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IBM
AI正在重写组织，不只是替代岗位：IBM 2026 CHRO Study的真正警告
HR科技核心摘要：IBM刚发布2026全球CHRO研究，值得所有HR认真看：60%员工担心AI导致技能退化，只有26%的企业真正明确人与AI的工作边界，但29%的工作流已经开始使用AI Agents。AI时代真正的问题已经从“会不会用AI”，转向“谁判断、谁负责、新人如何成长、AI节省出的能力去哪里”。完整报告很值得下载细读。
IBM 刚刚发布的《2026 CHRO Study: Designing the Thinking Organization》，表面上讨论的是 AI、人才与 CHRO，真正值得关注的却是一个更深层的问题：当 AI 开始承担越来越多分析、判断、推荐甚至执行工作之后，企业究竟应该如何重新设计“人为什么存在于工作之中”。
这份研究调查了 1,500 名 CHRO 及负责劳动力规划的高级管理者，并覆盖 8,800 名全职员工。IBM 将未来领先组织定义为 Thinking Organization：不是 AI 用得最多的组织，而是能够重新设计人与 AI 如何共同判断、共同工作、共同创造价值的组织。
一、AI 转型的核心已经不是“会不会用”，而是“谁拥有判断权”
今天很多企业仍把 AI 转型理解为 Copilot、Agent、自动化工具的部署，但 IBM 的数据表明，真正落后的其实是 Work Design。
只有 26% 的组织能够清晰定义哪些工作是 human-led、AI-assisted 或 AI-executed；36% 的管理者认为责任不清正在增加 AI 部署难度，而 43% 的员工表示，当 AI 出错时，最终责任往往会落到自己身上。
这意味着，未来组织设计最重要的问题不再只是“这个岗位会不会消失”，而是：AI 可以决定什么？人必须决定什么？谁负责验证？谁拥有 Override 权限？谁对最终结果负责？
HRTech认为，AI正在自动化的，不只是任务，而是岗位内部的决策权。
二、企业最容易低估的风险，不是 Skill Gap，而是 Skill Erosion
过去十年，人力资源一直在讨论 Skills Gap：员工缺什么能力，就培训什么能力。但 AI 带来的新风险恰恰相反——员工原本拥有的能力，因为长期不使用而慢慢退化。
IBM 发现，80% 的企业已经拥有 reskilling roadmap，但同时 60% 的员工担忧 AI 导致技能退化，46% 的管理者也将 skill erosion 视为重要风险。IBM甚至使用了一个非常值得警惕的词：cognitive atrophy，认知萎缩。
其中最危险的能力正是 critical thinking。57% 的管理者认为 critical thinking 和 problem framing 是 AI 时代的重要能力，而 71% 的管理者认为员工必须能够监督、验证甚至推翻 AI 输出，但员工中只有 38% 认识到这一点。
未来真正重要的 AI Skill，也许不是更会 Prompt，而是更会判断 AI 什么时候错了。
三、AI可能正在切断年轻人才成为专家的路径
报告里另一个非常容易被忽视的数据是：只有 23% 的组织正在增加 entry-level hiring，其余 77% 持平或减少；企业更愿意投资 experienced individual contributors，而真正把 early-career talent 作为重点的企业只有 7%。
问题在于，过去很多看似“低价值”的初级工作，本身就是人才成长的训练场。
整理资料、写初稿、做基础分析、回答客户问题，这些工作虽然最容易被 AI 自动化，却也是新人建立业务理解、判断力和经验的重要过程。
如果 AI 把练习场拿走，企业就必须主动重新设计 apprenticeship、rotation、simulation、supervised decision-making，否则今天换来的效率，可能是明天的人才断层。
四、AI ROI不能只算节省了多少人和时间
IBM 提出一个非常值得企业重新思考的概念：把 AI 释放出来的 capacity 当成 growth capital。
目前只有 42% 的组织主要把 AI 带来的生产力收益重新投入创新或 reskilling。
AI 每天为员工节省 30 分钟，并不自动意味着企业获得竞争优势。如果这些时间只是被更多邮件、更多任务重新填满，AI创造的只是新的忙碌。
真正值得衡量的是：AI释放出来的时间，被投入了客户、学习、创新，还是仅仅变成成本削减？
未来 AI ROI 的核心指标，可能会从 Cost Saving 转向 Capacity Reinvestment。
五、CHRO面临的是一次角色升级，而不是一次工具升级
最值得 HR 行业警醒的数据是：46% 的企业在制定 AI Strategy 时没有 CHRO 参与。
