要采纳我的结果；咨询顾问展现过程，实际上是在向我们展现方法、判断，解决方案反而是相对次要的。
在互联网的时代，因为环境和行业是快速变化的，判断和解决方案变得更加不重要。判断要留给在战争前线的人去下，咨询是给他们提供方法论，为他们的自我学习提供参照。因此麦肯锡的咨询顾问，真正提供的不是建议，而是方法论。如果你是咨询公司的角色，一门心思想提供建议，可能就错了；如果你是客户，你希望咨询顾问帮你做决定，那也错了。
解麦肯锡所售卖的产品，一切的关键就是方法论，3个字。
图片来源：千图网
为什么方法论重要，结论不重要呢？
我们先辨析两个概念：理论和方法论。
所谓的管理理论就是一种适合具体情况的因果陈述，在这样的条件下，如果你这么做就会得到那样的结果，这是一种因果陈述。所谓的方法论，就是在当前的情况之下，我们怎么一步一步得到结论，我们怎么一步一步落实结论？理论是关于因果关系的，是why；方法论是关于怎么做的，是how。
在商业实践中，我们解决的绝大多数问题都是怎么做，我们不能依赖别人来帮我们作出判断，我们自己要用方法论去找到怎么做的结论，我们要向他人学习的不是结论，我们向他学习的方法论，同样的道理，也适合于我们提升自己的个人认识水平。
四、要方法论，而不是结论
当我们看到一本书的时候，比如现在大热的《颠覆式创新》，我们要关心的不应该是克里斯坦森所说的结论，有的公司可能进行低端破坏，可能进行新市场破坏，我们应该关心他是怎么一步一步得到这个结论的？他的方法论是什么？掌握了方法论，我们才能用他的方法他的结论，放在我们的领域里面，看看是不是实用。
在互联网领域里面去看结论，尤其会出现问题，是因为对其他的领域来说，变化是非常缓慢地发生的。我们看到的结论因为它的前提没有变化，它的环境没有变化，这样，结论往往还有效，但是在互联网你看到一个结论，可能它的前提，它的环境、技术、竞争都已经快速的变化了，结论已经失效了。如果你只是看结论，试图把这个结论直接应用，那你就在错误的路线上行走，而你掌握了方法论，用这个方法来分析自己的问题，那么你可能在正确的路径上面。
图片来源：素材公社
我们来看一个具体的例子：互联网创业要不要做APP？
这个话题，从2012年初到2016年底，很多早年的讨论、文章由于没有明确的标明时间，现在，还被当成结论拿出来又翻出来。现在，我们又非常关注APP，是因为微信推出了小程序的功能。
我先说结论，现在的结论是，如果不是大规模的用户型的互联网公司不要做APP，但是四五年前的结论是什么？四五年前的结论是，如果你的资金你的技术能力够,那么建议做APP。但是，请不要关注结论，重要的是得到结论的方法论，做APP或者不做APP，实际的问题是我们通过什么方法来获得用户。
4年前APP虽然开发成本高，难度大，但是可以以较低的成本获得用户，现在APP的开发成本降低了，但是获得用户的成本大幅度提升。对于非必要的APP，用户也不再愿意下载新的了。相比而言，通过微信的超级APP来接触用户，成本就相对的降低了。
总的来说，麦克基提供的是方法论，是帮我们在重大的问题上进行决策的方法论。当我们在创造知识产品的时候，我们要特别注意，我们是在提供时刻会变时刻可能会变错的结论还是提供方法论，当我们购买服务的时候我们也要注意，我们要仔细辨析，我们买到的是什么，我们买的产品服务是结论还是方法论，我们也要注意我们留下的是什么，我们有没有买椟还珠。
五、精益创业的方法论
我每次分享后，都会谈一个知识点。刚刚在讨论华为通过购买咨询服务，学习IBM的IPD集成产品开发方法论。今天的知识点部分，我们一起来看看精益创业的方法论，在互联网领域精益创业这几年很受欢迎。我自己印象特别深刻的是精益创业的提出者Eric，说他自己的创业经历。他们做了非常合乎逻辑的分析，开发出了互联网产品，但是呢，把产品推给用户的时候，却发现没人用。
