不懂业务战略,传统 HR 正在被淘汰

2019年10月24日 13497次浏览
今年彭蕾在湖畔大学分享了一个观点:对于 HR 负责人而言,最重要的目标是与公司的战略目标相融合,HR 不是只做杂事,而是要促成高质量的对话

但就我了解到在中国绝大多数传统企业现状是:HR 的地位并不太高,在企业内主要扮演着行政支持的角色

以前这样的 HR 或许可以安稳地做自己的工作,但在新商业文明的浪潮中,人力资源已经不能按照以往的六大模块去执行。在未来,不懂业务战略的 HR,别说想要促成高质量谈话,在企业内和 CEO 沟通的机会都没有

 

好的 HR 应该长什么样

在谈什么样的 HR 才是好的 HR 之前, 我们来思考一个问题:该如何提高 HR 在企业中的地位?

我觉得可以从以下三个方面着手。

第一,行业变革。

前二十年很多行业在中国的发展是资源型垄断,不要说 HR 没有地位,副总都没有地位,因为企业不依靠你。


但今天新的商业文明,为什么会提倡公开、公平、公正、透明,为什么以人为核心?因为从草根成长起来的新科技企业不是资源型企业。他们从零走到万亿市场,每一步都是靠人的凝聚力和人的成长,必须把人放在最重要的位置。

阿里的第一条管理学就是,管理是通过团队来拿结果。业态不一样,决定了腾讯、阿里、华为这样的企业里 HR 比业务更有权力,对任何人的晋升、任命、提拔、入职,具有一票否决权。我们叫流水的营盘,铁打的兵,因为老总一直换,财务和HR作为公司的守门员,几乎没有换过。

第二,一个 HR 有价值,最大的核心是要懂业务战略。

你的企业中有多少 HR 是真正懂业务的呢?


我是阿里巴巴第一批销售,也是第一批销售转HR的政委,我深刻地懂得:HR如果不懂业务,他就是个花瓶,就是个行政。

有时候我们也不要骂 HR 干得不好,想想我们有没有创造让他了解业务的机会。当他成为业务中最懂人力,人力中最懂业务的的 HR 时。他在企业的力量就爆发出来了。

如果不了解业务,他怎么做CEO的伙伴,他不知道业务老大所思、所想、所做,怎么能做好助推的工作呢?

第三,一个公司两个岗位必须超配:HR 和财务。

什么叫超配呢?超配的人一定是公司里最有格局、最优秀的人


HR 之所以难做,因为他们往往不是公司最优秀的那批人。HR 的提升,不是怎么提升做 HR ,而是提升如何做业务,从战略到业务经营、落地要非常了解。要变成特别爱学习的人,具备极强的专业知识。

我认为好的 HRBP 具备三个条件

①真善美的品质。真,就是真实;善,就是善良友爱;美,就是诚信这些非常优秀的品质。

②HR 要极其懂战略和业务,跟业务的人待在一起、想在一起、干在一起。

③知道新兴的人力资源结构该怎么做,具备 HR 的专业知识。

 

阿里是如何长出新业务

我们身处“三浪叠加”的时代,只有企业适应时代要求,不断自我变革与创新,才能基业常青。而企业最难、最深层次的变革就是——组织变革

但 99%的企业在做组织变革的时候,都会以失败告终。因为变革本身是非连续性的,从一个年代到一个年代中间是断裂的。

那么剩下1%的企业是如何变革成功,从第一象限跨越到第二象限呢?

它在两个象限中搭建了梯子,第一个梯子是业务长出了第二腿;第二个梯子就是HR的责任,把原来在此岸这些人的能力接到彼岸。


比如在地产行业中原来做住宅,现在把长租业务开出来,业务有了第二条腿,人力资源结构一定会变化。

HR的责任就是要学新业务人力资源怎么做,就像把地球人送到太空上一样。

我们先拿阿里作为案例来做一个分析。首先看一下阿里的曲线,阿里的每条曲线都是断裂的。



最早阿里巴巴 B2B 文化跟绝大部分地产公司一样,是纯销售文化,跟互联网没有关系,里面都是中小型企业;

下一步到To C 的淘宝,淘宝是创新型文化,是小商小贩大卖场;

然后跨越到支付宝,纯金融文化,更像“华尔街+互联网”。

再看阿里云,每个工程师都是全球细分领域前三的人,天天研究专利,这是纯技术文化。现在的云计算公司在全球市场份额占到全球第三名,第一名是亚马逊,第二名是微软。

在业务极其不相融的情况下,阿里的新业务为什么能长起来?这源于阿里的价值观:客户第一

原来的B2B大部分是中国的外贸企业,阿里腾飞在中国制造的时代、那时候义乌小商品达到一个鼎盛期。后来为什么开淘宝?一方面有一个伟大的投资人叫孙正义,全球都不愿意投淘宝的时候他愿意投。

