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高管团队
调查显示：AI没有让HR变轻松，反而把HR推到了经营中心
HRTech核心解读：Lattice报告显示AI越深入企业，HR反而越接近经营核心。83%的HR对AI感到兴奋，44%的企业已使用内置AI的企业平台，58%使用AI生产力/自动化工具。但74%的HR认为，用AI裁员的企业高估了生产率提升；54%表示员工正在“工作更多、薪酬不变”。AI也正在进入绩效管理。越来越多企业采用季度甚至月度评价，但涉及晋升、加薪等关键决定时，HR仍强调Human-in-the-Loop。更重要的是：Lattice发现，真正决定AI能否带来高绩效的并不是工具，而是文化、心理安全、管理者能力、清晰目标与持续反馈。AI时代，HR真正要升级的可能不是Prompt能力，而是重新设计“人+AI如何工作”的能力。更多请关注 HRTech
HRTech认为，Lattice最新发布的《2027 State of People Strategy Report》最重要的结论，不是“HR正在加速使用AI”，而是另一件更深层的变化：当AI真正进入绩效、岗位、管理和决策流程后，HR的事务性工作可能减少，但组织设计责任正在迅速增加。
换句话说，AI并没有让HR变得不重要，反而正在迫使HR从“流程管理者”转向“工作设计者”。企业真正需要HR回答的，已经不是用不用AI，而是AI进入之后，岗位怎么变、绩效怎么定、管理者承担什么责任、员工获得什么回报，以及哪些决策仍然必须由人做出。
这也是Lattice将本年度报告主题直接概括为“People strategy is the strategy”的原因。
AI正在从工具，变成工作流程的一部分
Lattice此次调查了1,358名HR专业人士。83%的HR领导者表示，对AI在HR中的应用感到兴奋；44%的企业已经使用内置AI的enterprise platforms，58%正在使用带AI功能的productivity或automation tools。AI的应用正在从过去单独打开ChatGPT写一份JD、总结会议，逐渐进入绩效、人才分析和企业工作流。
这意味着企业AI应用已经开始进入第二阶段。
第一阶段讨论的是“我们有没有使用AI”，第二阶段则必须讨论“AI究竟改变了什么工作”。
未来判断一家企业AI成熟度，单纯看有多少员工使用Copilot、ChatGPT已经没有太大意义。真正重要的是，AI进入了多少核心流程，哪些任务被自动化，哪些岗位被重新组合，以及这些效率最终是否转化成了Business Outcome。
AI首先改变的，其实是“什么叫做高绩效”
Lattice数据显示，38%的HR团队已经把Performance列为首要优先事项。在美国，42%的HR领导者把Performance Management列为第一重点。与此同时，33%的企业已经按季度进行Performance Review，12%甚至按月进行，绩效管理正在从一年一次的管理动作，逐渐变成持续反馈机制。
AI也已经直接进入这个流程。新闻稿显示，74%的HR领导者认为Managers已经在使用AI起草Performance Reviews。
表面看，这是一次效率提升，但真正值得关注的问题是：如果AI让员工完成工作的速度提高了，企业是不是也会同步提高“达到预期”的标准？
Lattice的数据已经出现这种迹象。54%的HR领导者表示，员工正在被要求做更多工作，却没有获得更多薪酬，上一年度这一比例还是43%。
这可能会成为AI时代一个越来越重要的管理问题：AI创造出来的生产率收益，究竟应该归企业、归员工，还是双方共享？
如果企业只是把AI节省出来的时间全部转化为更多任务，那么短期产出可能提高，但员工对AI的接受度、组织信任和长期敬业度未必会同步提高。
AI可以提供建议，但不能替管理者承担责任
Lattice报告呈现出的另一个重要信号，是HR对AI的态度正在从“能不能用”转向“什么地方不能完全交给AI”。
对于会议总结、信息整理、绩效评价草稿等低风险任务，AI的接受程度很高。但涉及Promotion和Compensation等高影响决策时，HR明显更加谨慎。
报告中的一句话非常准确：
“The recommendation engine, yes. The decision, no.”
