-
劳动力技能
AI治理的真相：为什么HR不能再置身事外？来自2025年最新报告的四大颠覆性洞察
HRTech概述：过去两年，HR 的讨论几乎都围绕着“AI 会不会取代 HR”、“AI 能不能提升 HR 的效率”，但在技术快速落地的背后，有一个更关键、却普遍被忽视的现实正在发生——AI 治理（AI Governance）正成为企业组织能力的新核心，而 HR 在其中既是最大缺席者，也是最大受益者。最新发布的《AI Governance Profession Report 2025》给出了一个清晰信号：AI 治理正在从“技术问题”变成“组织问题”；从“法律合规”变成“人才与文化变革”。
这篇文章将带你从 HR 的角度，看懂这波变化到底意味着什么。视频解读，请访问视频号：HRTech
引言：从AI热议到HR的现实困境
企业高层对人工智能（AI）的期待与日俱增，而人力资源（HR）领导者则陷入了一场日益严峻的现实困境。在这场变革中，HR的角色正被他人定义，而影响这一全新权力格局的窗口期正在迅速关闭。这已不仅是关于效率工具的讨论，而是一场关乎HR未来战略价值的生存之战。
权威机构IAPP最新发布的**《2025年AI治理专业报告》**用冰冷的数据敲响了警钟。报告显示，高达77%的公司已在着手AI治理，且对47%的公司而言，这已是排名前五的战略要务。这已不再是边缘议题，而是企业的核心战场。更值得警惕的是，报告揭示了一个惊人的事实：近乎所有企业（98%）都预计需要增聘员工来应对AI治理的需求。这不仅是一个合规挑战，更是一个迫在眉睫、规模庞大的组织与人才挑战。
然而，HR在这场游戏中身在何处？正如HR Rebooted的创始人兼首席执行官Michelle Strasburger所指出的：“作为组织政策的守护者，设计和实施能够平衡团队、降低风险并驱动最大商业影响的AI战略与治理，是HR的责任与荣幸。”现实却不容乐观。数据表明，AI治理的版图正在被划分，而HR却可能被排除在外。
本文将深入解读这份权威报告，为您揭示四个可能颠覆HR传统认知的“真相”。我们将不仅呈现数据，更会深度剖析“这对HR意味着什么”，并提供切实可行的“HR行动指南”，帮助您抓住这稍纵即逝的机会，从规则的被动接受者，转变为企业负责任AI生态的关键架构师。
1. 洞察一：反直觉的“治理先行”策略已成主流，等待观望等于落后
传统观念是“先应用，后治理”——引入新技术，待问题出现后再制定管理政策。然而，《2025年AI治理专业报告》揭示了一种全新的、更具前瞻性的主流模式，这对HR规划未来工作方式发出了明确的信号：游戏规则已经改变。
报告中最令人惊讶的发现之一是，“治理先行 (governance first)”已成为一种普遍的企业策略。数据显示，在那些尚未使用AI的企业中，已有高达30%启动了AI治理的相关工作。
这对HR意味着什么？ 这彻底颠覆了HR部门的传统工作模式。HR习惯于在新的软件或工具引入后，才开始制定配套的使用政策。但AI的系统性风险——从招聘歧视到绩效评估偏见——要求HR必须转变思维。我们不能再等到AI工具在全公司铺开后才被动地“打补丁”，而必须在技术大规模部署前就深度介入，参与顶层设计，确保“以人为本”的原则从一开始就嵌入AI应用的DNA中。
HR的行动指南：从“被动响应者”到“主动设计者” HR领导者必须将AI治理前置，将角色从政策的执行者转变为规则的设计者。
发起风险评估：在企业计划引入任何新的HR Tech或AI工具（如AI简历筛选、员工情绪分析软件）之前，主动联合IT、法务及合规部门，共同发起全面的风险与影响评估。
嵌入政策框架：将AI伦理和负责任的使用原则，提前整合进现有的管理框架中。修订《员工手册》、招聘政策和绩效管理流程，明确AI工具使用的边界和规范。
学习行业先例：全球人才公司Randstad的案例极具启发性。他们很早就意识到AI在招聘这一高风险领域应用的潜在影响，因此早在2019年就着手定义了一套AI原则，确保其技术应用从一开始就走在合规与道德的轨道上。
将治理前置，不仅是风险规避，更是战略远见。当HR完成了这一步，下一个问题自然浮现：这项关键工作，究竟由谁来主导？
2. 洞察二：AI治理并非HR的“独角戏”，而是需要主动融入的“跨职能联盟”
明确AI治理的组织归属和HR在其中的定位，是确保其发挥影响力的前提。然而，报告数据给出的答案可能会让许多HR感到警醒。