精实创业提出者Eric Ries，图片来源：天天快报
他们有精彩的战略，有不错的产品，但是用户的实际行为，却批评了这些看上去很精彩的战略。Eric个是技术生，他很熟悉所谓的精益软件开发模式，这种精益模式来自于日本丰田的生产方式，在遭到了挫折之后，Eric就反复的思考，他发现自己做了很多事后，被证明是浪费时间的事，正确的做法应该是他说了解顾客所需之外的所有努力都可以不要，也就是这么说，对创业公司你要做的唯一的事情就是了解顾客想要什么。正是在这个想法的基础上， Eric开发出了精益创业的方法论。
所谓的精益创业，就是从一系列的假设开始快速的验证、学习，直到掌握如何建立一套可持续的业务。
精益创业就是开发、测量、学习这个三环的循环。先是开发build，然后是测量measure，然后学习learn，然后不断的循环，重复在这个过程中找到未来的路。
看精益创业你可能会发现，它与战略规划是完全不一样的方法论，这也是为什么我们把它当成和麦肯锡的产品是什么一个对比的知识点，麦肯锡用的是传统的战略规划的理论，而我们在做互联网创业的时候，我们要看精益创业战略规划是我们掌握了所有的情况，我们已经推理得到结论，然后实施。精益创业是我们先小范围的尝试，看看假设能不能成立，学习再尝试再测量再学习，战略是在这个过程中生长出来的。
最后，我们总结一下：
我们从知识经济的视角出发，发现麦肯锡这咨询公司卖给我们的产品，实际上是方法论。麦肯锡真正提供的不是建议，而是方法论。结论，不是我们要向别人学习的，而是应该我们自己去做的。方法论是我们要向他人去学习的。精益创业是与战略规划不同的方法论，我们要在开发、测量、学习的反复循环的过程中找到未来的路。
我们一系列的节目都是在探讨一个知识公司的产品。战略下一期，我们会来讲一讲谷歌卖给我们的产品是什么？它对我们做知识产品，会有什么样的启发。
谢谢大家！
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麦肯锡
别担心！人工智能不会抢你的工作
[摘要]机器技术的进步并不一定意味着人力工作岗位的减少，反而这有可能为社会带来更多的就业机会。
如今人们对于越来越先进的数字科技对劳动力产生影响的担心从来不曾减弱。无论是美国电动汽车厂商CEO埃隆•马斯克（Alon Musk）、微软联合创始人比尔•盖茨（Bill Gates），还是英国著名物理学家斯蒂芬•霍金(Stephen Hawking)都对这一问题表示了担忧。
其中马斯克甚至在去年10月美国MIT的一次公开访谈上将人工智能称为是“召唤恶魔”的技术，并认为人工智能研究将成为人类未来最大的敌人。
日前，许多硅谷风险投资家、高管联合撰写了一封公开信，并希望在全国范围内展开一场针对现代数字经济政策的大讨论。他们在信中表示，“过去的一波科技变革为我们创造了许多新工作岗位，并大大提高了工资水平。但从目前的情况看来，这一波的科技变革不禁会让人们思考事情是否还会同上次一样，抑或者像许多媒体所说的那样‘机器人正在逐渐取代我们的工作岗位？’”
杞人忧天
然而，《哈佛商业评论》6月刊的封面文章《Beyond Automation: Strategies for Remaining Gainfully Employed in an Era of Very Smart Machines》和麦肯锡全球研究所(McKinsey GlobalInstitute)不久前发布的一份报告都对这一观点表达了反对意见。
其中，麦肯锡全球研究所在这份报告中分析和预测了所谓“数字人才平台”（digital talent platforms）可能带来的冲击，并着重分析了“数字人才平台”的三大种类，它们分别是雇主和招聘网站（比如Monster.com）、服务市场（比如Uber）以及由大数据驱动的人才挖掘工具。