这实际上定义了未来企业AI Governance最重要的一条边界。
AI可以帮助企业分析绩效数据、发现模式、生成建议，但晋升、薪酬、绩效评级甚至解雇等影响员工职业发展的决定，最终仍然需要明确的人类责任主体。
未来真正成熟的企业，不只是建立Human-in-the-Loop，而是需要根据“决策风险”定义不同程度的人类参与。
AI可以提高Decision Intelligence，但不能替代Decision Accountability。
74%的HR，并不相信“AI换人”那么简单
一个很有意思的数据是，83%的HR对AI总体持积极态度，但与此同时，74%的HR领导者认为，那些因为AI而削减员工的企业，高估了AI最终能够带来的生产率提升。美国HR的这一比例甚至达到77%。
这说明HR对AI的判断正在变得更加务实。
AI确实可以替代大量任务，但Task Replacement并不等于Job Replacement。
一个岗位除了可见任务之外，还包含客户关系、隐性知识、判断经验、跨部门协调和组织记忆。企业如果只看到AI可以完成其中一部分任务，就直接把整个岗位删除，很容易高估节省的成本，同时低估失去的组织能力。
因此，企业更合理的路径应该是先做Task Analysis，再进行Job Redesign，而不是直接从Headcount Reduction开始。
真正成熟的AI Workforce Strategy应该问：
哪些任务应该Automate，哪些应该Augment，哪些仍然应该Human-owned？
这比简单讨论“AI可以裁掉多少人”更重要。
文化正在从“软问题”变成AI基础设施
这份报告里最值得CEO和CHRO共同看的，其实不是AI数据，而是Culture。
Lattice发现，高绩效HR团队所在组织中，75%的Senior Leadership重视Psychological Safety，而低绩效团队只有40%；72%的高绩效组织领导层优先考虑Company Culture，对照组只有36%。
高绩效HR团队中，85%表示员工高度敬业，而低绩效团队只有40%；42%的高绩效团队表示员工超过公司目标，低绩效团队只有4%。
需要强调的是，这些数据主要来自HR从业者自报，能够说明明显相关性，但并不能直接证明文化是绩效提升的唯一因果因素。
不过，它揭示了AI转型中的一个现实问题。
AI Adoption需要Experimentation，而Experimentation需要Psychological Safety。
员工必须敢于试错、质疑AI结果、暴露流程问题，也必须相信“帮助公司找到更好的AI工作方式”不会直接变成自己被替代的理由。
如果这种信任不存在，企业即使购买了最先进的AI工具，也很难获得真正的组织级应用。
所以AI时代，Culture不仅没有变软，反而开始变成技术投资能否产生ROI的基础条件。
47%的HR Tech采购后悔，说明问题不只是产品
Lattice数据显示，47%的HR团队表示，过去两年购买的至少一项HR Technology产品没有达到预期。主要原因包括50%的Functionality Issues、34%的Integration Challenges，以及Pricing和Investment Return问题。
这个数字对今天疯狂采购AI产品的企业尤其值得警惕。
很多AI项目的逻辑仍然是：CEO要求使用AI，HR需要找一个AI项目，于是采购一个“带AI”的产品。
但更成熟的顺序应该是：
Business Problem → Workflow → Task → Data → AI Capability → Technology。
先找业务问题，再找技术，而不是先买技术，再寻找使用场景。
AI不会自动修复一个错误的流程。相反，它很可能只是让错误流程运行得更快。
因此，未来HR Tech采购能力本身也需要升级。真正重要的不只是Vendor Selection，而是Process Readiness、Integration Capability和Change Management。
HR真正升值的，不是Prompt能力，而是Work Design能力
如果把Lattice这份报告放到更长的HR科技演进周期里看，可以看到一个非常清晰的变化。
AI正在压缩行政工作的价值，但同时提高Work Design、Performance Architecture、Manager Enablement、AI Governance和People Analytics的重要性。
未来HR最有价值的能力，不是成为公司里最会写Prompt的人，而是能够理解一个岗位由哪些任务组成，哪些工作应该交给AI，哪些应该由人负责，以及AI加入之后，目标、绩效、薪酬和职业发展应该如何重新设计。
这也是HRTech对这份报告最重要的判断：