但与此同时，AI正在同时改变岗位、技能、绩效、组织结构、员工体验和人才供应链。
如果这些问题最终都由 CIO、CTO、COO 先定义完成，再由 HR 负责培训和 change management，那么 HR 仍然只是执行者。
IBM 给出的另一个现实更直接：72% 的企业在 HR Function 内仍然有限使用或完全没有使用 AI。 Thinking Organizations 中，94% 会为影响员工职业发展的 AI 提供透明度和可解释性。
HR如果希望领导企业 AI Transformation，就必须首先把自己变成 AI 的 proving ground。
IBM自身的 AskHR 已经给出了一个案例：目前每年处理 16.3 million transactions，95% 的问题无需人工介入，CSAT 达到 +55，四年内 HR operating budget 降低 40%。但 IBM CHRO Nickle LaMoreaux 最终强调的并不是技术，而是行为、流程和 operating model 的改变。
HRTech观点：AI时代真正要重新设计的是“工作”
过去企业习惯围绕 Job 设计组织，围绕 Job 招聘、定薪、绩效和晋升。
但当 AI Agent 开始进入 workflow，IBM预计已经有 29% 的工作流引入 AI agents，到 2028 年将达到 40%。
这意味着 Job 可能不再是未来组织设计的最小单位。
真正需要管理的，将越来越变成 Task、Workflow、Decision、Skill 和 Agent。
AI时代，人力资源最大的机会并不是更快地完成原来的 HR 工作，而是第一次真正进入企业 operating model 的核心：重新回答——哪些工作交给机器，哪些判断必须属于人，以及 AI 节省下来的能力，最终要用来创造什么。
这，或许才是“Thinking Organization”真正值得关注的地方。
报告下载：来自IBM
https://www.hrtechchina.com/Resources/3699CCAA-4CBF-9657-5AD4-976595C5E8F6.html
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IBM
IBM裁掉8000名HR后，又重新招聘人类HR——当AI效率高，却失去了判断的温度
HRTech概述：IBM曾用AskHR系统取代8000名HR，AI能处理94%的询问，却无法理解员工的情绪与信任。两年后，IBM重新招聘人类HR岗位，重建人与组织的桥梁。麦当劳的AI点餐系统也因高错误率被终止。AI的确提升了效率，却削弱了人性温度。未来领导者的关键，不是完全自动化，而是在人机之间找到平衡——让AI处理事务，让人类判断情境。真正的竞争力，将来自“人机共生”。
一、AI狂飙的年代：IBM的“理性实验”
2023年，IBM成为全球AI转型的先锋之一。公司高调宣布将通过其自研的智能人力资源系统 AskHR，实现HR自动化与成本优化。系统上线后，IBM在全球范围内裁撤了约 8000名人力资源岗位员工，这被视为AI接管人力工作的一次大胆实验。
AskHR系统的确强大——它能在几秒内回答员工关于薪资、假期、绩效、合规等常见问题，处理速度和准确率远超人工。据IBM CEO Arvind Krishna 介绍，该平台能处理 94% 的标准询问，实现了显著的运营效率提升。
然而，IBM很快意识到一个更深层的问题：AI能回答问题，却无法理解问题背后的“人”。
二、AI的极限：无法替代“人类判断”
自动化系统擅长逻辑，但在需要情境理解和人性判断的场景中，AI往往显得“机械而冷漠”。当员工情绪波动、绩效分歧、文化冲突或伦理争议出现时，AskHR的回答虽然正确，却让人“感觉被拒绝了”。
报告指出，在裁员后的两年间，IBM的内部员工满意度显著下降。尤其在涉及晋升、公平与组织文化的议题中，AI的冷处理方式削弱了信任，员工与组织之间的关系被“算法化”了。
到2025年，IBM不得不重新招聘人类HR岗位，尤其在 工程、市场、销售与组织发展部门，重建人类判断与沟通的桥梁。这一决策被外界称为——
“AI自动化的一次人性反弹（the human backlash to automation）”。
三、效率的代价：麦当劳的“AI点餐失败”
IBM并非唯一的例子。麦当劳在2024年终止了其AI自动点餐系统试点，因为AI在识别顾客语音时频频出错。错误率高达20%，不仅延误了订单，还引发大量客户投诉。
这些案例都揭示出一个相同的事实：
AI的效率提升是显著的，但人类的信任损失更昂贵。
AI的局限不在算法，而在对复杂情境的理解。它缺乏“语境判断力”（contextual judgment），无法分辨人类语言中的情绪、隐喻与价值冲突。
四、“效率”与“温度”的平衡：AI领导者的课题