麦肯锡预计，这些“数字人才平台”到2025年将可以每年为全球增加2.7万亿美元的GDP，这一数字相当于整个英国在全球经济中的影响力。而且，这些平台的所提供的工具、数据报表可以让超过5.4亿人从中受益，并帮助他们找到更适合自己的高薪工作。
麦肯锡表示，能够高效利用这些数字平台的企业，将得以通过更快招聘到合适自己的员工而进一步提高工作效率，且这一提高的效率比例甚至有可能达到9%。
麦肯锡全球研究所总监、该报告的联合作者扎努斯•曼伊卡(James Manyika)称：“这一预计是基于现阶段的全球发展现状、对七个国家的劳动力市场、数家特定领域企业进行了深入分析以及非常严谨的假设基础而做出的。”
量化效应
应该说，这些新数字工具的使用会让整个劳动力市场的流动性更高、更灵活，同时也更透明，因为如今一些在线劳动力市场拥有着数量众多的用户群。举例来说，职业社交网站Linkedin目前在全球范围内拥有超过3.6亿用户。
“尽管这些平台本身是全球性的，但他们所产生的实际效应则绝大多数是本地化的。”曼伊卡说道。
目前，部分企业已经开始使用这些工具在全球范围内招揽合适员工，这将使企业在招聘的时候拥有更强的竞价筹码，并降低部分岗位的薪资水平，但曼伊卡同样认为这些工具的出现同样会让求职者受益匪浅。
“公司无法阻止员工在LinkedIn上上传自己的资料、简历，这就使的权利的天平开始发生变化，并让个人求职者拥有更大的力量。”
在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)6月刊的封面文章中，哈佛大学哲学博士、并先后授课于哈佛商业学院、芝加哥大学和波士顿大学、曾担任埃森哲战略变革研究院主任、美国巴布森学院信息技术与管理领域的著名教授托马斯•达文波特(Thomas H. Davenport)以及《哈佛商业评论》特约编辑朱利安•科尔比（Julia Kirby）也对人工智能技术的进步表示了认可。
绝非零和
他们在文章中表示：“这不是一个零和博弈（a zero sum game），机器技术的进步并不一定意味着人力工作岗位的减少，反而这有可能为社会带来更多的就业机会。因此，我们不妨将所谓的自动化威胁视为一个更大的机遇。”
达文波特和科尔比不仅援引了来自麻省理工经济学教授大卫•奥特（David Autor）这些现代经济学家的观点，同时还引述了上世纪60年代一位非常知名心理学家利克里德尔（J.C.R. Licklider）所撰写《人机共生》（Man-Computer Symbiosis）这篇文章中的内容。利克里德尔在文章中写道:“用不了多少年，人脑和电脑就会在工作中非常紧密地联系在一起。”
简单来说，达文波特和科尔比所表达的观点就是，人和机器是可以在工作环境下和谐共存，只是两者的合作方式或将有所改变而已。具体来说，他们将人类同机器合作的方式分为了五大类，分别是“站出来”（step up）、“让位”（step aside）、“介入”（step in）、“有限指导”（step narrowly）以及“向前迈进”（step forward）。
其中，“站出来”指的是人力工作者应该继续掌管那些需要调用更高智慧的工作，比如高级项目管理以及商业顾问；“让位”指的是人力工作者应该在某些工作领域给予人工智能更多的自主权限；“介入”指的是人力工作者应该监督、指导自动化机器展开工作；“有限指导”指的是人力工作者应该对那些难以由机器人完全自动化完成的工作给予一定的关注；而“向前迈进”则意味着人力工作者应该尝试打造出下一代计算和人工智能工具。
达文波特和科尔比相信，那些仅仅使用这些自动化技术来展开业务的企业最终将失去自己的核心竞争力。因为自动化技术虽然非常实用，却并非是企业成败的关键。
