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调查显示：中国职场AI使用率领先全球，为何员工敬业度却处于低位？
《职场人 2026》揭示：AI已经进入中国员工的日常工作，但企业尚未完成从“工具普及”到“组织生产力”的转化。
生成式人工智能进入职场不到四年，已经从少数技术人员使用的专业工具，快速演变为覆盖写作、分析、编程、翻译、搜索、会议总结和决策辅助的通用工作工具。
在这一轮全球职场AI浪潮中，中国员工并没有落后。ADP研究院发布的《职场人 2026》显示，中国职场的生成式AI使用率已经明显高于全球平均水平，员工对AI工具的接触范围甚至接近全面覆盖。但与此同时，中国员工的敬业度却处于全球较低水平。
这一组看似矛盾的数据，揭示了中国企业AI转型中一个越来越重要的问题：员工开始使用AI，并不代表组织已经获得AI带来的生产力。
中国员工使用AI的比例已进入全球前列
《职场人 2026》基于ADP研究院2025年全球劳动力调研。该调研于2025年7月21日至8月4日进行，覆盖全球36个市场，收集了超过39,000名成年员工的反馈。
报告询问员工使用ChatGPT、Midjourney、Copilot等生成式AI工具的频率。全球范围内，20%的员工表示几乎每天使用AI，30%的员工每周使用多次。也就是说，全球约一半员工已经成为生成式AI的高频使用者。
中国市场的AI使用率高于这一全球平均水平。
数据显示，中国有26%的员工几乎每天使用生成式AI，高于全球20%的平均水平；只有2%的中国员工表示尚未尝试过AI，远低于全球15%的比例。中国与印度并列成为“从未使用AI”比例最低的市场之一。
从全球市场排名来看，中国员工日常使用AI的比例进入前十，仅低于印度、尼日利亚、越南、埃及、巴西、阿联酋、印度尼西亚、沙特阿拉伯和泰国。
中国26%的每日使用率，也明显高于新加坡的23%、英国的20%、美国的19%、中国台湾的18%、澳大利亚的16%、德国的14%、韩国的12%和日本的8%。
这说明，中国职场当前面临的主要问题，已经不再是员工是否接触AI，而是如何把个人层面的AI使用，转化为企业层面的稳定能力。
AI使用越频繁，员工敬业度越高、压力越低
从全球数据来看，AI高频使用与员工敬业度、团队归属感和工作压力之间呈现出明显关联。
在几乎每天使用AI的员工中，30%属于高度敬业员工；而在从不使用AI的员工中，高度敬业员工的比例只有14%。作为对比，2025年全球高度敬业员工的整体比例为19%。
压力方面也呈现出类似趋势。每天使用AI的员工中，只有11%处于“超负荷工作”状态，而从不使用AI的员工中，这一比例达到23%。
AI使用频率越高，员工也越倾向于认为自己已经融入团队，并认为自己身处一个优秀的团队。
这表明，AI在许多工作场景中正在成为员工的“协作伙伴”。它可以帮助员工更快地处理信息、减少部分重复劳动、降低完成复杂任务的门槛，并增强员工对自身能力和团队协作的信心。
但报告同时发现，AI并没有像企业普遍期待的那样，立即转化为员工能够感知到的生产力提升。
AI使用越多，员工反而越容易认为自己效率不够高
报告中最值得关注的发现，是AI使用与生产力感知之间的矛盾。
在几乎每天使用AI的员工中，16%认为自己近期的工作效率没有达到应有水平；而在从不使用AI的员工中，这一比例只有5%。
也就是说，AI高频使用者虽然敬业度更高、压力更低、团队归属感更强，却更容易认为自己的生产力没有达到预期。
这并不一定意味着AI降低了员工的实际生产力。
一种可能的情况是，AI提升了员工的产出速度，但同时也提高了组织对员工的工作要求。当原来需要一天完成的任务可以在几个小时内完成时，节省出来的时间并没有真正归还给员工，而是被新的任务、更多会议和更高的绩效目标迅速填满。
另一种情况是，企业只是把AI叠加在原有工作流程上，却没有重新设计岗位、任务和管理机制。员工仍然需要完成原来的审批、汇报、沟通和协作流程，同时还要承担AI生成内容的核验、修正和质量控制工作。
AI可以快速生成内容，但并不能自动消除组织中的重复汇报、低效审批、模糊决策和跨部门沟通成本。
因此，员工可能生产了更多内容，却没有明显感觉自己完成了更多有价值的工作。
中国职场呈现“AI高使用、敬业度低”的反差
相比全球市场，中国职场的反差更加明显。
中国有26%的员工几乎每天使用AI，高于全球平均水平；但中国高度敬业员工的比例只有11%，低于全球19%的平均水平，也低于亚太地区15%的平均水平。
2024年，中国高度敬业员工的比例为14%；2025年进一步下降3个百分点至11%，成为报告调查市场中员工敬业度最低的市场。
需要说明的是，这两组数据并不能证明AI导致了中国员工敬业度下降。报告没有披露中国市场AI使用频率与员工敬业度之间的交叉数据，因此不能直接建立因果关系。