IBM的案例在全球商业界引发强烈反思。报告认为，未来企业在部署AI代理（AI Agents）时，必须在效率与人性之间重新找到平衡。
领导者的角色，也从“流程管理者”转向“AI监督者（AI Steward）”。他们需要懂得以下三点：
建立双循环系统（Human-in-the-loop）：让AI处理机械任务，但在人类判断关键节点保留人工复核。
重塑信任机制：建立AI决策的“可解释性”（Explainability）与“追溯机制”（Audit Trail）。
衡量新型ROI：不仅看成本节约，还要看文化、信任与长期创新的收益。
五、启示：AI的未来，不是取代，而是协作
IBM的“先裁后招”是一个时代信号——AI不是终点，而是检验组织智慧的分水岭。那些盲目追求效率的企业，最终会发现，真正的竞争优势来自“人机共生”。
AI可以处理问题，但解决问题仍需要人心。正如报告结语所写：
“Efficiency without empathy backfires.”没有温度的效率，终将反噬组织的信任。
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IBM
IBM用AI Agent替代数百个HR岗位？这场“AI Agent革命”才刚刚开始
HRTech概述：AI代理正以前所未有的速度重塑人力资源领域，从招聘、入职、绩效管理到员工关怀，传统HR职能正被智能代理接管并优化。随着HR系统从静态工具演进为主动式智能平台，企业开始构建由多个专业AI代理组成的人才管理生态，推动组织运作方式全面升级。本文深入解析AI代理架构、员工数字双胞胎、技能驱动管理等核心趋势，揭示HR如何在技术主导的新时代中，从流程管理员跃升为战略协同者。 5月23日上海HR科技年度论坛中，我们也特邀嘉宾现场分享AI Agent的相关话题，点击抢票
一、如果你的下一位HR同事是AI代理？
“AI代理（AI Agents）正在接管招聘、入职、员工关怀、绩效反馈等流程，HR不再只是支持部门，而正在成为企业战略引擎。”Amber Grewal，全球人力资本领导者谈到。
而IBM的行动已经走在了这场革命的前线。今年5月，IBM首席执行官Arvind Krishna公开表示，公司内部已有数百个人力资源岗位被AI代理所替代，同时公司却在程序开发与销售等“关键性岗位”增加了招聘，实现了总就业人数的增长。
这并不是“被裁员”的传统剧本，而是“角色再定义”的真实上演。
二、AI代理经济的崛起：不仅是趋势，更是结构性转变
在平台经济之后，“代理经济（Agent Economy）”成为新主流。与其说企业在部署AI，不如说它们正在引入“数字同事”——拥有独立执行力、可协作、能推理决策的AI代理。
根据Grewal的研究，预计到2030年，AI代理将自动化30%至50%的企业流程。Salesforce、NVIDIA、亚马逊、Mayo Clinic都已部署了上百万个AI代理，覆盖从客户服务、医疗诊断到金融建议的多个场景。
对于HR而言，这代表着技术栈的彻底转型——从静态工具（如ATS/HCM）向主动智能平台转变；从“HR系统”变为“HR智能生态系统”。
三、IBM案例启示：用AI替代HR流程，却反向提升就业
IBM的Think大会期间，CEO Krishna指出：
“我们已经用AI代理替代了数百名HR人员的工作，但总就业人数反而提升。因为AI让我们有余力把资源转投到软件开发、销售、市场这些需要人类创造力的领域。”
这正体现了Grewal所说的“HR的新前沿”——人类员工与AI并肩作战，前者负责判断与人际交互，后者处理重复与流程性任务。
这种“减员增效”的路径不是终点，而是开端。IBM还推出了帮助企业构建自身AI代理的服务，构建了一个面向未来的AI人才操作系统。
四、HR职能转型：从系统管理员到AI生态协调者
根据Grewal的研究，未来HR技术栈将由三个关键层级构成：
基础模型层：大语言模型提供统一的理解与推理能力（如GPT或Workday等专属模型）；
代理协调层：不同HR代理之间协调工作，统一体验，类似“中控系统”；
专业代理层：招聘代理、员工体验代理、绩效代理等各司其职，背后协同但前台统一界面。
企业不再“采购HR系统”，而是“构建HR代理生态系统”。
例如，Unilever部署AI招聘代理后，每年节省100万英镑成本、减少超过10万小时人工筛选时间，并提升了招聘多元性。这些代理与现有系统并行运行，是“渐进式重构”的典范。
五、数字员工双胞胎（Digital Twin）是终极目标
未来的员工将不再只是一个静态的员工ID，而是有一个属于自己的“数字双胞胎代理”：
了解你的职业偏好、学习风格、绩效曲线；
主动推送适合的学习、职位、导师与成长路径；
成为你在组织内部的“AI生涯伙伴”。
Google的Career Dreamer、Wisdomlab.ai正在实践这一构想，这将是HR从“记录型系统”到“关系型智能”的质变。
六、对HR的战略建议：别问是否转型，而是现在怎么转