当被问及哪个部门对AI治理负有主要责任时，报告显示，目前的主导者是隐私部门 (22%)、法务与合规部门 (22%) 以及 IT部门 (17%)。一个最刺眼的数据是：没有任何一家受访企业 (0%) 将HR列为主要负责部门。
这对HR意味着什么？ 这是一个强烈的信号：尽管AI的应用深刻影响着组织的“人”，但HR在企业的AI治理架构中并非天然的核心玩家。然而，这并非意味着HR已被边缘化。报告同时强调，构建AI治理体系需要一个“村庄的共同努力 (it takes a village)”。更重要的是，数据显示，有21%的企业预计HR部门将在未来承担更多的AI治理职责。更深层次的数据揭示了一个关键趋势：在更成熟、规模更大的AI治理团队中，HR的角色变得愈发重要。当治理团队规模达到11-20人时，HR的参与预期跃升至33%；当团队规模为21-30人时，这一比例更是高达50%。这正是HR主动出击、确立自身价值的战略机遇期。
HR的行动指南：采取“联盟策略”，而非争夺“所有权” HR的最佳策略不是去争夺AI治理的“所有权”，而是成为这个跨职能联盟中不可或缺的“粘合剂”与“赋能者”。
锻造正式合作机制：主动与法务、IT、隐私和安全等部门建立合作关系。报告指出，39%的公司已经设立了AI治理委员会，HR应积极争取成为其中的核心成员，贡献在员工关系、组织文化和道德伦理方面的专业视角。
主导AI素养提升：发挥HR在组织变革管理、内部沟通和员工培训方面的核心优势，主导全员的AI素养（AI Literacy）提升计划。TELUS公司的实践堪称典范，他们通过向所有团队成员提供数据和AI扫盲项目，并建立一个由业务部门专家组成的“数据管家 (data stewards)”网络，成功地将治理文化渗透到业务的方方面面。
拥抱跨部门协作的复杂性：正如Credo AI的创始人兼首席执行官Navrina Singh所观察到的，接受当前治理结构的分散性，并从中找到合作的切入点。
当HR成功融入这个联盟后便会发现，真正的挑战不仅在于“由谁来做”，更在于“需要什么样的人来做”，而这恰恰是HR可以掌握主动权的关键所在。
3. 洞察三：真正的AI人才缺口，是既懂技术又懂合规的“治理专家”
在AI时代，当企业热议“AI人才抢夺战”时，目光大多聚焦于算法工程师。然而，报告揭示了人才缺口的另一面——一个对HR而言更具战略价值的新战场。
数据显示，23.5%的受访者表示，找到合格的AI专业人才是交付AI项目的一大挑战。报告进一步解释，这里所指的“合格人才”并非技术开发者，而是那些能够驾驭和管控AI风险的复合型人才——即**“AI治理专业人才 (AI governance professionals)”。他们不仅需理解AI技术，更要具备治理、风险和合规（GRC）的深厚知识，并能将复杂的法律要求转化为企业内部可执行的政策。而前文提到的98%的企业预计需要增聘AI治理人员**，更是将这一人才缺口的巨大规模暴露无遗。
这对HR意味着什么？ 这一发现直接将AI治理的挑战与HR的核心职能——人才战略、招聘与发展——紧密联系起来。既然HR在治理所有权上（洞察二）处于劣势，那么其最强大的战略反击就是成为这一稀缺人才的独家供应商。HR的战场不能局限于“如何用AI工具”，更要上升到战略层面，思考“如何为公司储备管理AI的人”。这为HR提供了一个从后台支持走向前台战略赋能的绝佳机会。
HR的行动指南：将“AI治理人才”纳入战略性劳动力规划 HR部门应立即行动，将这一新兴的人才类别纳入其战略性劳动力规划（Strategic Workforce Planning）中。
修订招聘标准：在招聘法务、合规、IT等相关岗位时，将AI治理知识或相关认证（如报告中提到的AIGP认证）作为优先考虑或必备条件。
启动内部“增能 (upskilling)”项目：与其向外苦苦寻觅，不如向内挖掘潜力。为公司现有的隐私、法务、风险管理等领域的员工设计专项培训，帮助他们补充AI知识，使其成长为内部的AI治理专家。IBM正是通过抽调不同背景的专家组建核心团队，并对业务部门的合规专员进行系统性培训，成功构建了其治理能力。
明确HR的监督角色：HR必须认识到自身在确保AI合规使用与维护员工信任方面的关键角色。正如Upright HR创始人Brian Kosicki所强调的：
即便拥有了合适的专才，若没有足够的权威，他们的努力也可能付诸东流。这便引出了第四个，也是关乎成败的洞察。