AI不会淘汰HR，但会淘汰旧的HR价值模型。
过去HR的价值往往来自流程、制度和管理系统；未来HR的价值会越来越来自组织设计、决策机制和Human + AI Workforce的重新配置。
当AI可以帮企业执行越来越多工作时，真正稀缺的反而变成另一种能力：
知道应该让谁做什么，以及为什么这样设计。
所以，AI时代HR真正需要争取的位置，并不是“企业AI工具管理员”，而是参与回答一个更重要的问题：
当AI进入公司以后，我们应该如何重新组织工作？
能够回答这个问题的HR，才真正走到了经营中心。
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高管团队
Facebook为 “打击”LinkedIn，从招聘平台Refdash挖走高管团队
文/Josh Constine, Ingrid Lunden
据TechCrunch报道，Facebook正在从招聘平台Refdash聘请大批人才来加剧其对LinkedIn的“打击”。
知情人士称，Refdash的部分领导高管成员正在加入到Facebook中。Refdash在技术招聘中具有独特优势和良好的口碑，可以弥补Facebook在服务和零售也工作机会之外的不足。2017年，Facebook上线工作列表功能，让用户即使在不积极寻找新就业机会的前提下，也可以接触浏览到各种工作机会内容。Facebook认为它的平台是人与工作连接最自然的地方。因为庞大的用户量，一些企业可能愿意付更高的费用在Facebook上，而从LinkedIn离开。
对于Refdash平台大量员工的转入，Facebook确认这不是一次收购项目。而随着Refdash领导团队的离开，Refdash没有公布下一步计划，它的网站平台上贴出公告称，“网站暂时停止访问，以便产品升级和为您带来更好的求职体验。”
Refdash于2016年在山景城(Mountain View)成立，并从创始人友好实验室(Founder Friendly Labs)获得了一笔未披露数额的资金。用户会进行模拟面试，打分，然后将他们的表现匿名分享给潜在雇主，让他们与合适的公司和职位匹配他们的技能。这使得工程师不必忍受与大量不同雇佣者的艰苦审讯。Refdash声称其用户遍布Coinbase，Cruise，Lyft和Mixpanel等创业公司。
消息称，Refdash专注于了解人们深厚的专业知识，并将其发送给合适的雇主，而无需通过可能会给流程带来偏见的表面简历来判断。它还鼓吹允许租用者在不知道他们的履历细节的情况下浏览候选人，这样可以减少歧视并帮助确保在求职过程中的隐私(特别是如果求职者仍在别处工作，并且在求职时尽量谨慎)。
很容易想象Facebook构建自己的编码挑战和谜题，程序员可以通过它的Jobs产品与合适的招聘人员配对。也许Facebook甚至可以建立一个类似Refdash的服务，尽管它进行的一对一反馈可能无法满足Menlo Park的喜好。如果Facebook不仅能让求职者更容易申请工作，还能让求职者更容易接受面试，那么它可能会把人才和广告商从LinkedIn吸引到一个已经成为人们日常生活一部分的产品上。
Refdash的联合创始人在建立帮助为现有服务添加新功能的公司方面有着良好的记录。Nikola Otasevic和Andrew Kearney分别担任Room 77的工程师和技术负责人，2014年谷歌将其用于帮助重建其垂直旅行搜索，当时它被描述为一项授权交易，尽管现在Refdash的创始人称之为收购。
通过远程测试改善招聘基本流程的构建工具可以帮助Facebook在技术招聘方面获得优势，但并不是唯一一个构建此类功能的人。Skype(与微软旗下的LinkedIn同类)去年公布了面试，让招聘人员用实时代码编辑器测试开发人员和其他申请技术职位的人。领英(LinkedIn)尚未将其纳入其平台。
以上为AI翻译，观点仅供参考。
原文来源： Facebook poaches leaders of Refdash interview prep to work on Jobs
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高管团队
警惕组织变革中两大威胁：损失规避心态和从众行为
编者按：本文来自《哈佛商业评论》，作者Sean Ryan，科尔尼公司全球合伙人，美洲战略与市场销售业务负责人。
损失规避心态(loss aversion)
试想一下有这样一支高管团队，成员皆是公司任职多年的高绩效者。在公司的年度计划会议上，任职五年的CEO面对公司的突出业绩和股价的可观增长，仍然有着不安和烦恼，担心市场趋势会不利于公司的长期发展前景。他们当下的决策会影响公司未来的发展方向。那么，他的团队会怎么做呢？