“企业迟早会意识到这一点，成功并不是建立在控制成本的基础上，而更多的是依赖于员工持续的创新精神。在这样一个创新的时代，成功的关键还在于人类本身，因为我们才是未来一切创新想法的源泉，而这一点是任何人工智能都难以匹及的。”达文波特和科尔比在文中写道。（汤姆）
来源：腾讯科技
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麦肯锡
观点：传统企业做数字化仍需做充分准备
[摘要]传统企业做数字化过程或许会很慢，但仍然需要在组织架构中以一个独立的部门存在，哪怕很小。
腾讯与麦肯锡在联合举办的“卓越数字化研讨会”在北京召开。腾讯公司副总裁郑香霖、麦肯锡亚洲数字化业务负责人刘家明、麦肯锡全球董事王玮针对企业在数字化进程中遇到的问题进行探讨。
麦肯锡全球董事王玮谈到，现在很多企业都会重视数字化战略，但要落地还需要一个过程，这当中招纳人才并不是问题的关键，问题的关键在于是否真的想清楚这个数字化战略意味着什么。“对传统线下起家的公司来说，这是一个越界的过程。”王玮强调，这意味着所有的环节都要用数字化重构，不光是产品及其体验，还有渠道、购买、销售、营销等等。
腾讯公司副总裁郑香霖谈到，互联网思维也曾在传统行业中盛行，但互联网+模式下，商业模式上任何新想法都可以和数字化相融合。“我觉得尝试包含两个部分，一个是KPI的设定，另外一个就是你在尝试的过程里面，是否可以拿到效果，效果有可能是KPI，也有可能是别的方面。这个是不停重复重复才可以速度往前走。”
麦肯锡亚洲数字化业务负责人刘家明谈到，抛开战略和行业属性外，传统企业数字化的关键是看自身是否做好了准备。王玮认为，传统企业做数字化过程或许会很慢，但仍然需要在组织架构中以一个独立的部门存在，哪怕很小。“把数字化的业务做起来，这块做大以后再放回传统的业务可能可以做更大的事情。”
以下是圆桌讨论现场实录：
主持人：现场互动环节希望跟在场的企业一起探讨数字化的进程中会碰到那些问题，以及哪些问题解决的很好的地方。 我们从企业的文化、企业的战略、企业的能力以及企业的组织这四个方面来做一些探讨。
首先，我们想看一下贵公司在做数字化进程中，愿不愿意冒风险：
郑香霖：站在我的立场，腾讯有很多新的科技，都是创新的，我偏向愿意冒险的客户，可以来尝试新东西。我们希望随着我们更多的合作，更多的沟通，往这个方向走。
刘家明：大家会觉得公司如何鼓励员工去冒险，好像是很虚的东西。我看过一个东南亚的公司却把这个做的非常实体化，这个CEO在公司高管层里面，要求大家一年之内都要做一些创新项目，但每人派一张“免死金牌”，这就把一个很虚的概念很实体化的传递给跟他的高管们，这说明不单只是互联网的公司才能做的到，传统的公司也可以走出这样的一步。
王玮：1月份我们做DQ调查的时候，选愿意冒险的还多一些，耐克在中国它的数字化业务发展挺快，有一个标新立异的Nike.com。
耐克：我是负责IT，以及Nike.com的平台，天猫上的平台也是我负责。所有的技术都来自于消费者，消费者在转变，不管你的品牌组织结构是否愿意还是不愿意，他们都在变化。所以说在市场上我们一定要考虑到消费者的变化。这不是一种冒险，而是把我们的能力、资源和我们的行动，与我们的消费者变化方向匹配起来。不管你是用现有的商业模式，还是要用传统的方式来让消费者参与进来，如果让我来说不是说是一种冒险，而是让我们的组织能够更快地去或者适应我们消费者，或者去到我们消费者所在的地方。
主持人：我们看一下调研的公司是什么样的结果？我们选比较容易冒险的和相对容易冒险，选4和5的差不多有40%的公司。我们看到真正的数字领袖60%以上的公司是非常愿意做这样的冒险，也是带给大家一个思考。
我们再看下一题，也是涉及到数字文化，数字文化还是相对比较重要。如果企业要打造自己的数字能力，是更多利用自己内部的能力逐渐做，还是向外走和外部的公司做更多的考虑，比如说跟腾讯跟阿里巴巴等互联网巨头合作？请大家把贵公司的情况做一个分享。