4. 洞察四：领导力层级比部门归属更重要，高级别负责人是信心的关键
对于AI治理这样一项需要打破部门壁垒的复杂项目，其成功的决定性因素往往不是技术或流程，而是领导层的支持和清晰的问责机制。报告中的一组数据有力地证明了这一点，也为CHRO向董事会建言提供了强有力的论据。
数据显示，总体而言，52%的企业对遵循《欧盟AI法案》等严格法规有信心。 但当我们将负责人的级别考虑在内时，情况发生了戏剧性的变化：当公司最高级别的AI治理负责人是高级副总裁（SVP）或以上级别时，这一信心比例飙升至71%！
这对HR意味着什么？ 这一发现的深刻含义在于：AI治理的成功与否，并不完全取决于它被安置在哪个具体部门，而更多地取决于负责人的级别、其所能调动的资源以及其在组织中的话语权。高级别领导的直接参与，能确保AI治理被视为一项严肃的战略要务，而非一个孤立的、仅为应付检查的合规任务。
HR的行动指南：在公司治理层面推动建立清晰的问责制 作为公司高管团队的一员，首席人力资源官（CHRO）应从更高层级的公司治理角度出发，推动建立强有力的AI治理问责机制。
任命高级别负责人：向CEO和董事会明确建议，应任命一位SVP或更高职级的负责人来统一领导公司的AI治理工作，确保其拥有跨部门的决策权和资源调配能力。
融入高管绩效考核：为了确保AI治理得到持续的关注和投入，应推动将AI治理的进展和关键风险指标，纳入高管团队的绩效考核（KPIs）体系中。
以身作则，加强HR领域的监督：HR自身在人才招聘等领域使用AI时，由于涉及高风险决策，更需要高级别的监督。可以借鉴Randstad的经验，他们不仅设立了AI指导委员会进行战略决策，还成立了独立的数据道德咨询委员会来审视伦理问题，构建了多层次的治理架构。
当治理的问责机制在最高层得以确立，AI治理才能真正从纸面走向实践。
HR的战略抉择——做规则接受者还是规则制定者？
数据描绘了一幅清晰的图景：AI治理的架构正在被快速搭建，无论HR是否参与其中。这是一个**“治理先行”（洞察一）的时代，由一个HR目前“所有权”为零的“跨职能联盟”（洞察二）所主导，这个联盟由高级别领导**（洞察四）挂帅，并且他们正迫切地寻找市场上极度稀缺的**“治理专家”**（洞察三）。这并非又一项合规任务，而是关乎企业未来组织形态的架构性工程。
面对这股浪潮，HR正站在一个关键的战略十字路口。您的选择不再是成为“旁观者”还是“架构师”，而是成为“规则的接受者”还是“规则的制定者”。您可以被动地等待其他部门制定好规则后去学习和执行，也可以主动出击，利用HR在组织文化、人才发展和道德伦理方面的独特优势，成为这场变革中不可或缺的核心力量。
正如万事达卡（Mastercard）的首席隐私与数据责任官Caroline Louveaux所言，这不仅是责任，更是机遇：
“我们已将负责任的AI融入创新流程，并专注于提升AI素养，以确保组织各层级都为AI做好了准备。……我们期待与该领域的合作伙伴共同努力，从而建立信任，让AI惠及世界各地的每一个人。” — Caroline Louveaux, Chief Privacy and Data Responsibility Officer at Mastercard
当AI正在重新定义工作时，HR将如何重新定义自己的角色？是成为规则的被动执行者，还是成为信任的主动守护者？
在未来6到12个月内，您将采取哪一项具体行动，来确保HR在公司的AI治理蓝图中占据一席之地？
-
劳动力技能
Workday表示：全球研究表明劳动力技能和数据访问是数字化转型的障碍
我们关于数字加速的全球调查发现，与前一年相比，企业领导人在2021年采取了更加谨慎的方法。
请继续阅读，了解受访者将哪些因素列为数字化转型的首要障碍。
连续第三年，我们对企业领导人进行了调查，了解是什么在推动或减缓他们对创建一个更加灵活的组织的追求。我们的研究 "缩小加速差距：实现可持续的数字化转型 "的早期结果发现，他们的数字化雄心比一年前更加谨慎。
我们从研究中看到的是，尽管业务转型的步伐不断放缓，但它并没有停止。事实上，我们调查的面对面访谈部分表明，企业领导者仍在坚定地寻求持续的转型，但希望以更可持续的方式实现这一目标。我们的研究表明，领导者认识到，在大流行期间采用的变化速度从长远来看是不可持续的。近十分之六的领导者 (58%) 表示他们的数字化转型已经放缓，或者他们预计未来会放缓。
