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    麦肯锡:工作的未来:下一步是什么? The future of work: What next? 工作的未来:下一步是什么? 将未来的工作视为三个共生要素的组合是有帮助的:工作、劳动力和工作场所(work, the workforce, and the workplace.)。 自工业革命开始以来,人们一直在努力预测工作的未来。对机器会及时取代人类的担忧变成了对机器人和人工智能(AI)的担忧。但在大流行之前,很少有公司有效地深入考虑过这个问题。现在这样做有望为企业开辟一系列机会,以更好地向所有利益相关者提供其价值主张,建立有竞争力的人才能力,并适应工作性质的转变。 当组织探索 COVID-19 后工作的未来时,它有助于将其视为塑造组织的三个共生元素的组合:工作、劳动力和工作场所(work, the workforce, and the workplace.)。 1、首先阐明工作的性质。工作的性质基于两个主要的问题,组织应该清楚地表达出来。 第一个问题是 "我们如何赚钱"?这可以归结为一个公司的价值议程和如何实现它。一些行动,如更好的采购或精益管理,侧重于维持企业的核心价值。其他行动则侧重于产生价值的新方法,如建立一个电子商务平台。 第二个问题是围绕如何完成工作。这就要求组织在如何 "运作 "以实现其价值议程方面变得犀利。这包括投资资本(财务、人力和技术);实施流程效率;以及通过自动化、数字化或人工智能采用技术使工作得以实现。有了一个明确的北极星,公司就能对其投资进行战略调整。 随着公司开始将这两个问题的答案与美元价值联系起来,即投资和回报,一套明确的组织优先事项和推动因素将会出现,以帮助实现未来的战略愿景。 2、建立未来的员工队伍。目前的人才争夺战强调了人是一个组织最宝贵的资产。这里的关键问题是 "你有谁(供应)?"和 "你需要谁(需求)?" 了解供应,首先要对现有的人才和他们的技能进行评估。要了解需求,企业必须首先在人才和其价值议程之间建立明确的联系。对比人才的供应和需求,将清楚地揭示出他们所拥有的技能库的长处和短处。这对竞争的影响是深远的。那些期望从数字化转型或有前途的新战略中获益的组织,如果缺乏将计划付诸实施的人才,就不会走得太远。今天看似恼人的人才差距,在不远的将来可能会成为致命的竞争责任。 3、重新想象工作场所。工作场所是物理位置和一个组织的规范和工作方式的结合。主要有两种方法--把人带到工作中去或把工作带到人的身边。自从工业化开始以来,前一种方法一直是规则,导致了大规模的工厂和工业中心的建立,人们聚集在一起进行工作。 然而,在过去的几十年里,在技术进步的推动下,出现了将工作交给人的稳定而温和的转变。一旦大流行病严重限制了公司把人带到工作岗位上的能力,几乎在一夜之间发生了向远程工作和灵活时间表的巨大变化。这将是大流行病的一个持久的遗产,不仅对物理工作空间和足迹,而且对工作规范和方式,包括长期的远程模式;对员工福利、福祉和包容性的更大关注;以及生产力。 为了充分准备未来的工作,各组织需要充分了解他们的工作性质,需要谁来完成这些工作,以及这些工作在哪里完成。把握好这一点将决定后大流行世界的赢家。   来自麦肯锡的见解仅供参考。 By Bill Schaninger Designs and manages large-scale organizational transformations, strengthening business performance through enhanced culture, values, leadership, and talent systems By Kartik Sharma Partners with clients across a variety of sectors on topics regarding analytics-led organizational transformations, with expertise in future of work and talent management to drive lasting impact
    麦肯锡
    2021年05月11日
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    【访谈】COVID-19后的未来:联合利华CHRO讲述如何重塑工作方式 作为负责联合利华15万名员工的首席人力资源官,Leena Nair需要为未来的工作做准备,在关怀员工的同时又要提升企业的竞争力 很多组织都必须迅速适应并调整其业务,以应对COVID-19的安全问题所带来的巨大变化,以及为了对抗疫情设立各种限制所带来的经济影响。当我们进入一个我们期望的复苏时代时,领导者可能会问自己应该如何重塑自己的组织,让其在未来变得更强大更灵活。人力资源主管在为员工寻找更灵活的解决方案、在COVID-19危机中实现组织转型并领导其努力创新,通过以人为本的方法加快员工恢复工作的脚步。 联合利华推动的变革包括最近宣布的一系列全球承诺,不仅要开创新的就业模式,还要建立起一个更加公平和包容的社会,为每个人提供更多机会。 麦肯锡的Mary Meaney和Astrid Sandoval采访了联合利华的首席人力资源官(CHRO)Leena Nair,反思COVID-19如何改变了组织,她的公司如何具备推动劳动力变革的能力,以及过去一年中积累了哪些经验来帮助联合利华成为适应未来的企业。 McKinsey:你是如何适应COVID-19影响的变革速度,同时还能维持平稳的劳动力? Leena Nair:毫无疑问,我认为长期维持在这样的速度上工作是不可能的。在危机期间工作是一回事,当每个人都坚持在岗位上,肾上腺素提高 — 周而复始地长时间工作,绝不是一种可持续的工作方式。 这期间,我们很多人都倾尽所有的时间在家里教育年幼的孩子,照顾家庭中的弱势群体,甚至在晚饭后还有开不完的会。我想我们每个人都至少有一刻会自问:"我们是否要回到以前的工作方式?我们需要继续用以前的方式旅行吗?我们真的需要回到我们认为的正常状态吗?" 我们一直以传统的模式来入职和工作。一周40小时工作制,为一个雇主奉献40年的光阴,然后用所赚的40%退休--40/40/40。现在这些模式已经作为默认模式被打破,不再适合未来使用。为什么只有一个标准的就业模式,每个人都必须适应,而不是有多种选择适合不同类型的工作者? McKinsey:对于联合利华这样的跨国公司来说,COVID-19是如何促进组织转型的? Leena Nair:我们之前作为一个组织所谈论的一切都凸显出:数字化、敏捷性、弹性和可持续性。大疫对组织和联合利华来说加速这样的未来。我看到这种巨大的业务敏捷性和个人敏捷性无处不在 -- 例如,在整个组织中实施灵活的方法和思维方式。我们的领导层执行委员会每隔一天就会召开简短的站会,讨论问题,确定优先级,并向前推进。我们的供应链以令人难以置信的敏捷性做出反应,以确保世界各地的人们能够获得必需物品,特别是肥皂和洗手液。我们的团队在可能的情况下,迅速将我们自己的生产线改造为生产洗手液,并与合作伙伴合作,确保我们能够满足需求激增。 我确切地看到了未来正在快速响应:以21世纪的即时方式进行沟通,学会以团队的方式工作,没有等级或职能界限,并突破了许多过去组织所看到的孤岛。企业在危机期间唯一的工作方式就是速度,并且要随时修正课程。我非常希望联合利华和像我们这样的组织能把于这一时期行之有效的东西积攒起来,以便在世界恢复到某种程度的正常状态时,我们可以将其灵活应用。 McKinsey:当疫情在全球舞台上上演时,你们如何应对劳动力需求的变化? Leena Nair:这段时期我最大的收获是,我们都在同一场风暴中,但我们并不在同一条船上。为各地的人们创造个性化的解决方案是一个巨大的挑战。例如,我们在190个国家开展业务。每个国家在不同时期都遇到了不同的挑战,而且往往需要有不同的应对措施。 这意味着,总是有像中国和澳大利亚这样积极的国家处于COVID-19曲线的前端,而其他国家,如巴西和印度,则处于后端。因此,我们需要看到什么事情是有效的,什么是无效的,并对这些事情实时应用,这是一个巨大的挑战。 “在这段时间里,我最大的体会就是我们处在同一个风暴中,但我们并不是一样。” 我们在每个国家都设立了一个事件管理小组,每周开两次会。我们制定了一套全球性原则,并为人们提供了足够的空间,以便在当地应用这些原则。我们根据每个国家的一套明确的原则和数据,确定了一种回归职场的方法,领导者必须于此必须引起注意。事实上,我们已经开发了一个工具,叫做COVID意识和情境智能,它给出了一些预测性的数据,包括感染率将会如何发展?实际利率会是如何?住院率会是如何?而且这个工具可以相当准确的预测未来30天的情况。我们授权给地方领导,让他们去看这个数据,这个数据是民主化的,把它和我们定义的一些原则结合起来,做出决策,比如决定什么时候开工。 这样,我们就能非常了解不同员工的不同经历。有的人是在家上学,有的人是一个人非常孤独,有的人疲惫不堪,有的人希望有更多的时间去思考和反思。所以,就是要把所有的东西整合在一起,为每个人提供他或她所需要的支持。