研究表明，作为个体，我们都会抱有“一种消极的偏见”。简单地说，就是我们对损失的担忧程度大于对成功的喜悦和渴望程度。相比愉快的面孔，我们总是更容易注意和在意人群中的愤怒面孔。当某个事件的成功和失败的几率各占一半时，一般人只有潜在收益超出潜在损失的两倍时心理才会觉得平衡。
这种在收益与损失等价的情况下宁愿选择规避损失而不选择实现收益的倾向总是驱使我们采取规避风险的行为。但这种行为可能将我们置于危险之中，即使变革更符合公司的发展需求，很多时候企业宁愿选择维持现状。
在组织层面，这种倾向更为常见。个体规避风险的行为（每个人都喜欢已知的工作模式，而不喜欢变革所带来的未知风险）集合起来会形成强大的组织惰性。最终的结果是：我们拒绝改变，组织僵化，并逐渐面临风险。
从众行为(conformity)
对于重视转型机遇并能够承受风险的人而言，还有一个潜在影响因素：从众行为。
这些人有着更好的判断力，但是其中一部分人还是容易受到周围同事的影响并与之趋同。他们会向大多数意见低头，对于某些决策即使有不同想法也不会提出反驳并坚持己见。很少有人有勇气选择孤身奋战。
很多社会心理学研究都曾探索过从众心理潜在的影响力。在一个很有创意的实验中，七个大学生被聚集在一间教室里，并要求他们比较几条线的长度。每一轮实验都会给出两张大的白色卡片。第一张卡片上是一条垂直的黑线，第二张卡片是三条长度明显不同的竖线，其中一条的长度与第一张卡片中的竖线相同。每名学生按照座位顺序依次说出哪条线和第一张卡片中的长度相同。
前两轮实验中，这一小组中所有学生都给出了正确的选项。但在第三轮当中，除一名学生之外，其他学生皆被秘密指示选择错误答案。该实验的重点是为了了解未收到指示的学生会有怎样的选择，是否能够指出其他人的明显错误，还是会随波逐流服从多数人的选择。
在这个从众行为实验当中，未收到指示的人在35%的情况下会选择跟随大多数人做出错误判断。由此可见，团队对个人思维带来的影响力是不容小觑的。
给CEO的建议
这些偏见对需要实现组织变化的CEO来说意味着什么呢？
首先， CEO需要认识到，很多公司的转型计划由于损失规避心态无法按时实现或受到阻碍，这种规避心态表现在个体层面，继而影响至整个组织，并通过从众心理的影响在公司得到进一步强化。当组织意识到必须做出改变时，局面已经变得非常被动、甚至来不及了。由于这类原因失败的企业例子比比皆是。比如说：1991年道琼斯工业指数的30家公司中，如今只剩下50%仍在经营。
为了摆脱这种失败的厄运，我们建议CEO 考虑采取以下行动：
利用特殊或者重大事件重新设定公司方向。特殊事件包括管理层变动、兼并、股价巨幅震荡等，它们往往迫使企业不得不采取措施。这种时候，企业应该顺势推动变革。例如，兼并可以提供重新定义员工标杆做法的机会，从而有效确定员工在新公司中的定位。
通过强调损失程度定义“如果无法转型”的严重后果。因为个体对潜在损失的感受程度大于对潜在收益的感受程度，CEO在制定转型计划时应更多考虑组织可能损失什么，然后个人又可能损失什么：“如果我们不开展转型计划，我们将落后于竞争对手，而且……”
为转型创造独立的思维和物理空间。完全打破传统思维方式和结构几乎是不可能的。以一家公共事业服务企业为例，该企业希望拓展新业务，在现有的市政服务基础上增加私营领域服务。为了打破传统思维，该企业设计了独立的业务单元，拥有独立的绩效管理、招聘、薪酬和管控结构。新业务单元与母公司传统业务分离，因此能够成功建立吸引新客户群体所需要的新思维方式和组织行为。
公开支持并对选定的变革领导者提出具有挑战性的要求。领导变革往往是孤独的。组织内部要保持不同观点和声音，领导者需要懂得鼓励并挑战其他人使其表现更好。如果CEO在这两方面不予以支持，那么组织变革就不可能成功；如果变革需求没有一再被强调，久而久之内部将会有质疑的声音或想法；如果不施加压力要求更好、更显著的成果，渐进主义者(incrementalism)就会干扰变革的推进。员工在执行重大变革举措时，不仅需要高层公开背书，也需要个人辅导。
因此，为使公司适应不断变化的商业环境，CEO需要积极推动组织变革。这即是社会学、心理学的挑战，也是了解市场发展变化规律的挑战。 如果能够了解对个人和组织层面产生影响的各种因素，管理层就可以采取措施积极消除偏见和惰性，加快必要的转型进程，避免重蹈众多失败企业的覆辙。
来源：本文发表于《哈佛商业评论》中文版2017年1月刊
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高管团队
Evernote重组高管团队 CEO欲带队冲出营收下滑泥潭
来源：DoNews （记者 安宏）
在经历营收下滑、高管出走和全球裁员等一系列动荡后，Evernote正在新晋首席执行官克里斯·奥尼尔（Chris O'Neill）的带领下走出泥潭，试图重现“独角兽”昔日的辉煌。
