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    【新知】2020人力资本分析(HR&PA)虚拟论坛5月13日 举办,专业前沿,名额有限,抓紧抢票! 2020人力资本分析(HR&PA)虚拟论坛 HR&People Analytics Virtual Summit 时间:5月13日 周三(9:30-17:00) 形式:Virtual Conference 报名:http://hrnext.cn/o4mn82  前200位企业人力资源管理者且4月30日前免费报名,非内部HR同仁请选择付费门票(4月30日前仅需198元/人 2人同行仅需298元)。 论坛介绍 HR&PA虚拟论坛将前沿专业的话题通过线上的模式传递给到所有能够接触到的专业同仁,这次论坛旨在帮助参会者通过论坛获得新知,保持在职业发展中的优势地位,并及时了解全球最新的人员分析、劳动力计划,敬业度管理等方面内容,同时通过数据如何帮助如何更好的预测,诊断和解决常见的工作挑战等。 企业研究论坛的一项研究发现,69%的大型组织(拥有10,000多名员工的组织)现在拥有一个人员分析团队。 我们都知道人力资源部门拥有相当大量的数据信息,特别是数字化转型后的纷繁复杂的人员数据,社交数据,数据产生和使用的场景日益多样,大的计算能力出现后,使得看似不关联的数据会产生不同的解法。HR如何更加专业和技术的去使用、测量、分析从而使组织或业务受益! C级管理者与员工期望的提升,技术的巨大进步,会使得我们HR需要进一步的掌握新的技能和知识。尤其对于决策者来讲,从以往的模糊数据结论到目前的人力洞察。 我们相信这是一场前沿探索和改变认知和行为的交流论坛,我们邀请行业中优秀的探索和实践者们,他们通过他们的实践和观察以及工具来帮助人力资源工作者,帮助企业管理者决策者更清晰的获得数字化的概览的能力,结合所在行业、专业、经验、理论推动组织业绩增长! 时间:5月13日 周三(9:30-17:00) 形式:Virtual Conference 报名:http://hrnext.cn/o4mn82  前200位企业人力资源管理者且4月30日前免费报名,非内部HR同仁请选择付费门票(4月30日前仅需198元/人 2人同行仅需298元)。   更多会议信息不断更新中!抢先占座!机会难得!   报名参会: 联系我们:科科 微信:hrtechina hi@hrtechchina.com 商务合作:Annie  (名额有限) 18621292818 (微信) annie@hrtechchina.com  
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    2020年04月07日
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    长篇经典:People Analytics的运营模式探讨 作者:Richard Rosenow  来自Medium 阅读需30分钟 我看到很多文章都是围绕着People Analytics的 "为什么 "展开的,也看到了很多关于People Analytics数据科学 "如何 "的文章,这是一个令人鼓舞的趋势,但是探索People Analytics功能运营的文章并不多。 我认为现在是挖掘这一领域的关键时刻,即我看到了整个People Analytics的发展趋势,这表明很多团队的运营模式即将发生转变。 在下面的文章中,我将触及到最初启动许多People Analytics团队的运营模式,深入到现在许多团队运营的服务运营模式,并为下一阶段的运营模式--平台运营模式铺设一个框架。 请大家审视一下下面的论点和观点,并取其精华,为自己对外界趋势的理解加油。我非常期待在文章后的评论中的对话(评论、批评和质疑)。 初步的运营模式 Initial Operating Model 虽然PA职能的某些部分可以追溯到40年代(IO心理学 IO psych),但在2000年代,人们第一次被招聘到正式的HR分析、员工洞察或People Analytics的 "职能"。我之所以把 "职能 "放在引号里,是因为这些早期团队的预算大多只有一个人,如果运气好的话,两个人。这些早期的职能部门做的是全面服务和白手起家的人员分析。他们处理从数据收集到清理,到报告,到合作,甚至从头到尾的研究项目。 对于小团队或新团队来说,这种运营模式是由全能型的领导者来定义的,他们在People Analytics中戴着每一顶帽子。几乎所有的团队都是从这个模式开始的(你必须从一个雇佣者开始),我听说在这种模式下运作的团队仍然是快速了解People Analytics领域各方面知识的最佳方式之一。 当职能的前十年是由精干团队定义的时候,有几个超级团队出现了(Google的People Operations/People Analytics小组,详见《工作规则》“Work Rules”),其他公司的投资也开始开放。在接下来的十年里,完整的职能部门开始从这些一体化的团队中涌现出来。 服务职能  The Service function 从这些一线团队中,我看到大多数团队在未来十年(2010-2020年)成长起来的运营模式,最终形成了我所说的报告、合作关系、研究和运营等松散的子部门。报告是一个一线团队,负责生成定制化和规模化的报告,合作伙伴关系是指基于客户的决策支持,研究是解决深层次的问题,需要博士和重度数据科学家,而最小的投资是运营....滚动......运营的功能(项目管理、工具化,有时还有HRIS)。 如果说我在这里急于描述这种功能的安排,那是因为很多其他的人都讲过这种模式。我也猜想,对于大多数要找到这篇文章的读者来说,你至少对这个模式有一点熟悉,因为它已经成为了一个相当广泛的领域。 对于好奇的人来说,从我所看到的情况来看,似乎有两条共性的路径,那些全能型的团队成长为这种模式。 一、报告开始Reporting start 1人力资源信息系统的报告分析员开始收到越来越多的请求,因此开发了一个正式的报告功能,以了解收到的请求,并使报告的产出和质量标准化。 2随着该报告功能越来越复杂,研究人员也被请来处理开始出现的较难的问题。 3高管们最终提出的要求越来越多、越来越具体,要求的白手起家的方法与大多数博士或数据人培养的白手起家的方法不同,于是顾问们被请来做为分析合作伙伴。 4一旦团队规模扩大,就会发展出一个运营小组来操作内部的职能部门或支持整个团队的技术推广(Tableau、Visier等)。 调查开始Survey start 1 一个1-2人的人才、接洽、IO心理或调查职能部门开始越来越多地要求进行复杂的下游分析,这也是一个复杂的下游分析的要求。 2 他们带来了更多的研究人员,最终开始与其他HR和业务职能部门建立起更紧密的合作关系。 3 随着越来越多的高管需要分析支持,团队会引入顾问或研究项目经理来支持研究人员。 4 最终,该职能部门建立了强大的声誉,成为人力资源数据的首选资源,但为了保护研究人员不受所有数据请求的影响,他们建立了一个报告功能,作为第一道防线,以应对传来的请求。 5 运营再次出现在最后,以帮助稳定功能和管理整个团队的项目。 服务模式还有很多其他途径,但这两条路径是我见过的最常见的(最近我甚至看到HR团队推出了全额预算,并计划在前面成长)。这可能是一个自然平衡的PA功能,报告团队保护研究人员并提供可扩展的洞察力,分析合作伙伴协调资源到战略位置,并为关键领导提供白手套支持,研究人员交付大赌注,而运营则支持整个团队。 或者,也许这种看似 "自然 "的结构是一个紧密的PA社区的结果,领导者之间相互支持,分享笔记,并经常在公司之间跳来跳去组建团队。不管是哪种情况,这种运营模式已经大量涌现,并为People Analytics提供了很好的服务。 我会把这种运营模式归类为服务功能。有时人们会对 "服务 "这个词反感,认为听起来不太有战略意义,但我却会反推这一点。在我看来,在人力资源部门内部(在成熟的团队中,在人力资源部门外也有成熟的团队),有的客户需要帮助做出与劳动力相关的决策,而People Analytics功能提供的是一种服务,即生成数据、报告、分析或研究,以支持决策。这仍然是一个高度战略性的职能,但我们必须承认,这项工作是根据客户的需求来进行的。在PA内部可能会有独立的研究工作,与客户的要求分开,但最终这些研究总是需要到客户手中去影响业务。 服务职能的事情是,服务职能本来就是依赖人力资本的。如果你想扩大支持规模,你需要更多的人。许多PA职能部门很快就发现了这一点,因为工作需求迅速超过了人才供给(后面会有更多的介绍)。理想情况下,被支持的客户和人员分析团队成员的比例应该大于1:1(比如一个合伙人可以支持多个领导,或者一个研究员可以支持L&D研究),但对于VIP客户(CHRO、招聘主管等),可能需要1:1或更多的合伙人支持,随着时间的推移,合伙人的支持量开始变得很重。 我说的也只是核心的People Analytics功能,因为很多团队可能会拥有People Analytics+其他HR功能。我见过把People Analytics和HR战略、HR技术、劳动力规划、人才或薪酬结合在一起的,在这些情况下,能够管理好多个职能部门,是那个领导的功劳。在这个框架下,整个超级功能可能更多的是提供混合服务支持和运营主导权,但如果你能把People Analytics的工作和其他功能分开,People Analytics作为一个服务功能来运作,由SME个人为需要决策支持的客户提供服务。 有什么变化?What’s changing 你可能会说:"理查德,这个运营模式似乎可行","理查德,听起来很不错!"或者 "理查德,你疯了。如果我们能获得构建你描述的功能所需的投资,我们会杀人灭口",你说的完全正确(除了在诉诸暴力之前,有更好的、尽管速度更慢的方法来获得这种投资之外)。 上文详述的People Analytics服务运营模式,在全球许多公司都取得了巨大的成功。全文到此为止。如果你想建立一个People Analytics功能,现在的服务运营模式很好用,而且在很长一段时间内,这种服务运营模式的投资回报率会高于成本。也有很多小公司,精简版的服务运营模式甚至是最初的模式,可能是无限期的最佳模式。 我甚至不希望提出一个论点,说这个模式在今天已经被打破或没有兑现承诺。我希望强调的是,在某些风向标公司,我看到这种模式正在积极改变,我相信这种转变告诉我们一些关于功能的东西。如果我们能找出这种转变的一些根本原因,那么我们就能从这些公司身上学到什么,从而更好地让其他团队为未来做好准备。 