但这至少说明，AI工具的快速普及，并没有自动解决中国企业长期存在的员工体验和组织管理问题。
报告指出，部分中国企业在疫情后收紧预算、冻结薪资增长、削减福利，同时没有充分认可高绩效员工的贡献。年轻员工越来越重视工作意义、灵活性和发展空间，但不少企业仍然延续资历导向型的管理方式。
在这样的环境中，AI可能更多成为员工个人应对工作负荷的“自救工具”，而不是企业系统性改善工作方式的基础设施。
员工利用AI撰写文案、整理信息、制作方案、分析数据和处理邮件，但其薪酬、职业发展、管理支持、绩效认可和工作意义并未同步改善。
AI让员工做得更快，却未必让员工工作得更好。
中国企业需要从“推广AI工具”转向“重新设计工作”
过去两年，很多企业的AI项目主要围绕工具采购、账号开通、培训课程和使用率展开。企业会统计有多少员工参加了培训、多少人开通了Copilot账号，以及每天产生了多少次AI调用。
这些指标能够说明AI工具是否被使用，却无法证明AI是否创造了价值。
中国企业下一阶段需要关注的，不应只是“有多少员工在用AI”，而应进一步回答四个问题：
第一，AI到底替代或增强了哪些具体任务？
第二，使用AI之后，工作周期、错误率、返工率和决策速度是否真正改善？
第三，AI节省的时间是否转化为更高价值的工作，还是被新的工作量迅速填满？
第四，员工是否因为AI获得了更好的职业发展机会，而不是变得更加焦虑和不确定？
企业需要建立岗位和任务层面的AI应用图谱，将工作区分为可以自动化的任务、可以由AI增强的任务、需要人类专业判断的任务，以及必须由人承担责任的任务。
与此同时，企业还需要重新设计团队协作方式、审批机制、质量标准、数据权限和绩效指标。只有当流程、岗位和管理方式一起发生变化，AI才可能从个人效率工具，转化为真正的组织生产力。
AI时代真正的竞争力，不是使用率，而是价值转化率
《职场人 2026》的数据说明，中国员工接受和使用AI的速度已经非常快。
中国职场并不缺少AI工具，也不缺少愿意尝试AI的员工。真正缺少的是把分散的个人使用，沉淀为组织工作方法的机制。
未来企业之间的差距，不会简单取决于谁购买了更多AI产品，也不会取决于谁拥有更高的AI账号激活率。
真正拉开差距的，将是哪些企业能够率先完成三个转变：
从个人使用AI，转向团队协同使用AI；从旧流程叠加AI，转向围绕AI重新设计工作；从追踪使用次数，转向衡量实际业务结果。
中国已经基本完成了职场AI应用的第一阶段——工具普及。
接下来更重要的，是进入第二阶段——工作重构。
下载《职场人 2026》，了解全球职场正在发生的变化
除了人工智能的职场应用，《职场人 2026》还深入分析了全球员工的职业不安全感、五代同堂的职场结构、无偿加班、员工压力、职业发展和全球员工敬业度。
报告覆盖全球36个市场、超过39,000名员工，为HR负责人、企业管理者、人才发展团队及组织研究人员提供了一份理解2026年全球职场变化的重要数据参考。
点击下载《职场人 2026：全球劳动力观点》中文版：
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AI正在改变员工完成工作的方式，但决定企业能否真正获得AI价值的，仍然是组织设计、管理方式和对人的长期投入。
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【硅谷】AI反向招聘平台Refer完成750万美元种子轮融资：让求职者成为招聘服务的付费客户
HRTech概述：美国AI招聘初创公司Refer近日完成750万美元种子轮融资。本轮融资由Canary领投，Goodwater Capital、Salt VC、Norte Ventures和Valutia参与。加上此前获得的250万美元融资，Refer累计融资额已达到1000万美元。公司计划利用新资金扩大平台上的科技人才和雇主网络，并继续完善其AI职业代理Lia。
与绝大多数由企业支付招聘佣金的平台不同，Refer采用了一种颇具争议的“反向招聘”模式：平台声称代表求职者而非雇主工作，企业可以免费接收人才推荐，而候选人只有在成功获得工作后，才需要支付第一个月工资20%的一次性成功服务费。
Refer完成750万美元种子轮融资，累计融资达到1000万美元
Refer本轮750万美元融资属于种子轮，由巴西早期风险投资机构Canary领投。Canary披露的投资信息显示，参与本轮融资的机构还包括Goodwater Capital、Salt VC、Norte Ventures和Valutia。
本轮融资完成后，Refer累计融资额达到1000万美元，其中包括此前完成的250万美元融资。新资金将主要用于扩大平台候选人规模、增加合作雇主数量，并进一步强化AI驱动的职位匹配和招聘引荐能力。
