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机构专栏
数字化转型升级，不是你想的那个样子
数字化转型升级是这几年耳熟能详的现象级概念，随便写篇文章或者做论坛演讲，如果不跟数字化沾边，感觉就落后于时代。当前疫情封锁，更是将数字化推上热搜。笔者想从数字化认知误区和概念厘清两个方面做些简单分析。
一、数字化转型升级误区分析
第一个误区：在线化不等于数字化
在线化包括远程办公和移动办公，新冠病毒的肆虐导致全国隔离和封锁，助推了在线化的管理需求。其实在线化并非新生事物，从最开始的无纸化办公，到ERP广泛应用的企业资源整合；从CS应用技术架构，到BS应用技术架构；从基于自有服务器的本地化部署，到基于云端服务器的SaaS模式，其实都是在线化应用的逐步推进。所以，在线化只是实现业务、客户、员工、管理等的在线应用，它只是提供平台和技术支撑，并不等同于数字化转型升级。
第二个误区：数据化不等于数字化
企业管理中对数据的重视其实很早就开始了，比如人力资本管理的技术核心就是人力资源业务的数量化分析，通过指标体系构建人力资源量化分析模型。数据是企业的核心资产，已经成为企业界和管理界的共识，只是以前受技术和平台制约，主要分析的是静态数据和结构化数据，而现在更关心的是动态数据和非结构化数据，而且还能通过节点级控制，实现过程数据的抓取，通过大数据分析整合，实现行为数据的抓取。所以，数据化只是提供“数据”这个最核心的原料支撑，并不等同于数字化转型升级。
第三个误区：智能化不等于数字化
智能化分两个方面，一方面是象商业BI那样能透过数据看管理，透过现象看本质，这也是目前做人力资源数据分析的主流应用，通过数据清洗和建模，分析过去，洞察现在，预测未来。另一方面是通过大数据分析、场景判断、智能识别等技术手段，实现管理的自动化、个性化、精准化。要创造一个面向未来的明星级企业服务产品，一定是一个高度智能化的产品。所以，智能化是提高管理效果和应用体验的关键抓手，并不等同于数字化转型升级。
二、数字化转型升级概念厘清
既然在线化、数据化、智能化单个看都不等同于数字化转型升级，那么，将这三者整合到一块，可不可以算数字化转型升级？笔者认为依然不算。对于企业管理乃至人力资源管理来说，技术和平台只是支撑，最核心的还在于管理灵魂，也就是基于在线化、数据化、智能化我们要构建什么样的管理体系？如果没有系统化的管理设计，在线化、数据化、智能化都只是零散的技术和概念。
笔者一直致力于数字化转型升级的研究，并将实现员工自驱作为管理架构的灵魂。如下图所示，笔者认为数字化转型升级应该包括两个层面：升级和转型。在线化、数据化和智能化是技术升级的方向，而自驱化是转型的灵魂。
图1：数字化转型升级概念分层
关于员工自驱管理的内容，可参见下图，笔者从任务、流程、数据、绩效、薪酬、发展六个环节进行初步的自驱设计，并引入OKR的任务分包或众包、KSF的全面薪酬等工具，致力于将公司打造成平台，将雇员打造成合伙人。基于“五朵云”的仁云HR共享服务平台，以及基于“三剑客”的仁云人力资本数字化平台，就是在这个思路的引领下进行设计和打磨，并在客户实践中已经进行初步应用。
图2：自驱化管理业务设计示意图
基于上述分析，笔者认为数字化转型升级应该定义为通过在线化、数据化、智能化等技术支撑，实现员工自驱管理，助力公司变成平台，帮助雇员变成合伙人。只有这样，才能实现企业管理乃至人力资源管理颠覆性变革，是企业应对产业互联时代的必然举措。
以上分析的内容依然着重于“道”，让我们更全面地了解什么才是真正的数字化转型升级。现在不管是企业管理的从业者还是致力企业转型的服务者，思考的焦点应该是“术”，也就是如何实现的问题。笔者接触过的众多企业中，有不少企业不仅已经在部署数字化，应用深度和广度甚至超过理论界。让我们少点布道，多点实践，面向产业互联时代确定的未来，共同跋涉在企业管理乃至人力资源管理数字化转型升级的康庄大道上。
作者：叶曙光（仁云人力资本数字化平台总规划师）
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机构专栏
万人围观！平安揭秘企业远程掌控力
管理者是运筹帷幄决胜千里，还是身陷对组织未知、失控的恐惧？随着组织规模的扩大，管理者对组织是否具备足够强大的远程掌控力，已经越来越成为决定企业生存和发展的关键因素。
3月5日晚8点，《现代企业如何打造“远程掌控力”？》这个吸睛的话题造就了一场万人直播盛会，中国平安智慧人事首席战略官、数字化人力资源管理资深专家蔡霆做客前金院大讲堂，与众多管理者们共同探讨对企业远程掌控力的观察与思考，并分享了中国平安如何通过“空中驾驶舱+空中高速路”打造卓越的远程掌控力。
“管理者焦虑” 大企业管理层面临挑战
“你的企业、组织能够掌控得住吗？”蔡霆在直播开头的这一问，戳中了管理者的心声。“管理者焦虑”几乎无处不在，每一个管理层、每一个企业家、每天的管理和工作中不断面临这样的“拷问”：
发出的指令都传达下去了吗？
每一个人都理解到位了吗？
执行的效率和效果怎么样？
哪些人在干活？哪些人在浑水摸鱼？
我给的工资到底值不值？换了什么样的产出？
我的骨干被人挖角，为什么我最后才知道？
人员流失怎么止得住？新鲜的血液什么时候才能补得进来？
公司看似风平浪静，是不是有我没看到的风险在悄悄酝酿？