在这里埋下伏笔,引起我注意的趋势是最近出现在人力资源和人员分析职能部门的产品角色的增加。我所说的产品角色是指创造软件产品所需的角色集合(如产品经理、数据工程师、软件工程师和机器学习工程师)。 我在下面的Google drive链接中收集了一些这些产品角色的例子。这些职位描述都是在某一天拉出来的,但这篇文章已经有好几周的时间了,因为我看到越来越多的公司发布和招聘产品角色到他们的PA团队中。 例子 PA 产品职位描述(均为2/15/20日发布) PA团队转入产品的例子(如果PAFOW拿下谈话,链接可能会断裂)。 Al Adamsen分析认为,未来的人脉分析是在产品上 为什么People Analytics需要像初创企业那样行事 - Dirk Jonker Example PA Product job descriptions (all pulled on 2/15/20) Example of PA team moving into Products (link may break if PAFOW takes down talk) Analysis by Al Adamsen that the future of People Analytics is in Products Why People Analytics needs to behave like a startup — Dirk Jonker 如果你看上面的服务运营模式和上面的例子,这些产品角色在前两次迭代的PA运营模式所需要的角色中脱颖而出。在HR中,我们需要这么重的火力是什么?这些角色在服务运营模式中的地位在哪里?它开始讲述一个不同类型的PA运营模式的出现或者说是PA运营模式的演变。 是什么在推动着这种变化--规模化 What’s driving the change — Scale 在这里谈一下驱动因素,我认为推动这种运营模式转变的一个主要因素和促成这种转变的两个因素。我认为这些角色的出现背后的驱动力是人们分析的规模化需求。 驱动因素:服务模式的规模化成本较高  Driving factor: Service models are expensive to scale 我听人说过,有一个支持People Analytics的飞轮。 People Analytics Flywheel 1 人力资源部门的团队不知道他们需要People Analytics。 2 他们可以从一个PA团队中领略到了他们的真知灼见。 3 他们的要求更多 4 PA职能获得更多投资 5 飞轮旋转(返回步骤2) 这就是PA职能部门如何在短短几年内从少数几个报表分析员或调查博士,变成巨型团队的原因。HR作为一个整体,一直以来都在渴求数据支持,当他们终于得到数据支持时,就会立刻想要更多的数据支持。 这个飞轮可能从支持一个关键的利益相关者开始。这有时是CHRO,有时是拥有分析能力的母机构(通常是Comp或Talent)。PA团队可能会将该利益相关者与分析业务合作伙伴配对,指导他们之间的关系,并由研究人员挖掘利益相关者的问题,以了解驱动他们业务的杠杆。 当利益相关者开始看到成功的时候,他们不仅会要求获得更多的支持,其他的HR团队也会向PA职能部门寻求帮助。HR把数据带到桌面上是成功的秘诀,成功的消息传得很快。那些已经看到了那第一个行动者的成功的其他职能部门会渴望得到同样的支持,并将数据驱动的洞察力带入关于自己的组织和业务伙伴的决策中。 但是,研究和定制分析需要时间和难得的技能。每个人力资源部门都希望自己独特的最后一公里问题得到解决。报告最终会被运行和重新运行,并进行小的调整,而分析工作也在进行,然后对某一行的业务进行剪裁,然后对新的业务进行重做和重新切割。新客户,他们的直接报告,以及他们的直接报告,都要向PA团队寻求支持。一段时间后,所有的白手起家的工作都开始加人头。在这种模式下,增加人头是满足额外需求的唯一途径。 在增加人头以满足飞轮的需求时,服务模式的投资开始变得沉重,因为它反映了HR,或者更现实的是,投资停止了。当这种投资停止的时候,人分析团队就不得不发出一个号召,优先考虑客户,停止提供超过组织中某一层次的分析支持,或者将自己的资源泡沫化,留给一组特殊的客户。 那么,这些产品工作到底是什么东西可以帮助扩大规模呢?事实证明,服务职能的规模化问题不仅仅发生在人力资源部门。我们已经在许多被打乱的服务行业中看到过这样的情况:Airbnb的一个车库里坐满了软件工程师,就能让一个旅行社的代理商行业倒闭;Uber的一个软件工程师创业公司,就能让一个过去接电话要求告诉出租车司机去哪里的行业倒闭。 当人分析的服务运营模式在企业中达到一定规模后,投资软件来进行规模化的洞察,开始变得更有意义。好消息是,在过去的十年里,有一些外部因素在后台转移,使得PA和HR能够进入软件驱动规模化的下一个阶段。虽然HR之前在自动化方面落后于合作伙伴,但由于技术领域的进步,现在有机会跃升为平价。 有利因素Enabling factors 如果我跳过那些让HR能够跳槽到开发产品的有利因素,那我就太失职了,但同时,我可以写一篇关于这些因素的文章,而这篇博客已经很长了。所以,以下是我的速战速决论点,说明为什么环境已经发生了变化,让HR能够实现产品的这一跳。 总结了一下:数据科学、数据工程和机器学习人才以及计算能力,过去是非常昂贵的,但近几年来,成本的暴跌让HR现在可以进入这个空间。 导致用软件扩大人力资源规模成本下降的因素 1 其他职能部门开始冲击数据科学和数据工程人才的规模效应 (你不需要第10个数据科学家,就像你需要第1个数据科学家一样)。 2 这导致了产品人才市场的人才市场趋于正常化和饱和。这意味着,HR对产品人才提出的要求不再离谱,而随着教育在这个领域的发展,产品人才的供给开始向HR这个职能部门看齐,将其作为进入该领域的一种途径. 3 开源数据科学、编程和自动化工具(如R/Python包)也出现了爆炸式增长,这大大降低了HR开始开发产品的成本门槛。 4 通过AWS、谷歌云和Azure等服务,将开源运动与廉价的云处理和存储的大量增长相结合,意味着一个有能力的人现在可以在几个小时内为产品打下基础。 5 我们看到HR技术能力的急剧上升,这也是有道理的,以前的计算和人才壁垒的下降,这也是有意义的。在过去十年里,像Workday和SAP这样的现代人力资源管理系统的价值已经被广泛接受,我们看到了像Visier、Swoop Talent、OrgVue、One Model这样以数据为导向的人力资源科技公司的出现,这些公司的介入,做了很多硬性的工作,将洞察力组织化和民主化。这些公司中的许多公司不仅提供数据报告,还提供标准化的数据录入,充当数据仓库,提供清理,并提供自己的分析。 这种计算人才和产品人才进入门槛的下降,为HR们打开了进入产品领域的大门。 平台运营模式 Platform Operating Model 如果你是一家企业技术公司的一员,你会发现以下职能部门在企业内部工作,为客户提供技术服务 企业技术模式 1 产品 - 构建技术产品和提升产品以满足客户需求的人员(研发、SWE、数据工程师)。 2 解决方案 - 解决方案团队与买家合作,确保他们从产品中获得最大价值。 3 培训 - 培训团队由专家组成,帮助客户学习如何使用产品。通常是规模化支持(视频、讲座)和一些定制化支持(现场设置)。 4  客户获取 - 客户获取(有时被称为营销和销售)的工作是增加市场占有率,加入新客户,并跟踪当前客户的使用组合,以确保续约协议。 5 专业研究 - 没有任何产品能100%满足客户的需求,所以有些商店有一个定制研究或定制工具组来完成最后一公里。 6  运营--人力资源科技公司需要一个运营团队来运营公司的业务。项目管理、项目管理、项目管理、业务分析人员、内部运营。 Product — People who build the tech product and enhance the product to meet customer needs (R&D, SWE, Data Engineers) Solutions — Solutions teams work with buyers to ensure that they are getting maximum value out of the product. Training — Training teams consist of specialists who help customers learn how to use the product. Usually scaled support (videos, lectures) and some custom support (on-site setup). Client acquisition — Client acquisition (sometimes referred to as marketing & sales) works to increase market share, onboard new clients, and track portfolios of current client’s usage to ensure renewal agreements. Specialty Research — No product serves 100% of client needs, so some shops have a custom research or custom tooling group to go the last mile Operations — HR tech firms need an operations team to run the business of the firm. Project management, program management, business analysts, and internal operations. 在未来十年,我相信People Analytics正在向类似的运营模式转变,尤其是在专注于产品的时候。通过支持一个产品,你可以对一个核心的软件进行增量改进,然后把这个软件卖出一万倍的规模化支持,而不是依靠人力资本的增加来扩大团队规模。 我把一个平台人员分析团队可能是什么样子的松散的草稿放在下面。还记得我之前提到过要谨慎对待这些论点吗?现在是一个很好的时机,你可以适当的加点盐。我很想听听你对下面这个模式的看法,我特别期待听到你是否在实践中看到过这种模式,或者你是否认为这是一个可以让你的团队运作的模式。   平台Platform 平台团队是People Analytics机器的引擎。