Refer创始人为Andre Hamra。根据公开报道，Hamra来自Brazil，青少年时期便开始帮助身边的人寻找工作。后来，他进入Stanford商学院学习，并在Palo Alto通过张贴带有二维码的传单测试最初的业务模式：帮助求职者寻找工作，只有在成功入职后才收取费用。
Refer于2024年年中正式启动，最初主要服务Stanford University等高校背景的软件工程师，随后逐步开放至更广泛的美国科技行业人才市场。
关于公司所在地，不同报道的表述略有区别。Business Insider将Refer称为San Francisco-based startup，而Staffing Industry Analysts此前将其描述为Palo Alto-based company。考虑到其创业测试最初发生在Palo Alto，而公开报道又将其归入San Francisco创业生态，更严谨的表述是：Refer是一家起步于Palo Alto、面向美国科技人才市场的加州AI招聘初创公司。
AI职业代理Lia代表候选人寻找工作机会
Refer的核心产品是一名名为Lia的AI职业代理。与主要帮助企业筛选简历、安排面试或评估候选人的传统AI招聘工具不同，Lia的产品定位是代表求职者寻找职位。
候选人在使用Refer时，需要向Lia提供个人工作经历、专业能力、兴趣方向、期望薪资、理想工作地点、签证需求、目标企业规模以及下一阶段职业目标等信息。
Lia随后根据候选人的背景和偏好，从Refer合作企业及开放职位中寻找匹配机会。只有当候选人和雇主双方都对匹配结果表示兴趣后，Lia才会通过电子邮件完成双方介绍。
这意味着Refer并不是一个帮助候选人批量提交申请的自动投递工具，而是一个以双向意向确认和定向引荐为核心的招聘匹配平台。
Refer官网将这一定位概括为“Built for candidates. Free for companies”，并强调Refer直接为候选人工作。官网目前使用“Meet Lia, your AI career agent”作为核心产品描述。
从招聘流程来看，Refer试图解决的是科技人才市场中日益突出的“申请黑洞”问题。在大量候选人借助AI批量生成简历和申请材料后，企业收到的申请数量显著增加，但候选人获得真实反馈和决策者关注的难度并未下降。
Refer希望通过已建立联系的雇主网络，将经过匹配的候选人直接介绍给招聘负责人、创始人或用人经理，使求职者不再完全依赖公开职位页面和传统在线申请流程。
候选人成功入职后支付首月工资的20%
Refer最受关注的并不是AI匹配技术，而是其收费模式。
在传统猎头和招聘代理模式中，企业通常是付费客户。招聘机构帮助企业寻找候选人，并在成功招聘后按照候选人第一年薪资的一定比例向企业收取佣金。
Refer则将这一关系倒置。平台允许企业免费使用服务，而候选人在通过Refer成功获得工作后，需支付第一个月工资20%的一次性成功费。候选人没有注册费、订阅费或前期费用，只有产生成功录用结果后才需要支付。
例如，一名候选人的年薪为12万美元，对应月薪约1万美元。按照Refer的收费规则，成功服务费约为2000美元，相当于候选人年薪的约1.67%。
需要特别说明的是，部分较早报道曾将收费方式描述为“20% of the first paycheck”，可能被理解为首张工资支票的20%。Business Insider的详细报道则明确写明，收费基数为“20% of the first month’s salary”，因此更准确的中文表述应为“第一个月工资的20%”。
Refer认为，这一收费模式能够改变招聘服务中的利益关系。
Andre Hamra表示，Refer向候选人收费，是因为候选人才是公司的客户，也是平台真正希望帮助的人。在传统招聘模式下，雇主支付费用，招聘人员的目标通常是尽快完成职位填补；而在Refer模式中，候选人支付成功费，平台理论上应优先考虑候选人的职业目标和长期匹配度。
这也是Refer将自己定义为“reverse recruiter”，即反向招聘服务的原因。
企业免费使用，但也可以购买优先招聘服务
Refer面向企业的基础服务是免费的。雇主可以在平台上提供开放职位，并接收Lia匹配和推荐的候选人。
不过，根据Staffing Industry Analysts的报道，Refer也向企业提供priority tier，即优先服务层级。如果企业通过该付费层级成功招聘员工，需要向Refer支付该员工第一年薪资的20%。
这一企业收费标准与传统科技猎头公司的成功佣金水平相近。
不过，目前公开报道并未明确说明：当一家企业选择付费priority tier后，通过该职位入职的候选人是否仍需支付首月工资20%的成功费。