这不是一个放之四海而皆准的方法,而是 "每个人都有不同的需求;每个人都有不同的关注点--我们该如何应对?" McKinsey:当前COVID-19对各种弱势群体社区造成了不同比例的影响,比如少数民族、女性和年轻群体。在规划复苏的过程中,你们是如何解决劳动力中日益严重的不平等和不公平问题的? Leena Nair:我们已经宣布了一系列社会承诺,旨在提高人们的生活水平,创造机会,并让人们为未来的工作做好准备。例如,我们承诺到2030年,向每一个直接为联合利华提供商品和服务的人支付工资或收入。我们已经确保了有15万人的收入保障。这是一个相当大胆的承诺。我们已经说过,我们每年将把20亿欧元的供应支出用于不同的企业。我们将多元化企业定义为 — 51%的企业由不具代表性的群体拥有、管理和控制,如妇女、LGBTQI+2群体、少数种族和民族群体以及残疾人。我们已经承诺,我们将为每一个为我们工作的人开拓新的就业模式,使他们在2030年前都有灵活的选择。最后,我们承诺为1000万年轻人提供基本技能,让他们能够找到工作机会。 McKinsey:数字化是如何帮助你们度过危机的,尤其是在资源配置和招聘方面? Leena Nair:回顾我们在过去三到五年里人员职能的数字化程度,我无法想象我们为当今世界做了多么充分的准备。甚至在COVID-19之前,我们就认为这个世界将变得更加灵活,传统的工作模式将被打破,我们的工作将发生巨大改变。 比如,我们投资了一个叫Flex的内部匹配工具。有能力的人可以举手说:"嘿,我有自己的技能,我热衷它。” 而需要能力的人可以说,"嘿,我在找一个人,可以给我20个小时的市场调研工作。" 在2020年期间,我们将资源从受影响的部分业务中动态转移,比如联合利华食品解决方案 -- 没有人再出门吃饭了,因为餐馆被关闭了 -- 转移到正在增长的业务中,比如消毒剂,这对我们来说非常有用。如今,已经有1万人被重新部署或使用了Flex平台。 我们还投资了人才工具,让人们能够更加动态地工作。例如,我们正在尝试一些开创性的工作模式,人们可以用更少的时间工作 -- 也可以为其他雇主工作 -- 但可以获得联合利华的就业保障。我们称之为 "UWork"。现在回想起来,我们就像有先见之明,因为有更多的人来找我们寻求灵活性的工作模式。 McKinsey:自疫情开始以来的过去一年里,你们学到或积累了哪些经验教训? Leena Nair:这是艰难的一年。与人相处是我一生的工作。日复一日,一个人呆在房间里,看着屏幕,没有机会见到其他人类,这对我个人来说是非常困难的,也让我反思一些教训。 我的第一个教训是,要是你照顾好你的员工,他们就会照顾好企业。要是你关心你的员工 -- 把他们的健康、安全和福祉放在你所有事情的核心位置,你就会看到他们把企业做得更好。 我的第二课是心理健康的重要性。考虑到所有的员工,并且回应他们的担忧和需求对我来说是非常重要的。有责任心,明白他们的需求,创立真切支持人们的项目。 我的第三条经验是加倍有目的性,因为当人们意识到,"哦,我的上帝,我要去工厂,因为现在世界真的需要肥皂和消毒剂 "或者 "我要去工厂,因为大家都在努力确保到处都有食物供应",这就非常不同了。这就为你的行动赋予了不同的意义。 我的第四个教训是,这是一个重塑的时刻。我们不要浪费每时每刻。每一位领导者 -- 无论是领导企业、机构、民众、非政府组织或者政府,都需要大胆地重塑做事的方式。在过去的几年里,关于应该如何做事和可以如何做事的许多假设都受到了质疑。现在是倡导重塑、重构的时候,要重新思考工作、职场、劳动力、在哪里工作以及如何工作。 而我的最后一课就是弹性,弹性,弹性。领导者往往会高估或低估员工的工作能力:“当然一切皆有可能,我有无限的能力 »。而你通常低估了这个事情的难度。 McKinsey:越来越多的人希望,今年我们能够看到公共卫生和经济的复苏。你认为重返工作岗位会是什么样子? Leena Nair:我必须要指出,我们要有乐观的态度,逐渐复苏这个过程将比我们想象的要长。我们所考虑的一切 -- 回到办公室、重新出发去旅行、回到半正常状态 -- 在我们疫苗有效、部署成功、世界各地实现这一切的挑战之前,所需要的时间会比我们想象的要长一些,所以要保持乐观。但在保持乐观的同时,也要保持理性。 在联合利华,我们是如何考虑这个问题的? 首先,办公室很重要,但你不需要一周五天都在办公室。我们已经证明了这一点。我们思考了全世界范围的情况,这取决于当地的环境。人们回到办公室,不管是两天、三天、四天。这就是我们所说的混合工作安排,有一个物理工作空间和一个数字工作空间。 我们反思了我们的物理工作空间,为创造更多的联系,更多的协作。我们也在思考数字工作空间,以及如何让这种体验变得更好 -- 我们可以继续以数字方式工作,但也要建立一些基于社会的仪式。 我知道,我们需要根据我们的员工所扮演的角色、他们来自的国家、以及他们自己的个人生活方式和需求来灵活处理。我确实认为领导们已经看到,一种新的工作方式是可能的。这个时刻帮助改变了领导者的思维模式,相信这是可能的。 我们可以重塑工作模式 -- 或者至少我们可以尝试去改变。人们已经尝到了甜头,他们可能会更愿意尝试甚至通过新的工作方式来适应未来。
    麦肯锡
    2021年04月07日
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    麦肯锡建议,招聘应该更多参考技能而非行业经验 摘要:根据技能而不是行业经验来评估候选人,可以挑出最优秀的人才来填补关键职位。 COVID-19迫使企业迅速适应不断变化的人才需求。从3月到12月,有超过7000万美国工人申请失业保险。现在,越来越多的组织正在将疫情初期的休假转变为永久性的解雇。 虽然许多公司已经与员工分道扬镳,但其他公司--从电子商务公司到杂货店--正在寻求引进更多的人才。许多人正在努力填补空缺职位。这应该引发组织重新思考如何弥补人才需求和供应之间的差距。 进入基于技能的匹配是指根据候选人的整体技能(包括跨行业的相邻技能)来评估他们,而不仅仅是行业经验或某些教育证书。根据技能而不是最后的工作头衔来评估候选人,可以帮助用最优秀的人才来填补关键职位。 基于技能的招聘的好处包括: 减少对学历的要求,获得新的人才。通常情况下,学历要求会对需求量大的工作造成不必要的障碍。根据麦肯锡最近的研究,在技术、医疗保健和商业管理等不断发展的行业中,近90%的职位要求有学士学位,尽管这些工作中的许多职位可以而且应该是没有受过高等教育的人的可行选择。基于技能的匹配显著扩大了空缺职位的可用人才库。 减少招聘过程中的无意识偏见。根据麦肯锡的《2017年职场女性》报告,无意识的偏见是 "职场天花板" 的原因之一,在这种情况下,女性比男性同事更难获得晋升。女性、黑人和西班牙裔/拉丁裔工人在 "门户 "职业中的代表性较强,基于技能的匹配将帮助他们转向 "目的地 "角色。对任何特定工作的相关技能进行更客观的评估,有助于缓解系统性的不利因素。 促进内部调动,以更快地满足新的需求。所有的组织都必须适应COVID-19,那些适应的组织会清晰的认识到员工的技能如何转移到企业的其他部门。例如,一家零售和商业银行将许多分行雇员调到呼叫中心,以基于技能的匹配来满足增加的需求。 对于考虑基于技能的招聘的组织来说,接下来的步骤是: 评估组织在关键技能上的长处和短处。确定对价值议程至关重要的内部技能库,以及那些相关性正在下降的内部技能库。识别其他人才库,在那里重新培养人才的时机已经成熟,可以留住员工并降低招聘成本。虽然不采取这一步就可以对空缺职位转向以技能为基础的招聘,但评估技能需求有助于充分挖掘其潜力。 一家财富500强科技公司开展了一项劳动力规划计划,将人才需求与具体的业务目标对接起来。因此,该公司决定对6,000多名员工进行新角色的技能再培训,并对20,000多名现有角色的员工进行技能提升,从而填补了80%的技能缺口。 建立内部能力和工具,为基于技能的招聘提供动力。人才招聘团队和招聘经理在转向技能型招聘时,必须同时进行思维方式和行为的转变,招聘工作也需要新的工具,比如技能型评估。HR应该与企业合作,根据要做的工作讨论成功所需的关键技能,然后确定评估方法,将候选人与角色相匹配。 利用人工智能为需求量大的角色找到相匹配的技能库。使用能够判断类似技能的人才管理系统,以消除猜测。例如,数字人才市场Talent Exchange允许企业通过基于AI的算法在典型的人才来源之外寻找人才,根据人们的技能契合度将其匹配到工作岗位。 这场疫情让我们的生活和工作方式作出重大改变,就业和求职方式也是如此。以技能为基础的招聘方法可用于公司、求职者和更广泛的社区,因为这些公司、求职者和社区都依赖于用最优秀的人才来填补关键职位。   作者:Emily Field,Shreya Majumder,Cristina Pereira 和 Bill Schaninger 原文标题:Hire more for skills, less for industry experience
    麦肯锡
    2020年12月25日