这种模式中的People Analytics平台团队是一个由内部和外部构建的产品集合,为整个业务和支持人员提供分析服务。这涉及到像Visier和One Model这样的工具,将报表或定制化的仪表盘扩展到HR技术产品中内置的内部分析,一路走来。在这种模式下,你甚至可以将一些100%的人力流程作为 "产品 "来管理,但这是另日的文章。 平台内的每一个产品都有自己的产品经理,而内部产品则由开发人员、数据工程师、研究科学家和分析师组成的团队。用户体验技能组将作为整个团队的集合资源,支持产品团队更好地了解业务中的客户。这个子职能部门将构建、维护、支持和理解将人员分析扩展到业务中的工具。 我在图中列举了一个例子,说明哪些类型的工具可以归入人员分析平台的工作领域。 由于冗余的原因,一个People Analytics团队不太可能拥有上面列出的所有工具,但我想举例说明一下平台团队所拥有的工具。未来,一些People Analytics团队可能会决定拥有并构建一个单一的全栈产品,将数据采集、数据仓储,并将数据和洞察力反馈给用户,但由于所需的大量前期成本和外部人力资源技术的进步,团队似乎更有可能拥有一个由内部构建和外部购买的人力资源技术混合的生态系统。 支持这部分运营模式所需的人才类型:数据工程师、产品经理、数据科学家、开发人员、可视化专家、前HRIS、用户体验等。   解决方案Solutions 解决方案团队是专注于提高HRBP、HR线、财务、业务从平台中获得的价值的团队。它不同于合作伙伴团队的服务模式,因为它是一个集合资源的团队,而不是客户分配的团队。这个团队的加入是为了让企业客户和平台团队之间的用户体验价值最大化。 这个团队的工作可以包括直接教育生态系统(去哪里找什么),帮助HR团队成员启动需要生态系统中的数据或洞察力的项目(带着让团队自助服务的心态),或者根据需要对平台进行技术调整(与平台组合作),让平台为终端用户服务。 解决方案团队通过建立一个资源池,而不是1:1的合作关系,直接为客户提供支持,也有助于规模化的PA,但也有助于规模化的PA,让平台团队专注于80-90%的需求,并为10-20%的客户需求填补空白。如果没有解决方案团队,平台团队就会被客户直接要求对核心产品进行定制化修改,导致技术欠账、系统分叉、产品开销增加,平台团队就会被客户的直接需求挤占。 人才类型:技术咨询、项目经理、投资组合负责人、人力资源分析合作伙伴、企业技术解决方案合作伙伴。 培训Training 培训团队对新客户或整个公司的新客户进行入职培训,让他们了解如何与平台上的产品互动。虽然解决方案团队仍然需要人力资本与业务互动(虽然比合作伙伴模式少),但培训团队可以与精干的团队一起运营,创建规模化的资源,如视频培训、互动演示或常见问题解答等,通过自助服务工具访问。 培训通过努力抢先于向解决方案团队提出请求,帮助扩展People Analytics。向解决方案团队提出的请求是培训团队应该开发什么内容的重要数据来源,但培训团队也可以通过向解决方案组提出的常见问题减少多少票量来衡量成功与否。这有助于提升解决方案团队所推动的价值,这反过来又进一步保护了平台团队。 在大多数公司中,PA获得专门的L&D/培训职能可能并不现实,但在那些无法实现的情况下,与L&D直接合作是至关重要的。 人才的类型。L&D专业人员、顾问、培训师、设计师、制作人员。 客户获取 Client Acquisition 构建一个内部营销和销售团队的想法似乎很奇怪,但交付一个People Analytics平台所需要的技能组合与销售People Analytics的工作是不同的。很多时候,我看到People Analytics团队会请一个STEM背景的博士来向企业的高管推销一个项目的想法或潜在项目的影响,虽然有一些罕见的人可以做到这一切,但更多的时候,数据科学团队中的销售技能并不具备。 Ian O'Keefe在最近的PAFOW西部论坛上的一次演讲中说了以下几句话: 我经常遇到的一个问题是,你们是靠什么来招聘的?你们看中的是什么样的技能?技能和技能的组合是我加入时首先看中的东西之一,随着时间的推移,我们也会继续看中。 通常情况下,我们会看到有人从四个不同的领域来找我们,他们在一个领域很深,而且在另一个领域足够危险,足够优秀。我还没有遇到过这样的人,他们有数学专业的高学历,有在技术栈管理的时间,也有在顶级战略咨询公司工作的时间,也有在IO心理研究或团队领导力方面深入的人。如果你是这样的人,请在讲座结束后来找我。 A question I get a lot is what do you hire for. What kind of skills do you see in this space? Skills and the combination of skills is one of the first things I looked at when I joined and that we continue to look at over time. Typically we see people come to us from four different areas and they’re deep in one and dangerous enough to be good enough in another one. I’ve yet to meet someone who has an advanced degree in mathematics, spent time managing a tech stack, has also spent time at a top tier strategy consultancy, and has also gone deep on IO psych research or team leadership. If you are one of those people, come see me after the talk. 当我们让人发挥自己的优势,我们就会打造出更强大、更多元化的团队。所以要想把平台扩大到整个企业,有一个专门的团队,专注于如何把People Analytics平台内的产品卖给100%的HR或企业,这是一个关键的技能。 这也是一个一举两得的团队。他们会向新的潜在客户推销平台,并向这些客户推销培训和解决方案支持结构,但他们也会充当平台的眼睛和耳朵,做竞争分析,了解客户的痛点。在企业技术领域,市场和销售都在第一线,每天与客户交谈,并将这些信息反馈给从事产品研发的人员是至关重要的。 另外,值得注意的是,People Analytics的飞车式采用也可能意味着,那些在早期就能获得使用权的职能部门也是今天获得最多的部门。当People Analytics团队的投资额度达到极限时,他们就会开始优先考虑和关闭新客户,因为他们的规模化,这可能并没有实现业务战略价值的最大化。建立一个客户获取团队可以确保PA为战略客户组合提供服务。 人才的类型。用户体验、市场营销、销售团队、内容创作、投资组合管理 专业研究 Specialty Research 即使有了一个完整的、运转良好的产品平台,一次性的、定制化的项目也不会消失,但如果平台团队、培训团队、解决方案团队都在做自己的工作,那么剩下的来自业务的需求就会变得非常复杂。这就是最后3%的项目,有时会消耗整个PA团队的能力。总会需要有人去解决那些不太适合平台的战略项目或高关注度的项目(还没有或永远不会),而专业研究团队就像一个特警队一样,去解决这些需求。 专业研究团队的存在,也让平台的科学家们可以研究规模化的解决方案,而不是陷入一次性的高优先级请求的循环中。通过将这些团队分为平台数据科学和专业研究,平台团队可以修复根本原因,而专业研究则可以专注于高关注度的火候。同样,建立一个培训和解决方案团队,可以确保这个专业组织不会被定期报告或教育请求所困住。 从长远来看,专业研究的另一个目标也应该是作为平台的外部研发职能。如果他们发现自己重复做同一个项目3次,就应该有一个与平台的连接点,找到一个HR技术解决方案,或者构建一个可扩展的产品,支持那个重复的问题向前推进。 人才类型:全栈swat团队、IO心理学、数据科学、项目经理、咨询师、数据工程师 运营Operations 最后,人员分析功能需要运营来维持所有的齿轮运转。在服务模式的今天,我们才刚刚开始看到运营角色的出现,我认为这种缓慢的出现可以追溯到服务模式的根源。运营角色有时会让人觉得是团队可有可无的 "自顾之忧",当你的客户要求更直接的服务支持时,你很难选择投入到看似运营开销的事情上。 然而,运营角色是杠杆式的角色,可以提高人脉分析的整体运营效率和效果。一个强大的运营团队来跟踪各小组的项目和优先级,可以帮助平衡整个团队的工作量。虽然每个子团队可以专注于自己的孤岛,但运营团队应该是跨孤岛的分析,以保持团队的平衡,并与跨职能伙伴合作。 平台运营模式可视化   平台运营模式示例Platform Operating Model Example 为了说明,我在下面的例子中把平台操作模型的一个小单元的例子放在了一起。我们很容易想象这个运营模式在一个围绕Visier实例构建的平台上工作的情景。 团队成员: 1 名数据工程师(平台 1 名数据分析员(平台) 1x 客户获取/培训 (客户获取/培训) 1x 解决方案合作伙伴/培训 (解决方案/培训) 1名研究员(专业研究人员) 1名组长(业务) 软件: Workday 招聘系统(ATS) 视觉效果 Tableau Team members: 1x Data Engineer (Platform) 1x Data Analyst (Platform) 1x Client Acquisition / Training (Client Acquisition / Training) 1x Solutions partner / Training (Solutions / Training) 1x Researcher (Specialty research) 1x Team Lead (Operations) Software: Workday Recruiting System (ATS) Visier Tableau 在本例中,该平台将由Workday和ATS组成,直接输入Visier。数据管道和数据质量/完整性将由团队中的一名数据工程师管理。数据分析员将与人力资源团队及其客户获取同事合作,根据客户的需求,为人力资源职能部门开发可扩展的报告。由于团队是精益化的,所以数据工程师也会和数据分析员合作,直接从Workday和其他HR系统中拉取数据,在Tableau中生成更多的缩放报表。 