如果企业和候选人在同一笔招聘中同时付费，Refer就需要进一步解释双方分别购买了什么服务，以及平台在出现利益冲突时究竟代表哪一方。相关双边收费机制、费用披露方式及适用条件，原文未说明。
已覆盖约2000家企业和7000个开放职位
截至2026年7月中旬，Refer已建立起一定规模的招聘市场网络。
Business Insider报道显示，Refer平台当时覆盖约2000家企业和约7000个开放职位，已经促成超过5000场面试。随后，Staffing Industry Analysts在2026年7月21日的报道中进一步称，Refer已安排接近6000场面试，涉及超过2000家公司。
两组数据的差异可能来自报道时间和统计口径。更稳妥的表述是：Refer截至2026年7月已促成超过5000场、接近6000场面试，连接约2000家企业，并拥有约7000个开放职位。
根据Business Insider披露的产品规则，候选人每天最多可以申请5次企业介绍。Lia完成引荐后，企业通常需要在3个工作日内进行回复。
Refer还表示，在获得Lia介绍的用户中，超过一半会在24小时内获得面试机会。这里的统计口径是“获得平台介绍后的用户”，而不是所有完成注册或建立个人资料的用户。
平台目前尚未公开披露实际成功录用人数、面试转化率、候选人平均年薪、成功费收入、客户留存率，以及通过Refer入职后的员工平均任职时间。
因此，现阶段近6000场面试可以说明Refer具备一定的匹配和引荐能力，但尚不足以完整判断其最终招聘成功率和商业模式效率。
真实案例显示，Refer主要解决“被看见”的问题
Business Insider报道中提到了多名Refer用户和企业客户。
University of Illinois计算机科学毕业生Hansheng Liu首次使用Refer时，因为简历和项目经验不足，并未获得理想结果。此后，他用一个冬季完善个人网站和后端服务器项目，再次回到Refer。
Liu随后向约6家公司请求引荐，获得了4场面试，并最终加入一家Bay Area公司。他认为支付Refer的成功费是值得的，因为平台确实帮助他获得了工作机会。
这一案例也说明，Refer并不能替代候选人的专业能力、项目经验和个人竞争力。Lia能够提高候选人被招聘决策者看到的机会，但并不能把不符合岗位要求的候选人自动转化为合格人才。
另一位用户、后来创办GreenLight的Arjun Bakhale，也曾通过Refer被直接介绍给一家初创公司的CEO，并获得实习机会。他认为，相比普通在线申请，这种定向介绍最大的价值在于，候选人至少可以确认自己的信息真正到达了企业负责人，而不是进入没有反馈的申请系统。
AI非营利组织软件公司Golden的创始人兼CEO Sam Fankuchen表示，公司已经通过Refer招聘了多名员工，并计划继续使用。他认为，主动选择Refer并愿意支付成功费的候选人，通常对自己的职业选择更为认真。
不过，这一观点来自单一雇主案例。目前没有公开数据可以证明，通过Refer招聘的员工在留任率、绩效或文化匹配方面一定优于其他招聘渠道。
候选人付费模式面临公平招聘与监管争议
Refer的商业模式也涉及招聘行业长期存在的监管与伦理问题。
国际劳工组织的《Private Employment Agencies Convention, 1997（No. 181）》原则上要求，私营职业介绍机构不得直接或间接向劳动者收取全部或部分服务费用，但主管机关可以在特定情况下，对特定类别劳动者或服务作出例外安排。
美国没有批准该公约，因此该公约并不直接等同于美国国内法律。但候选人收费是否合法，仍可能受到不同州的employment agency法规、消费者保护规则、合同条款和费用披露要求影响。
World Employment Confederation的行业行为准则也反对招聘机构向求职者和劳动者收取就业服务费用。
Andre Hamra则认为，Refer与传统受到限制的候选人收费模式不同。他表示，Refer没有前期费用和押金，也不是长期从候选人的收入中持续抽取比例，而是在成功入职后收取一次性费用。
他同时强调，Refer的收费并不是income-share agreement，因为费用虽然随工资水平变化，但只发生一次。
不过，从监管角度看，一项收费被定义为“一次性成功费”，并不必然使其脱离就业代理或职业介绍服务的监管范围。最终判断仍将取决于Refer在不同州提供的具体服务、合同结构、收费触发条件和当地法律定义。
HRTech观点：AI招聘开始从企业工具转向个人代理
过去几年，AI招聘创业公司的主要客户几乎都是企业。产品通常围绕职位描述生成、人才搜寻、简历筛选、面试安排、候选人评估和招聘流程自动化展开。
Refer代表了另一种正在形成的产品方向：AI不再只帮助企业筛选人，而是开始代表个人寻找职业机会。