……人世间最恐惧的事情有两个：一是对未知的恐惧，二是对失控的恐惧，这就是“管理者焦虑”的源头。企业、团队只要超过了一两百人，这些问题慢慢就会浮现。而事实上，大企业面临的掌控力挑战更大。随着企业发展，队伍必然呈现“三多”——人数多，岗位多，层级多。中国500强企业平均员工有6.7万人，平安集团就有个400多岗位类别，IBM决策传递要传到18层……企业的多元发展，也带来了四大制约：第一是跨空间的制约，比如总部在深圳，但机构遍布全国；有员工坐班，也有员工外勤，大家的工作分布在不同的物理地点。第二是跨时间的制约，这一点在跨国企业身上尤为典型，他们处在不同时区，当中国开始一天工作时美国刚刚下班，印度的IT人员可能还没有起床。第三是多元文化的制约，随着企业变大，来自不同国家、背景、文化的员工聚到一起，他们的年龄从60后到00后，必然产生习性、工作方式、工作接受度的天壤之别。第四是多层级信息传递的制约，所有的信息传递可能会出现层层衰减的问题，如果企业家、管理层希望做到全场动作整齐划一，那是很难做到的。 在如此复杂的背景下，企业管理越来越多在非现场进行，任何场景的“失控”都会带来严重的后果。常态经营下掌控力缺失，如爬坡过坎、滚石上山，常常事倍功半；突发情况中掌控力缺失，应对不足，导致延误时机，铸成大祸；面向未来时掌控力缺失，或固步自封，或跟不上步伐，庞然大物也可能轰然倒塌。 “四维模型”远程掌控力的发力点如何破题？蔡霆提出，“远程掌控力”是任何一家伟大的企业想做到基业长青的关键。远程掌控力是管理者 “鹰的眼睛，狼的耳朵，豹的速度，熊的力量”，具体来说应该具备以下四种能力：第一，管理洞悉力，做到“管理看得清”，能够识别风险，防患未然；第二，信息穿透力，做到“执行落得下”。决策信息的纵向传达反馈，业务信息的横向穿透，上下左右，互通无阻；第三，骨干向心力，做到“队伍带得动”，慧眼识英，人岗匹配，充分抓住20%在关键岗位、关键节点上的骨干，带动整个团队向着同一个方向走；第四，队伍续航力，做到“发展走得远”，把团队激励做好、把机制建立好，把能力充分升级，打造核心的力量。有了这四个核心能力，企业的远程掌控力就能够做好了。而中国平安，正是在三十多年的高速发展中，通过实践摸索出了一条关于远程掌控力的解决方案：空中驾驶舱+空中高速路。 “空中驾驶舱+空中高速路” 平安远程掌控力的解决方案 蔡霆介绍，平安的“空中驾驶舱+空中高速路”，正是远程掌控“四力”的利器，让公司始终战略保持领先、执行一流高效、人才流而不失、队伍永葆活力。因为看得清，看得远，平安才能“先知、先觉、先行”，保持高速发展，勇立潮头。 “空中驾驶舱”能够把企业内部和对外经营业务的各类数据，进行完整的统计，并用一套分析体系或指标体系找到潜在的风险和问题。数据不仅包括日常经营的，还包括员工士气、工作效率、团队结构是否匹配未来的发展趋势等等。而“空中高速公路”的体系核心像一个“工”字形，最上层是高管驾驶舱，中间是像脊柱一样支撑的绩效管理平台，底层是干部管理，最关键的骨干力量和核心组织管理体系，以及外围一圈包括IM、会议办公、云桌面办公等等支持远程办公的功能和组件。除此之外，人才招聘、人才培养、人事服务、外勤管理等等也都是这个体系里关键的模块。通过一系列能够反映业务本质、管理本质的一整套指标体系，对企业关键内部管理做提前的预判，提示风险。 “空中驾驶舱”+“空中高速公路”，已帮助平安在百万员工的管理上形成了卓越的远程掌控力。小到如这次空中课堂的一呼百应，大到近期备受关注的年报提前出炉，都体现了平安在数据化经营下借助超强的掌控力实现“先知、先觉、先行”的领先管理。
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战“疫”下、零接触，新疆才特好集团是如何高效服务客户？
一场突发的疫情，让居家成为绝大多数人生活的常态。物理隔离期间保持企业运转、满足客户服务的需求，就这么不经意间成为助推远程办公和移动办公的动力源泉。仁云历经十年打造并成功应用于众多大中型集团企业的HR共享服务平台，就是完全满足疫情隔离期HR管理远程办公和移动办公的成熟解决方案。
新疆才特好集团是新疆自治区较早开展人才外包、人才共享业务的企业，在新疆十五个地州、陕西等地设立了17家公司及60多个县服务站，在线服务员工超过5万人。如此大规模、跨地域的业务，在疫情尚未缓解期间要恢复现场办公，手续办理难度和潜在传染危险均不可想象。但才特好集团未雨绸缪，早在几年前就已经成功部署仁云HR共享服务平台，并在这次举国抗疫战期间大显身手，成为保证才特好集团各项业务正常运转的强力支撑。
HR共享服务平台是业务在线的基石
仁云为才特好集团搭建的HR共享服务平台（HRO行业版），实现7D*24H全天候运行，员工客服无论身处何地，可以打开电脑办理业务，雇员可以通过移动端办理如自助入职，资料提交、电子签署等非面对面业务，不会影响各项业务的及时办理。仁云HR共享服务平台已经实现和社保系统、公积金系统、银行系统的对接，可以确保社保、公积金安全、及时、准确申报，并能实现业务在线完成。为了确保才特好集团平台稳定运行，仁云一直保持稳定的运维服务团队。无论是节假日还是疫情流行的非常时期，平台稳定运行都是仁云的首要目标。HR共享服务平台是客户在线的桥梁长期和客户保持紧密联系，是业务延续和拓展的前提。疫情可以封锁通往办公室的路，但才特好HR共享服务平台却能搭建和客户持续联系的桥梁。通过HR共享服务平台，才特好员工可以按照客户要求按时按质完成相关业务，比如入职、报增、报减、补缴、核算等。可以在线实时响应客户咨询，及时解答客户疑问，让客户服务不失联，让客户业务不中断。HR共享服务平台是员工在线的抓手才特好集团HR共享服务平台不仅完美支持远程办公和协同办公，还支持移动办公，员工异动（入职、转正、续签、调动、离职等）、绩效考核、考勤打卡、人才服务等均可以在手机端提交申请，上级在手机端进行审批。无论何时何地，才特好集团HR共享服务平台都是才特好连接员工、服务员工很好的抓手。HR共享服务平台是管理在线的工具HR共享服务平台还为才特好集团提供管理在线的看板，管理者可以实时查看平台监控数据，并进行管理分析，比如业务工单进度可视化查询、工单处理效率分析、审批流程跟踪等。如果出现异常数据，管理者可及时发送警示信息。员工即使不在眼前工作，但工作状态和工作效率依然尽在掌握。才特好集团HR共享服务平台提供的管理在线看板，还可以集成业务数据、工单数据、流程数据和管理数据，并通过丰富的图表进行展示，才特好各级管理者通过看板可以轻松掌控全局。疫情封锁不仅助推了才特好集团业务在线化、数字化和移动化，实现HR共享服务平台更深层次、更大范围的应用和拓展，她还实现了平台数据更丰富的积淀，数据资产化，为才特好数字化管理转型升级提供了更坚实的平台和数据支撑。
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复工！平安er的幸福上班生活
一大波平安人
已经从四面八方返回职场。
回顾这几天的上班生活，我只想说......