而本着保持精干团队的精神,企业如何使用 Visier 和 Tableau 报告的培训将由解决方案员工和客户获取员工分担。在这个团队精简时,独立的培训角色可能没有意义,但如果/当平台的复杂性增加时,可以将其添加到团队中。 客户获取员工将负责跟踪、监控并在全公司范围内推广 Visier,而解决方案员工将与新加入的团队合作,教他们如何构建自定义报告,并管理与团队扩展后的 Visier 和 Tableau 仪表板相关的问题和请求的基于票据的队列。 专业研究人员将直接从所有系统和 Visier 中提取数据,以生成自定义分析。他们将从事从薪酬研究到多样性分析等项目的工作。他们的工作将听从CHRO的指导,为整个企业的决策提供支持。 团队领导将管理团队,管理系统合同,与数据分析员和数据工程师合作,为规模化报告制定战略方向,确保整个团队的工作量平衡,并衡量整个团队的KPI指标。 随着团队的成长,你可以看到数据分析师转变为Visier的产品经理角色,为他们工作的数据分析师或可视化报告的少数数据分析师或可视化报告。额外的产品,如 ONA 工具或劳动力市场工具,也可以添加到平台上,增加对额外产品团队和客户获取小组的需求。 随着产品的复杂性增加,对独立的数据仓库的需求可能会增加,将开发人员、数据工程师和自动化专家纳入其中,以简化数据的摄取、清洗和向产品交付数据的过程。随着PA项目的飞轮旋转,一个集中化的解决方案团队可能会站起来,并建立起一套票务系统来更好地服务于企业,而独立的培训功能可能会出现。 虽然当你把这种模式发挥到前面,池化的客户端模式和通过软件专注于规模化的服务,让这种运营模式能够规模化地支持整个企业。   变化The shift 这并不是理论上的转变。我相信我只是对这种模式进行了阐述,因为实践者们已经开始将其付诸实施。在一些团队中,有一些团队正在朝着这个方向进行彻底的改革,但在其他团队中,这是一种微妙的转变,他们更加关注数据解决方案、自动化和HRIS。我看到今天的团队都在朝这个方向发展,而且在未来几年内,这个步伐会加快。 总结一下,如果我们想在所有企业客户中推广People Analytics,那么让我们走到这里的东西可能并不能让我们走到今天。当他们准备好冲击下一个规模的时候,People Analytics团队可能会开始从支持白手套定制报告和分析的运营模式转向支持白手套定制报告和分析的运营模式,并将更多的精力投入到支持软件的规模化平台的运营模式上,并帮助HR参与到软件中来。 我很高兴看到这个未来的发展,并在未来十年内帮助这个未来的发展,我希望你也是如此。 以上由智能的AI翻译完成,HRTech仅为传播交流。来源medium.com 原文标题:People Analytics: Platform Operating Model
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    2020年04月05日
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    为什么经过验证的身份对劳动力基础设施至关重要 数字身份可能很方便,但是否经过充分验证/第三方认证?   伪造学历和伪造简历一直是HR关注的问题。 Crowe U.K.发布的《招聘欺诈的真实成本》报告发现,这个问题让公司损失了239亿英镑。即使简历是准确的,核实它们和查看每一份参考资料也会占用HR相当大的一部分时间。但如果您可以将整个过程自动化呢? 是否有可能使用尖端技术来确保只有经过验证身份的候选人才能进入您的招聘入围名单? 答案是肯定的。 经过验证的身份技术的最新进展使人们能够看到一个核实的真相的单一来源,使得围绕候选人背景的透明度成为可能。 这项技术非常安全,几乎不可能伪造。 在我们深入探讨之前,让我们回答一个关键问题:什么是验证身份?   什么是验证身份,它与数字身份有何不同? 在大多数商业环境中,数字身份是一种主流,它将基于纸张的身份认证机制转换为一种方便的数字格式。 但它仍然依赖于人为干预,因为收集、转换和存储记录的是员工。而且,也不能保证信息是准确的。HR仍然需要手动对记录的信息进行身份验证。 卡根简洁地解释了数字身份和验证身份之间的区别:“数字身份是所有数字格式的统称。这通常意味着创建现有基于纸张的许可证或凭据的数字版本(如PDF)。验证是指你的身份的那些方面已经得到了一个可信赖的第三方的证实。“ 通过使用经过验证的数字标识技术,您可以自动化身份数据收集和身份验证,从而在员工和人力资源之间创建无缝的信息流。这对于银行或电信等高度监管的行业至关重要,因为这些行业的雇员处理敏感数据和基本服务。 卡根分享了一个例子:“任何人都可以说自己是会计师,但拥有注册会计师执照就能创造信任。这类似于声明性身份,比如社交媒体简介,人们可以在不支持的情况下说出他们想说的任何东西。经验证的身份要求可信的第三方进行验证。“ 有趣的是,验证身份并不强制涉及技术。任何经第三方证明的身份识别机制都属于这一类别。但是数字技术使这个过程变得无懈可击,减少了代表员工/候选人和人力资源部进行人工干预的需要。 让我们更详细地看看这些好处。(了解更多:https://hrtechchina.com/)   你需要经过验证的数字识别工具的5个原因 这是无法避免的。身份验证是企业的主要任务,但它占用了公司大量的资源。 卡根说:“核实身份对于创造一个高效、可信和包容的就业市场已经至关重要。”他补充说:“想想今天花在背景调查上的钱和时间--这些钱和时间可以通过数字验证身份来消除。” 通过切换到经验证的数字标识工具,HR可以: 1.加快招聘进程 快速找到候选人是最重要的招聘指标之一,因为它直接影响到招聘过程的效率。身份验证需要花费大量时间,从几天到几周不等。 因此,根据HireRight 2019年的3467名受访者的报告(需要电子邮件),缩短时间线是第一大员工筛选挑战并不奇怪。 使用经过验证的数字身份技术可以为HR提供一份候选人的候选名单,这些候选人的背景根据他们的简历记录进行验证和映射。这将大大加快征聘进程。 2.加强雇主雇员之间的关系 弱的筛选过程可能导致信任和透明度下降,特别是对外部工人。例如,我们引用的2019年的研究发现,32%的特遣队工作人员、46%的独立承包商和一半以上的实习生不接受任何背景调查。 卡根警告说:“缺乏实时核查浪费了资源,导致组织招聘过程缺乏透明度。” 随着经济增长势头的增强,加强雇主与雇员之间的关系,即便是与外部工人的关系,也是至关重要的。经过验证的数字身份管理了一张专业人员多年来收集的证书地图,即使他们不是全职/长期工作人员,也能激发信任。 3.获得更广泛的人才库 很多时候,公司会把自己限制在经过考验的人才来源上,因为他们认为它更值得信赖。如果你能给全世界的人才库带来同样程度的信任呢?这正是经过验证的数字识别工具所提供的。 即使事先不了解员工(通过推荐、共享网络等),HR也可以确定其身份的可信度。这可以开辟有趣的机会和新的人才来源,与安全和风险管理零妥协。 4.为项目招聘铺平道路 我们已经见证了程序化招聘广告的兴起,在这里,你可以自动将广告与目标候选人的个人资料进行匹配。 经过验证的数字身份可以使这一点更进一步,使招聘本身成为一个程序化的领域。理想的应聘者会浏览广告,他们会点击“申请”按钮,一个经过验证的数字身份工具会交叉检查他们的背景和资质,应聘者会清除第一轮筛选——所有这些都需要人力资源部的最小干预。 卡根补充道:“这将推动人们找到工作的方式和企业雇佣员工的方式的真正效率——通过编程方式了解某个人在一家公司内有哪些特定的工作被授权并有资格从事。”。 5.及时招聘 在需求时期,及时招聘是有益的。考虑在节日期间开设一家零售店,或者在主要产品发布前成立一家软件公司。可能会出现超出内部能力的人才需求。(了解更多:https://hrtechchina.com/) 在这些情况下,人力资源部不能在招聘、筛选和入职新员工上花费很长时间。经过验证的数字身份识别工具可以培养出具有经认证资格的候选人,让公司能够迅速培养出所需的人才。最终,一个强有力的及时招聘策略会带来更好的业务成果。   未来在这里:2020年采用验证身份平台 在一个相互关联的生态系统中,有可能实现由第三方验证的候选人资格、技能和专业知识的统一视图。 举一个简单的例子,一个声称是数据科学毕业生的候选人会在一份数字简历上显示大学证书。卡根也认为:“通过一个集中的平台,人力资源专业人士可以在一个数字空间轻松看到潜在候选人的证书和资格,加快招聘过程,让持照专业人士更快开始工作。” Merit就是这样一个集中的平台,它利用多个集成器和连接器来验证员工。SimiCtIt和I2ValueTM也是有希望的备选方案。借助这些经过验证的数字身份工具,您可以简化招聘过程中最耗费人力的步骤之一,并确保每位员工在公司任职期间都达到您的认证基准。   以上由AI翻译,仅供参考! 作者:Chiradeep BasuMallick 来源:hrtechnologist
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    2020年04月03日