这一变化与AI Agent的发展密切相关。传统求职平台主要提供职位信息和申请入口，候选人仍需亲自搜索、筛选和投递。AI职业代理则试图持续理解候选人的目标，主动寻找合适职位，并代表候选人与企业建立联系。
从这个角度看，Refer的真正创新并不是让AI推荐职位，而是试图建立一个“个人委托AI代理求职”的商业关系。
但是，这一模式能否成立，最终取决于三个问题。
第一，Refer能否持续提供普通求职网站和社交网络无法提供的高质量直接引荐。如果候选人通过LinkedIn、Indeed或个人关系同样能够接触这些职位，首月工资20%的费用将很难长期成立。
第二，平台能否证明其推荐真正改善了候选人的职业结果。面试数量只是中间指标，未来更关键的数据应包括录用率、薪资提升、职位匹配度、试用期通过率和长期留任率。
第三，Refer能否解决收费透明和合规问题。尤其是在平台同时向企业提供付费优先服务的情况下，它需要清楚说明自己究竟代表候选人、企业，还是同时服务双方。
对HR科技市场而言，Refer完成750万美元种子轮融资说明，投资者正在关注AI职业代理和候选人侧商业模式。但它也提出了一个更具争议的问题：当AI可以代表个人寻找工作时，求职者是否愿意像支付律师费、经纪费或职业顾问费一样，为招聘引荐和最终结果直接付费？
Refer目前已经证明，部分科技人才愿意接受这一交易。但它是否能够从一个服务高薪科技人才的垂直平台，扩展为一个可持续的大众招聘模式，仍需观察。
正在探索AI招聘、人才吸引和候选人体验创新的企业，可以关注HRTech目前正在进行的2026候选人体验大奖CandE® Awards和2026 HRTech创新奖INNO Awards。前者聚焦AI招聘时代企业吸引和对待候选人的关键能力，后者关注可落地、高价值、前瞻性的HR科技创新。
同时，9月17日在深圳举行的“What's Next”2026人力资源科技年度论坛，将重点关注AI、数字化、人才与组织创新。HR AI Forward目前也开放了面向HR职能的AI能力成熟度评测。相关活动、评选、报告与测评入口，可通过HRTech近期活动与资源页面统一查看。
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公司名称：Refer
核心产品：Lia
创始人：Andre Hamra
融资轮次：Seed
本轮融资金额：750万美元
累计融资金额：1000万美元
领投机构：Canary
参投机构：Goodwater Capital、Salt VC、Norte Ventures、Valutia
候选人收费：成功入职后支付第一个月工资的20%
企业基础服务：免费
企业优先服务：成功招聘后支付员工第一年薪资的20%
平台数据：约2000家企业、约7000个开放职位、超过5000场并接近6000场面试
公司网站：https://tryrefer.com/
成立时间：2024年年中
总部或主要运营地区：San Francisco / Palo Alto
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【限时免费下载】36 国 39000 + 员工调研｜《职场人 2026》白皮书，HR 做人才规划必备数据参考
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做 HR、人力负责人、HRD 的我们，每年都要面对几大无解难题：
团队流失率居高不下，哪怕调整薪酬福利，员工依旧普遍焦虑；
70 后至 00 后五代员工同场办公，一套管理制度无法适配所有人；
企业落地 AI 数字化工具，投入成本上涨，员工实际产出却没有提升；
管理层常态化无偿加班，核心骨干悄悄更新简历，人力隐性成本持续走高。
ADP 研究院 2026 年度重磅调研《职场人 2026》，面向全球 36 个市场、超 39000 名职场人分层取样，用一手真实员工心态数据，拆解 2026 全球劳动力核心变化，为企业人力管理、年度人才盘点、员工关系建设提供权威对标依据。
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一、报告 5 大核心调研结论数据来源：ADP 研究院 2026 全球劳动力调研《职场人 2026》白皮书1. 职业安全感危机：全球仅 22% 员工笃定自身岗位稳定数据显示，没有任何一个区域过半员工拥有职业安全感，市场分化差距明显：尼日利亚 38% 员工认为工作安稳，日本仅 5%，中国为 20%。
工种层级差距显著：知识型员工安全感 30%，技能型员工 18%，事务型重复性岗位仅 16%。
高职业安全感员工具备多重优势：敬业度高出 6 倍、无离职意愿概率翻倍、职场负面压力低 2.5 倍。
HR 落地实操
组织变动、架构调整提前全员透明同步，减少员工负面猜测；