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    麦肯锡研究:技能重塑Reskilling-雇主如何通过提高工人的技能来实现繁荣发展-来自英国的案例 在大约75%的情况下,企业对员工进行再培训是有代价的--但很少有人系统地进行这项工作。以下是原因,以及公司应该采取的不同做法。In about 75 percent of cases, it pays for an organisation to reskill an employee—yet few do this systematically. “您必须像管理金融资本一样明智地管理人力资本。” 这是影响力的商业书籍的劝告人才胜。1个 正如作者所说,人才是至关重要的业务投入-公司应运用分析严谨性来评估,细分,投资和重新分配人力资本,就像使用金融资本一样。 在本文中,我们介绍了我们对英国人才分析的结果,并显示出有力的经济理由可以提高现有员工的技能或有希望的新员工。我们从广义上定义再技能,包括提高技能(提高工人的现有技能)和再培训(提供新技能以改变角色)。 我们的研究表明,对于英国雇主而言,技能再培训将在大约四分之三的案例中产生积极的经济回报。我们的分析还显示,如果工人要在未来十年中充分享受技能再培训的全部好处,则需要对英国90%以上的劳动力进行培训。然而现实目前还没有潜力:根据英国政府的一项调查,2017年有62%的工人接受了工作场所培训。2 该数字包括与健康和安全相关的培训或新员工的入职培训。 近年来,数字化等趋势扩大了英国组织的技能差距(即实际技能与所需技能之间的距离)。COVID-19危机正在扩大这一差距,从而使如何弥合这一差距的问题更加紧迫。但是,先驱公司已经在为解决方案指明了方向,采用大胆的方法来更具战略性地管理人力资本。正如我们在本文中所显示的,雇主可以采用明显的做法来推动有效的再技能化。这些措施包括进行战略性的员工队伍规划,以确定组织中的技能差距,改善员工的培训选择,并培养终身学习的文化。 重新技能如何为雇主创造经济价值 我们发现,有效的重新技能化往往会使生产率提高6%至12%。我们的分析还表明,几乎每个英国工人都需要重新技能:大约3050万英国工人(占当今劳动力的94%)缺乏他们要在2030年才能顺利完成工作所需的全套技能。在这些工人中,有2550万将从中受益,而另外500万人需要接受再培训。 好消息是,大约75%的重新培训案例对英国雇主而言具有经济意义。3 如表1所示,在所有重新培训案例中,有43%将从大型企业中提高技能的员工那里获得收益,在再培训案例中,又有30%,中小型企业将从提高工人技能中获得净收益。 在仅约25%的需要重新技能的情况下,雇主不会从重新培训工人中获利。但是,即使在少数情况下,如果再培训费用由国家对再培训的社会需求所驱动的支持得到补充,雇主仍然可以享受福利。4 显然,当雇主需要新的或更高级的技能,而无所作为会削弱他们的竞争优势时,重新技能无济于事。但是,为什么要重新雇用长期的或新来的工人,而不是雇用或雇用已经具备所需技能的人员呢?与技能聘用相比,重新技能提供了强大的收益: 控制工资成本。进入劳动力市场寻找新的专业人才的雇主可能会与其他公司竞争稀缺的技能。英国十分之九的雇主都在努力招聘所需的技能,而抢手的技能往往会吸引高价。平均而言,外部雇员的工资比熟练工人高20%。5 特别是 在数字人才库中,需求早已超过供应。例如,对敏捷技能的要求是这些职位所需人员的四倍。可以预计,抢手职位将进一步竞争:麦肯锡最近对英国高管的调查发现,大约80%的人希望雇用更多的技术和自动化职位人员,例如数字客户体验,人工智能和机器人技术,云计算和网络安全。在健康和安全领域,约96%的高管期望增加包括接触者追踪和卫生处理等职位的招聘。6 避免入职要求。新员工需要在工作场所进行灌输。从监管合规到熟悉工作场所的程序和文化,这一过程耗费时间和精力,并且员工的效率可能会长期受到限制:平均而言,新员工在工作的头两年中表现较低。7 相比之下,对现有员工进行技能培训可以避免此问题,因为他们已经拥有重要的工作场所知识和网络。 开拓新的多元化人才库。旨在增加某些职位的劳动力多样性的雇主可能会感觉到,传统路线无法产生足够的合适候选人,他们可以通过在新的人才库中捕捞来增加选择。如以下示例所示,这可能涉及重新培训目前担任其他职务的自己的员工,或聘用有希望提高技能的新员工。 鼓舞士气。学习宝贵的新技能对员工而言是强大的动力来源:技能培训是在选择优秀雇主时选择准员工的第一选择,而且94%的员工表示,如果公司投资于他们的公司,他们将在公司工作更长的时间职业发展。8 可以以使雇主受益的方式表达这种赞赏,包括在新职位上的高度投入和生产力,以及对工作场所士气的贡献。这些条件有助于促进良性循环:工作场所重视人才时,就会吸引更多人才。此外,如果员工的技能已经过时,重新技能可以减少裁员的需要,从而避免工作场所士气下降。 一些英国雇主已经面临着创造性地重新部署和重新技能的挑战,而不是减少员工人数。英国贸易公司航空公司与社会护理公司Cera之间的合作伙伴关系包括一项计划,以重新招募1,000名乘务员,以照护者的角色。尽管角色在不同的行业中,但是它们的相似性使得重新技能可以短至十天。9 总部位于伦敦的金融培训公司Amplify已为航空公司飞行员提供了管理投资组合的实践培训,其前提是他们的“纪律,控制,流程和自我意识”为他们提供了优势。10 连锁超市乐购(Tesco)在2020年3月至2020年4月的两周内雇用并重新培训了45,000名工作人员(例如,休假的酒吧工作人员),从而满足了在线销售的日益增长的需求。11 八月份,乐购宣布打算永久雇用超过16,000名额外工人。12 为什么雇主随着技能差距的扩大而犹豫 甚至在COVID-19危机之前,英国就已经发生了深刻的结构性变化。技术的使用,包括数字化和自动化,以及人口老化等其他全球大趋势,正在从根本上改变雇主的技能需求。我们在COVID-19之前对英国劳动力趋势的研究 表明,到2030年,对经理,技术专家和卫生专业人员等职业的需求可能会增长近20%,而对行政和体力职位的需求可能会下降陡峭地。这场危机将加强这些转变。在麦肯锡最近的一项调查中,超过60%的英国公司报告说,自COVID-19爆发以来,客户渠道的数字化已经加速,约80%的英国高管报告了员工互动和协作的数字化加速。13 在接下来的十年中,英国公司将需要通过将其很大一部分员工转变为新的角色或技能水平来应对当前的趋势。如果没有雇主的一致行动,到2030年,英国三分之二的劳动力可能会缺乏基本的数字技能,而超过一千万的人可能在领导,沟通和决策方面缺乏技能。 诸如电子商务和供应链分析所需的那些已经短缺的技能,不仅在危机中,而且从长期来看,都可能面临更高的需求。此外,在危机中流离失所的许多低技能工作可能永远不会回来。麦肯锡(McKinsey)的分析表明,这种流行病使英国的就业市场两极化,使一些职业更趋于供过于求(图表2)。 从社会的角度来看,COVID-19与长期劳动力趋势的融合可能会使英国最脆弱的人口统计学进一步受到威胁。例如,非全日制工人占英国劳动力的24%,但在COVID-19危机期间占了处于风险中的工作的35%。年轻工人从事许多有风险的工作,而年轻妇女面临着所有年龄段和性别组别最大的工作风险,部分原因是她们在销售和零售助理,接待员和服务员等工作中所占比例很高。 此外,区域优势和劣势也将得到巩固:伦敦等就业增长强劲的地区有望继续增长,而北爱尔兰等经济困难的地区则可能面临进一步的困难。除非采取富有想象力的行动,否则许多工人可能会面临一个恶性循环,涉及失去工作或收入,减少获得技能的机会;许多最有可能看到需求萎缩的职业的劳动力培训率较低。 尽管这些力量表明了严重的技能短缺,但当前的英国再培训前景仍未达到其高潜力。根据英国政府的数据,2017年有62%的员工接受了培训。14 根据我们的分析,这相当于到2030年这段期间潜力的三分之二。对于43%的中小企业工人,根本没有培训。15 在社会经济地位最低的人群中,有49%的人自高中毕业以来未接受任何培训。16 考虑到挑战的规模,扩大再技能化的障碍是什么?我们与英国经济各个领域的雇主进行的讨论指出了一些重大障碍。 首先是缺乏技能差距。雇主可能不确定公司当前所需的能力与技能之间的差距。这种理解需要全面掌握员工的技能,并详细了解应对企业,行业和经济中的挑战和机遇所需的能力。对于小型企业而言,这可能很困难,因为分析可能需要更多的时间和精力,而不是他们容易节省的时间和精力。对于大型企业而言,这也可能是一个挑战,因为它们的经营规模和范围以及期望。而且,在一些大型组织中,反思技能的责任被下放到较小的部门,每个部门都缺乏资源来创建有关当前和所需能力的整体视图。在麦肯锡的采访中, 另一个障碍是重新技能的成本。在我们接受调查的英国雇主中,许多经理说成本是他们不投资培训的关键原因。特别是对于小型企业,成本可能相当可观,包括内部培训师的薪水或外部培训师的费用,培训期间流失劳动力的机会成本以及培训管理费用。 其他障碍包括: 缺乏适当的培训内容。面对潜在的复杂且不透明的培训产品,雇主可能不知道哪种培训(或者实际上是否有任何培训)会适合他们的需求。 对学习的态度是一种青年活动。雇主可能认为学习是进入职业之前的生命的早期阶段,而不是将终身学习视为应对不断变化的经济的有效方式。 