郑香霖：国际客户他们在欧美本身来说，互联网的经验或者是营销的经验会比较久一点，生态比较完善，他们往往在内部有自己发展的能力，我们现在也跟这些客户有一些联系。我们也发现，特别是最近一两年，刚才提到的广告生态，或者越来越国际化，这样子的情形大家经验越来越多，我们也发现本土的客户等等，他们目前来说还是挺开放的，他们也在学习，也在看着那个情形。看他们整体的量，他们的需求，本身有可能过去的经验等等。目前的阶段还是偏向外部的多一点。
刘家明：我们一直在讲数字化战略，不单只是有什么网站、APP，我公司整体的战略，数字化战略我们以前想的就是基于公司本身去想行业就可以了。
嘉宾：我们看整个互联网数字的发展，从早期的资讯到变成社交，一直到现在便利生活，甚至到今天变成一个完全转换消费者行为的过程，比如说打车神器变成约泡神器。这些过程我们看其实现在顶尖的外部力量很多时候想的比品牌更超前。我们自己来看，一方面让我们这些品牌公司内部在逐渐强大我们的人才，让我们的人才了解互联网的世界消费者到底在干吗之余，我们也是需要跟一些更专业的，更懂互联网的公司作为一些比较策略联盟，这个方式应该对我们会更容易做。
王玮：我发现现在的公司我要招数字化人才没问题，我到外面招，我和外部的数字合作，也愿意尝试。这样的尝试不用下很大的决心，但是你如果要我公司的战略，首先它和数字化战略是连接起来，什么你有没有一个数字化战略，我公司要不一样的层次去思考，我得看数字化对我的公司意味着什么，还有一个落地的过程，这个是需要公司下更大的决心，这件事情本身要做好也是非常容易，这里如果在场的这么多参加数字化研讨会的公司还是这样认为的话，说明这方面机会很大。
郑香霖：我相信在座各位的企业主广告主，是非常坦诚给到我们。我看到的是更多机会点，我们跟很多客户磨合，目前的阶段非常紧密，有这个数字化战略可能还不是最多，尽管速度很快。我觉得有点感觉，是case by case，希望大家创造一些案例，可以打造更多的机会点，有机会拿到更多的预算，你才可以整个策略按照公司不同维度的发展，所以我觉得是个阶段性。假如是我们半年一年，在座的话应该是往那个方向走。
主持人：我们还是有一些企业是选了非常有衔接的，也想听一听这些企业的分享？
郑香霖：在座的哪个企业可以分享给大家。我们公司有点不一样，在策略方面肯定和数字化相关，给大家分享一下，腾讯现在3万多员工，70%是工程师，我个人觉得整个公司的DNA是一个很重要的。我们跟很多客户聊，最近谈广告之外还有几个大方向，今年大部分的客户和我们提到两点，一个是我们腾讯是有大量的数据，这个对客户来说，举个例子你的数据某个程度还不是最大化的数据。另外一个方面以腾讯为例，我们有很多内容的产出，尽管客户也想做内容，但确实不是内容供应商。
主持人：我们看一下全球的调研数据，30%的公司他们数字战略和企业战略衔接非常近。
王玮：对于我们传统线下起家的公司来说这是一个越界的过程，大家不要忘了在现在的社会里面，还有很多直接以数字模式起家的公司。不光是互联网公司是这样，甚至产品公司，像小米这样它一上来卖产品就是在网上卖，价值链都是通过数字化手段，不管收集产品的反馈，预测销量，这些环节都数字化了。
主持人：看一下我们有关数字化的能力，提到数字化的能力前面看到很多营销有关的能力，还有一点是我们企业所谓的自动化的能力。我们想听一听各位，有多少数字化流程和机制已经完全数字化，还是没有数字化？
王玮：前面我们还没有充分把这个问题讲出来，但从投票上看大家还是比较谨慎选这个问题，企业的流程自动化其实搞了很多，真正数字化时代是说我客户的体验和你这个公司整个体验是不是数字化的。所以这个客户体验不光是发生在购买产品这一个环节，或者说开一个银行账户，和品牌的交互，和服务企业的交互，你背后公司自己的流程是不是也是为了给客户数字化的体验，全部去做了优化，这个是更加难的超越了原来说全是流程自动化的过程。