针对基层、事务岗员工增设常态化技能培训、轮岗发展机会；
管理者一对一同步员工个人成长路径，清晰传递晋升预期。
2. 五代同堂新职场：代际诉求割裂，分层管理才是最优解
当下职场首次实现青少年到曾祖辈五代员工共存，不同年龄段员工诉求差异巨大：
18-26 岁年轻员工：对 AI 工具、职业晋升更乐观，本科毕业生 32% 自认具备晋升技能，同期无学历员工仅 24%；
55 岁以上资深员工：易自我怀疑技能、财务焦虑更强，但消极职场压力更少、整体离职意愿最低。
白皮书核心解决方案：搭建跨代师徒机制，年轻人输出数字化能力，资深员工传承行业经验与管理软技能，双向激活团队活力。
3. 无偿加班暗藏巨大人力损耗，层级越高问题越突出
全球 62% 员工每周无偿加班 5 小时以内，26% 每周 6-15 小时，12% 每周无偿工作 16 小时及以上。
职级差异清晰：20% 高管每周无偿加班超 16 小时，普通员工仅 9%。
调研悖论：长期超长无偿加班的员工敬业度看似更高，但普遍自评工作效率低下、压力过载、主动求职跳槽意愿更强。
HR 落地实操
规范工时管理，明确岗位工作边界；建立加班补偿、调休机制；合理拆分工作负荷，避免任务集中挤压私人时间。
4. AI 全面渗透职场，但预期生产力提升并未落地
全球半数员工每周多次使用生成式 AI，1/5 员工几乎每日使用；区域使用差距悬殊：印度 41% 员工每日使用 AI，日本 43% 从未尝试，中国 26% 员工每日使用 AI 工具。
高频 AI 使用者优势：工作压力更低、团队归属感更强、敬业度显著提升；
现存痛点：高频使用 AI 的员工，更容易认为自身生产力未达到预期，岗位焦虑同步加剧。
HR 落地实操
配套全员 AI 技能培训，明确 AI 辅助工作边界；同步开展员工心理疏导，缓解技术替代岗位的恐慌情绪。
5. 全球员工敬业度偏低，仅 19% 职场人高度敬业
2025 年全球高度敬业员工占比仅 19%，区域分化明显：巴西 29% 全球第一，本次调研 36 个市场中中国员工高度敬业占比 11%，处于亚太低位。
提升敬业度核心抓手（数据佐证）：感知企业愿意投入自身成长的员工，53% 处于高度敬业状态；无任何培训支持的员工，该比例仅 12%。
企业可通过人才发展投入、建立管理层信任、塑造岗位价值感、降低职场负面压力四大维度，提升团队整体敬业度。
二、这份白皮书，HR 适配全年度人力工作场景
年度人力规划 & 人才盘点：对标全球、亚太、中国细分员工数据，精准诊断团队流失、倦怠核心根源；
员工关系 & 员工关怀方案：针对职业焦虑、无效加班、代际矛盾设计标准化沟通、福利机制；
企业数字化（AI 落地）配套方案：预判员工技术恐慌，搭建内部数字化培训体系；
人才梯队建设：区分年轻员工、资深员工，搭建分层晋升、跨代师徒管理体系；
出海企业人力参考：36 个国家/市场员工心态、薪酬预期完整数据，支撑跨国团队制度搭建。
本文所有数据均来自 ADP 官方全球劳动力调研，完整原始数据表可通扫描图片二维码或点击文章底部“阅读原文”获取。
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联系人：科科
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HRD
【FESCO】从HRD进阶为CHO，你还需要做哪些准备？
CHO Talk系列活动是由FESCO与人大商学院、HRA共同打造的HR高端系列论坛，CHO Talk邀请具有革新精神的企业高管以及通晓战略与业务的资深CHO，寻求重塑人力资本的方式方法、分享保持组织与人才创新的秘诀、解读人力资源领域当下重点与未来趋势。
2022年CHO Talk系列活动重磅来袭，在第一期活动《HRD与CHO的进阶之路》上，我们荣幸邀请到亿咖通科技首席人力资源官刘宇翔，少年得到HRVP吕春华，中国人民大学商学院教学杰出教授冯云霞，以及FESCO业务总监、海淀分公司总经理曹联华来到活动现场，分别为到场嘉宾奉献了精彩的主题分享及圆桌讨论内容。
01、主题分享——CHRO的进阶之路
以下内容节选自亿咖通科技首席人力资源官刘宇翔在本期CHO Talk中的主题分享，经编辑整理。
成为CHRO需要具备哪些特质随着人本时代的到来，企业的择才之道已经从传统的（I型人才）专业领域里深耕探索的专业型人才，进阶成（T型人才）以及（π型人才），即本身知识广博、经验丰富，而且又具备另一种独特竞争力、对某项专长特别突出的、兼备发展性、创新性、竞合性的复合性人才。那么成为T型或π型人才就可以被称作是全面的人才了吗？其实不然，真正的全面型人才，即（X型人才）是在多个领域不断深耕的同时，可以将多个领域的专业知识交叉结合起来，更好的服务于自己的岗位的人才。HR的用人之道也是一样的，人力资源通往高阶管理岗位的晋升，仅有深厚的人力资源专业知识是不够的，更需要具备本业务领域里的交叉知识。CHRO需要跟业务领导一起，对企业的发展负责，因此这个岗位的能力就必须兼备发展，创新的竞合能力。