如何将再技能化为回报:雇主的三个步骤 我们对全球最佳实践的回顾表明,企业可以通过以下三个步骤来获得成功的再技能:进行战略性员工队伍规划;改善培训条件;并在业务流程和思维方式上创造一个强大的学习环境。 步骤1:进行员工战略规划 战略性员工计划包括让组织的长期需求驱动其技能要求,将这些要求与当前技能进行比较,并确定弥合差距的最佳方法。要进行战略性的员工计划,雇主可以采用以下方法: 担心保留。雇主可能担心新技能的工人会带着他们的技能去另一家公司。 但是,请考虑以下事实:英国组织中一名员工的平均任期约为8年-足够长,足以针对性强的培训投资可以收回投资。17 考虑到我们已经介绍的好处,重新有效地进行再培训可以为雇主创造持久的价值:生产力,承诺和多样性的增加以及与外部雇员相比节省的成本。有一些关键做法可以使雇主释放这些好处并克服技能再培训的障碍。 明确他们在未来三到五年内的目标以及实现该目标的策略。重新技能并非与长期战略考虑隔离开来:战略应推动技能需求。 确定执行此策略所需的技能。雇主在这里制定将在业务计划中交付的人才计划。需要对其进行细化和量化,说明所需的不同类型的角色以及每个角色中员工所需的技能。 准确绘制组织中的现有技能。一旦雇主确定了对技能的需求,下一步就是通过进行技能审核来确定供应。使用基于能力的评估很重要,该评估可能会偏离正式资格。例如,虽然92%的人才专业人士表示,软技能的重要性与硬技能一样多,甚至更多,但57%的人才发现很难准确评估软技能。18岁 基于能力的评估可以直接应对这一挑战。技能审核还可以包括按时学习的能力,这对于重新技能的成功至关重要。 计算技能差距。图表3描绘了针对消费者服务公司中的业务部门进行此类分析的示例。计算技能差距需要对角色中所需的特定技能组合进行密切调查。虽然冠名相近的工作可能要求不同的技能,但看似截然不同的工作却可能有很深的相似之处。例如,由Cera培训的一名前乘务人员表示,她已经担任护工,已经习惯了面对客户的工作日,并能识别和协助医疗紧急情况。19 制定方案以弥合差距。如何最好地缩小技能差距部分取决于当前技能与需求之间的接近程度,即它们之间的“邻接”。图表4显示了根据邻接程度可用于雇主的各种行动杠杆。 步骤2:改善培训内容 提升再技能的潜力很大:大约50%的人力资源和学习经理承认没有为员工提供正确的培训,以发挥其潜力。20 而且,在很多时候,重新技能的无效性是由于不良的前期投入和事后的持续性差所致。 为了改善培训质量,雇主可以衡量其培训的影响并依靠整个经济领域的见解,根据工作和模块使用量身定制的再技能培训,并与合适的技能提供者和其他组织合作。具体步骤如下: 衡量影响。雇主可以确定影响度量,跟踪单位和个人指标的优先级,以衡量培训对绩效的影响,并最终衡量培训的投资回报率(ROI)。许多组织没有监控培训的投资回报率,这意味着他们不知道培训的效果如何或如何改进培训。 依靠整个经济领域的见解。雇主可以利用政府或学术界进行的全经济分析得出的见解,以了解劳动力市场中的需求和供应动因。这将为雇主提供重要而可靠的信息,以支持他们在工人领域的决定以及他们的过渡建议。 定制技能。雇主可以根据技能类型,差距类型和劳动力类别来定制培训。组织最好考虑培训的各个方面和模式,例如强化,沉浸式体验,社交学习和协作。 提供在职再培训。鉴于普通员工每周只有不到半小时的正规学习时间,雇主可以通过结合按需学习和在职培训来受益。21 采用模块化重新技能。一种强大的学习模式是模块化的,规模很小的培训。平均而言,这比在单个主题集合中提供的学习便宜近30%,更容易适应雇主的日程安排,并且提供的投资回报率几乎是传统方法的两倍。22 与其他组织合作。通过与技能提供者,其他雇主,非营利组织和政府合作,雇主可能能够提高ROI。 大胆的再技能方法:开拓雇主的经验教训 一些组织在智能和有远见的再技能方面处于领先地位。跨国个人护理产品公司Beiersdorf欧洲人力资源副总裁Emilie Joubert在接受麦肯锡采访时指出,在COVID-19危机之前,该公司已经在增强整个组织的能力。她指出,如今,“化妆品业务也是数字业务”。 拜尔斯道夫的目标是“数字化,人性化”,并确定渴望扮演特殊角色的员工,例如“数字忍者”,他们是团队的数字化大使。考虑到所需的转型规模,从外部聘请所需数量的专家根本不是务实的选择。在整个业务中,该公司发现了“沉睡中的美女”:从传统上讲,人们原本不易为变革带来活力,但现在他们享受着机会来讨论他们的数字创新想法。 乔伯特(Joubert)谈到了小规模学习机会对于解决不同学习方式和需求的重要性。例如,Beiersdorf的“欧洲数字化”计划为内部或外部专家提供了一系列数字技能学习格式,例如白皮书,播客,网络研讨会,视频链接,幻灯片和活动。 全国建筑协会已向技术开发计划投资13亿英镑,与技术技能培训公司QA Talent合作,对希望在Nationwide从事IT事业的职业发展的优秀人才进行技能培训和部署。23 通过管道培训的学员是整个企业和新员工调动的混合物。24 在Nationwide,重新培训遵循“招募,培训,部署”模型。通过面试,人工智能筛查和技术评估来招募候选人。25 他们将接受为期12周的初期密集训练营,在那里他们学习技能以使其能够为特定角色做好工作准备。26 在一到两年内,候选人将从该计划中毕业,并在全国范围内担任职务。27 由于QA Talent在部署过程中聘用了这些技术专家,因此这不仅可以实现无缝的入职,而且还消除了雇佣责任的风险。28 在美国弗吉尼亚州,“弗吉尼亚就绪倡议”通过与包括制造业,医疗保健和技术行业在内的各行业公司合作应对了COVID-19危机,确定了他们的职业需求,并与全州的社区大学合作设计经过认证的程序可以培养必要的技能。VA Ready的创始人Glenn Youngkin强调了 企业与社区学院之间结盟的出色能力,其课程可以动态发展以满足当前需求。VA Ready的目标是在两年内培训10,000至15,000名失业人员,并且在网站启动后的两周内,有10,000人访问了该网站,并且有1000多人开始了该过程。 步骤3:培养终身学习的文化 技能转变是一个复杂的过程,雇主可以通过关注以下方面的工人,经理和指标来提高成功的机会: 将技能训练设为默认。许多工人担心承认自己有培训需求会发现绩效问题。这意味着即使他们知道自己需要培训,他们也可能不会选择接受培训。因此,这有助于使技能培训成为默认技能,并且有可能在工人的技能足够先进的情况下退出。 使选项可访问。工人可能愿意培训,但不知道去哪里看,或者被漫长的官僚主义进程所拖延。雇主可以确保容易获得培训选项,并应与提供者合作以使雇员的用户旅程引人注目。 阐明与职业发展的联系。此外,许多工人除非了解为什么需要培训,以及培训将为哪些具体目标做出贡献,否则就不会接受培训。因此,对于雇主而言,有必要表明再技能化是一项对他们的职业有帮助的业务优先事项。 激励管理人员。为了激励经理人进行有效的技能再培训,不仅可以对他们的业务绩效进行评估,还可以对员工的绩效进行评估。经理的培训可以强调培养团队成员技能的重要性,并提供有关如何最好地提供技能再培训的指导。 让领导者成为榜样。工人经常在培训中感到无助,并害怕失败。领导者和管理者可以充当学习的榜样,积极参与培训,并在此过程中交流个人挑战和失败。 领导者自己模拟变革的组织变革成功的可能性是没有变革成功的变革的四倍。29 继续测量。对于组织而言,为再技能转换(包括连续测量)建立有纪律的管理流程非常有价值。 我们的分析表明,以技能提升或再培训的形式对劳动力进行再培训可以为英国雇主带来比迄今为止解锁的更大的回报。随着时间的流逝,由于工作场所趋势和COVID-19的影响,技能差距越来越大,这可能会成为威胁。但是,在不久的将来,最好将重新技能的强烈需求视为英国组织的经济机会。他们可以通过执行战略性的员工计划,增强他们的培训产品,改变他们的学习文化,以及跟随那些通过从创意渠道培养各种人才而实现全球卓越的先锋同行来抓住优势。   作者:特拉·阿拉斯是麦肯锡伦敦办公室的研究和经济学主管,伊丽莎白·富特( Elizabeth Foote)是合伙人,威尔·费尔拜恩( Will Fairbairn)是顾问。 来源:https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-economic-case-for-reskilling-in-the-uk-how-employers-can-thrive-by-boosting-workers-skills   以上由AI翻译,仅供参考,如需访问原文,请参考上面。
    麦肯锡
    2020年11月29日
  • 麦肯锡