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    2020年度候选人体验大奖(中国地区)评选正式启动,欢迎大家积极参与评选 候选人体验大奖 Candidate Experience Awards(简称CandE® Awards) 2020年尤其不一样,因为疫情的关系,很多面对面接触的点变成线上和远程,招聘工作依旧在进行,候选人与企业的关系和接触点变得更加多样化,以前面对面的体验如何线上和远程的体现,让候选人感受到? 今年的候选人体验大奖评选显得格外不同,让我们一起创造更佳的新时代候选人体验吧! 候选人体验的定义: 用来描述候选人与公司之间关于招聘营销推广和雇佣目的的所有互动的过程感受。 越来越多招聘人员和公司认识到候选人体验的重要性。大家都知道你无法获得第二次机会去赢得第一印象。候选人体验就是这样,帮助企业快速获取更好的人才而不要犯低级的错误。 候选人与公司互动的阶段基本可以分为几个阶段:信息获取、申请流程、沟通交流、面试过程、后续跟进(Offer发放及入职体验) 提升候选人体验的方法有很多,核心的一点是公司全体人员的共识和认知,毕竟招聘录用候选人是一个多部门多人员协同推进的事情,必须建立在公司整体的认知和共识之上才可能建立起广泛的良好体验。 CandE® Awards时间节点: 4月1日-6月15日 提交案例 6月15日-6月25日 评委会互动沟通阶段,部分奖项公开投票阶段 6月30日 2020候选人体验虚拟论坛暨云颁奖典礼 奖项分为: · 候选人体验金奖企业(案例) · 候选人体验卓越团队(案例) · 候选人体验卓越产品(案例) 案例提交指南: 完整的体系或者深度的细节。 丰富的数据支持和结果验证 PPT和视频格式 (MP4格式 2G以内 横屏 16:9) 必须原创且实践 为什么要参加? 1、口碑成就价值。候选人体验大赛作为全中国最权威、最顶级、最具影响力的人力资源赛事之一,将为企业提供展示优秀案例的华丽舞台; 2、豪华阵容的评委团。由各知名企业的HR高管共同组成的评委团,经过对候选名单进行全面、严格、高标准的讨论筛选,共同打造出极具含金量的候选人体验大奖 3、入选的案例将加入HRTechChina 的案例库,并编辑成辑,通过几大平台广泛宣传和阅读,持续提升企业曝光率,加强其在细分领域内的卓越表现的影响力; 4、同行业间交流学习的绝佳时机。在八月校招前,您可以观摩借鉴同行的独特经验,第一时间掌握2019中国地区最先进的候选人体验提升的经验,短时间内了解更多有创意、有实效的想法,更好地为接下来的校招做准备; 5、线上线下参与主办方的分享活动,获得全方位的曝光机会; 6、最大化利用评选结果,进行对公司的对外市场宣传,为您吸引更多需要的优秀人才和提升企业知名度; 2019年度候选人体验大奖实况:https://www.hrtechchina.com/29063.html 评选流程: 提名报名--线上培训--提交案例视频--专家评审-公开投票--评选颁奖 提名地址:http://hrnext.cn/HS7h13 联系我们: 联系人:科科 微信:HRTechina 邮件:cande@hrtechchina.com 参考资料: 候选人体验相关文章学习资料 https://www.hrtechchina.com/tag/%e5%80%99%e9%80%89%e4%ba%ba%e4%bd%93%e9%aa%8c/
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    2020年04月01日
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    人力资源专业人员必须关注的5个关键领域,助力员工提高工作效率! 在这篇文章中,我们来看看人力资源专业人员必须做的五件事,以使你的员工以后的工作效率达到110%。   1.数字人力资源转型 简言之,人力资源数字化转型是将人力资源业务流程转变为自动化和数据驱动的过程。它的目标是两方面的,一方面是改变人力资源业务,另一方面是改变劳动力和工作方式。 不难看出,现在的人力资源数字化转型与以前相比有多重要。在过去的几周里,无数组织别无选择,只能迅速改变员工的工作方式,例如要求员工尽可能在家办公、取消当面客户会议等。 视频通话和专业的信息传递软件可以节省时间,帮助员工保持联系、开会和做项目,还可以提供玩游戏的方式来记住一起工作的非正式、有趣的部分。因此,也许在没有意识到的情况下,组织自然经历了一次小型的数字化转型,因为他们没有选择的余地。 对于人力资源部来说,这种新的(虽然是暂时的)常态意味着他们必须快速适应,重新思考他们招聘和雇佣员工的方式。鉴于这种情况,人力资源专业人士现在不得不这么做,因此为什么不把它看作是人力资源数字化变革的起点呢? 虽然许多组织已经开始在COVID-19之前进行数字化改造,但我们相信,只有在事情开始平静下来之后,这一过程才会加速。这也是为什么人力资源专业人员对数字转型有一定的了解,知道如何利用新兴的商业模式、想法和技术提供的机会,以及了解什么将使人们在未来有生产力,也将变得更加重要。   2.数字人力资源战略 为使人力资源的数字化转型走上正轨,需要制定一套明确的数字人力资源战略。这就是为什么知道如何战略性地思考怎样利用技术来为业务带来价值是很重要的。 换言之:如何构建数字化人力资源战略,如何实施数字人力资源战略,以及如何管理参与其中的利益相关者。   3.雇员体验 员工体验是一个已经提上人力资源议程的话题。这是员工对他们在组织中遇到的事情的感受,也是他们在员工旅程中的观察。你可以把它看作是与客户体验相当的。 雅各布·摩根(JacobMorgan)认为,员工体验与三种环境有关:文化、技术和物理空间,这三种环境都会影响员工体验。 随着很多人发现自己现在在家工作,所有这些环境都受到了挑战。这项技术的功能往往不像它应该的那样好(也许是由于互联网连接较弱),人们的物理空间有时会与孩子和配偶共享,而每个在家工作的人都会面临被遗忘的公司文化风险。 同样,对于人力资源部来说,这意味着他们在考虑如何在处理(大部分)分布式设置的同时,保留组织员工的体验。当然,我们前面提到的视频和消息传递软件也可以用于此。 尽管现在提供合适的员工体验可能是一项挑战,但如果你作为人力资源部做得很好,这将对你的员工和他们对公司的感觉产生积极影响--甚至可能会让那些想过离职的人留下来。 如果我们超越Corona,员工的体验将继续是人力资源的一个关键话题。这对求职者和现有员工来说都越来越重要。 因此,能够通过测绘员工的体验来理解你的员工体验,对人力资源专业人员来说是一项很有价值的技能。因为一旦你能够做到这一点,你就可以开始关注那些重要的触点和问题,从而提高你的员工体验。   4.人力资源设计思想 这一点与我们之前提到的领域是一致的,也是我们的关键领域的一部分。事实上,员工体验是应用于员工的设计思维的关键要素。 在当今的竞争环境中,通过将你对员工的了解转化为如何更好地吸引、留住和发展你的人才,你可以获得一个急需的优势。您可以使用设计思维过程来这样做,并创建以员工为中心的人力资源解决方案、工具和流程。 5.今后的工作 跟上影响工作领域的趋势,对人力资源专业人员来说一直很重要。技术正在迅速改变我们的工作,为了保持相关性,我们的劳动力需要新的能力、心态和行为。 而且,目前的情况向我们展示了,为什么跟上(某些)趋势是好的。如果你知道如何利用这些趋势,这样做将为你提供机会--例如在危机时期。 这里有一个简单的例子,就是与分布式团队一起工作,更具体地说,是一个顺利工作的分布式劳动力所需的技术工具。如果你遵循了这种“分工合作”的趋势,以及公司经常使用的工具,那么比起那些认为这种趋势不相关的人,你最近切换到远程设置的难度可能要小一些。 人力资源数字化转型和员工体验也是同样的问题,这两个话题也在人力资源趋势列表上占据重要地位。   最后 COVID-19已经改变了世界。在许多方面,它使我们进入了“工作的未来”。虽然这不一定是一件坏事,但这确实意味着,作为一名人力资源专业人员,你应该跟上人力资源数字化转型、人力资源设计思想、未来工作趋势和员工体验等领域的步伐。这不仅将帮助你克服当前形势的挑战,而且对你--以及你为之工作的组织也将有很大的价值。   以上由AI翻译,仅供参考! 作者:Neelie Verlinden 来源:digitalhrtech
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    2020年03月31日
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    正式启动:2020中国人力资源科技虚拟论坛4月23-24日盛大举办 2020中国人力资源科技虚拟论坛系列活动  HRTechChina Virtual Conference Series “数字化布局加速度” 首次论坛:4/23~4/24 9:30-17:00 会议形式:Virtual Conference 在线虚拟论坛 参会报名: http://hrnext.cn/WAxEt1 (免费报名) 会议简介 2020年开年突如其来的疫情,一度打乱国民经济和生活的节奏。为了打赢这场没有硝烟的抗“疫”攻坚战,经济暂缓、社交中止。伴随着春暖花开,疫情的调控也取得卓有成效的成果。根据相关报道显示:3月以来,全社会用电量明显回升,湖北外工业企业目前的国内率已经超过95%,企业的复工复产也按下了“快进键”。疫情期间不少企业停工停产,线上业务却迸发出无限活力。“云带货”“云办公”“云上课”等成为数字经济的新亮点,企业利用数字化科技,加速度布局数字化转型,成功转“危”为“机”,也必将在疫情之后的经济生活中展现其强大的价值。“工欲善其事,必先利其器”,作为企业人力资源管理者是时候按下人力资源数字化转型的加速键,助力企业制胜未来。 HRTechChina将于4月23日至24日周四周五,举办中国人力资源科技虚拟论坛系列活动首次论坛,全面展示中国人力资源科技机构最新研究与产品服务,全面展示中国企业人力资源科技创新与数字化转型成果,携手中国人力资源科技方面专家,探讨加速度的数字化转型及数字化人力资源管理方向,诚邀顶级的人力资源科技机构联合主办,为企业HR数字化发展提速。 我们将更进一步的丰富参会体验!相信这是一场4月不容错过的HR科技盛会。期待吧! 为什么要参加? 获得最新HR科技动态,保持最前沿 数字化人力资源最佳实践分享 体验新的产品和解决方案 与HR最前沿的同仁互动加入HRTech圈子 全新的线上虚拟论坛体验 哪些人参加? HR专业人员、CHRO、CTO、CIO和企业决策者、HR科技服务商和创新机构、顾问和HRTech专家 日程安排: 4月23-24日 周四 周五 9:30-17:00 更多细节不断更新中! 商务合作联系:Annie   (名额有限) Tel:18621292818(微信) Email:annie@hrtechchina.com 嘉宾演讲:Geek 微信:hrtechgeek 参会咨询:科科 微信: hrtechina 邮件:hi@hrtechchina.com 报名:https://www.hrtechchina.com/Survey/D2320655-6A5F-7EDF-4C62-1207AA5E81BF 主办方介绍: HRTechChina作为中国首家关注和垂直报道人力资源科技领域的平台和媒体,自2014年起我们持续不断地为中国行业同仁传递最快最新的全球人力资源科技资讯,影响和引领中国人力资源科技行业的进步和发展。多年来我们建立向世界传达中国人力资源科技的窗口,让世界了解中国人力资源科技的巨大能量和迅猛势力。未来,我们仍将致力于提供及时,全方位的人力资源科技资讯和商业新闻,以及增设更富洞察力的商业深度报道等媒体内容,继续为用户提供最好的信息、知识、观点、趋势。 www.hrtechchina.com
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    2020年03月31日