经过了从放飞到颓废
到躁动不安的宅、宅、宅，
竟然发现上班原来是这么的幸福！
终于见到了可敬的老板，
终于见到了可爱的同事，
更何况，还有一波接一波的
高科技全方位加持。
出门是道关 证明线上办
在严格的防疫措施下，多个城市出入小区需提前开具工作证明，小伙伴们还没出门就遭遇了远程办证的考验。还好有HR-X为百万平安员工提供7*24小时空中服务，各类证明办理随时线上操作。
手机能打卡 早早报个到
实名进入，检查口罩，两道测温关卡，间隔距离至少1米……为了保证复工安全，各地职场严阵以待。这也产生了“热情的烦恼”——有些职场门口早早就排起了200余人的长队。不过排队的小伙伴也无需着急，有了HR-X移动打卡功能，再长的队也不怕迟到！
家里也签到 假装在职场
隔离期的小伙伴还要耐心在家再待几天，但是只要通过外出签到系统和职场的伙伴们同频打卡，革命的队伍里就妥妥的有你的站位！隔离时间什么时候到，签到系统也全知道，一天都不会耽误你返岗！
十八般兵器齐上阵 快乐办公不在话下
视频会议、邮件沟通、在线审批……办公室里的我和还在家隔离的你，已经通过快乐平安、HR-X、云桌面、VPN等远程办公利器无缝对接！疫情期间仅快乐平安APP日均活跃量就高达21万，助力全面复工火力全开！
线上报绩效 考评不耽误
不管在家办公还是在职场上班，通过线上绩效管理系统，你的辛勤和努力都能被量化——不要忘记定期通过HR-X汇报绩效，做到任务目标心中有数。
工时勤记录 做啥都有数
每天的时间都用在哪里了？我在什么项目里倾注了更多心血？有了HR-X工时管理系统，时间分配一清二楚，工作重心一目了然。
在线学习 再见更优秀
平安大学面向全平安内勤员工提供近5万门精品线上课程资源，随时随地登陆大学千人千面首页，就可进入不同栏目灵活自主学习，从工作技巧到防疫知识。不管在哪里，平安人一直在“修炼”！
快乐复工的背后，是多少人全力以赴的支持，是多少个不眠之夜的努力。科技的全面加持，让重回职场的我们更加强大。复工的幸福生活，请珍惜。
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用友薪福社 | 上万员工“被共享”，新型用工方式你了解吗？
车站列车停运，企业延迟复工，小区限制出入，商超关门大吉……疫情仍然肆虐，大家都在焦急等待拐点的到来。但好消息是，这几天确诊人数呈现下降趋势，稍稍能给人心里一点安慰。人员无法返岗，企业无法复工，中国经济在19年的增速放缓后，又遇到一个更大的打击，雪上加霜！
1、线下服务行业遭受重创
在疫情爆发的初期，服务业尤其是线下服务遭受重创。餐饮、旅游、影视、线下教育、线下娱乐等，都是遭受打击的重灾区。“本来指望着春节期间多挣点钱，现在好了，关门大吉了，不仅没了收入，年前储备的食材都没法处理，半年的收入都亏损了”。相信很多中小企业、个体工商户都有着相同的经历。本来期望通过春节假期消费的爆发，取得业绩红利，没想到疫情下人员不能外出、不得聚集，直接收入为“0”，但是服务企业前期储备的人力、原材料以及固定的房租成本都成为沉重负担，企业面临生死危机！西贝爆出员工待岗，现金流只能支撑不到三个月，“老乡鸡”预计损失超过5个亿，北京K歌之王要解除全员劳动关系，魅KTV呼吁降低占比超过60%的人员成本，否则仅能支撑2.176个月......疫情之下，好像大部分依赖线下的企业都在摇摇欲坠。其中受疫情影响最明显的就是餐饮企业。
2、共享员工方式亮眼
一方面是线下餐饮门店关门大吉，员工待岗无所事事，给企业带来了巨大的成本压力。另一方面是大家减少外出，购物转为线上，从而导致线上生鲜新零售流量暴增，也让该行业的货物储备、分拣送货等环节面临24小时无休的工作压力和成百上千的人手缺口。而且在疫情影响之下，物流小哥、分拣员、货物清点人员的招聘出现断层。 能否把一方“多余”的员工派送到帮手紧缺的另一方，实现员工的灵活调动，也就是我们说的“共享员工”的方式，成了疫情面前最先要解决的问题。阿里旗下盒马鲜生，率先开启了“共享员工”方式，吸收线下餐饮企业在家待业的员工，补充到盒马旗下的各个门店。该方式的应用，给受重创的企业一个喘息的机会，为他们带来一线生机，同时也为业务量暴增的企业补充了急需的人手，成为特殊时期人力资源配置的新方式。截止目前，已经了解到的“共享员工”包括：阿里“蓝海”平台：开放一万名“蜂鸟”骑手岗位；步步高：接受暂时赋闲在家的人员和企业分流员工到附近的步步高门店兼职；永辉超市：浙江招聘生鲜、食百、收银、电商等岗位员工；沃尔玛：接受暂时歇业员工来沃尔玛兼职“上班”；三江购物：生鲜挑选、包装、加工、物流等岗位接纳分流员工；物美：开放理货、分拣、打包、配送等岗位；超市发：在北京提供打包、分拣、上架等工作岗位机会；联想集团：在武汉、合肥、深圳、惠阳和成都的工厂提供电脑、服务器、手机的组装、包装等岗位；京东物流：面向全国开放包括仓储员、分拣员、快递员、驾驶员等在内的超过20000个岗位；达达快送：首批拟招募10000个骑士；京东到家：全国30个城市招募拣货员、打包员等门店5000个岗位；......