主持人：Alan也有一个问题，你看到在企业中哪些职能他们自动化流程相对比较高？
刘家明：我们看到多都是B2C的公司，可以说走的比较前，B2C的公司里面都是一些前端的，跟消费者有互动的一些process。有特别多的B2B公司跟我们说，可能客户的压力没有这么多，可是数字化对我们带来可以的影响有多大，我们在B2B公司开展，我们很多时候看到，大概有80%，在成本上有20到30%的提升，大家会想到B2C的公司或者前端的，我们在案例里面我们服务过的公司看到，B2B公司的潜力也是非常大。
主持人：我想问一下Steven，腾讯作为数字化领导的公司，你觉得腾讯哪个领域做的自动化做的不太好？
郑香霖：腾讯摆在第一位的是用户体验，假如我们把用户体验放到第一，我们一定往那个方向走，最好用户没想到我们就做出来。包括几年前微信的出现，我们17年前QQ出现，以及手Q的出现，这个部分我觉得挑战不是是否自动化的问题，有些东西总是要手动。微信的支付或者是摇一摇、扫一扫完全不是自动化，最后所有东西流程已经自动了，自动之后给到那个体验是好的。拿到红包，拿不到就不开心。拿到红包是否可以兑换，并不只是自动化，自动化是一个过程，在座有些时候我们自己作为一个用户，整个所谓的产品服务的设计，真的很精准，哪些自动可以省时，城市服务那个可以省时。有些别的就不一样了，很难这样子来回答。
主持人：自动化和手动怎么做一个结合，这是我们的一个问题，我们看一下全球的调研结果。全球领袖看到数字化的领袖他们在企业内部有可能很大部分80%以上的流程，一些系统，对外的动作都是自动化的。
最后一个问题，对公司的管理层，在座都是公司的管理层，你个人在数字化上的指标有多少？
王玮：总体看这个分布，选战略的题目和这个几乎是一样。战略到位，KPI还是有不到位的。
主持人：在我们结束之前想请我们三位分享一到两个点，企业要做好数字化最重要的抓手，你们观察到最重要的抓手是什么？
刘家明：我就挑战略这点，我觉得刚才问了四五个问题，可能战略大家都觉得落差还是比较大。第一个是比较单纯，第二个要考虑基本行业，这个也是大家可以值得再去思考的东西，公司是不是做好这个准备。
郑香霖：我们跟很多客户沟通，不管客户是什么行业，这段时间大家都说不管怎么样，操作方面一定有互联网思维。这个部分有点虚，在这个部分想法一定是走在前面，你愿意尝试。自从3月份开始，大家希望怎么样可以做融合，互联网+，不管你在哪个行业，哪个位置，怎么可以加一点融合，可以带来不一样的，我们说有可能是商业模式各方面。从态度来说，我觉得尝试包含两个部分，一个是KPI的设定，另外一个就是你在尝试的过程里面，是否可以拿到效果，效果有可能是KPI，也有可能是别的方面。这个是不停重复重复才可以速度往前走。
王玮：传统的企业怎么做弯道超车，我把原来每一个传统思维的线下部门让他们思考数字化，这个速度可能会很慢，或者会碰到的阻力很大，我的核心业务很大，没有真正的意愿做尝试。能不能在企业里面形成一个部门，但是相对独立又有执行权的子单位，可以非常小，但是也是可以慢慢长大的。把数字化的业务做起来，这块做大以后再放回传统的业务可能可以做更大的事情。
郑香霖：我们两家都用了巴宝莉做例子，不单是巴宝莉，有很多客户有一点很重要，有的人对于数字化这个方面很了解，对KPI的设定影响很大。在座的都是高管级，老板级，你公司怎么走，做出来的东西是否可以连接一切，这都有很大的关键。
主持人：我们在各个桌上，大家看到有一个时间胶囊，大家可以把自己对数字化的畅想写在纸上，我们会后可以放在邮筒里面，最后再反馈给大家。今天的互动先到这里，感谢三位嘉宾参与，谢谢。
来源：腾讯科技
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