Grewal建议，HR部门应该分阶段制定AI代理转型路线图：
✅ 短期（1-2年）：
小步快跑，优先试点候选人匹配、员工自助服务等低风险场景；
确保现有HCM系统仍维持合规数据记录角色；
与有“API优先策略”的供应商合作，确保可扩展性。
✅ 中期（3-5年）：
建立内部AI代理生态图谱；
引入员工数字双胞胎项目；
培养“HR提示工程师”“AI协调官”等新角色。
✅ 长期（5年以上）：
从系统集成采购转向“智能代理组合”；
从流程驱动向“以人主导、以AI助力”的体验驱动模式演进；
将HR架构全面重构为“AI+人类共同工作”的组织模型。
七、AI不是终结HR，而是重塑HR的开始
Amber Grewal 所言：“这不是一场工具升级，而是一场组织支持体系的重塑。”
IBM的案例正是这场革命的真实注脚。它告诉我们，AI代理不等于裁员，而是机会重构；HR不再是记录、流程和合规，而是组织智能与体验创新的核心。
这场转型已然开始。作为HR领导者，你准备好了吗？
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IBM
将AI作为人力资源技能的五种方法
"人工智能不会抢走你的饭碗，懂得使用人工智能的人才会"。这句现在广为流传的话概括了为什么人工智能不仅仅是员工使用的工具，而是员工能力的延伸和增强。尽管已经有 14% 的企业报告说他们经常在营销和销售中使用人工智能，但人力资源部门的使用率却几乎垫底，只有 3%。
然而，在 "生成式人工智能工具呈爆炸式增长"的环境中，人力资源部门的缓慢采用是不可取的，因为正如Eric Siegel最近在数字人力资源领导者播客中与David Green的对话中所解释的那样，人工智能和 "机器学习是最重要的通用技术"。
为了确定人力资源部门未来的发展方向，各级人力资源领导者需要快速参与、规划和执行如何通过将人工智能作为团队的一项技能来增强组织的能力。正如沃顿商学院的Ethan Mollick所说，这是一个挑战，也是一个机遇，组织的成功完全掌握在人力资源部门手中，因为社会变革比技术变革要慢。
驾驭人力资源与人工智能的超创新周期
有效的人力资源领导力需要一种有别于传统的技能提升和培训的方法，因为人工智能技术的发展速度使得通常的培训方法和周期变得过时。即使在 GenAI 兴起之前，技能的平均半衰期也不到五年。
GenAI工具需要更快的技能提升和再培训周期，因为它们的发展速度太快了。举例来说，ChatGPT于2022年11月发布；不到四个月，功能更强大的 GPT-4 就发布了，而且硅谷实验室已经在测试功能更强大的模型。Bernard Marr称这是我们正在进入的一个超级创新周期，它要求人力资源领导者了解技术以及人工智能是如何发展的。
这种变化正在推动 "数字员工 "的含义发生变化，从描述利用技术做出决策的员工转变为 "自主代理 "的新含义。这些代理可以处理问题、创造解决方案并采取行动。像 IBM 这样的领先企业已经将人工智能作为其人力资源队伍的一项技能。
正如Diane Gherson在与David Green的对话中解释的那样，IBM 的聊天机器人增强了人力资源服务中心的能力，使人力资源员工能够专注于更高层次的职责。而像 Service Now 这样的公司已经将其作为向客户提供人力资源服务的核心。
如何在人力资源领域掌握人工智能技能
要在人力资源领域掌握人工智能技能，需要采取五项行动：
明确人工智能的作用：改善决策。能做出更好决策的组织才能获胜。人工智能的真正威力在于支持人力资源团队更好地做出宏观决策（例如：在全公司范围内进行特定培训的投资是否会提高经理的绩效？）和微观决策（例如：我们是否应该面试候选人？）
针对每个主要人力资源领域制定如何部署人工智能的计划。Insight222 人员分析计划的一家成员公司分享说，他们的首席执行官责成每个部门制定一项利用人工智能的计划。
对于 Dawn Klinghoffer 和微软来说，"自然语言处理机器学习模型（是以真正易于消费的方式分析大量评论）"是其出发点，目的是真正了解我们所获得的所有不同情感。
决定你的人工智能技术解决方案。是选择商业解决方案，如 StabilityAI、微软 365s 或 GitHub 的 co-pilot？还是采用开源模式自行开发，如斯坦福大学的 Alpaca 或 Dolly2.0。
确定人力资源团队的快速培训路径： BCG 最近撰文指出，每个人都将能够通过人工智能提高自己的技能。对于人力资源技能而言，这意味着建立一套基础技术能力。这些 "不会比高中代数水平更高"（Eric Siegel）。已经成为人力资源工具包一部分并变得更加重要的业务技能是沟通、影响和讲故事。
Bernard Marr指出，17 项 "真正的人类技能使我们有别于机器"。通过了解人工智能的能力和潜力，人力资源部门可以（出人意料地）在如何在企业中有效部署人工智能方面发挥领导作用。
因为决定人工智能部署成功与否的不仅是技术方面，还有人的方面，即软技能，这将对贵组织能否产生承诺的回报产生重大影响。