投资最合适的就是时机,未来三年、五年是不是成为主流,永远看潮流。孙正义讲 Ebay 模式,我们其实非常纠结,因为当时阿里现阶段组织能力无法支撑。

下定决心干这件事情是因为加关税后出口业务受阻。整个中国的出口业务一片哀号,我们想帮客户开条路,出口不行就转内销。所以就做了淘宝。

支付宝怎么来的?我们发现所有交易最难解决的问题是信任。外贸公司都有一个担保公司,阿里就想能不能在线开发一款产品,像外贸公司一样服务每家企业,做第三方给大家担保。做支付宝真不是高瞻远瞩看到了所谓的未来战略,就是因为解决不了客户的问题。

阿里云怎么来的?当时 To B、To C支付数据乱得像一团麻,所以阿里最早搞了一个软件公司,定位就是服务于公司内部,把数据存下来、分析出来。

大数据是海量的、真实的数据,但是数据需要先存储,再加工,再分析,再清洗。后来发现我们生态上的客户都有这样的诉求,都管不好数据,阿里云就免费给大家用,免费了八年,直到前几年才开始收费,一下就收了250亿美金。

通过阿里的案例,你会发现跨越非连续性没那么难,关键是出发点和创业初心。

 

亚马逊的增长飞轮

不懂业务战略,传统 HR 正在被淘汰

讲完阿里的案例,我们再来讲一下亚马逊的增长飞轮。

亚马逊第一曲线是开书店,第二曲线是做电子商务,第三曲线是云计算。它的云计算强大到什么程度?Google、微软加起来都不如它。你们会发现每家公司第二条曲线一定是第一条曲线的10-100倍,这叫第二条曲线——新的商业模式呈现。

第二条曲线亚马逊怎么做到的?我们画了一张图叫做亚马逊飞轮,核心轴是增长。亚马逊第一价值观也是客户第一,做好电商,万变不离其宗的是三件事:

无限选择,品类越多越好


最低价格

快速配送

它认为这三个做到极致,业务每年都会一环环增长,每年的业务经营指标都围绕这些做。一家公司的头部就是愿景、价值观,腰部是战略,腿部是年经营指标。有多少企业天天想的都是腿部?

亚马逊成了全球第一,它是坚持了价值观——客户第一,价值观分解到战略:无限选择、最低价格、快速配送。

战略落地的时候就是“腿”部落地的各种保障制度:

Day One 状态,创业状态


去除形式主义

开放系统

亚马逊云计算为什么全球最厉害?这套系统原来是亚马逊内部系统,后来发现它的客户需要,就开放给客户用,所以开放最大的结果是让自己更强。

亚马逊后来所有的 PM 制度,每个项目兴起的时候,PK 是在内部,内部三个小分队干,最好的出来跟外部 PK,PK 出来最好的系统就是它的系统,这套系统用得好了,马上全球开放。亚马逊的系统给你用,你会更新数据,这些数据在亚马逊,你可以正常使用。

马总每年会组织两场离职会,亲自讲公司发生了什么,你们在外面好不好,你们需要公司给什么支持。

阿里有没有不好的东西,太多了。但是为什么出去的人没有人会说这个组织不好,因为它培养了你的底层价值观。我认为一个好的企业文化一定是塑造人,教你怎么做人,这非常重要。

HR做到顶级,一定要坚守愿景、使命、价值观,然后才有战略、指标、保障体系。HR做的工作,就是为了让员工氛围更像创业,让内部系统更加开放,把人浮于事的形式主义去掉,让组织更加敏捷。

整个业务时代在变化时,99%的企业都会死掉,新业务不是员工百分之百做,我们一定是搭桥送过去一部分员工,一定有部分员工会被淘汰,然后进来新人。
尾声
一个公司的顶层架构是三条腿

第一,业务战略决定HR战略,HR战略决定了资本战略。公司遇到瓶颈是因为这三条腿发展得不平衡。


第二,HR自己要学着做顾问,对企业家有推动力,必须比他看得更高,这就是你的检测系统,看看公司哪儿不对。

第三,领导的使命:文化传承,要做一套制度能保证业务落地,组织发展。

员工、干部如何发展,怎么在强大的文化中生存,这是HR 作为一把手的人力模型要做的事情。

 

作者:创业酵母 

来源:https://36kr.com/p/5258973
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