作为一名HR从业者，首先要做到职业化。什么是职业化？“职业化”的反义词是“本能化”，即本人和职业中的角色是同一个人。而职业化的含义是一个人需要用职业需求去重塑自我，在合适的时间、合适的地点，用合适的方式说合适的话、做合适的事。每个岗位的要求不会因为人的变化而变化。无论是任何人，在这个岗位上都需要按照岗位的描述去重塑自我从而实现职业化。
其次作为HR的负责人，要学会将HR的专业知识与业务发展结合起来。在工作交付的过程中，需要确保自己提供的内容可以在自己不在场的情况下被理解，从而实现人力资源战略目标的高效沟通。把对业务的了解以及人力资源管理专业知识结合起来，真正发挥组织效能。对于业务的了解不仅仅是前面所说的学会将HR的语言转化成业务的语言，而是需要HR对业务有更深入的了解。简单来说就是HR需要知道企业是如何赚钱的，如何运营的。当企业提出新的战略时，HR负责人需要根据业务需求制定最匹配的人力资源策略，从而实现支持战略的落地执行。
最后，HR的负责人既要在自己的领域里变成不可替代的专家，还要在相关领域里成为行家。CHRO往往面临的不仅仅是人力资源领域的工作，人效、沟通、公共关系等一系列和“人”有关的方向CHRO都需要有独到一面的见解。在自己的领域不断学习探索固然重要，但是木桶理论告诉大家，发挥长板优势，同时找对资源做好短板的互补，才有可能成为一个多面手，让CHRO的岗位发挥战略价值。
02、主题分享——组织再生力打造
以下内容节选自少年得到HRVP吕春华在本期CHO Talk中的主题分享，经编辑整理。
在行业面临巨变时如何有效计划从而使企业活下去？
行业发生巨变时，绝大多数企业第一时间会想到成本压缩。但成本压缩往往意味着员工福利方面的大幅缩减以及人员缩减。在此情景下，人力资源管理团队往往充当的是救火队员的角色，需要及时处理各种突发情况。于此同时，人力资源管理者还需要及时打磨自己的团队。在团队人员缩减的同时如何保证高效协同，确保组织平稳度过困难时期。
■ 战略的先行调整在行业发生巨变时，人力资源团队需要快速达成战略共识，明确行业变动对组织会带来哪些风险，以及所有可控与不可控因素。之后明确企业的最低目标与理想目标。根据目标制定相应的开源节流措施，并确保具体行动可以被落实下去。
■ 战略的执行落地通过自我激活与及时人才盘点，在确保最大业务线不坍缩的情况下探索出组织的潜在能量，聚焦核心业务的同时降本增效，真正做到节流自救。同时通过一系列文化活动提高组织凝聚力。
■ 组织面临的新挑战尽管企业从行业巨变中存活下来，但是基于对宏观环境的不确定性以及人员的巨大调整往往会使组织内部对未来产生迷茫。因此，企业的目标也将从激活组织到激发个体，以谋求在行业巨变后的二次发展。
此时人力资源管理者往往需要从组织层面达成战略共识、文化共识以及领导力共识。同时从业务层面出发，促人才、提效能，从而实现促进组织目标落地。
03、圆桌对话环节
圆桌讨论环节，在中国人民大学先进工作者、商学院教学杰出教授冯云霞的主持下，亿咖通科技首席人力资源官刘宇翔，少年得到HRVP吕春华，以及FESCO业务总监、海淀分公司总经理曹联华与现场的观众们讨论了如CHO的定位、CHO与HRVP的区别所在、VUCA时代CHO如何更好的为企业创造价值以及如何打造敏捷型组织等众多HR时下最关心的问题。
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看时趣互动HRD姚晓梅如何开展公司社交招聘（一）
请您大致先介绍下贵公司2014年度的招聘计划，招聘的目标人群以及招聘渠道的开发和建设情况？
姚总：随着企业对社会化平台的关注和社会化营销的旺盛需求，时趣受到了越来越多企业客户的关注，我们提供的解决方案在为客户带来持续价值的同时也收获了很多的荣誉和认可。客户数量和客户服务需求应接不暇，时趣进入了快速发展期，今年拟在北、上、广招聘几百人，招聘职位主要集中在社会化营销的管理、服务、策划、设计、销售、软件及大数据的研发人员。目标人群覆盖在社会营销领域有着丰富从业经验的专业人才和中高端人才以及一些喜欢和准备投身这个行业的优秀应届毕业生。
为了寻找优秀的候选人，我们除了使用传统招聘网站以外，还使用了包括论坛、社区、微博、微招聘、微信、领英、内部推荐等Social渠道，并与猎头、培训机构建立了合作。
当然，除以上渠道以外，时趣也有自已的独特的自建渠道：时趣的官网、官微、几万的自有人才库、覆盖多家高校的学生群和服务行业人才的“Social大本营“。
您怎么理解和看待“社交招聘、移动招聘”这些相关热门话题？其到底是什么，怎么看待？有什么实质性的价值或者说意义？