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    什么是人力资源开发? 在当前充满活力的商业环境中,专注于人力资源开发至关重要,在这种环境下,企业必须获得、留住和发展顶尖人才。 什么是人力资源开发? 人力资源开发一词最早产生于1969年,指的是劳动力的培训、教育和发展。它旨在弥合学校教育与工作场所要求之间的差距。 根据你所在地区的中等教育水平和日常工作要求,人力资源开发的定义可能有很大的不同。 例如,一项旨在扩大硅谷创业潜力的计划,将与为中国一家大型工厂设计的人力资源开发计划大相径庭。 在早期,人力资源开发将涉及严格的手工培训,重点是获得硬技能。今天,情况就不一样了。 顶级人才的技能简介是高度分层的,包括硬技能和软技能。人力资源部必须对人力资源开发的这些领域给予同等的重视,以充分发挥员工的潜力。 此外,人力资源开发还包括改善企业文化、营造有利于员工技能提升和自我发展的工作环境等策略。数据驱动的思维模式也可能被证明是有用的,它允许HR衡量学习绩效,并动态更新绩效基准。 基于这些原因,我们建议在为您的公司定义人力资源开发时采用敏捷方法,同时牢记您的组织的独特需求及其增长潜力。(了解更多:https://www.hrtechchina.com/)   人力资源开发的5个关键职能 人力资源部有五个正式的人力资源开发职能: 1.战略人才的采购和获取 提高你的人力资本的第一步是找出合适的人才。最好的候选人可能并不总是拥有最多的经验或最多的资格。然而,他们可以是良好的文化添加到您的组织。 软技能、个性和潜力的精心组合将决定人才来源,进而决定人力资源开发的有效性。 从入职阶段开始,人力资源部就开始为员工提供必要的知识,使其在公司任职期间获得成功。 2.以教育为导向的雇员福利 一个以人力资源开发为重点的福利计划将包括赞助成人教育、资助学费、为那些在大学外继续学习的人提供灵活的时间等等。 例如,星巴克大学成就计划为美国员工提供特定大学和学位的学费保险。DHL报价在申请网上大学学位的员工的学费报销形式上也有类似的好处。 图1.人力资源开发的职能 3.业绩计量和管理 绩效管理是人力资源开发的核心。员工可能并不总是能够抽出时间参加学习课程,而这正是以实力为中心的绩效管理模式的开始。 经理定期审查员工的表现,并分享激励/指导的反馈意见。然后,员工专注于提高绩效,逐步提高自己的能力。这种结构需要灵活性才能证明是有用的。 4.正式学习和发展方案 为了补充管理者的努力,你可以提供学习和发展课程来弥补特定技能的差距。这一方面要考虑公司的需要,另一方面也要考虑员工的个人抱负。 假设有领导潜力的员工对营销领域感兴趣。您可以分配一个学习轨道,开发这些技能集,并逐步帮助员工过渡到营销部门,在那里,他们可以掌握诀窍,然后才能担任领导职务。 5.内部调动和继任规划 一个有效的人力资源开发计划将确保每个员工在组织中找到最合适的位置,与他们的愿望和能力同步。 内部流动性支持横向过渡,而继任计划则侧重于培养未来的领导者。而内部流动和继任规划必须分别通过硬技能和软技能培训来支持。(了解更多:https://www.hrtechchina.com/) 有趣的是,人力资源开发也是非正式的。非结构化的互动,如非正式的导师关系和在职协作,在加强员工能力方面可以发挥很大作用。然而,制定一个结构化的、可衡量的方案对于人力资源开发计划的成功至关重要。   如何启动人力资源开发计划 人力资源开发的许多职能需要人力资源部门以外的几个利益相关者。这就是为什么启动这个项目似乎是一项费时费力的任务。 以下是可以简化这一过程的步骤的快速细分: 1.评估内部和外部人才潜力 评估您的现有员工队伍和在您的领域和地区可用的人才库。估计招聘员工的时间表,以扩大员工队伍并启动该计划。要做到这一点,您可以使用人力资源分析。根据分析引擎拥有的数据,它可以识别每个员工的潜力,并帮助您相应地制定培训方案。 2.规划人力资源培训和发展目标 确保在这一步中包括近期和长期目标。这些目标可以从一个月内必须关闭的项目的升级到使您的员工更能适应正在进行的数字转型。与创建此员工职业发展计划所需的不同利益相关者协作,例如部门主管和团队领导。 3.确定培训和发展所需资源 您需要哪些工具、资源、时间和外部援助来实现上一步所制定的目标?仔细概述这些过程,以建立一个连续的战略,明确界定预期的结果。 4.与利益相关者交谈,并获得认同。 这可能包括从首席执行官那里获得高水平的业务目标,从首席信息官那里获得数字工具和实施,从首席财务官那里获得预算批准,以及在需要时由CHRO聘请外部顾问等等。 5.与现场执行经理沟通。 该计划将主要由团队领导、业务部门负责人和学习实践者执行。事先与这些人一起举办研讨会,传达预期目标和将采用的方法。确保根据反馈调整计划。 6.启动计划并定期进行审查: 在一个特定的间隔之后(一个强有力的人力资源开发项目将需要时间来显示实际的结果),进行一次评估。 该项目的优点和缺点是什么? 成本效益比对你有利吗? 该计划是否应该有更广泛的部署? 在考虑到这些反馈后,检查这些参数并重新启动程序。 这些是启动人力资源开发计划的一些基本步骤,不管您的目标是什么。现在让我们看一套最佳实践,可以帮助人力资源跨行业更好地开发他们的人力资本。   人力资源培训和开发的最佳做法 有几种方法可以确保您的人力资源培训和开发策略达到目标。 我们在这里特别提到培训,因为在职培训对于发展几乎所有领域的员工能力至关重要。无论你是经营一家制造厂还是监督一家教育机构,无论你的公司生产垒球还是软件平台,劳动力都必须经过充分的培训才能生产出预期的产出。 为此,请遵循以下最佳做法: 1.指派人力资源开发所有人 如果没有执行的所有权,那么再好的策略也会失败。这就是为什么公司必须为培训、开发和性能设置特定的关键性能指标(KPI),由流程所有者负责改进这些指标。这些人可能是组织中的L&D从业者、团队领导、直接经理等等。 2.通过专注于敬业度来控制训练有素的员工的流失 人力资源培训和开发涉及到每名员工的大量投资,当受过高度培训的资源离开组织时,这一投资就会变得多余。这就是专注于人力资源辅助功能的地方,比如员工敬业、认可和文化建设可以帮助防止雇员的流失。 3.利用奖励和表彰来激励学习 认可与员工留用密切相关。因此有助于控制员工的流失。完成课程的奖励和优异的表现也能进一步激励员工。 4.协调泛组织发展 不同部门/业务单位的培训和发展轨迹不应相互独立地规划。一个集中的方法,以铭记每个部门正在取得的进展,可以使人力资源开发计划,以满足公司的共同愿景和目标。 5.将职业发展与个人发展联系起来 职业发展不应该完全取决于员工的任期长短。在培训和发展课程之后,如果员工被认为是一个杰出的执行者,您可以为他们开发一个个性化的职业发展轨迹。 6.从第一天开始进行人力资源培训和开发 您可以与招聘团队一起把培训嵌入到入职体验。这将使新员工了解您的持续学习文化使后期训练更容易。 7.避免千篇一律的培训和发展之旅 人力资源开发中最重要的转变之一是新出现的个性化需求。今天,员工意识到他们独特的能力,这要求个性化和自适应学习方法。这里是企业电子学习软件能帮上忙的地方。 8.使发展可迁移 正式的人力资源开发计划应该提供认证、微凭据,甚至是完成后的数字徽章。这些成就可以转移到组织之外的其他工作上,并能鼓励员工快速学习过程。 这些是一些最佳做法,可以加强您的人力资源开发战略,并使您的培训计划真正坚持。   支持人力资源开发计划的软件工具 人力资源技术领域正在持续增长,包括学习和发展技术。其中一些工具可以证明对开发公司的员工潜力是有用的。因此,在概述2020年人力资源开发战略时,请考虑以下平台。 1.Grandshake软件 近70%的学习是通过工作体验进行的。这就是为什么工作跟踪和学徒制一直是人力资源开发的一个组成部分。 现在,像granshake这样的平台又向前迈进了一步。 2.劳动力分析平台,如Cognisess 员工分析可以揭示出对你的人力资源潜力、未来可能性和提高绩效的次等最佳行动的有价值的洞察力。分析现在是人力资源开发计划的关键,这就是为什么像认知这样的解决方案已经迅速获得了吸引力。 Cognisess Pro是一个预测性的人员分析平台,它有50多个评估来衡量120多个绩效属性。它使用人工智能来规避偏见/主观性的风险,最大限度地提高员工资产的价值。 3.职业招聘和内部流动工具,如Paddle 在一个庞大的员工队伍中,隐藏的员工潜力可能会被忽视。您的人力资源开发计划应该能够利用这些功能来优化您公司的资源利用率。而Paddle能够匹配员工的正确角色,提高整体生产力。 Paddle是一个AI驱动的工具,用于职业招聘和内部流动性精简。它有一个支持过渡的学习材料储存库。该工具的人工智能可以分析员工的技能集和职业历史,以建议最合适的职业道路。 4.一种多设备的电子学习创作解决方案,如Gomo 您的电子学习平台必须将多设备交付结合起来,以方便、个性化的学习体验和对员工进度的高级分析。Gomo有两个模块:用于生成电子学习内容的创作和跟踪多个设备上的消费的交付和分析。 Gomo是一款无需安装的SaaS产品,易于使用,减少了人力资源开发项目带来的时间和价值。它被沃达丰(Vodafone)、索尼(Sony)和世界卫生组织(WHO)等机构使用。   展望:2020年人力资源开发的哪些领域需要关注? 人力资源开发概念的界定涉及面很广。 有这么多领域和职能需要解决,优先考虑那些最需要关注的领域和职能可能是一项挑战。幸运的是,预测分析工具可以突出显示人力资源开发的特定组织领域应该在每个季度/年的检查表中排名最高。 除此之外,最好关注最新的人力资源趋势,并将人力资源开发计划与全球基准相匹配,以获得竞争优势。 在2020年,我们建议将重点放在以下领域: 放弃传统做法:毕马威(KPMG)对1300名人力资源主管的调查显示,五分之三的人力资源主管担心,如果人力资源职能部门不实现现代化,那么在2020年,这些做法将失去意义。 建立文化框架:在我们引用的调查中,61%的受访者正在改变他们的文化。在2020年,人力资源专业人员将需要一个既定的框架,使文化与持续培训和发展保持一致。 筹备人工智能(AI):在2020年,有针对性地进行人力资源培训和开发,以缓解人工智能带来的挑战至关重要。在毕马威的调查中,56%的受访者同意这个问题。 记住,人力资源开发计划不是一成不变的。从本质上讲,执行经理的反馈、基于绩效和学习分析重新调整计划,最后,将全球人力资源趋势纳入其中,将是成功执行人力资源开发计划的前进方向。 你准备好设计适合你公司的人力资源开发战略了吗?   以上由AI翻译,仅供参考! 作者:Chiradeep BasuMallick 来源:hrtechnologist