确定一个示范项目：一家大型国际机构的人员分析团队最近决定投资举办一次为期两天的非现场活动，以寻找人工智能赋能项目的机会。在短短两天的头脑风暴中，该团队确定了 23 个潜在项目。
这个团队在为其所在地区和企业确定示范项目方面表现出了远见卓识和领导力。确定正确的项目是最后一步，因为对人工智能的投资将优先考虑那些有望获得回报的领域。这就是为什么人工智能技能的获取需要与业务目的和对组织的预期影响明确挂钩，而不仅仅是人力资源部门。
作为人力资源部门，我们关注的是组织中的员工。我们有责任证明，人工智能和员工共同创造的价值远远超过我们单独创造的价值。
来源：myhrfuture
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IBM
大咖谈：SAP SuccessFactors 人工智能战略
Josh Bersin 写了一篇文章介绍SAP的SuccessFactors通过其创新的AI策略正在彻底改变人力资本管理（HCM）领域。文章探讨了AI在增强招聘、学习、员工服务等各种人才流程中的变革作用。SAP在SuccessFactors的多个模块中推进其AI应用，重点关注实用、高价值的解决方案。Joule，一个为SAP应用专门设计的AI工具，是该策略的核心。文章还讨论了SAP在AI领域的方法，涵盖生成性AI、会话AI和深度学习AI。它强调了AI逐渐融入功能发布中，提升HR技术栈的整体用户体验。文章最后肯定了SAP在HR技术集成AI方面的领导地位。
以下是文章内容，AI翻译，仅供参考：
本周，Josh Bersin与 SAP / SuccessFactors 架构团队进行了深入的简报，深入了解了公司的人工智能长期战略。我离开时留下了深刻的印象，并开始理解人工智能如何不会“取代”HCM 平台，而是以一种非常重要的方式“改变它”。
人工智能在 HCM 中的应用有很多“表面”。人工智能可以协助采购、招聘、学习、继任和大多数人才流程。人工智能可以增强内容开发、员工沟通、案例管理和员工服务。作为分析引擎，人工智能可以极大地增强薪酬公平分析、绩效管理分配、领导力评估等。
对于像 SuccessFactors 这样的全球 HCM 供应商来说，机会空间很大。目前，该公司并没有考虑核心人力资源的架构替代品，而是专注于务实、高价值的用例，这些用例可以立即使 SuccessFactors 变得更有用、更高效、更有价值。
目前，该公司 在 SAP SuccessFactors 模块中拥有大约十个主要的 AI 用例系列，每个用例系列都有一个多场景功能路线图。其中包括智能职位描述、推荐的学习和职业、人才流动和人才市场、技能和能力推断和分析、员工政策和沟通，以及员工服务、员工交易、福利和核心人力资源中的用例。（智能职位描述和面试问题已上线。）
当我查看整个路线图（其细节仍然保密）时，我对 SAP 的务实和成熟感到震惊。由于该公司在几乎每个行业的数百个人才流程中都拥有深厚的领域专业知识，因此该团队显然正在尽可能地“应用人工智能”。他们并没有做出使用 OpenAI、Microsoft Azure 服务、IBM 或其他技术堆栈的单一架构决策，而是为每个用例找到合适的法学硕士，并针对其目的进行了优化。
例如，最大的用例之一是语言翻译。 。该团队有数百个界面和对话需要翻译，因此他们找到了为此目的优化的特定法学硕士。是的，SAP 正在与 Microsoft 合作开发 Copilot，但他们也在构建自己的副驾驶，称为 Joule。
Joule（“焦耳”就像一瓦特的能量）是为所有 SAP 应用程序精心设计的 Copilot。该团队已经开发了 30 多个用例（交易或旅程），其中许多将在 2024 年 1 月推出。它是在 IBM 的一些支持下开发的，它允许公司使用 Joule 进行目标管理、人力资源政策、工作变动、打卡/外出、请假等事务。想象一下使用聊天机器人开发、管理和审查您的目标：SAP 即将推出它。
SuccessFactors 将其人工智能项目分为三种类型：生成式人工智能、对话式人工智能和深度学习人工智能。在众多功能中，这意味着SuccessFactors客户将获得各种工具，如写作助手、申请人筛选、职业对话、学习导师，以及人才情报功能，如职业探索、人才市场和高级学习建议。SuccessFactors 也非常注重人才情报。
客户将通过“功能发布”来了解这项技术。换句话说，客户不会尝试将人工智能作为一个全新的平台进行营销，而是会看到应用程序的所有领域都出现了许多高级功能。
随着公司构建 Joule（系统中的核心新功能），该范式被分为三种类型的工作流程： 信息模式（查找和显示信息，例如查看您的福利或假期余额）、导航模式（导航用户）通过带有卡片和提示的业务流程，例如创建或查找职业道路）和事务模式（直接执行事务，无需进入应用程序模块，例如输入费用报告或开设新职位）。