    麦肯锡与Workday联合创始人兼联合CEO的谈话 简介:Aneel Bhusri讨论了在COVID-19危机开始后服务客户,远程工作的局限性,数据对员工多样性的重要性,以及为什么公司需要有灵魂。 自上世纪90年代初加入PeopleSoft以来,Aneel Bhusri一直走在企业软件的前沿。PeopleSoft是管理软件的先驱。如今,他仍然是Workday的联合首席执行官,是行业的领军人物。Workday是他与PeopleSoft联合创始人、联合首席执行官和董事长David Duffield于2005年共同创建的财务和人力资源公司。由于Workday为超过40%的财富500强企业提供服务,Bhusri对全球企业如何度过COVID-19危机的无数影响有了独特的见解。 9月,Bhusri与麦肯锡的Paul Roche进行了交谈,他是该公司软件业务的高级合伙人。他们讨论了Workday客户在COVID-19大流行之初所经历的令人眼花缭乱的变革步伐、企业软件领域日益增长的协作,以及为什么Bhusri不认为远程工作是工作的未来。采访内容经过浓缩和编辑,如下所示。 帮助客户适应下一个常态 麦肯锡:在COVID-19疫情的早期,Workday是如何帮助客户适应的? Aneel Bhusri:当我们建立Workday的时候,我们并没有想到我们会处于这样一个在家工作的环境中。但事实证明,原生云应用和我们的价值观体系非常适合这样的环境。我们相信,如果我们照顾好我们的员工--包括3月初在全球范围内采用在家工作的模式,并给我们所有副总裁以下的员工发放相当于两周工资的奖金--他们就能更好地照顾我们的客户。而我们的几家客户都占据了一线的必要工人,无论是快递,比如联邦快递;无论是零售,比如沃尔玛、家得宝、全食超市;还是医疗机构。 我想说这些客户面临的最大问题是巨大的变化。好,所以我们的财务模式已经改变了。我们的用人模式被改变了。我们要如何应对?在规划方面,客户运行的规划模型是一年前的30倍。这就是我们现在所处的世界,两周前的计划可能与今天无关。在某些公司,我们有一百万员工的危险津贴奖金,这是我们以前从未见过的。这就像每天的量都接近圣诞节。然后我想说,我们看到我们的客户也真的在创新。一个大的制造商使用Workday报告系统来实际跟踪全球各地的COVID-19案例,并以此来分配制造能力。 再谈未来工作的话题 麦肯锡:许多软件公司开始重新思考COVID-19之后的工作前景。销售队伍将如何变化?我们的客户支持将如何改变?甚至工程部门会如何改变?您认为在这场大流行结束后,当我们开始重返工作岗位时,会发生什么样的持久变化? Aneel Bhusri:作为一个管理团队,我们几乎每周都在问自己如何思考这种环境。我认为对我们来说有一些常态。第一,我们的价值体系推动了团队合作和协作。而在工程方面,我只是不认为远程工作是一个很好的选择,在未来的道路上。我们正在度过这段时期,因为我们必须这样做,而且我们正在充分利用它。但只要我们能在研发方面安全地让人们回到办公室,我们就想让人们回到办公室。从长远来看,我不相信远程劳动力。我们从过去几代人身上有足够多的案例研究表明,特别是在需要合作的领域,如果你不在一起,就是很难创新。 现在来看,我们未来可能会更加灵活,你每周有四天在办公室工作,每周有一天在家工作。至于涉及到销售和市场方面,以及现场的人,有更多的灵活性,是虚拟的。我想我们学到的是,他们可以与我们的客户进行虚拟工作--在Zoom电话和实施方面。我们现在已经完成了几百个完全虚拟的实施,在COVID-19之前,我从来没有想过这是可能的,我们想通了。从这一经验中肯定能学到一些东西,我们将能够长期应用,这将减少我们的旅行成本,减少客户的旅行时间,我认为实际上将使实施更具成本效益。 麦肯锡:你从自己的客户那里听到了什么?他们中的一些人是否在考虑尝试不同的工作模式?是否因行业而异? Aneel Bhusri:我确实认为人们正在重新审视他们的办公策略。如果工作真的更多是在客户现场,那么他们正在考虑如何降低他们的办公室复杂性和办公室所有权的未来。而在其他行业,我认为这并不是办公室的问题,而是车间或零售店的问题,他们只是在考虑如何长期照顾员工,给他们更灵活的时间安排。因为我觉得在COVID-19的过程中,我们学到的一个东西就是人们会倦怠,人们会疲惫,我们需要给他们更多的精神上的休息,而不是我们之前一直在思考的问题。 “我们从COVID-19的过程中了解到的一件事是,人们会感到倦怠,人们会感到疲惫,我们需要给他们更多的精神休息。” 麦肯锡:随着企业开始思考未来的工作,也开始思考回归工作,很多企业都在逐个角色进行研究。Workday帮助你们的客户获得了大量的个人角色数据。你认为你的工具如何帮助他们做出这些关于哪个群体应该回来工作的决定? Aneel Bhusri:这些数据中有很多洞察力。但我首先要说的是,这是我们客户的数据。这不是我们的数据。如果我们的客户愿意,我们会以一种非常匿名的方式汇总这些数据,以寻找模式。而我们确实有很大一部分客户在这样做。而且我们可以回答你提出的很多问题。工程师与销售人员、服务人员与市场人员的典型工作环境是怎样的?而且我们可以帮助我们的客户做出关于COVID-19之后如何回到办公室的决定。 但大多数人,当你面对一个详细的对话,当你谈论团队合作和协作时,都赞同亲临现场是非常关键的。我们是社会人,我们产生了伟大的想法,我认为我们互相激励。所以,当我们经历接下来几个月的COVID-19危机时,我想人们会惊讶地说:"不,我们其实比我们想象的更喜欢办公环境。" 对于危机的前六个月来说,这可能是一件新奇的事情,但这并不是工作的未来。 软件、偏见和员工多样性 麦肯锡:技术正在发生很大的变化,在人力资源方面、财务方面和招聘方面。软件如何帮助解决我们面临的一些多样性和包容性问题? Aneel Bhusri。当我们开始经历健康危机、经济危机和社会危机的挑战时,我们退后一步说 "嘿,有些问题会过去的,我们必须潜心去解决它。" 我们恰好是《财富》500强中几乎一半企业的人力资源供应商。我认为我们可以做很多事情。在这些问题上,第一条就是对数据的开放。我们已经分享了我们的多样性数据。而如果你想改善你的多样性数据,你首先要把它公开,然后衡量它,然后你才能改善它。如果都是模糊不清的,我们就不会做出改进。而我们也可以通过汇集客户的最佳实践来提供帮助,并创建媒介,让我们可以分享这些最佳实践,从而使我们都能变得更好。 “如果你想改进你的多样性数据,你必须首先提供它,然后测量它,然后你可以改进它。” 麦肯锡:无论是AI[人工智能]还是分析,机器学习对于解决这些社会问题有多重要? Aneel Bhusri:机器学习这一块真的很关键。毫无疑问,当人类采访其他人类时,会有偏见。所以我们在任何与人有关的事情上,无论是在招聘方面、学习方面、晋升或绩效管理方面,我们都在非常努力地工作,就是帮助确保我们的工具能够帮助人类做出更好的决策--而不是将偏见引入到这个过程中。 行业合作和系统整合 麦肯锡:历史上,Workday服务于CHRO[首席人力资源官]。越来越多的是,你正在为CFO服务,作为其中的一部分,你正在越来越多地接触IT。随着你们在组织内的业务拓展,你们的影响力如何变化? Aneel Bhusri:从第一天开始,当Dave Duffield和我创办Workday的时候,我们的目的就是成为一家人力资源和财务供应商。从那时起,它已经扩展到前端的规划和后端的分析。我们现在已经将财务的定义扩展到了采购。但我们的想法是,我们希望成为记录系统,有效地记录业务的行政部分。所以这是一个自然的发展。我认为,当客户把人力资源和财务放在一起看时,往往会被提升到CEO的层面,因为这就变成了一个平台决策。这两者真的是相辅相成的,特别是对于那些主要资产是人的组织来说,因为这也恰好是他们的主要支出。 麦肯锡:感觉数字化要求堆栈各层之间有更多的整合,以实现业务流程的自动化,例如入职。它是否会推动SaaS[软件即服务]公司之间更多的合作或竞争?它是否会推动并购?它是否会推动整合层的发展?你如何看待市场的变化? Aneel Bhusri:整合绝对是未来的关键。我认为这更多的是关于合作,而不是关于并购和竞争。而且我确实认为这是云供应商与传统供应商之间的一大区别。当我想到我在PeopleSoft的时候,我并没有真正考虑过那么多关于整合所有这些不同系统的问题。今天,Salesforce,还有我们的系统,都是开箱即用的集成。我们与Zoom、与微软Teams、与你说的云应用都有这种关系。我认为大家的理解是,"让我们为客户提供更多便利"。他们知道,我们正在共同努力解决这些集成问题,并试图让他们不增加额外的成本。 当今世界的商业之魂 麦肯锡:您认为在帮助美国和世界解决当今最紧迫的社会问题方面,软件技术应该扮演什么角色? Aneel Bhusri:我是利益相关者理论的忠实信徒,公司的业务不仅仅是为了回报股东。我们对员工、对客户、对社区有更广泛的责任。我认为最核心的是,公司需要有灵魂。他们需要关心世界上发生的事情,关心他们的社区,他们需要与社区联系在一起。 麦肯锡:你认为在当前的危机中,美国企业对这种责任的履行情况如何? Aneel Bhusri:我认为人们对美国企业抱有愤世嫉俗的态度,但对我来说,正好相反。我对今天所接触到的企业领袖和CEO们都抱有超级乐观的态度。无论是健康危机还是社会危机,我都看到这些大公司的CEO们站出来做正确的事情。而且我不认为在15-20年前,企业的CEO们认为他们应该参与到一些社会问题和一些健康和经济问题中去,为员工着想,也为更广泛的社会着想。当然,利润很重要,股价也很重要。但这些公司是有灵魂的,我不确定20年前我会这么说。事实上,我对企业的未来相当乐观。 注:受访者所发表的评论和意见均为个人观点,并不代表或反映麦肯锡公司的观点、政策或立场,也没有得到其认可。 以上由聪明的AI翻译完成,仅供参考!