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    2020年03月27日
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    【成功举办!】2020招聘科技创新虚拟论坛系列活动3.25论坛成功举办!超20000人次围观~ 作为中国首家人力资源科技垂直媒体服务平台HRTechChina,隆重推出了“2020招聘科技创新虚拟论坛系列活动” 。此次3.25虚拟论坛,主要是以招聘科技创新为主题进行实践分享和探索交流,一网打尽当前最酷的招聘创新科技产品。 特殊时期迸发出的前所未有的共享用工、灵活用工、远程办公,视频面试、无接触式招聘、测评、入职等等,极大地要求HR科技服务机构迅速作出调整和改变,同时也促进了科技助力企业,助力招聘的快速普及和落地。 在3月25日全天论坛中,HRTechChina携手16位来自全球各地的招聘专家为大家带来了多样性的招聘创新话题。活动发出后,收到了超过2000+招聘负责人报名。而此次的线上分享,让大家即使不能坐在一起,但同样也能畅所欲言,共话人力资源科技行业招聘赛道上具有前瞻性和争议性的话题。 本次虚拟论坛,通过线上直播平台、微信互动交流群以及其他多途径立体的方式,为参会嘉宾提供综合参会体验。也拉开了招聘虚拟论坛的序幕,接下来我们会有更多的系列专题呈现给大家,更进一步的深入探讨和交流,也欢迎大家积极关注和参与合作!     上午场: 3.25 虚拟论坛正式开始后,首先是上海蓝白律师事务所首席合伙人陆胤先生带来的分享--《疫情之下,用工新思考》。他认为,疫情是当下最大的制约因素,并提醒HR思考疫情所带来的风险。与此同时,他表示“共享员工”是一个应对当下情况的好措施。除此之外, 他还向大家分析了企业用电子劳动合同是否有法律风险。 精彩回放地址:http://t.cn/A6ZA5i8j(截止3月31日前免费观看回放,抓紧时间)   i Hunter爱猎商学院创始人陈功先生分享了他的主题--《新时期,3招提升你的招聘面试成功率-专业级猎头导师揭秘》。他重点介绍了三个适合招聘官来使用的技能: 1、巧用“打分制”,突破盲点; 2、善用“软背调”,了解口碑; 3、妙用“STAR”,甄别胜任力。 那么这三招技能究竟如何使用呢? 精彩回放地址: http://t.cn/A6ZZuDIQ(截止3月31日前免费观看回放,抓紧时间)   领英内容营销经理李传铭先生进行了他的分享-- “领英《未来招聘趋势报告》解读--敏捷、工具、技能、多元化”。在此次分享中,李传铭先生着重讲解了人才招聘角色转型七大预测中的四个, 分别是: 1、人力资源规划必须更灵活敏捷; 2、技术工具将释放招聘团队潜力; 3、三种技能将重新定义招聘; 4、非招聘人员将加入招聘团队。 人才招聘需求不断提升,特征也随之发生变化。让我们一起来看一看李传铭先生是如何解读这份《未来招聘趋势报告》的? 精彩回放地址:http://t.cn/A6Zh4t7K(截止3月31日前免费观看回放,抓紧时间) 【完整的《未来招聘趋势报告》下载地址:https://business.linkedin.com/zh-cn/talent-solutions/c/2020/jan/furture-of-recruiting-social?utm_source=hrtech&utm_medium=webinar0325】   旅悦集团HRVP成锴先生发表了他的主题分享--《疫情之下的招聘创新及变革》。他主要围绕四个模块进行分享: 1、疫情对于整个酒旅行业的影响; 2、疫情期间对于招聘的思考以及对于招聘认知的变化; 3、疫情期间,旅悦在招聘方面具体做了哪些工作; 4、梳理总结在招聘方面的创新性做法以及应用工具。 那么,成锴先生是如何结合旅悦在疫情期间招聘工作的具体实践来给我们观众进行解读的呢? 精彩回放地址:http://t.cn/A6ZZDbSm(截止3月31日前免费观看回放,抓紧时间)   凤凰网招聘负责人王志红女士带来了她的主题--《疫情之下的招聘趋势及应对策略》。她主要是从疫情之下的招聘现状、招聘趋势和HR的长期布局三方面来进行讲解。除此之外,王志红女士还为大家奉上了“HR的三大方法论”作为彩蛋! 精彩回放地址:http://t.cn/A6ZZkId2(截止3月31日前免费观看回放,抓紧时间)     下午场 下午,第一个分享嘉宾是远在硅谷的ROCS Globle CEO Cathy Peng女士,她进行了以《跨国人才招聘与管理》为主题的分享。在30多个国家做过招聘,在该方面拥有大量经验的Cathy Peng女士主要阐述了中国公司招聘跨国人才的注意要点,那么这些注意事项具体是什么呢? 精彩回放地址: http://t.cn/A6Zh9ASq(截止3月31日前免费观看回放,抓紧时间)    中国薪酬网CTO潘新先生带来了主题为--《招聘与薪酬分析》的分享。他认为,招聘工作成功与否取决于薪酬谈判是否成功。他的分享主要分为三个模块: 1、招聘中的薪酬谈判; 2、招聘中薪酬分析; 3、薪酬谈判的技巧。 那么,每个模块中的具体做法又是怎样的?请听潘新老师一一道来。 精彩回放地址:  http://t.cn/A6Zh9lxS(截止3月31日前免费观看回放,抓紧时间)   ArcBlock区块基石副总裁陈俊先生发表了他的主题--《去中心化身份及其在招聘领域的应用》。他表示,去中心化身份是利用区块链技术来实现这一点,让数字身份第一次真正为用户所拥有并支配。他也描述了可验证数字证书应用在招聘中的场景。让我们一起来见证下这个场景吧! 精彩回放地址:http://t.cn/A6Zh9R0s(截止3月31日前免费观看回放,抓紧时间)    小新星国际教育HRD Rain带来了他的话题分享--《数字化重新定义招聘-迎接HR华丽的重生》。他主要解读了什么是数字化转型?如何解读数字化招聘的关键词?数字化落地在招聘行业的场景是什么样的? 精彩回放地址:http://t.cn/A6Zh9gk9(截止3月31日前免费观看回放,抓紧时间)   六点一刻创始人Daisy Xu分享了她的话题--《如何控制人力成本?人效分析基本方法和思路拆解》。在这次分享中,她针对如何控制人力成本给出了两个基本思路:宏观角度的企业人效分析以及微观角度的岗位薪酬分析。 精彩回放地址:http://t.cn/A6ZhCZrS(截止3月31日前免费观看回放,抓紧时间)   MeetHR大学校长 Kevin Wang进行了《视频面试时代,在线“选人”的n种新玩法》的主题分享。除了带来视频面试的基础玩法外,他还分享了别的玩法:书面测试、即时示范、无领导小组讨论、游戏直播、AI工具、白板展示、录像回顾、灵活安排、直播带“货”、设局观察。那么,这些玩法究竟如何实现呢? 精彩回放地址:http://t.cn/A6ZhCcsP(截止3月31日前免费观看回放,抓紧时间)     晚上场 晚上,迎来的第一个分享嘉宾是索信达控股有限公司首席市场营销官 Vicky Cai ,她分享主题为--《疫情后要如何重塑雇主品牌》。她认为,雇主品牌最后终目的是帮助企业招聘、留住对的人,增加员工的凝聚力,从而起到内推和品牌的效益。曾在阿里巴巴总部、滴滴总部负责雇主品牌建设的Vicky会给我们带来哪些洞见呢? 精彩回放地址: http://t.cn/A6Z7P9M4(截止3月31日前免费观看回放,抓紧时间)    六度推商务总监窦新秋先生分享了他的主题--《如何把内推入职占比提高50%》。他认为,将来的招聘趋势会从传统的“人找工作”形式转变为“工作找人”。内推就是一个典型的“工作找人”的招聘方式。那么内推应该如何做?是否真的可以提高效率? 精彩回放地址: http://t.cn/A6Z77hen(截止3月31日前免费观看回放,抓紧时间)   Thank星球创始人邢志明先生做出了关于《人才寻访服务再设计》的主题分享。他认为,招聘的服务设计是用经过验证的思路和方法,持续解决以“人”为核心的服务体验(问题),或是让服务特征显性化。在此次分享中,他提到的三种类型的人才寻访服务的角色又是什么呢? 精彩回放地址:http://t.cn/A6Z7zqlL(截止3月31日前免费观看回放,抓紧时间)   雇势新媒创始人兼CEO 欧阳泽林先生带来了他的分享话题--《内容营销和人才的发展变化》。他的分享主要分为三个部分:什么是内容?HR招聘官如何生产内容?我们要怎么从“人找内容”转换为“内容找人 ”? 精彩回放地址:http://t.cn/A6Z7ziqS(截止3月31日前免费观看回放,抓紧时间)   海尔集团全球人才吸引平台招聘项目总监、海尔创吧合伙人曲旭娜女士带来了她的分享-- 《人才吸引平台场景赋能》。关于海尔创吧人才吸引平台是如何对人才吸引场景进行赋能的,她介绍了主要聚焦的三个场景:运筹帷幄,人才经营;分类激活,精准匹配;体验迭代,好评不分期。 精彩回放地址:http://t.cn/A6Z7zptn(截止3月31日前免费观看回放,抓紧时间)   至此,招聘科技创新虚拟论坛活动已成功举办。接下来,HRTechChina还会推出相关虚拟论坛系列专题活动,并希望人力资源专家和HRTech达人等通过线上分享方式,碰撞思维火花,分享行业洞见,共同探讨人力资源行业的未来趋势,推动中国HRTech发展。 再次感谢所有合作伙伴、分享嘉宾和线上参会嘉宾对本次招聘科技创新虚拟论坛的大力支持!希望再次与大家相遇,深度畅谈人力资源科技行业前沿话题和最佳实践之道!     HRTechChina 介绍 HRTechChina 是中国首家领先的人力资源科技垂直媒体平台,立足中国,致力于推动中国人力资源科技发展! HRTechChina核心报道中国人力资源科技创新企业及产品信息,关注并实时分享全球的人力资源科技资讯。同时,以原创角度独家报道人力资源科技公司和创业公司;每月独家发布人力资源科技投融资数据及报告,业已成为人力资源科技领域创业者以及行业精英获取全球人力资源科技行业资讯和动态的主要渠道。 HRTechChina通过举办人力资源科技论坛,培训等丰富的活动,促动人力资源科技行业的交流;举办CEO硅谷创新参访论坛等,带领中国人力资源科技公司,创业者,高管与国外最火热的人力资源科技创业者及公司交流;关注业内的创业项目和投融资动态,促进项目和资金的对接以及提供创业企业人力资源的相关服务。 与世界知名人力资源科技组织建立良好的关系以及开展紧密的合作,向内引进先进的行业资源,向外搭建向世界发声的渠道,与广大业内人士共同致力于中国人力资源科技的进步和发展!  