人们还意识到，数字化雄心可能会受到物理世界的限制，这也可能会推动对数字化收入增长的更现实的期望——持续的全球供应链问题，以及寻找和留住一线工人的困难，都证明了这一点。而且，与以往一样，最难改变的是公司文化和结构的根本改变。
当涉及到预期的数字收入来源时，领导者也对可能的情况采取了更务实的看法。在2020年，36%的人预计在三年内数字收入将占其收入的75%或以上。现在，只有13%的企业这样说--比大流行之前高出一个百分点，这表明期望变得更加现实。同样值得注意的是，更温和的数字收入预期水平比大流行前的水平略有上升。
而且，采用 "快速失败 "心态的企业较少（2021年为53%，2020年为77%），这表明在大流行期间聚集的实验文化已经失去了一些动力。显然，许多公司被迫在大流行病的第一年进行实验，以求得生存。
转型的最大障碍
许多公司优先考虑面向客户的数字工作，而忽略了其内部运营。事实上，只有18%的公司说他们的内部运作大部分是数字化的。这一比例在零售业上升到38%，在科技行业上升到33%。大多数企业发现，当财务部门不能及时、清晰地了解公司的财务状况，或者IT部门正在努力将数据从孤岛中解放出来，以便企业领导人能够做出更明智的决策时，改变以满足业务需求是非常困难的。
有趣的是，尽管只有少数受访者（14%）预计加速的数字化转型会以目前的速度继续下去，但零售业（34%）和科技业（24%）又比其他行业更看好。
所有受访者中，转型的最大障碍是：
劳动力技能（38%）。
组织文化（35%）。
网络安全、合规和隐私（33%）。
获得高质量、可用的数据（31%）。
技术系统/基础设施（30%）。
不断扩大的加速差距
大多数企业（57%）表示他们的数字战略总是或经常被业务需求所超越。我们的首席战略官Pete Schlampp将这种业务需求和能力之间的脱节称为加速差距。这种差距最有可能存在于专业服务（74%）、酒店业（71%）和医疗保健（73%）。
另一方面，41%的公司能够跟上或超过业务需求，尤其是零售业（61%）、科技业（59%）、媒体业（55%）和金融服务业（52%）。
在
使团队能够不断满足业务需求的最重要的运营能力是：
计划、执行和分析之间的快速循环以改善结果 (36%)。
能够将运营、人员和财务数据与业务成果联系起来 (36%)。
能够围绕新举措快速重组员工队伍 (30%)。
似乎与以往一样，最难做出的改变是对公司文化和结构的根本性改变。大多数 (54%) 组织表示“技术投资最终优先于文化和结构转型”，43% 的领导者同意“我们实时评估绩效的能力受到运营孤岛的阻碍”。
财务：对速度的需求
财务领导希望得到清晰的信息，并能迅速采取行动，这仍然是一个难题。例如，64%的财务领导承认需要几周或更长时间才能在报告期结束时得到结果，而且只有31%的人对他们的团队模拟多种情况的能力有信心。
当涉及到预期的数字收入流时，领导者也对中期的可能性采取了更加务实的看法。
财务负责人对他们的计划、执行和分析周期存在分歧，只有不到一半的人（49%）回答说他们对这些周期的速度有信心。财务主管们一致认为，统一人员、运营和财务数据的技术，以及打破数据孤岛的技术，是提高计划、执行和分析周期以及实时决策速度的首要途径。
IT：向孤岛倾斜
尽管59%的IT领导说改变一个自动化的业务流程需要几周或更长时间，但50%的人说他们通常或总是能跟上业务升级的需要，而另外50%的人说他们会陷入分流模式或发现自己无法跟上。
技术负责人对IT部门为企业解决问题的速度最有信心（48%），对确保业务连续性和数据隐私/保护的安全性最有信心（38%）。
IT主管们同意，加大技术投资将消除数据孤岛，使可用数据在整个业务中可用，并消除对IT访问数据或报告的依赖--更好地访问数据的需求是财务主管们的深切感受。
人力资源：支持人才
人力资源负责人表示，积极的员工体验（50%）、对多样性、公平性和包容性的进一步关注（45%）以及支持混合工作的政策和实践（40%）对加速业务转型最为重要。
只有三分之一的人力资源领导对他们识别具有支持新举措所需技能的人才的能力有信心--33%的人说他们在这方面正在进行，37%的人说他们在预测人才需求方面有点或明显领先于企业。
我们的研究发现，64%的人力资源领导对其团队加速整个业务转型的能力有信心或有点信心，人力资源团队可能处于成为业务变革推动者的位置。
扫一扫 加微信
hrtechchina