    麦肯锡
    2020年11月04日
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    疫情后的2025年的未来工作会是什么样? 编者注:疫情还在蔓延的情况下的一篇文章,供参考,一起来看下疫情如此发展后的未来的工作和未来的劳动力。 由于冠状病毒大流行期间更多的远程劳动力的转移,像思科这样的公司正在重新想象未来的工作。 到2025年,更多的员工将以混合工作的模式工作,人工智能和机器学习将改变招聘,创新团队将更加全球化。 麦肯锡公司最近的一项全球调查显示: 企业正在向自动化推进; 向远程工作或混合远程工作队伍转变; 自由职业者的使用增加,越来越依赖人工智能和机器学习工具来管理劳动力和其他关键职能。 Covid-19从根本上改变了我们的工作方式,各种规模的公司都在尝试用新的方式来管理其远距离的虚拟组织。据专家介绍,远程工作将一直存在,即使Covid-19危机结束,也有相当一部分员工仍将在家工作。面临的挑战是,当人们在地理上分散的时候,如何让员工保持联系,推动创新和协作,并保持稳定的人才队伍。 企业正在塑造新的人力资源模式,以跟上这种快速变化的步伐。一些公司正在采用人工智能和自动化技术,以保持运营平衡,收集数据驱动的员工洞察力,改善人才搜索和管理全球风险。 这是一项艰巨的任务,而且发生在企业领导者已经在与经济停滞、医疗保健问题、即将举行的美国总统选举和社会动荡搏斗的时候。 2025年,未来的工作会是什么样子?麦肯锡公司最近对各行各业800名高管进行的一项全球调查揭示了主要趋势。 这些趋势包括:推动自动化;向远程工作或混合远程劳动力转变;增加使用自由职业者,以及越来越依赖人工智能和机器学习工具来管理劳动力和其他关键功能。 这些转变已经在发生。调查显示,自Covid-19以来,85%的受访者已经加速了员工互动和协作的数字化,67%的受访者已经加速了自动化和人工智能的发展。走在前列的行业包括科技、金融和保险业。 要想了解企业在这场转型中的情况,可以看看思科,这是一家拥有超过75000名员工的网络硬件公司,总部位于硅谷中心的加州圣何塞。如今,这家科技巨头96%的员工都在远程工作--从工程师到销售人员。 "我们是幸运的,因为在流行前,我们40%的员工都是远程工作,所以我们已经有技术和实践来处理向虚拟工作场所的快速过渡,"思科的首席人事官Fran Katsoudas说。正如她所解释的那样,如此多的人力资源职能已经转移到云端,该公司已经开发了一个名为 "网络可视化器 "的AI工具,以帮助它 "重新想象 "未来的工作。 "AI和机器学习正在帮助我们更好地理解我们的员工如何思考和工作,"Katsoudas指出。"它帮助我们开发了激励员工的福利,在全球范围内找到了隐藏的人才库,并开发了刺激创新的新方法。" "我们正在学习新的协作和团队建设方式,"Katsoudas说。正如她所解释的那样,数据分析正在被用来组建团队,并为整个组织的项目识别最佳人才。该公司发现的一件事是,在技术的帮助下,志同道合的员工会相互吸引,激发出创新的泡沫。 同样重要的是,人工智能帮助思科在招聘和人才培养方面取得了突破性进展。"现在我们正在做所谓的'盲目招聘',我们看不到应聘者的名字或就读的大学。这有助于消除偏见,让我们只审查一个人工作的纯度。这为我们开辟了一个全新的人才库--这些人可能没有大学学历,但却精通编码和其他一系列专业知识。" 这是一种全新的动态。"到2025年,我设想我们会有一个混合模式,我们会更慎重地考虑谁来办公室,出于什么目的。这可能包括工程师在我们的实验室工作,客户来访会把我们带到办公室,或者创新日把项目团队请来。这是因为我们发现我们可以通过远程方式做很多事情,包括Webex会议和人才博览会。" "可能是员工每周来办公室两到三次,"她说。"这种转变可能会让公司重新考虑其办公室的设置。" "现在,我们正处于这段新旅程的开端,我们一直在学习。"Katsoudas指出,领导者必须与他们的团队保持密切联系,他们在此期间承受着很大的压力。"很多员工都是远程工作,在做好日常工作的同时,还要帮助孩子上学、照顾年迈的父母,负担更重。因此,人们更加关注心理健康、健康和工作/生活平衡。" 对此,思科为员工提供了新的福利,包括补贴家教费用、更灵活的工作时间以及与领导面对面的职业发展时间。 工人生产力记分卡 Katsoudas透露,令人惊讶的是,尽管正在发生蜕变,但思科和其他许多公司一样,这段时间工人的生产力却在提高。 思科的大部分员工已经在家工作了几个月,Katsoudas说,数据显示,许多人都完成了更多的工作。例如,根据公司的跟踪,客户服务代表正在接听更多的电话,客户对他们得到的帮助更加满意。 这体现了一个全球性的现象。波士顿咨询公司最近对美国、德国和印度的1.2万名员工进行的一项研究发现,在虚拟或混合工作环境下,生产力可以保持得出奇的好。 这可能是许多因素造成的。没有了漫长的通勤时间,没有了与同事的闲聊,没有了在休息室里悠闲地喝咖啡,许多员工--尤其是那些不用担心照顾孩子的员工--完成了更多的工作。 公司也发现,他们以前认为理所当然的流程和程序--从冗长的会议到定期的状态更新--都没有以前想象的那么重要。尽管一些高管担心在家工作会导致职业倦怠,但他们目前正享受着这些收获。 但成功的关键是追踪员工情绪的变化。在分析数据时,BCG发现有四个因素与员工报告持续甚至提高协作任务的生产力相关:社交连接、心理健康、身体健康和工作场所工具。 Katsoudas对此表示赞同。"未来我们会把更多的注意力放在工作上,而不是角色上。我们会给人们尝试新事物的机会,让领导者在雇佣人才的方式上更加灵活。但要想让这一切发挥作用,我们必须紧跟人类发展的步伐。我们员工的健康和心理健康是第一位的。" 作者:Lori Ioannou   CNBC
    麦肯锡
    2020年10月28日
  • 麦肯锡
    重新定义领导者在再技能时代的角色 为了实现持续学习,领导者需要思考和采取不同的行动。 如果个人和组织希望保持领先地位,那么在工作场所中的持续学习必须成为新的规范。这给领导者带来了前所未有的需求,他们开始扮演他们最初可能不熟悉的新角色,即学习主持人的角色。 自2016年以来,成人学习与发展促进联盟(CAALD)不仅试图阐明再技能时代所带来的大挑战,而且还探索了对单个领导者的影响。CAALD是一组学习机构,其成员包括研究人员、公司和非营利组织的领导人以及麦肯锡的专家,最近在康涅狄格州的诺沃克举行了第四届年度会议。在一次会议上,四位CAALD成员,伦敦商学院管理实践教授林达·格拉顿、神经病学研究所所长戴维·洛克、斯坦利·布莱克公司首席人力资源官乔·沃克尔和美国银行消费者和商业银行副主席蒂姆·韦尔什讨论了领导人在重新技能时代必须学习(和不学习)才能满足其员工和组织需求的思维方式和行为。 (浏览更多:https://hrtechchina.com/) 作为一个成年人,学习新事物是很困难的;犯错误的痛苦不会像我们年轻时那样迅速蔓延开来。那么,在员工得到支持但仍面临有效挑战的情况下,领导者如何才能营造一个心理安全的环境呢?讨论这一问题的成员得出结论认为,解决办法的一部分可能是领导人提高同情心和谦逊的程度,更多地关注员工中创造最好的一面,而不是从员工那里指挥。以下是他们观点的编辑摘录,摘自弗吉尼亚大学达顿商学院(University of Virginia's Darden School of Business)高管教育首席执行官兼首席学习官阿什利•威廉姆斯(Ashley Williams)主持的一次谈话。   展望未来 琳达·格拉顿(Lynda Gratton):当我们考虑重新技能培训时,我们会立即想到做一个程序或一门课程的想法,这是一种可以提高您技能的具体方法。实际上,对于大多数人来说,他们重新技能的能力来自于工作本身。因此,领导者的关键角色是要考虑到他们设计工作的方式,他们如何允许员工在公司的不同职位上流动,以及允许这些员工建立技能并开辟一条可导航的道路。因为对于大多数人而言,他们现在所从事的工作很可能在将来不再存在,或者至少不会以相同的形式存在。因此,领导者需要为人们提供不断发展的动力,使他们能够利用自己的代理机构来决定“接下来我要做什么?”为了向员工提供做出明智决策所需的见解,对于领导者来说,帮助组织中的人员了解世界正在发生的事情也很重要。数据清楚地表明,人们希望获得有关他们在组织中所处的位置以及他们在组织中可能扮演或不扮演的角色的某种见解。领导者必须对这些变化保持透明和诚实,并与成年人就未来可能发生的情况以及对员工的影响进行对话。 乔·沃克(Joe Voelker):我有幸在一家已有176年历史,并处于创新领先地位的公司提供服务,并取得了许多成功。我们的领导人来说,重新任命更为棘手,因为他们过去的做法行之有效。因此,我们必须从以下思路开始工作:“如果我们不破坏我们的业务,那么其他人将为我们做到这一点。”这是关于转变您的文化,以便领导者看到变革的需要,为此而获得回报,并致力于终身学习和学习,因为使他们成为当前领导角色的能力已不再足够。我们试图驱动的思维方式专注于快速创新,而不是渐进式创新,在于拥有勇气和信心来推动创新,这种创新可能会破坏我们当前的业务核心,但最终将确保公司能够生存和发展在将来。   创造一个安全的学习空间 蒂姆·威尔士(Tim Welsh):作为领导者,我们已经知道如何为这种转变创造合适的环境。我们中的许多人已经在自己的家庭中这样做了。我们为孩子们创造一个安全的学习环境。那么,我们为什么不能像在家里一样,在工作中做一个真实、开放的领导者呢?诚实但积极,为未来描绘潜在的机会,设计作品,创造人们能够茁壮成长的环境。因为有一件事就是要有一种思维定势,那就是世界变化真的很快,但是如果每个人都继续在小隔间里工作,坐在电话会议室里,看幻灯片,那么你的工作方式就跟你的新思维定势不符。 我们不得不改变我们的整个工作环境,以营造一种人们可能很快失败的氛围。现在,我看到我们的一些同事在一年前做了他们认为不可能的事情。