由于 Joule 是一款对话式应用程序，它不仅可以回答问题，还可以引导用户完成工作流程以简化工作流程。SAP 明白这是一个巨大的范式转变，从“填写表格”转变为“告诉系统您想要做什么”。上周我与一家全球科技公司的人力资源技术主管讨论了这个问题，他告诉我，由于为员工使用智能代理，他们的呼叫中心查询量已经减少了 30%。唐娜·莫里斯 (Donna Morris) 也分享了沃尔玛员工助理的类似甚至更好的结果。
Joule 适用于所有 SAP 产品，并且还存储历史记录。因此，当您在工作中执行不同的操作时，系统会记住您最后执行的操作，从而使其变得越来越易于使用。例如，如果您想给员工奖金，您可能需要在 CRM 中查看员工的销售业绩，将该数据放入奖金文档中，然后将其发送以供审批。如果您不是使用 CRM 的专家，Joule 会帮您找出您的需求。
其底层架构称为SAP Business AI。SAP Business AI 是各种 LLM 和 AI 服务，能够为系统的不同部分提供不同的功能。这意味着 Joule 本质上是一个“开放系统”，它也可以访问其他交易信息。想象一下，如果您将 Joule 连接到公司的银行系统：员工可以使用 SuccessFactors 查看或管理他们的财务账户，查看他们的奖金何时到达支票簿等。（这不是 SAP 计划做的事情；尚未宣布，我'我只是想象了很多选择。）
这种开放式架构很重要。当公司构建自己的 Copilot 和人工智能代理（如 Galileo）时，他们将希望与 SAP 和 SuccessFactors 进行交互、共享数据并连接。这种“开放 API”流程是 Joule 战略的一部分，因此在某些方面 Joule 可以在这个更大的空间中发挥作用。
竞争即将来临
虽然没有其他 HCM 供应商宣布过这种深度水平，但您可以打赌，未来还会有更多深度。 Workday几个月前推出了其高层战略，微软已经推出了与 HCM 和 CRM 产品集成的Microsoft Dynamics 365 Copilot 。这只是冰山一角：每个人力资源技术提供商都在尽快添加 Gen AI 功能。
但 SAP 作为最大的供应商，显然保持着领先地位。他们的战略是综合的、全面的，并且注重务实的需求。
未来还有很多
当 OpenAI 去年秋天进入市场时，我们几乎无法想象人工智能会走向何方。 现在，感谢 SAP 等供应商，我们将看到人工智能功能、对话界面和令人惊叹的生产力工具出现在我们的日常生活中。
这是一个令人兴奋的新世界，我很高兴看到 SAP 引领潮流。
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IBM
【印度】印度教育科技公司Simplilearn获得4500万美元融资，以进一步加强海外布局
近日，印度教育科技公司Simplilearn宣布获得了4500万美元的最新融资。此轮融资由GSV Ventures领投，其他投资者包括了Clal Insurance和DisruptAD。
据Simplilearn公司表示，新的资金进一步投入到其在全球市场上的增长。这家初创公司在过去的一年里取得了显著的增长，其平台上增加了超过12万付费C端学习者和超过10万企业学习客户。其SkillUp学习平台每年还有200多万免费学习者增长。
GSV Ventures的管理合伙人Deborah H Quazzo表示："我们拥有与全球各地教育公司进行投资和合作的丰富经验，可以肯定的是，对知识获取和技能提升的需求是无处不在的。像许多其他领域一样，技术正在改变教育，教育技术一直是我们关注的一个关键领域。Simplilearn是数字技能领域一个独特的参与者，拥有优质的内容，并与众多知名大学和企业建立了合作关系.鉴于Simplilearn在过去几年的增长轨迹，我们很高兴与Blackstone（去年7月份，Blackstone收购了Simplilearn的多数股权）、Krishna Kumar以及Simplilearn公司共同合作，加速其增长，为打造全球领先的数字技能提升公司之一做出贡献，使全球的专业人士在数字经济中变得更加成熟和熟练"。
Simplilearn创始人兼首席执行官Krishna Kumar表示："我们将继续见证各行各业对数字技能劳动力的需求加速增长，Simplilearn继续专注于弥合数字技能差距。去年Blackstone的投资是促进我们全球化增长的理想时机。今天，我们很高兴能与GSV Ventures合作，这是一家全球知名的投资机构，在教育科技领域有着良好的业绩记录，此外还有Clal Insurance和DisruptAD的一批强大的共同投资者。这次融资是在教育行业经历动荡的时候进行的，是对我们业务稳定和盈利增长的证明"。
关于Simplilearn
Simplilearn成立于2010年，在印度的班加罗尔和美国的旧金山设有双总部，主要为专业人士提供，使学习者能够在快速增长的数字领域提高技能并获得认证。它与一些知名教育机构以及IBM、微软、亚马逊、Meta和毕马威等公司合作开发这些课程项目。