3、共享员工与社会化用工
“共享员工”是灵活用工的一种表现形式。企业尤其是生产制造和线下服务等员工人数众多的企业，在面对业务量的增大或减少时，希望企业员工能够灵活调动，从而实现在淡季缩减人手降低成本，在旺季可以随时增加人手，提高企业的投入产出比。但是由于种种原因，此前企业仅通过第三方人力资源机构的派遣、外包等服务方式实现部分灵活用工。大致模式是员工A与一家人力资源机构签订劳动合同，然后该机构将A派遣到相应的企业上班，比如餐饮门店企业。而此次突发疫情推动了企业为了生存与发展，主动采取“共享员工”方式。那么共享员工与用友薪福社一直以来倡导的社会化用工，是一个概念吗？我们从以下几个维度来看：法律关系不同
共享员工方式下，员工个体与企业组织主体，无论通过第三方机构中间调配或者两个组织之间“借调”还是与新公司签合同，仍然存在雇佣关系或事实劳动关系。即此员工还是雇佣于某家人力资源机构或者是附属于某一机构，该机构或者组织对员工个体可以实行强管控，比如上班时间、上班工作任务管控等。 而社会化用工，则是组织与个人，在风险共担，利益共享的共识下建立的合作关系，是一种组织与外部个人平等关系下的合作。典型的就是滴滴司机和滴滴平台之间的合作，网红主播与直播平台、电商平台的合作。应用出发点不同
共享员工是在疫情突发的特殊时期，需求方企业由于线上业务爆发带来巨额的员工需求量，或此前就面临人手不够的问题，而供给方企业在疫情下背负着沉重的固定人工成本，又无法产生收入，双方一拍即合形成合作；而企业应用社会化用工则是出于促进企业高速发展的目的，在部分职能上，主动设计和应用了组织与个人的新配置模式，实现更高“人效”和快速业绩增长，例如地产商的“全民营销”方式。应用职能不同
共享员工的应用岗位，主要是经过简单培训即可快速上岗的职能，例如理货、打包、派送等，是易于标准化流程化的劳动密集型岗位；社会化用工的应用，则是企业对部分岗位职能进行重构和运营模式调整，对其中的工作任务分解和拆分，形成工作任务市场，具备了由组织外部的个人领取和完成任务的可能，这部分工作任务具有一定的专业能力或资源要求，企业通过社会化用工应用外部能力，支持自身目标达成。其中影视剧剧组就非常典型，其中的服装造型、化妆、道具等，都是由具备专项技能和资源的强个体与影视公司形成合作，支持剧组完成拍摄。管理运营模式不同
共享员工由于仍然是一种雇佣或事实劳动关系，因此需要纳入到企业的人力资源管理体系，包括招聘、培训、员工关系管理、绩效、薪酬、社保等多项内容，从前面各企业的共享员工的招聘要求也能体现出来，同时组织要承担相对较高的管理成本；社会化用工，则强调的是组织对外部合作者的运营，不适用企业的人力资源管理方式，更多地是从合作对象画像定义、触达、吸引引流、运营（线上、线下）、（短期与中长期）激励、风险控制等维度，实现基于合作者个人以及其行为数据的运营，进而达成企业发展目标，在这一点上，部分互联网金融服务平台对在线营销人员的运营和激励就是很好的例子。比如滴滴平台会根据滴滴司机每日接单数量、接单路线，通过系统给予一定的奖励，同时对违规的接单行为也会进行相应处罚。个体自主性不同
雇佣制下的劳动者，需要根据企业岗位要求，完成相关的工作岗位职责，形象地说如同一个运转着的机器上的一个“螺丝钉”；而在社会化用工中，组织与个人是在平等地位基础上形成合作关系，因此合作者个体可以享受充分的自由，什么时间接单、什么地点完成、收入是否符合要求都可以自己选择。在获得收入的同时享受前所未有的自由，个人的自驱力、创造力都将得到更好的发挥。尤其是这次疫情客观推动了“在家办公”的普及和应用，很多人在疫情期间深切体会到了技术的进步已经让集中办公变得不再那么必要。再者，疫情的突发让不少人意识到，自己应该发展一个基于自身能力的“第二职业”或者“第二收入来源”，以备“放假期间，公司没了”这种极端情况的出现。综上所述，二者区别可以在下表中查看：
4、疫情之后，共享员工模式发展
共享员工是在特殊时期，利用灵活用工方式，帮助困难企业分流员工，助力员工需求量较大企业在业务快速增长下补充人力缺口的阶段性方法，同时也是部分企业在大灾面前保障民生为国分忧的行动，体现了企业对社会责任的担当。突发疫情，推动了共享员工的应用，对双边企业和劳动者都是有利的，但是疫情过后，部分线下服务行业将迎来业务的报复性增长，而到那时的劳动力流动与调配，也许又是一个新的课题。与此同时，逆境中前行的企业，度过这次生死劫后，也需要在业务模式和用工配置方式上提前做出思考和规划。阳光总在风雨后，寒冬来临，春天还会远吗？武汉加油！中国加油！
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＃口罩还要戴多久？＃听听专家怎么说（口罩购买传送门）
面对疫情，“口罩”成为必备物品，特别是陆续复工，大家对口罩的需求也越来越大。
随着“首次29省区市新增病例为0”的新闻公布，这一好消息让大家看到了希望。不经让人猜想新型冠状病毒肺炎患者清零之日，是不是就是我们摘下口罩之时？据前几日@中国日报 报道，新冠肺炎疫情防控取得了阶段性成效，上海市新冠肺炎临床救治专家组组长张文宏教授建议，大家对疫情还要保持高度警惕性，大规模聚会办不得。那么，口罩还要戴多久？张教授说：“这个状态可能还要维持1到2个月。那时候没有新增了，基本上就可以把口罩摘了。” 张伯礼院士也明确表示：不建议大家着急摘口罩，就算全国皆清零，也不能立即摘掉口罩，至少要维持一个月左右的时间，然后再摘掉口罩也不迟。并给出相关建议： 1、“0增长”并不代表“0风险”虽然国内的很多地方已经保持了几天的“0增长”，但这并不代表着全国“0风险”。我国疫情防控的形势依然很复杂，现阶段仍然存在“反弹的风险”，盲目乐观并不可取。2、疫情大约还有多久才会结束？疫情的结束有一个“评价标准”，当全国连续28天保持零增长时，这才代表着“疫情结束”。具体而言，假设在这28天之内有一例病例新增，那就必须要重新开始计算，这是因为我们并不知道“这个新的患者会接触到多少人”；而且这个28天指的是“全国的28天”，坚持过后才是胜利。