• 建设性问题
    谷歌CEO问了员工三个发人深省的问题,这是一堂关于员工反馈和情商的课 "我很想得到你们所有的帮助。" 这是谷歌首席执行官桑达尔-皮查伊(Sundar Pichai)在一次全体员工会议上对员工说的话,正如CNBC报道的那样。皮查伊谈到了与经济放缓有关的挑战,接着要求谷歌的17.4万多名员工提供批评性的反馈意见,以帮助找到提高注意力和生产力的领域。他随后介绍了他所谓的 "简化冲刺",这是一项从整个公司众筹改进意见的举措。 杰夫-哈登(Jeff Haden)首先报道了这个冲刺活动,它包括以下三个问题: 什么能帮助你以更清晰和高效的方式工作,为我们的用户和客户提供服务? 我们应该在哪里消除减速带以更快地获得更好的结果? 我们如何在成长过程中消除浪费并保持创业精神和专注? 这些问题不仅仅是一个很好的例子,说明组织可以从员工反馈中受益。它们也给我们上了一堂关于情商的课,即理解和管理情绪的能力。 让我们来分析一下这些问题为何如此伟大,以及你和你的企业可以从这些问题中学到什么。 如何处理批评 作为个人,我们对自己的工作是有感情的。当然,我们都说我们想成长和改进,但当人们真正告诉我们如何做时,我们就会把事情归结为个人。"他们怎么敢批评我!"我们对自己说。 我们在组织层面上看到了类似的问题。公司领导说他们重视透明度和诚实,但大多数都在撒谎。在许多情况下,公司满足于简单地按照他们一直以来的方式做事,因为那是阻力最小的途径。 但批评性的反馈就像未经打磨的钻石,它是丑陋的。但受过训练的人知道,经过切割和抛光,这颗钻石是非常有价值的。当个人和组织从这个角度看待批评时,他们可以受益匪浅。 这让我们回到了皮查伊的三个问题。这三个问题很好,因为(至少)有三个原因,即: 它们被设定为建设性的,而不是批评性的 乍一看,皮查伊的问题甚至看起来不像是邀请批评。它们被简单地框定为 "一起工作",以找到需要改进的地方。这很有帮助,因为所有的组织,也包括我们,都有盲点。我们有需要改变的流程和习惯。 然而,通过将基调设定为建设性的,而不是批评性的,皮查伊有助于将每个人放在同一个团队中,追求一个单一的目标。这个想法不是为了指责或责备;其目的是为了改进。 它们是具体的 要求反馈是一回事,获得你需要的反馈又是另一回事。 在《谢谢你的反馈》一书中,合著者Sheila Heen和Douglas Stone建议不要使用模糊的问题,如 "你对我们如何改进有什么反馈吗?" 相反,你需要缩小你的重点。例如,在一次演讲之后,员工可能会问队友、经理,甚至是直接报告,让他们说出一件他们可以做得更好的事情。 皮查伊的问题利用约束条件,为谷歌员工做了同样的事情。这些问题不仅仅是关于如何做得更好,员工可以很快用他们的痛处来回答。相反,这些问题是以一种邀请仔细、深思熟虑的方式来构建的--这种方式将提供具体的信息,可以帮助告知现实世界的变化。 它们利用"宜家效应" "宜家效应"一词最早出现在哈佛商学院发表的一篇研究论文中,它是这样定义的:"当人们为产品注入自己的劳动时,他们的努力可以提高产品的价值。" 换句话说,当你自己建造的东西,你会更重视它。 皮查伊的问题采用了"宜家效应",不仅因为它们促进了以解决方案为导向的思维,还因为它们为员工提供了参与制定这些解决方案的机会。就像客户对他们自己制作的宜家家具的重视程度一样,谷歌的员工也会对他们实际帮助创造的解决方案更感兴趣。 因此,当你和你的企业应对当前的经济挑战时,请记住谷歌和Sundar Pichai的三个问题。像对待礼物一样对待关键的反馈,通过: 以建设性的方式邀请反馈意见 提出具体问题 利用"宜家效应" 如果你这样做了,你就会利用情商把你收到的反馈从一块原始的、丑陋的石头变成一颗经过切割和打磨的闪亮的钻石--这颗钻石可能会拯救你的企业。 文章来源:Inc. 作者:JUSTIN BARISO
    建设性问题
    2022年08月15日