这全都是因为他们有了新的目标感和更理想的环境。工作被重新设计,他们有自主权,并被允许设定自己的目标。 琳达·格拉顿(Lynda Gratton):我所看到的领导者们,他们真正在建立一个适应性强的组织,随着时间的推移,这个组织将能够提升和重组他们的员工,他们不仅对自己的失败诚实,而且为员工创造了一个心理安全的环境,让他们在学习的过程中能够轻松犯错。 成人学习很困难。任何一个在成年后努力学习的人,都在与那些我们小时候没有注意到的失败作斗争。当你小时候学习的时候,系鞋带真的很难,但是每个人都觉得很难。作为一个成年人,失败确实很难,但它是忘却过程的一部分。所以,领导者如何展示他们看待失败的方式是非常重要的。 我认识一位领导者,他向经理们发送了一封便条,说:“这些是我已经学习和思考的东西,而其中一些并不能很好地发挥作用。” 通过这样做,他正在传达如何思考您自己的成人学习。我认为这对于领导者来说至关重要。 David Rock:心理安全一词经常被误解。这并不意味着每个人都一直感到高兴。最好的球队也会有一些冲突和紧张。他们可以互相挑战,而不会有人觉得他们受到了人身攻击。 在工作中,人们通常以不同级别的威胁响应进行操作。大多数人在第三级上花费太多的时间-当老板朝着你的脸朝下皱着眉头走向您时,您会感觉到什么,警报响了,您无法直截了当。熟练的领导者应该知道如何在人们处于稳定状态的情况下创造一两个氛围,就像知道老板在建筑物或地板上一样,这样他们就可以有效地开展工作,而不会产生不必要的压力。   培养服务领导力 蒂姆·威尔士(Tim Welsh):我们可能需要考虑一个全新的领导力定义,对于我们正在谈论的这种新的工作环境,领导者应该具有的全新属性。最重要的是,我们需要谦虚的领导者,部分原因是因为他们将越来越需要成为他人的推动者,而不是负责他人。这需要非常不同的思维方式。在充满技巧的世界中,领导者将是一个需要为他人服务的人,使一群员工能够独立做事。 乔·沃克(Joe Voelker):以我的经验,中层管理人员最难以这种新的领导者模式作为促进者,以更加注重增长的思维方式转变。他们常常感到受到威胁最大。以前,它们具有更大的关联性;他们喜欢负责。而且,突然之间,转向更加非等级制的环境,所有这些都消失了。这就是为什么创造积极的叙事是如此重要的原因。因为如果您可以给他们一些渴望的目标—一个新的角色,而不是一个被淘汰的角色—在这些角色中,他们更多地为员工提供了积极的推动力,帮助他们做得更好,这将帮助他们更成功地实现向领导者的过渡组织的新工作方式。 琳达·格拉顿(Lynda Gratton):我认为对于领导者来说,另一个越来越重要的特质是同理心。我们看到的未来的每一个趋势,无论是人口、社会还是技术,都会导致社会内部更大的分化。我们所看到的所有趋势实际上都没有把人们聚集在一起。我们所知道的是,你通过花时间和与你不同的人相处来培养对他人的同情心。我现在担心的一个问题是,你经常和其他富有的领导人住在一起。无论是来自不同社会经济、教育、种族背景的人,都很难与他人产生共鸣。 大卫·洛克:今年早些时候,我们进行了一些研究,甚至只是一点点力量对大脑的影响。本质上,它的作用是减少您的同理心。你可以开始把人当作对象,你没有考虑你的行为的风险,你做的事情是愚蠢和错误的。在一个把人当作数字的时代,把他们当作非人性化的人实在太普遍了。在这个时代,成功的领导者和组织就是那些把人类价值观放在核心位置的人。   以上由AI翻译,仅供参考! 作者:Lynda Gratton、David Rock、Joe Voelker、Tim Welsh 来源:mckinsey
    麦肯锡
    2020年02月20日
  • 麦肯锡
    塑造人力资源未来的几种大趋势 对于人力资源来说,2020年将是激动人心的一年。随着小型企业和大型企业都希望从数字化人力资源工具中获益,数字化转型获得了新的动力。 那么,2020年将对人力资源产生影响的最大趋势是什么?让我们考虑一下行业领导者的观点以及他们对未来之路的预测。   决定人力资源未来的几种趋势 2020年,人力资源部将重新构想战略,并为应聘者和现有员工提供卓越的体验。技术将在实现这一目标方面发挥更加重要的作用-让我们深入研究经验丰富的HR领导者和行业分析师的见解。 1.德勤表示,劳动力人口结构的变化呼唤着人力资源的新未来 “未来的劳动力将使职业生涯的长度增加到多达50年。同时,技能的半衰期已缩短到2至5.5年。” 德勤的人力资源主管Arthur H. Mazor和美国人力资本国家管理合伙人Michael Stephan 指出。 他们补充说:“开放型人才经济迅速崛起,到2020年,预计将有40%以上的劳动力队伍是临时的。” 人力资源必须变得异常灵活以适应这种动态环境。通过移动设备提供的个性化学习可以帮助员工跟上不断变化的技能要求。此外,在不影响敬业度或生产率的前提下,用于管理远程劳动力的工具对于人力资源的未来至关重要。而且,随着我们了解到工作人员将继续留任,HR将必须开发技能来管理这种多样化的劳动力,另外还要学习如何选择最佳技术来处理这样的劳动力。 2. Gartner说,2020年的选举和政治辩论将引入新的人力资源问题 “在整个2020年,员工平均将花费超过110小时,或每天超过30分钟,谈论通过什么与选举发生的事情而分心,” 高德纳公司(Gartner)负责人力资源研究的杰出副总裁布莱恩•克鲁普(Brian Kropp)提到。 令人担忧的是:“这些分散注意力的累积效应将是,到2020年,一家拥有5,000名员工的公司所浪费的时间总计相当于3,000万美元,” Kropp补充道。 人力资源将需要制定具体的政策来谈论工作中的政治。鼓励对话至关重要,就像倾听员工的声音一样,没有冲突或分心的余地。将需要使用协作工具来管理生产力,协作工具应提供一个引人入胜的互动式工作平台,既可以减少干扰,又可以激发创造力。 3.麦肯锡表示,人力资源领导者将面临战略“过度自信” “最近一项对英国500位管理者的调查,是我们与英国工业联合会(CBI)合作进行的一项研究项目的一部分,表明首席执行官和人力资源领导人可能对他们的人才和人的发展战略持乐观的看法,”麦肯锡的研究和经济部主任Tera Allas写道。 他们补充说:“当受访者承认难以实施某些做法时,他们倾向于将管理视为最大的障碍。” 那么,人力资源如何确保最佳实践和现场执行同步?答案在于a)清晰的沟通和b)高级分析。人力资源部和最高管理层之间的积极合作对人力资源的未来至关重要。此外,HR分析仪表板将有助于为每个最佳实践分配关键绩效指标(KPI),并实时监视每个KPI的绩效。 4. myHR合作伙伴的Tina Hamilton说,HR需要加倍遵守法规 “在过去的10年中,法规的变化比在过去50年中变化更大。了解法规在各级政府(联邦,州和地方)的变化至关重要,” myHR Partner的创始人兼首席执行官Tina Hamilton 说 。 公平的劳工标准、医用大麻、性骚扰和薪酬平等将是对HR未来至关重要的四项法规。此外,人们还担心数据隐私和政府为使演出经济正规化所做的努力。 为了跟上高度复杂的监管环境,HR需要先进的法规遵从软件以及用于员工数据隐私和安全性的专用工具。从招聘到多元化和员工规划,合规性将成为每个人力资源职能的关键主题。例如,报告工作场所骚扰的工具将是2020年积极员工体验的必备条件。 5. ServiceNow的Sunita Khatri说,人力资源和IT部门将合作革新员工体验 “人力资源主管们第一手知道,在真空中提供令人惊叹的员工体验是不可能的:这需要整个公司的协作努力。正如海伦•凯勒(Helen Keller)曾经说过的那样,ServiceNow人力资源和员工体验解决方案的产品营销主管苏尼塔•卡特里(Sunita Khatri)写道:“只有我们才能做到这么少;只有我们一起才能做到这么多。”。 Khatri断言,在IT的支持与合作下,HR无法提供数字化员工体验。 紧密合作的第一步是共同负责技术投资的决策过程。人们还可以预测集成了IT和HR自助服务的数字平台。为了数字化授权未来的人力资源,首席人力资源官和首席信息官必须合作以最大程度地提高其人力资产的价值。 6.乔什·贝辛(Josh Bersin)说,来自外部人力资源的科技巨头将加入市场 “微软(LinkedIn和Glint)、谷歌(Google Jobs)、IBM(沃森品牌产品)、Salesforce(Trailhead)、Facebook(Workplace)和ServiceNow(服务自动化和员工体验)都已经跳入这个[人力资源]市场, ” 人力资源专家兼专家Josh Bersin 指出 。 他补充说:“这些都是价值数十亿美元的供应商,它们都将自己定位为与现有的甲骨文、Workday、SuccessFactors、ADP和其他所有人竞争。” 仅在2019年第三季度,全球在HR技术上的投资就达到了9.64亿美元,其中四笔交易的总金额超过1亿美元。显然,这些强大的技术供应商将在技术颠覆方面开拓新的前沿领域,以此来表征人力资源的未来。有望在2020年成为主流的一些关键技术包括区块链和扩展现实等。 7. Kronos的Joyce Maroney说,员工的体验将与业务成果相关 Kronos劳动力研究所执行董事Joyce Maroney在独家采访中告诉我们: “强劲的经济、较低的出生率、技能差距以及Boomer退休使组织难以实现其人才培养和保留目标。 她继续说道:“因此,有更多的投资来使员工体验竞争优势。” “这与更高的工资无关,这是关于创建一种文化来支持您的业务向前发展,对那些对员工最重要的元素进行投资。” 为了满足这一需求,将对传统的员工敬业度工具进行重新构想,以满足“员工体验平台”的要求。乔希·贝辛(Josh Bersin)去年将其命名为新的人力资源技术类别-2020年可能是大规模实施员工体验平台可改变业务成果。 8. M Moser Associates集团总监Nabil Sabet说,认知多样性将主导未来的工作场所 Sabet在对人力资源技术人员的独家讲话中说:“在一个创新高于一切的时代,拥抱多样性,尤其是神经多样性至关重要。