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IBM
IBM在人力资源市场中不断变化的角色
序言：新年的钟声即将敲响，当我们迈向2021年时，看着工作、技术和人力资源方面的所有变化，是时候反思一下我们所处的位置了。当世界正在应对疫情时，技术正在以令人难以置信的速度发展，我们正站在重塑办公场所的时代风口。
正如我在《2021年人力资源技术报告》中写到的那样，现在每家公司都在专注于改善员工体验，而且他们的视角非常广泛。这意味着要考虑健康、安全、生产力和福利，以及包容、职业、薪酬和奖励等人力资源主题。我们将在明年年初推出新的EX框架，你会看到这个话题变得多么广阔和重要。
这也意味着人力资源技术和人力资源组织要全面融入公司。员工体验涉及到设施、法律、IT、财务以及人力资源。所以，今年我们作为人力资源领导者的工作范围扩大了，我们需要能够看到全局的技术合作伙伴。
而现在更重要的是：
在这场变革中，HR Tech将与Work Tech合并。
突然间，我们生活在视频会议工具中（见证了微软Teams的增长、Salesforce收购Slack、WebEx的重大新版本、Facebook对Workplace的发展），消息传递、团队管理、文档管理和知识管理也很热门。事实上，整个HR Tech的世界都在向WorkTech演进，而我们却无力阻止。
对于我们这些HR来说，传统的 "人才管理 "平台正在被取代。我们有新的用于员工反馈和自我发展的集成系统，有促进内部流动的智能系统（人才市场板块），有基于人工智能的候选人和工作匹配系统，还有工作流程中的学习、安全工作场所监控、绩效和目标管理等令人惊叹的技术。我感觉整个工作中的技术栈都在被颠覆，而且都是先关注员工体验。
好吧，IBM作为世界上最老牌的科技公司之一，现在也在大力关注这个领域。我在过去的两年里和IBM合作了一项研究，我们称之为HR 3.0，我对公司的产品有了很多了解。所以我想花一些时间来解释一下。
IBM在人才和人力资源方面有着深厚的历史
要知道，IBM作为一个组织，对人力资源有着深刻的理解。我在20世纪80年代曾在该公司工作，他们的人才实践构成了我职业生涯的基础。IBM的创始文化（可以追溯到托马斯-沃森）是基于比任何竞争对手更好地培养人才（招聘、培训、发展、支持）。而这种专注也帮助公司一次又一次地重塑自己。
早在2008年，我们就邀请了IBM的人力资源高级领导Ted Hoff在我们的第一次客户大会上发言。Ted向我们展示了IBM是如何开发出个性化的持续学习平台、个性化的微学习系统，以及公司如何建立一个全球人才模型，利用数据来推动30多万员工的发展、辅导和职业指导。他们领先市场十年。
从那时起，在CHRO Diane Gherson（现已退休）和新任CHRO Nickle LaMoureaux的领导下，公司开创了许多全球最具创新性的人才实践。IBM不仅利用人工智能（Watson）做出了惊人之举，还开创了许多我们都梦寐以求的"未来工作"实践。
IBM在十多年前就开创了敏捷绩效管理，并以众包方式进行持续设计。
IBM利用基于AI的数据来识别员工的技能和市场需求，让所有的薪酬都 "市场化"，。
IBM利用基于人工智能的匹配、职业测评和候选人评估，向候选人和内部员工推荐工作。
IBM拥有广泛的全球社交沟通工具网络，可以在几秒钟内随时随地发现骚扰或员工问题。在Facebook还没有出现之前，IBM就开发了自己的内部社交网络（Blue Pages），并将员工与项目、机会和学习直接连接起来。
IBM的人力资源团队包括专门的数据科学家、聊天机器人开发人员、UI设计师和工程师，打造世界级的解决方案。
我在上世纪80年代曾在IBM工作，这是一家"需要什么就打造什么"的公司，不惧怕尝试新事物。
在Diane的领导下（我知道Nickle也有同感），公司不断尝试新的想法，开拓实验，并快速迭代人力资源解决方案--从 "在家办公"到 "卫星办公室"，再到薪酬、奖励、休假等一切新做法。
而这一切都围绕着它的文化而展开。
在IBM的十年间，我总是受到尊重（我是一名系统工程师和销售及市场经理），并深深地融入了一种以人为本和客户至上的文化。
是的，IBM经历了很多变化（卖掉PC业务，退出专有网络业务，转型大型机业务，率先投资人工智能，现在又收购RedHat成为混合云领域的领导者），但尽管有这些变化，"解决业务最复杂的问题 "的文化依然存在。而这离不开对人的持续投入。
IBM在人力资源市场的发展历程
在IBM不遗余力的专注发明的带领下，IBM在内部投资了Workday、Saba、Slack以及许多先进的人力资源技术。而每当IBM出去收购一个新的平台，公司都会在上面建立新的服务、接口和集成。IBM的YourLearning系统（可能根源于Ted Hoff的项目）是世界上最先进的预测性学习系统之一。它是在多年的设计和开发中成长起来的，旨在帮助IBM人建立新的技能，找到同行和导师，并改善他们在公司的职业发展。