3、接下来的日子里，你仍需做到关注“手卫生”，不要忘记“勤洗手”。保持自身良好的呼吸道卫生习惯，打喷嚏或者咳嗽时，一定要用纸巾掩住口鼻。家庭要做好定期清洁和每日通风，重中之重，科学佩戴口罩，定期更换口罩，安全处理口罩。家里口罩储备不够怎么办？口罩肯定从来没想到，有一天它会打败猪肉，成为全国甚至全球人的刚需！价格飙涨百倍，仍“一罩难求”，为此最福利为大家准备了一批舒闻熔喷无纺布口罩，每盒50只，价格仅149元，现货直发 以下是大家比较关心的问题01.这款口罩的材料？本次采购的口罩具备良好的防护性，共分三层：◇ 外层：长丝无纺布，有效过滤大颗粒物。◇ 中间层：熔喷布，过滤空气中的微尘颗粒物。◇ 内层：亲肤无纺布，亲肤抗过敏。02.这款口罩防护效果怎么样？这款口罩符合相关标准规定的要求，细菌过滤效率≥95%。日常滤除花粉、棉絮、细菌颗粒物和阻隔鼻腔或口腔呼出或喷出污染物，适合佩戴。03.如何购买？面对疫情，不要恐慌，科学看待，正确处理。在疫情没有正式宣布结束的时候，我们该做到的仍然是“科学防范” 关于最福利最福利开创“互联网+”创新优势，以企业弹性福利为核心主营业务，并深耕企业核心人事系统及智慧办公等版块，覆盖企业与员工的办公、生活及消费场景，真正建立员工衣食住行游购娱等众多生活消费场景的互联网生态平台。目前，最福利服务客户逾1500家，服务员工数超120万，行业涵盖金融科技、医疗、地产、汽车、保险等20多个行业。
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仁云科技 | “仁云自助智能入职”助您安全高效复工
前言
一场疫情，都将大家禁足在自己的一亩三分田，一边倡导居家为国做贡献，一边是工作紧急耽误不得。就在昨天上海还在发布“把落实疫情防控作为企业复工的首要条件”，仁云为支持疫情防控工作，特推出“自助智能入职”，无需面对面，即可安全高效完成入职工作！
仁云新入职流程，改变传统入职流程，分分钟让新员工投入到工作中。接下来小编就给大家安排一波不一样的入职体验。
首先介绍仁云入职方式目前有两种：1） 随时随地手机端办理入职2） 智能移动终端办理入职
手机端办理入职，拒绝排队，拒绝等待接受offer——关注微信公众号——填写入职资料——拍照上传附件——签订合同
第一步：接受offer，HR在发出offer的同时，会附上入职流程。关注微信公众号，也会自动弹出入职流程提示。第二步：填写入职的资料，在填写入职资料的同时，会自动弹出，入职须知，不可强制关闭，有相应的阅读倒计时，以确保文件务必传达给入职新员工，为公司规避一定的用工风险。第三步：上传入职所需资料，拍照上传电子版，方便归档、查阅、不易遗失。第四步：入职新员工合同、保密协议、竞业协议的签署，可直接通过移动端查看并签署，对接电子签章，电子合同易保存、易调阅。
这样，入职就办理完成啦！入职的小伙伴可以迅速投入工作，这样的入职流程是不是要爱死了！
（手机入职界面截图）
智能移动终端办理入职 接下来小编再带您体验第二种入职流程，智能移动终端办理入职，从人工柜台式转变为人机互动一站式的智能体验式服务。
（智能终端屏幕截图）
第一步：根据offer提示带上所需的入职资料，来到智能移动终端前，刷身份证感应进行人脸识别，实现人证比对，且关联公安系统和征信系统，核验没有问题将会进入入职流程。第二步：提示入职办理须知，接下来入职登记表格确认，（入职登记表是在手机端填写完成的），在智能终端再做一个入职资料确认功能。第三步：劳动合同、保密协议及竞业协议的签订，可以通过触屏在每页右下角进行电子签名、及最后的签字，此步骤接入了电子签技术，最后合同可以直接打印、装订。第四步：进入入职资料提交，本步骤，接入了OCR技术，将所需的入职资料直接扫描上传、归档。第五步：进行工卡、饭卡、门禁卡等的制作，自动获取对应工号，岗位及姓名等，双面打印且是彩色。恭喜您！入职流程办理完成啦！
小结要说以上这两种入职流程有什么优势，结果已经很明显了，减少人工成本、提高效率、入职流程标准、规范、新员工入职体验满分！PS:疫情期间也不会影响您安全复工！
最后小编也再次呼吁大家，能不出门，就尽量不要给国家添乱，做好自我防控工作。用仁云自助智能入职，疫情工作两不误！作者：仁云科技来源：https://mp.weixin.qq.com/s/MMMdDZzSUzV3ObUY3fL2sw
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怎样“度衡”平安人才土壤 听！平安科技外脑怎么说
平安是什么？平安人呢？
问题变得越来越复杂。一家累积了20248项科技专利的综合金融集团能算科技公司吗？它持续以两位数增速“长成”国际金融巨擘；平安人也很难用“传统金融”或“科技”、以及“国际化”或“本土化”的标签去区格，因为你中有我，我中有你；其发展增速渐成谜；其融合之人才渐成林。
那怎样的人才土壤，才能将种子孕育为“茂密的森林”呢？答案或是平安核心文化DNA——“危机感与包容”。前者可谓平安创新动力之源和方向，后者乃海纳百川、团队协作之本。
人才土壤，不止一点心动
如果你是科技类“高精尖”人才，很可能会被“广纳天下英才而用之”的中国平安所吸纳，其人才观，文化，包括海量数据+丰富应用场景，大概是你想要的——因其可将你的科研创新成果“变现”。在平安诸多科技外脑“个人目标”中，我们看到了这种可能性。
事实上，科技外脑也在找寻像平安那样的科学创新实验田。诸如中国平安首席科学家肖京、产险AI副总经理肖嵘、平安金融壹账通区块链高级产品总监陆一帆等，这些科技外脑无不被平安事业平台所吸引，他们在个人目标与事业组织平台之间找到了某种平衡。
中国平安首席科学家肖京是一个标志性人物，他的引进为平安带来了一批科学家，也带来了真正的工程师、科学家文化，让科技真正产生直接的价值。 “信任、包容、充分的资源支持”，他用这几个关键词描述其加盟平安时的心境。他说，在平安只要是合理要求，基本都能得到满足；脑子里规划出来的任何一项技术，在平安都能找到很好的应用场景。当然，既定考核目标的压力也不小。