姚总：招聘从线下到线上，从报纸到互联网，再从互联网到社交招聘、移动招聘的发展，虽然我们招聘的目的没有发生变化，但，招聘的理念、载体、互动形式等都随之发生了变化。这一变化是互联网发展趋势以及传播形式的影响。但是，更深层次的因素是受人群的特质、人群的习惯所决定的。
招聘社交化、移动化是必然趋势，社交招聘平台是一个开放的平台，可以更加鲜活、快速、全面地展示企业和个人信息，同时也可以将企业更精准的呈现在目标应聘者面前，对于应聘者来讲获取到的信息就更加立体、便捷和真实。招聘已经从企业和候选人双方简单的活动变成了企业展示、与候选人互动、不断传播和扩散的营销活动，社会化招聘时代的到来，招聘即营销的理念被适时提出。招聘的重点将会从“招聘人才“向“吸引人才“转变。
除了社交化的招聘，您能不能开放性谈谈“社交化与雇主品牌建设”、“社交化与员工关系”这些相关话题？
姚总：上个问题有说到，社交化的招聘的深层变化是候选人特质和用户行为的变化，那这个变化带来的是很多行业、很多领域和企业管理方式的变化。
社交化招聘的实质是企业与候选人之间的互动与关系建立。因为有关系存在，信息在传播的过程中会有一定的信任背书，可信度大大增强。而且社交化的信息传递从漏斗转为波纹涟漪与涟漪之间会形成更大的波纹。在企业品牌、文化的建设过程中，我们要充分调动企业成员的热情、发挥企业成员的共同力量，让他们积极参与到社会化的企业中来。将自已的工作环境、工作状态和自己的内心感受以个人的角度分享给大家。让企业的雇主形象更立体和鲜活。
时趣在雇主品牌宣传、企业文化和员工关系方面的工作一直力求使用Social的思维进行开展。目前我们有很多个项目（比如：“认真”项目、悦动达人项目、庆祝活动、英语学习会等）正在实践中，而且从目前的情况来看，效果反馈还是非常好的。
我们也看到贵公司作为一家Social和极具前瞻的公司，在招聘创新上，基于中国本土社会化媒体上有了不同方面的尝试，能否详细介绍下贵公司在这方面的尝试和具体做法？
姚总：时趣在招聘创新上一直思考和不断尝试，在这里就几个效果较好的时趣招聘秘籍分享给大家：
一是时趣的人才内部推荐制。此机制在时趣得到了很好的运用和推广。全年有20%多的人才是通过内部推荐引进的。尤其是中高端职位，这与时趣的价值观有着密切的关系。时趣认为“事为重，人为先”，要想做成一件事情，首要就是找到合适的人才。所以，从CEO到团队成员，每个人都愿意，而且投入相对较多的时间和精力去寻找身边志同道合的优秀人才。
二是使用时趣自主研发的”品趣“产品。品趣本来是一款帮助中小企业在社会化领域，进行营销的软件工具，是标准的saas软件。他能通过地理定位寻找潜客，客户分类、精准关怀老客户和通过海量素材、PC&手机端的灵活管理轻松实现品牌（口碑）传播。如果我们把候选人当作“客户”的话，这就是一款表现非常出色的寻找候选人，长期与候选人维护关系并持续传播雇主品牌的工具。比如：做校园招聘时，我可以用“品趣”寻找目标大学的所在地的符合要求的学生，定向精准的送推校招信息，而无需奔跑在各大校园去贴海报，向深度意向的学生推荐最新进展和招聘信息。当然，此款软件的定向人才寻找也是一个非常好的工具。
三是由时趣人力资源部自建和正在运营的“Social大本营”微信帐号。 “Social大本营”是为中国正在崛起的社交媒体经理人（Social Media Manager）提供求职信息、职业发展建议和行业交流讨论的大本营。我们将为Social从业者提供最真实的职位机会、丰富的行业发展动向和职业发展建议，当然，我们也会提供最前沿的Social案例分享和线下活动的参与机会。这里也将会是优秀行业人才的集结地，尽请关注！
本篇为上篇，敬请期待下篇，下篇中，姚总将对与才策提出的以下几个问题进行解答：
1 不知道贵公司是否已经有了“社交化招聘”诸如此类的岗位人员设置？该岗位目前如何与部门内的其他同事协同开展工作？其KPI或者说performance是怎么样来考核的？
2 贵公司在全球以及中国本土，是员工使用社交网络政策方面是否有限制？如有是基于什么样的考虑，如没有又是基于什么样的考虑？有无先例如员工使用不当遭到解雇？
3 当内部推荐遭遇社会化媒体，您认为内部推荐借助社交网络的普及，能否实现内部推荐和规模化和批量化？有无有效的机制和具体措施来实现内部推荐的效率和质量提升？
4 贵公司是在开始制定计划到迈出实质性（有具体行为发生）的社交化招聘这一步，前期做了哪些准备？遇到过什么样的问题？有什么样的解决办法？
5 您认为员工（或者说HR部门内员工）的社交网络账号是属于谁的资产？如何界定？如果发生法律纠纷问题有什么好的解决办法？
6 在投入这一方面，贵公司是否已经有了“社交化招聘预算” 诸如此类的费用，会计划怎么去使用？或者说社交化招聘有无与市场部门协同？怎么样做好协同？
【文章来源：与才策】
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