简而言之,学习和思考方式不同的人会带来不同的技能和解决方案。然而,现代工作空间的设计常常会阻碍神经发散的个体对现代劳动力的全面贡献。” 工作区设计将成为中心焦点,以容纳各种劳动力,主要是残疾人。根据Sabet的建议,神经多样性的劳动力可以适应工作空间的变化。他建议创建微环境,“一些环境旨在安静地关注,一些环境旨在社交化。”此外,他建议通过Slack和电子邮件限制数字干扰,并建议“通过举办教育研讨会来促进社会对神经多样性范围的接受和理解。”   人力资源未来的总结:前进道路的秘诀 预计,人力资源部门必须重新考虑其当前的方法和现有技能,以在2020年取得成功。 从适应新的劳动力人口统计到平衡政治辩论,软技能对于新时代的HR专业人员至关重要。同时,在拥挤的供应商环境中,诸如数据素养、规遵从性软件管理和智能技术选择之类的硬技能将至关重要。 Maroney为人力资源专业人员提供了四个技巧,为人力资源的未来做准备: 1.“首先要检查当前的状况,然后问'我们在执行公司战略时是否具备所需的人员能力?' ” 随着技能差距的扩大和人员的短缺,人力资源部门必须开始专注于技能的提升和再技能化,以确保他们具有执行公司战略的才能。 2.“让自己成为行业成功案例的基准,以帮助您找出差距。将员工的反馈意见纳入您的计划工作中。” 这可能涉及到从员工对福利的不满到他们对员工积极性或给予他们工作技能的看法。 3.“起草计划并保持耐心。部署您的改进工作可能需要几年时间。” 愿景与实施之间存在巨大差距,正如我们先前所看到的,如何从公司领导那里获得人力资源技术和计划的挑战是充满挑战的。 4.“为不断完善做准备,随着外部世界的不断变化,这将是必需的。” 在技​​术日新月异的时代,持续改进至关重要。如果任何一项技能的半衰期大大缩短,可以肯定地认为,我们必须为即将到来的变化做好准备,而不是实施我们所学的新技能。 牢记这四个技巧,今天的人事经理可以为一个充满活力和令人兴奋的HR未来做准备。这几个趋势只是开始,随着这一年的展开,它肯定会带来来自该领域知名领导者的更多见解、预测和评论。敬请期待,我们将帮助您保持领先!   以上由AI翻译,仅供参考! 作者:Chiradeep
    麦肯锡
    2020年02月12日
  • 麦肯锡
    自动化和敏捷时代的员工激励 Employee motivation in the age of automation and agility 从担心机器人接管我们的生活到自动化成为对工作的威胁,人工智能正在造成难以逾越的技能差距和员工对变革的抵制。 如今,关于自动化的文章很多,其中有些令人生畏。从担心机器人接管我们的生活到自动化成为对工作的威胁,人工智能正在造成难以逾越的技能鸿沟和员工对变革的抵制。 我们对自动化时代抱有更乐观的看法。 首先,我们认为要做的工作还远远不够。我们的研究表明,由几种自动化和劳动力趋势带来的就业机会的增加和变化将超过 2016-2030年期间失去的就业机会。公司肯定需要确保通过再培训计划减轻失业的影响,而且我们已经看到一些公司在为相邻角色开发技能方面处于领先地位。 其次,工作和工作场所的性质将以我们认为可以积极影响员工积极性的方式发展。这是一件好事,因为除了睡觉以外,我们将比其他任何事情花费更多的时间在工作上。 这就是为什么在不久的将来工作会更有动力的原因: 自动化将消除沉闷和危险,为更多的工作和学习铺平道路。几乎没有全部工作完全消失,实际上只有百分之一的工作由可以完全自动化的活动组成。工作的一部分正在发生变化。也就是说,包括RPA,人工智能(AI)和物理机器人技术在内的自动化技术能够取代当前活动的三分之一,占所有工作的60%以上。活动自动化最擅长包括可预测的和实际的工作,数据收集和数据处理。随着自动化消除死记硬背,平凡无奇,员工需要解决的仍然是启发式任务,即复杂的,创造性的任务,人类在这些任务上胜过机器。调查显示工人将自动化视为腾出时间来做出有意义的贡献的机会,他们发现这会带来更多回报。 与自动化一起进行的工作重新设计促进了更多基于团队的灵活工作方式。由于工作在变化,因此公司正在利用这一转变作为重新设计业务流程和工作流的机会,使人们能够与机器有效地协同工作。许多公司还正在重新配置其总体设计和工作区,以促进更好的协作和更少的层次结构,从而导致更多基于团队的设置和灵活的工作方式。反过来,员工拥有更大的自主权来塑造自己的日常工作,并对自己的贡献产生更大的掌控感和目标感,从而增强了他们的动力推动工作。因此,一家新西兰电信公司在组建敏捷团队(超过数字原住民)之后,获得了30多个百分点的eNPS增长,从而吸引了最优秀的人才。 自动化推动了对工作场所社交和情感技能需求的增长。几个世纪以来,组织一直要求人类劳动像机器一样。现在,技术使自动化成为其中的大部分工作,剩下的就是要求人工来做真正的人类。随着更高的认知技能,对微调的社交和复杂的情感技能(创造力,创新,先进的沟通,谈判,领导才能,适应能力,同理心)的需求将越来越大,以推动这些更复杂的活动。随着这些基于连接的技能的增加,人与人之间的深层互动也随之增加。一家跨国技术公司在过去的12个月中,通过将学习和同理心作为释放创新和建立外部合作伙伴关系的重要资产,经历了强劲的增长。 我们共同相信,工作场所的这些变化有可能推动员工积极性的显着改善。自我决定理论阐明了如何使员工变得主动而又不会强迫和持续监控工作。 该理论认为,满足以下三个广泛的需求会导致我们想要表现出一种行为:对能力,自主权和相关性的需求。 我们建议组织带动员工旅途,以帮助他们了解对他们有什么好处,并密切关注员工的能力,自主权和亲密感如何转变以利用更高的敬业度和绩效,从而最终带来更高的工作和生活水平福利。 作者要感谢Jaime Potter对这篇文章所做的有意义的贡献。   以上由AI翻译完成,仅供参考 来自:https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-organization-blog/employee-motivation-in-the-age-of-automation-and-agility
    麦肯锡
    2020年01月05日
  • 麦肯锡
    2020年的人力资源:技能再创新 如果说企业重构技能的努力很重要,那是一种保守的说法。数十亿美元的再培训计划和现场公司学院已成为现实。在2018年麦肯锡的一项调查中,有62%的高管表示,他们需要在2023年之前对超过四分之一的员工进行再培训或更换。 商业模式的中断、人口结构的变化和机械任务的自动化,给个人和雇主带来了更大的学习压力,迫使他们在正确的时间给员工提供正确的技能。 我们有理由保持乐观。正如我们在《人力资源趋势2020》报告中所述,学习技术已经取得了许多进步。随着大规模开放在线课程的兴起,学习内容变得更加丰富、便宜和容易获得。 许多组织还尝试利用学习体验平台(LXP)、微学习系统和自适应学习系统为员工提供个性化的“ Netflix学习体验”。 重构技能 即使愿意探索新的途径,学习型领导者仍然面临许多挑战。虽然员工技能数据变得更加易于访问,但很少有组织掌握技能数据维护的技巧。研发部门经常使用LMS来衡量学习效果,而这几乎无法确定学习投资是否对业务目标有所贡献。 企业必须找到克服这些挑战的方法,因为重构技能的需求只会随着变化的步伐不断加快。学习将不再是一个周期性的一劳永逸的过程,而是每个人的每个时刻的工作,没有人会免受重构技能需求的影响。 在接下来的十年中,组织将积极地: 专注于学习对业务的影响。市场上促进“即时”学习的工具的可用性将继续增加,但是人力资源主管仍将面临压力,以确定企业是否从学习计划中获得了所需的投资回报。更多的学习领导者将转向一个统一的分析平台,该平台将学习到员工生命周期各个方面的信息与业务数据联系起来,这将使最高管理层能够立即看到学习计划对业务成果的影响。 评估沉浸式学习解决方案。虚拟现实(VR)和增强现实(AR)令人振奋的进步为组织提供了一种有前途的方法,可以对在现实世界中危险或难以复制的场景进行动手培训。只有少数有远见的人将VR / AR用于公司学习计划;Gartner预测主流采纳还需要10年的时间。在不久的将来,组织将开始评估沉浸式学习解决方案,以确定它们是否提供可观的业务价值。 应对技能数据挑战。即使不是不可能,获取有关技能的最新信息也是一项挑战。员工通常仅在寻找工作时才更新其技能资料(即使如此,他们仍在LinkedIn或简历上进行更新,而不是在公司技能库中进行更新)。寻找使技能数据保持最新和随时可用的方法仍将是一个挑战。但是,随着AI和机器学习技术的改进以及新的轻推引擎工具的出现,技术领导者将为该问题提供解决方案。 请遵循以下技巧,通过战略性学习计划来确保您的业务未来发展,并提升您在组织中的角色: 预测新一轮的工作并确定相应的技能。 与高级业务主管和直属经理联系,以确定需要哪些技能。由于技能需求可能每5到10年变化一次,因此该过程必须是恒定且灵活的。 使用达到工作时间的指标来确定满足业务目标所需的学习投资额。  达到生产效率的时间非常重要,因为它可以指示达到业务目标需要多少投资。要获得此指标,请计算分析组的生产率天数之和,然后除以分析组中的员工人数。您越需要积极地缩短生产时间,学习投入就越高。 监控课程并比较学习成果,从而可以推动最佳业务成果 。 挖掘你的员工数据,以确定某个特定重组计划的参与者是否经历了更多的内部流动,从低需求流向高需求职位。   以上由AI翻译,仅供参考! 作者:Dave Weisbeck Visier 来源:https://www.hrtechnologist.com/articles/learning-development/hr-in-2020-reskilling-goes-into-overdrive/
    麦肯锡
    2019年12月31日
  • 12
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