    头条
    2020年03月26日
  • 头条
    迎接数字时代新人才经济的冲击 日益增长的数字经济的最大挑战是在不断变化的商业环境中建立一支数字化的劳动力队伍。要做到这一点,任何组织都必须首先填补技术技能方面的人才缺口,这对于数字战略至关重要。要成功地获得、发展和部署人才,首先要制定一项战略,规定将开展哪些工作,如何完成,以及由谁来完成。 组织需要为人才创造一个引人注目的价值主张,其中包括获得新技能、发展机会以及奖励方面的培训。对于领导者来说,在一个日益增长的数字世界中保留人的角色对于未来的成功至关重要。很明显,数字时代要求商界领袖具备一系列不同的素质。那些充分了解技术和人是如何相互补充和创造价值的领导人肯定会站在数字变革的前列。 今天,领导者应该能够设定一个明确的目标,激励他们的员工有效地实现这一共同目标,并赋予他们创造更多价值的独立性。当员工在被领导者激励的时候有一个明确的既定目标来实现,他们就会做出更高层次的参与和承诺,并为工作带来更多的创造力,使他们自己和他们的组织能够在数字时代蓬勃发展。所有这些特点正迅速成为新兴人才经济的一个重要方面。   新人才经济 第四次工业革命对社会经济和人口方面产生了重大影响,因为它扰乱了几乎所有行业的商业模式,进而造成劳动力市场的重大变化,导致出现新的就业机会,同时部分甚至完全取代了其他行业。同样,旧工作和新工作所需的技能需求也改变了大多数行业,改变了人们的工作方式。 这种工作特征的转变和所需技能的变化正以快速的速度增长,极大地影响了工作的性质。新出现的不同工作模式、不同的就业合同结构(包括薪酬结构)以及对灵活性的日益强烈的热情也正在改变目前的工作关系。随着工作世界的继续转型,一个新的经济已经衍生出来,GIG经济正在成为这一变化的主要驱动力。 从定义上讲,零工并不是全职的,而是指缺乏组织长期承诺的员工。工作时间是不可预测的,安排通常是高度灵活的,完全取决于任何特定时间的需求。在过去的几年里,零工经济或自由职业获得了巨大的吸引力,特别是在年轻的劳动力中,极大地改变了传统的工作动力。 在零工经济中运作的组织通常使用新的在线数字平台直接连接用户,由更独立的员工提供服务,而不是更传统的员工。零工工人,通常是按完成的单个任务付费的,他们需要高度的灵活性、对自己工作的更多控制,并且在大多数情况下喜欢远程工作,对组织的承诺很少。 许多通过在线数字平台赚取收入的零工,每年只干几个月的活。造成这种情况的一个共同原因是,考虑到经济往往会不时发生变化,从事这项工作的劳动力中,有一定比例的人通常会从事传统工作。反过来,这又导致了其他新经济体的增长,如平台经济和共享经济,尽管这些经济体的特点与GIG经济有相当大的重叠。 最重要的是,新兴国家和发达国家不断变化的人口动态导致进入劳动力市场的青年人口比例激增。反过来,这又助长了城市化和国际移徙,因为许多年轻人开始工作时的就业形式不那么安全和稳定。 通常,年轻的受访者更喜欢灵活的工作时间,并发现拥有工作和完成任务而获得报酬的价值,而不是传统的就业形式,如收入稳定、向上增长的典型好处。随着他们对零工经济和创业生态系统的参与继续增加,许多组织开始转向日益增长的替代劳动力部门,并雇用更多的这些工人。 当前和未来的劳动力必须更加积极主动地管理他们的技能。考虑到技术的飞速发展、互联互通、协作和个人责任的增加已经开始改变我们的生活和工作方式。   新人才的影响与准备 数字革命正在对劳动力和人力资源组织产生非常重大的影响。主要变化包括正在进行的人口、技术、社会和文化变革。在这个技术变化速度比以往任何时候都快的数字时代,人力资源和商业领袖应该开始通过合作和考虑最适合劳动力的工作模式来简化业务流程。 在这个数字时代,对人才的需求不仅仅是由技术需求驱动的;许多组织正在改变他们的商业模式,专注于更多以客户为中心的方法,并着手于整合数字运营,为此他们不仅需要有正确的数字技能,还需要有能力促进这些变化并以更灵活的方式进行协作。 今天,新一代劳动力对组织提出了更大的挑战,因为他们对雇主和工作的期望与前几代大不相同。具体而言,前几代人往往更重视安全和传统,而新一代则更多地受到个人幸福、实现愿望和认可的激励。同样,新一代希望有更高的灵活性、更灵活的职业道路、明确的工作与生活平衡以及明确的目标。 人才市场上不断变化的人口结构和技能要求使得顶尖人才对组织来说几乎是不够的,因此,许多组织都在寻找创新的方法来获取人才。许多组织正在利用日益复杂和多样化的人才生态系统,变得更加实验性。 组织应通过扩大现有人才渠道,建立更成功、更宽、更高质量的人才管道。人才库以及通过建立彼此之间的协作路径,使他们能够通过在组织内部和组织之间更有效地共享人才来利用人才生态系统。这类似于人才管理,例如人才的获取、发展和保留。这些社区受到合作、学习、网络、伙伴关系和许多其他因素的推动。 利用知识和个性化,使员工的价值主张一致,使员工的目标与公司的愿景、业务战略和经营模式同步,是组织在变革之旅中取得成功的一些关键因素。除了价值主张之外,许多敏捷和创新的组织正在开发新的人才获取模式,这些模式能够通过赢得人才战争和取得成功而反映当前的数字时代。 成功的人才获取模式应该建立在协作、共享和社区建设战略的基础上。人才争夺战只有通过采用这种新的、协作的心态,拥抱和利用开源人才生态系统所提供的竞争优势,才能获胜。当存在人才问题时,许多组织已经在对其劳动力进行投资,一旦该组织开始认识到人力和社会资本在该生态系统中的重要性,这种投资就会更加有效。   人力资源对未来的准备 在新的人才经济中,人力资源领导和专业人员需要集中精力帮助企业了解对未来的技能需求和准备,并确保为这些员工提供惊人的体验,从而使他们能够学习新的参与方式和持续不断的工作。学习与发展技术,鼓励与其他人和机器的合作。所有这些都需要一个新的环境,让他们能够工作、学习、激励和成长。 随着年轻一代的工人搬到更大的城市和更发达的国家去工作,劳动力在地域上变得更加多样化。此外,我们也注意到偏远工人在劳动力市场上的崛起。所有这些当然要求人力资源部门有一个明确的方法和框架,以便于其为新的人才、经济和工作的未来做好准备。 上图还描述了人力资源准备工作的四个主要要素,以帮助各组织做好准备。 通过投资于不同的员工学习和发展、交叉培训、横向调动和实习计划,为组织中的员工提供持续的学习和发展机会。 采用新的心态、技术和技能来领导工作世界,因为未来需要劳动力的技术和社会技能。 对重新设计业务流程和工作方式的需求,这需要在整个工作转变和职业发展过程中给员工带来紧迫感。 开始为人力和机器的两个不同部分构建协作工作环境,这是因为机器所执行的人工任务和活动的自动化和增强程度大大提高了。 人力资源组织迟早会在全球范围内看到这些变化,这应该会引发更多对福利、流动性、灵活工作时间和新的工作可能性的期望。由于技能的转变和工作的转变,不同技能水平的工人数量也将发生变化。这需要一些准备和平衡,这样才能不断提高员工的敬业度、留用率和生产力。 由于技术和商业环境的迅速变化,新的技能短缺正在增加,这在为组织找到合适的熟练工人方面带来了许多挑战。反过来,这又造成了劳动力市场的不稳定,特别是当我们考虑到就业转型的时候。人力资源部门所能做的缓解努力在很大程度上取决于业务领导人,因为他们是负责其员工队伍的人。 有必要与学习机构建立更多的伙伴关系,为所需技能提供更多的教育和培训。除此之外,提供更多的实习项目,加强人才储备,促进劳动力发展也是人力资源考虑的重要因素。   以上由AI翻译,仅供参考! 作者:Soumyasanto Sen 来源:digitalhrtech
    头条
    2020年03月25日
  • 头条
    【12周榜单】中国人力资源上市机构市值榜单12周榜单发布,海外HR机构市值大跌,国内机构微跌 3月20日收盘后,中国人力资源上市机构市值榜单(每周五收盘更新)是帮助大家及时了解资本市场变动的周报榜单。通过简洁的图示表达整体情况,目前仅收录的是主板(美股、港股、创业板。新三板等暂不收录)上市的机构。 中国人力资源上市机构市值榜单,每周五美股收盘后更新,市值以美元计价排名。估价以上市所在地币种为单位。本期增加2019年度营收信息。 每周核心动态: 本周市值名次没有变化,前程无忧和猎聘相继发布2019年度财报。前程无忧去年40亿人民币收入,继续盘踞榜首,收入增长放缓,比去年增加5.8%。 猎聘财报显示收入15.13亿人民币,比去年增长23.5%。同时上市人力资源机构都在纷纷构建上下游的人力资源生态群。其中猎聘宣布完成从单一科技公司到多元的科技集团的升级。 科锐国际也发布过业绩快报,2019年度收入35.86亿人民币。 受全球疫情影响,股市普遍下跌,所以本周可以看到股价均有不同的下跌。从全球人力资源服务机构的跌幅来看,中国人力资源服务目前的股价还是相对稳定。 如ADP已经跌到483亿美元市值。比期760亿美元跌去了三分之一。Workday更是创历史新低,市值跌破300亿美元,收盘290亿美元。 看点预报:下周和下下周万宝盛华和人瑞人才发布全年营收。科锐4月发布全年营收,但之前发布过业绩快报。
    头条
    2020年03月22日