日前，克里斯·奥尼尔宣布已建立一支由7名高管组成的核心团队，成员均来自包括谷歌、Skype、惠普、罗技、微软、摩托罗拉以及VMware等“超级”公司。而此前辞退的一批高管也是为新成员让位。
新高管团队的主要成员包括：埃瑞克·沃洛贝尔（Erik Wrobel），出任公司产品主管；雷蒙德·唐（Raymond Tang），出任公司中国市场业务主管；安德鲁·马尔科尔姆（Andrew Malcolm），任公司新营销主管；本·麦考马克（Ben McCormack），任公司新技术运营主管；纳特·福丁（Nate Fortin），任公司新设计主管；米切尔·瓦格勒（Michelle Wagner），任公司新人力资源主管；阿兹玛特·阿里（Azmat Ali），任公司新品牌主管。
缺乏持续盈利模式的纯工具类应用往往难以为继，而作为该类应用的代表，Evernote的商业化之路也是这一领域的典型缩影。早在2012年，Evernote的估值一度高达20亿美元，去年，Evernote的注册用户数量突破1.5亿，但进入去年秋季，Evernote开始遭受到业内的屡屡唱衰，主要原因在于其业务营收的增长乏力。
去年9月，Evernote宣布在全球裁员13%，并关闭3个办公室，借此削尖成本，打造“规模更小、更专注的团队”，强化对重点业务的关注。
2015年7月，Evernote联合创始人菲尔·利宾(PhilLibin)正式宣布辞去公司CEO一职，改任公司执行董事长。Evernote同时宣布，将任命前谷歌高管克里斯·奥尼尔公司新的CEO，2015年7月27日生效。（完）
以下为奥尼尔重组高管团队的相关声明部分内容：
沃洛贝尔将负责我们的产品团队，在新的工作岗位上，他将充分发挥在产品管理方面的20多年的经验优势。就在加盟我们公司之前，沃格贝尔还担任VMware公司负责产品业务的副总裁，在VMware公司，他开启了云管理产品线并与顶级的技术工程团队密切合作。他将大量的技术经验和对业务的深入理解带到了Evernote，这些能够指导公司未来几年的业务发展。
在中国市场，我们已经拥有1600多万注册用户，而且还拥有一项名为“印象笔记”的独立运营业务。雷蒙德·唐将作为我们中国区业务的新主管，他拥有20多年的技术行业经验，曾在诺基亚和微软这样的知名科技公司工作。雷蒙德·唐与多个部门协作的能力对我们中国市场的业务增长以及规模化经营这些业务都将非常必要，从而将公司各个部门有机地联系在一起，以此确保我们是Evernote整体团队。
在营销方面，马尔科尔姆既有一股闯劲，又善于思考。在他任职的100多天时间里，他在推广公司品牌方面已经取得了重大进步，弄清了新兴市场的发展趋势、更新了我们的营销基础架构、同时还帮助用户更加快速地发现Evernote的价值。马尔科尔姆此前曾在Skype工作多年，带领Skype公司实现了用户增长40%的业绩，他的加盟将为Evernote实现高速增长提供强力的基础。除此之外，他也曾在技术投资公司银湖（Silver Lake）工作过一段时间，这一经历也让他在掌握市场发展动向方面掌握了诸多经验。
我们的新技术运营主管麦考马克大量的职业生涯都是在打造和经营大规模的基础设施，以此支持多样化客户群体的需求。他在云计算业务也有着深厚的经验。在加盟Evernote之后，他将把他的经验带到公司，从而帮助公司勾画我们服务的未来蓝图。
优质的用户体验往往从优质的设计开始。福丁已经开始加大力度重点打造我们的设计团队，并定其从用户那儿获得反馈，推动用户进一步关注和参与Evernote的体验。福丁此前曾在摩托罗拉工作，主要负责移动设备市场的设计业务，他在此领域拥有丰富的经验，并将利用这些经验来推进Evernote的发展。曾经名噪一时的Moto X手机Moto 360智能手表都展示了福丁以内容为导向的设计风格。
这些新招聘的高管负责人，他们首先也是我们团队的成员。通过这些招聘措施，Evernote正在打造一种有组织的创新和面向未来的文化，这种文化将帮助员工尽力工作，并为公司增加推动业务增长的能力。作为我们的人力资源新主管，瓦格勒将利用其在多家软件公司的20多年从业经验，帮助我们培养和发现业内最优秀的一些人才。
最后，阿里也加盟Evernote，担任公司品牌组织业务主管。阿里在惠普和罗技等知名科技公司建立了20多年的营销经验，但是，他在初创型企业方面的经验也非常显著。我满怀信心地期待他在我们公司的优异表现。
除了上述高管之外，我们团队的优秀高管还包括塞斯·希特琴斯（Seth Hitchings）和杰夫·索特斯（Jeff Shotts）。希特琴斯是一位已在Evernote工作6年之久的资深人士，担任公司工程部门的负责人，而索特斯则担任公司首席财务官。他们将携手公司的其他员工，共同确保我们顺利地将指挥棒移交到这个新一代的高管团队之手。此时此刻，我们永远不会忘记。（金全）
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