“我们能感受到包容文化，虽说也不乏危机感，开始可能有些不太习惯赛马制；但思维角度的改变能带来有趣的结果。这正是我们想要的，IT人员的梦想就是通过技术改变世界……”肖嵘说。这位从美国西雅图转战深圳的科学家，2018年5月加入平安，负责产险AI部工作，同时兼任科技中心创新智能应用团队负责人。
平安金融壹账通区块链高级产品总监陆一帆亦表示， “平安更像一家科技公司；这个平台的‘门槛’其实有点高——因为我们的技术标准需要远远超出BAT等互联网巨头，才会得到市场的认可。公司一方面对创新团队较多包容；同时，绩效导向又会倒逼你‘生产’出靠谱有用的创新产品；并逼着你在很短的时间内完成纠错。”陆一帆说。这位被猎头“相中”，原本打算借机向平安高管营销其产品项目的年青科学家，还是被平安 “折服”了。深耕区块链技术的研发人员，其最希望看到的就是拥有丰富应用场景，与平台资源支持。
如果你遇见平安，它不要求你完美，但会将你定位在价值核心的节点上——人尽其才，如此，会动心么？
6444的人才土壤成份
2020未来已来，这块有着未来属性的平安土壤之成份如何？
“平安的土壤非常适合成就人。公司提供了广阔平台和资源支持，让每位员工最大程度发挥出个人潜能，实现公司价值与个人价值提升。”中国平安集团副总经理、首席人力资源执行官蔡方方解释。
不过，数字化智能时代的人才土壤也是块“试金石”——价值至上，去伪存真。
蔡方方坦言，平安在人力资源领域的挑战主要来自4个方面——吸引人、升级人、替换人和融合人；而平安的简单、高效文化是解决这四方面挑战的根基。
平安自我总结，平安以吸引人的“六大秘诀”（即6+N）形成了平台的核心吸引力。
它们分别是：A,丰富的业务应用场景：通过生态系统所涵盖的数百个城市及数以百万计的业态实现；B,大量真实数据：覆盖近9亿人口，涵盖金融、交通、医疗、房产等五大生态圈数据；C,雄厚实力的专业人才：10万多名科技专才、逾2000多名顶尖科学家及两个海外研发中心，能够产生聚集效应；D,长期投入：平安过去十年累计科研投入五百多亿，预计未来十年将持续为科研投入达千亿；E,平安的成就：过去20年，平安复合增长率是20%~30%,创办10多家科技公司，4家已经成为独角兽，均说明平安“创业”的成功率高；F,个人成功案例多：联席CEO陈心颖、谢永林，平安首席科学家肖京等在科技、寿险、银行、金融等多个领域创造佳绩，他们都是在平安这个平台上成就自己的典型案例。
此外的“N”是，平安近年来持续通过员工持股计划、核心员工持股计划和员工长期服务计划吸引优秀人才。公开信息披露，仅2019年就有31026名平安员工受益于长期服务计划，约占平安内勤员工总数的10%，其中不乏中高层管理者。
九九归一，“事业是平安集团吸引人才很关键的手段，也是我们的巨大优势。平安的薪资待遇不是市场上最高的，来自五湖四海的人才之所以愿意加入平安，首先是看重它广阔的平台。”蔡方方说。
而“得益于公司的广阔平台和资源支持，这块‘四有’土壤很容易‘升级人’，每位员工可最大限度发挥个人潜能。”蔡方方称。即，有平台（一个透明、公平、高效的环境）、有标准（设立了一系列清晰的标准）、有机制（建立了“将知识转化为价值”为导向的公司培训体系）、有空间（多元的业务场景和广阔的发展空间）。
蔡方方具体解释，“有机制”来看，每年在培训方面的投入相当于薪酬总额的5-8%。同时培训也讲究千人千面，每个人的培训方案都是根据岗位能力要求、自身绩效表现，进行人岗画像匹配得出的，无论什么代际员工的要求都能得到满足。
“有空间”而言，平安为公司每一个有“升级”意愿和决心的员工提供更多赛道，打破个人发展的“天花板”。在平安，既支持卓越“专才”耕耘纵向领域，拓展战略、科技创新；同时也鼓励“职业经理人”开疆拓土，在业务发展和公司管理做出卓著贡献。目前，平安有七大职位序列，包括执委、管理、职能、专业、业务、科技、运营，员工可以选择与发展方向和能力匹配的赛道。
再者是“四能原则”替换人。即在平安，干部有“四能”：能上能下、能左能右、能高能低、能出能进。 “这些在平安很常见，大家习以为常。能左能右，就是我能干这个事，也能干那个事，团队经常调来调去、轮岗、多范围拓展。薪酬也是能高能低，这些都是企业能长期保持活力的表现。”蔡方方说。
最后的四大挑战应对之策是——“四大特质”融合人。
蔡方方解释，平安的人才融合不仅体现在国际化和本土化人才之间，也体现在新人和老人之间、不同团队之间、不同职能之间等各方面。平安能够融合人的根本原因仍是基于“简单”、“危机意识和学习精神”的文化和“绩效导向”、“统一评价标准”的机制。
比如，由于简单，平安内部没有派系或者小圈子，没有所谓的“山头主义“或“裙带关系”，大家简单地在同一个目标下工作，不考虑多余的杂念。
再如，由于危机意识，平安人普遍有非常强的学习动力，大家更多关注的是从他人带来的激励、知识和启发，这就在人与人之间营造出了非常好的良性学习氛围等。
如此，平安的人才土壤成份或许可以用四大维度的“6444”来标注与度衡。即 “六吸引”（ 应用场景、数据、专业人才、长期投入、成就、成功案例）、“四升级”（平台、标准、机制、空间）、“四替换”（能上能下、能左能右、能高能低、能进能出）、“四融合”（ 简单、危机意识和学习精神、绩效导向、统一评价标准）等。
痛并快乐的成长
被平安特质土壤吸引至平安的肖嵘痛并快乐着。在这位从西雅图到深圳的科学家看来，平安的应用科技很“撩”人。一年半了，肖嵘仍沉浸于——海量数据与丰富场景的应用科技创新中。
肖嵘拥有数十项美国专利及顶级学术期刊/会议论文，是ICCV、CVPR、ECCV、CSVT、PAMI、ICME、ACM Multimeida的会议杂志审稿人，是CVPR2006、ISPA2011程序委员。他到来之时，正值平安“科技+生态”转型之际；这个“外脑”于中国平安而言，亦可谓第四个十年选用的适配科技人才。
2001年，肖嵘加入微软亚洲研究院从事统计学习及机器视觉方向的研究，是微软 FaceSDK的奠基人之一，2009年被授予微软 Icicle奖，2012年作为资深软件工程师，加入美国微软Bing多媒体搜索部门。而自带光环的肖嵘也将平安产险视为“AI战场”第一站。
“文化差异+AI应用场景+强执行力”是肖嵘离开微软研究院，选择平安的三大动因。
肖嵘说，第一是华人由于文化等差异，在海外很容易达到事业的天花板，职业上的突破是个难题；第二是人工智能的应用需要在真实的生产场景才能体现价值，平安具有海量的业务数据和丰富的应用场景；第三是平安的强执行文化，技术的突破能很快的转换成生产力。
问及在平安是否会“水土不服”？如何融入平安战略？肖嵘坦言，需要一些过程，例如文化差异，研究院的环境比较自由，崇尚创新，开放和分享；而平安崇尚的是绩效导向，赛马制和危机感。
他说，衡量一个研究员的能力首要维度是技术创新，然后才是应用。而在平安，更重要的是应用创新。这种创新需要同时综合业务场景和技术可行性这两个维度。
不过，这种思维角度上的改变，带来了很多很有意思的结果。肖嵘举例，通过拍照来估测体重，研究人员一般不会选择这种问题作为研究课题。因为通常人们都认为秤永远都比相机更适合这个工作。然而，在农险的场景下，让客户通过秤重来自行提交理赔申请的话，具有很大的欺诈风险，而拍照称重的风险就相对可控。当选定拍照称重作为一个研究方向时，我们就会发现，学术界的一些研究成果，例如图片分割，三维重建，深度卷积网络等技术都可以用来解决这一实际问题。
类似应用场景与发现令肖嵘很兴奋；如他一般，在实际创新应用中，找到方向的科技外脑并不少见。
此前任职于IBM，从事区块链研究，超级账本联合创始人之一、2016年加盟平安的陆一帆说，刚回国时，没有找到区块链的落地应用场景方向，但后来变得越来越清晰；因为实险田就在自己的手里。以前作为科技输出公司的话，试验田受制于人，科技人员只是提供工具，而任由他人告之你——工具的使用效果。
“现在不一样了，可以自己主导参与科技实验田。”陆一帆称。
而且，时间给予了他们最好的回报。在2018 IDC Fintech全球百强名单中，金融壹账通以区块链技术摘下大奖2018 Real Results Awards。陆一帆加盟平安这几年来，不断刷新着平安区块链研发和应用。
1月2日，广东省中小企业融资平台正式上线发布。该平台将区块链作为重要底层技术，由金融壹账通提供技术支持，其昭示数字政府和金融科技深度融合。当天，平安董事长马明哲也在上线仪式现场，见证平台受理并通过首笔以区块链技术为基础的线上无抵押融资授信。
有人说，区块链圈内，平安的认可度很高。假以佐证的是，阿里对外宣传其区块链技术时，其针对的竞争者是平安，而非腾讯；阿里称自己第一，平安第二。
其实，“这样帮我们做‘广告’还挺好的。”陆一帆对此笑称。言毕，又置身于全加密区块链的项目之中。全国首笔线上无抵押区块链融资发放时，他不禁感叹：实用全世界唯一的全加密区块链FiMAX实现，全部数据匹配，计算，校验均在密文状态下实现。
这便是平安土壤里长出的平安人。他们中间，有逾500位顶尖科学家，在平安事业平台上开拓创新，成就彼此。
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看！“黄埔军校”平安的“孔子与爱因斯坦”
深圳平安金融学院的大堂正中，安放着孔子和爱因斯坦两尊铜像。
去年12月10日，正是在这里，中国平安保险（集团）股份有限公司2019年第一次临时股东大会召开，董事长马明哲说：平安输出很多人才，市场上能给出很好的价格，我们应该让他去。“铁打的营盘流水的兵”，平安在任何一个岗位都有很好的梯队，不是靠某一个人。这句话，被认为是对搅动金融保险业圈的李源祥“5000万天价年薪‘转会’事件”的回应。其话外音或是，平安向国际型企业输送顶级人才，昭示市场对平安人才国际化的认可。中国平安再一次坐实“黄埔军校”之名。
而成就这一行业共识的，或正是两尊铜像相融所铸成的平安文化特质。孔子和爱因斯坦，分别代表中国传统的人文精神和西方的科学思想及理性精神， “将中华民族的传统美德和西方管理精髓结合起来，取其精华、去其糟粕，再加上科学的助力，就会形成一个新的模型，爆发出强大的生命力。”中国平安集团副总经理、首席人力资源执行官蔡方方说。“这是我们在新时代背景下原创的管理心法，是平安拿不走的优势，也是我们对外输出的实力所在。”
从人才输出到管理输出，蔡方方所言助力中国其他优秀企业乃当下发生之事。平安对外输出人才几成常态，其自主研发推出的智慧人事系统HR-X除用于自身管理效率提升之外，也已开始对外输出，帮助企业打造高效创新型组织。
如蔡方方所说，作为中国金融业“黄埔军校”的平安，未来亦会成为科技行业的“黄埔军校”；不仅输出人才，还将输出理念、平台甚至工具。
平安，“平”的是金融服务解决方案之痛，“安”的是美好生活之乐，苦尽甘来。
定位人之坐标
倘若说“孔子和爱因斯坦两尊铜像”是平安中西融合之价值坐标，那么，何谓其眼中的未来科技型人才？何谓“黄埔军校”的人力管理框架？
或者说，万物互联的数字化时代，作为创造需求的企业，什么样的国际化人才具备未来属性——知道如何从未知中找到未知，怎样的科技型人才才具备未来领导力？
蔡方方并不讳言，席卷全球的科技浪潮改变着人们连接的方式，组织也正经历着数字化变革管理的洗礼。在平安集团全面开启探索“金融+科技”的新十年，外界对平安的估值方式发生了变化——从金融公司转变为科技公司。这一背景下，未来具有领导力的人才将更加看重四个方面：
首先，高瞻远瞩的战略眼光：数字时代，商业格局瞬息万变，优秀的人才必须有敏锐的嗅觉和超前的战略眼光，才能够在复杂多变的形势下，打破常规，创新创造，总揽全局，预测未来。
其次，跨界协同的思考能力：科技时代的人才是同时具备技术和业务知识的复合型人才。互联网带来的不仅是新的渠道和新的销售方法，它更带来商业模式和运营制度的重构。因此，专注于业务的人才必须学习足够的技术技能，而专注于技术的工程师也要同时了解与营销和产品相关的商务语言，并关注用户的体验来更好地进行产品的开发。
再者，勇于开拓的创新精神：无论是对企业还是个人，创新能力都是核心竞争力。只有充满创造力、想象力，才能始终保持领先。平安现在已无参照物，驶入了无人区，作为团队的领导者，唯有持续创新，勇于探索前所未有的路径，才能带领团队保持领航。
最后，不折不扣的执行力：平安一直说“一流的战略+二流的执行,不如二流的战略+一流的执行”，不管在什么时代，执行力都及其重要。无论在怎样的内外部环境下，团队领导者必须高度认同公司的战略方向和管理文化，并有强大的落地执行能力。
而从平安在岗或向行业输出的人才中，不难发现，他们大多具备上述四大特质。
像2002年前后，一批新设保险公司从平安的子公司、机构批量引才，也因此平安开始享有业界“黄埔军校”之誉。当时，时任平安寿险总部协理的何志光筹备了太平人寿复业，后转会新华人寿；曾为平安寿险协理的刘经纶就任泰康人寿总经理等；2013年，平安集团副总经理顾敏请辞，筹建腾讯系微众银行，微众现任班子里亦不乏“老平安”人的身影。在平安开启探索“金融+生态”的新十年背景下，李源祥之“流动”或具某种象征性——昭示，市场不再单纯挖角平安经营层面业务管理者，亦看重集团总部层面的“战略引领者”。
目光不妨投向“黄埔军校”平安的人力管理框架，蔡方方解释，平安集团人力资源经营有三大特色机制：人才地图、岗位胜任力模型以及与前二者紧密衔接的薪酬激励机制；这三大机制从工具上、制度上综合体现了平安人力资源经营的价值观和方法论，是平安人力资源管理的特色和优势，现在，平安借助科技力量令其发挥出了更大的效能。平安研发了双纵向评估体系、360评估体系、人才地图等绩效工具，它们都是平安干部选拔及人才发展的重要依据，有效推进了用人、识人、育人。
平台的能力吸收
平安科技外脑——产险AI副总经理肖嵘的职业生涯中，经历了两家公司：2001年加入微软研究院与2018年加盟中国平安；前者是中国AI界的黄埔军校，后者是国内保险、金融、科技行业的黄埔军校。
在平安这个“黄埔军校”，追求通过技术改变世界的肖嵘，可将个人目标与事业组织平台结合起来。他说，很多时候单纯的技术创新，意义不大。但在产险，可以看到很多机会，例如风控平台，一年给平安节约的成本数以亿计，同时也产生了很好的社会效益。还有风控算法，发现了很多团伙犯罪，协助公安扫黑除恶，为社会金融秩序的稳定做出了贡献。
不过，肖嵘坦言，回顾这一项目的整个实施流程，发现走了很多弯路。首先是产险的业务非常复杂，如何在功能效率和业务需求间达到平衡是一个非常困难的工作。其次，产险业务系统的大数据、高并发实时需求，不仅仅对算法的精度，同时也对系统的架构和实现效率提出了挑战。
但且行且珍惜。“因为这是我们特有的实验田，很难得。”注重应用科技创新的平安金融壹账通区块链高级产品总监陆一帆亦表示。
中国平安首席科学家肖京认为，将平安称之为黄埔军校是不无道理——（人才）流而不失。以平安科技班子为例，平台不会因为个人的变动而有恙，反而日趋完善。四年前加盟平安的肖京属于资深高管，其资历超过多数科技外脑。
肖京觉得，平台越做越好，是因为有一套完整的机制，能够很好地持续维持团队的竞争力。而数字化时代数字化经营的直接结果是——系统平台不再靠个人，因平台将很多人的能力逐渐吸收至系统中，将其日常工作方法、策略等逐渐数字化，变成流程、模型，且自动记录下来，最终变成系统的能力。“个体的作用日渐式微，讲究的是组织协同作战；平台的作用日趋凸显。”肖京说。
“需要非常重视这种变化，在体系组织里积极应用新技术，实现数字化经营。其次，要会用数字化经营的工具来管理好团队，或者做好规划，推动整个企业向前发展，要学会思考和应用一些数字化的工具，高效高质做好组织管理工作。”
如此，很多个人的能力会由系统托管执行；平台对个人的依赖会变小，一线工作岗位也会逐渐通过数字化以后，变成系统的能力，由此产生本质上的改变。
这可能也是数字化时代进程加速背景下的组织管理逻辑之变。
组织管理中的科技之舞
“数字化进程的加速将会深刻影响组织管理架构、用工状态，促使组织管理逻辑发生颠覆。”蔡方方说。“可以用三‘拆’来描述正在平安发生的组织管理变革。我们正在拆掉对立职能，拆掉无效层级，拆掉僵化架构。”
何谓三个“拆”？以风控为例，拆掉“对立职能”是指，数字化时代，通过系统赋能，把风控考虑的所有要素直接植入到一线经理，此业务经理就是位风控经理，他无需因风控问题去跟风控经理“吵架”，这叫拆掉对立职能。
“拆掉无效层级”是说金字塔型组织中，有很多人在做无价值的工作，比如层级之间的上传下达，本质上不产生价值，因此可以把它全部拆掉，通过系统通过数字化经营实现端到端信息传递，让指令在一线与总部之间双向直达。
“拆掉僵化架构”是指，数字化时代下，组织会在树状结构上叠加出网状结构，而叠加的网状结构需要通过大数据打破信息孤岛，是种让所有信息连成一体的组织模式。
实现这样的组织变革，核心在两点，一是需要重构一个非常灵活、高效、清晰的组织架构，二是需要一个支持这个架构运作的敏捷的人力资源管理平台。因为，组织的管理说到底是人的管理。在灵活的组织架构中，人才并非绝对概念，而是取决于将其放置在哪个节点上。
“我们建立起了高度灵敏的一个组织架构，其次是人岗相匹配的、全息动态的基于大数据的画像，第三个是纵到底横到边、支持动态调整、全链条贯穿支持技绩效热图的绩效管理机制。我们通过这三方面来形成对整个组织人、岗位和绩效几个方面一体化的支撑。这三点也正是我们打造的智慧人事系统的主干。”
蔡方方所说的这一系统被命名为HR-X。它不仅成功保障着平安百万级员工的组织运作顺畅，也获得了多个大型、超大型国企、民企甚至政府部门的好评。毕竟，有别于现在市场上较为主流但已堪称“古老”的人力资源系统，HR-X是现代最新科技的智能化产物，它提供的不是人事部的统计工具，而是组织管理者的洞察能力——站在CEO角度的全景透视——人是否放在了合适的地方、横向合作是否协调、资源的调配是否合理、未来的瓶颈可能会在哪里等等。
在人力资源的价值链条上，你无需完美，无中外之分，也可以有个性，只要在对的节点对的地方，便可持续创造价值。
这里，科技正在以你能察觉到的速度和力度给你助力。
看，科技之力让平安黄浦军校的两座铜像穿越时空，融合东西理论精髓，为今所用。
孔子的守望与爱因斯坦的深邃，均指向浩渺的未来金融科技空间，无界亦无极。
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