当云 HCM 起步时，IBM 的服务组织围绕 Workday、SuccessFactors 和 Oracle 的实施迅速建立了业务。如今，IBM是SAP最大的实施商之一，在Workday和Oracle项目上也继续保持着领先地位。该公司并不满足于仅仅 "实施 "这些系统，而是建立了垂直解决方案、员工体验附加组件，以及可以添加到任何解决方案中的人工智能服务的整个平台（The IBM Talent Platform）。
2000年，IBM收购了Kenexa（12亿美元），并积累了一套员工评估、技能分类法和招聘顾问和知识产权。这帮助IBM发展了外包业务，并最终形成了新的IBM人才平台，这是一套基于人工智能的即插即用技术，几乎可以将人力资源的任何部分自动化。
最初，该公司试图将这些产品作为独立的解决方案来销售：现在，它已经全部集成，客户可以购买IBM人才平台的任何部分，以解决他们最迫切的需求。
从 "购买 "走向 "整合"
我们现在所处的世界，所有的 "工作系统 "都必须整合在一起。虽然供应商专注于人力资源的每一个独立领域，但问题最终会归结到员工体验，所以我们需要一个顾问，可以帮助把所有的部分整合在一起。
假设你是一家公司，你购买了Workday、SuccessFactors或Oracle作为你的核心HCM。你可能想要一个基于人工智能的招聘门户，全球化的招聘和入职流程，一套职业和发展工具，还想要一个实时的移动应用，帮助员工安排他们的工作地点，证明他们的健康和感染，并提交案例和关于他们的薪酬、奖励和福利的问题。运气好的话，用一家供应商来做这件事--这是不可能的。
随着IBM的出现。与其他系统集成商（埃森哲、TCS、德勤、普华永道、安永等）一样，IBM了解所有这些系统是如何工作的，并且很可能向你展示他们之前已经构建好的 "正是你所需要的 "行业实例和行业解决方案。
但这只是冰山一角，真正的服务还有更多。
因为IBM的核心是一家软件和技术公司，公司可以在这些应用之上构建 "智能工作流"，旨在为你提供你所需要的定制化体验。我还记得几十年前我在IBM的岁月，当时IBM率先提出了在线事务处理、两阶段提交和智能用户设计的理念。好吧，该公司又做到了这一点，现在可以构建安全的、数据驱动的、由人工智能驱动的 "工作流"，将所有这些现成的产品变成一个定制的、集成的解决方案。
但是，你可能会说：等等，我不想要一堆定制的东西--我想要现成的云解决方案，这样我就可以避免很多努力。
其实这已经不是正确的策略了--每个厂商都在调整和研究他们的产品路线图，所以你需要一个独立于你选择的厂商的员工体验。是的，当然ServiceNow和HCM厂商会争辩说他们确实拥有你所需要的一切--但实际上，你的EX是由你决定的，IBM可以帮助你建立你所需要的东西。
智能化办公：举例论证
让我举一个现实世界的例子。
世界上最大的一家保险公司每年招聘2万多人。他们以飞快的速度招聘客服人员、护士、医生、分析师、业务专家以及各种技术人才。每次我与他们见面，他们都会在采购、内部人才流动、员工绩效衡量等方面提出创新的想法。而随着美国医疗行业的不断变化，他们也在定期搬迁服务中心。
几年前，这家公司聘请IBM来帮忙，IBM建立了现在所谓的 "精准人才模型 "的招聘方案。这个解决方案使用智能工作流和人工智能，让招聘人员能够立即看到大批量或高稀缺性招聘的瓶颈。它可以监控整个流程，并在录用通知书迟到或招聘经理落后时发出警报。由于有数万名候选人流转，Precision Talent拥有实时的仪表盘，让公司实时监控整个流程。而候选人则获得了基于人工智能的对话聊天机器人、职业建议和优秀求职者体验的好处。
自从聘请IBM打造这一解决方案以来，公司的招聘经理满意度提升了40%，候选人体验提升了66%，招聘时间和成本降低了30%。而在2020年，这个数量已经非常庞大。
这家公司能单独做到这一点吗？也许不能。在这背后，有应聘者跟踪系统、候选人营销系统、智能测评系统，以及选拔、背景调查、流程管理的工具。所有这些都是IBM利用智能工作流进行整合和设计的，IBM公司是这项工作的架构师、总承包商和服务提供商。
让我再举一个例子。
你可能知道，人们对技能再培训、内部流动以及我们现在所说的 "内部人才市场 "有着巨大的兴趣。我曾写过一篇关于 "技能云的战争 "的文章，像Workday、Gloat、Fuel50、Cornerstone、Degreed、EdCast、Eightfold.AI、PhenomPeople等几十家厂商都在跳入其中。在这些厂商中，有的是LXP厂商转向人才流动；有的是人才市场厂商增加了辅导和发展的功能；有的是LMS或学习厂商转向职业解决方案。这是一个混乱而快速变化的复杂局面。
但是伴随着IBM的出现，现在这种问题可以在内部被解决了。在IBM内部，有一些系统可以推断出你的技能（IBM超越了简历，使用了超过22个来源来弄清这一点），评估你的技能和技能深度，并不断研究新的技能需求。 然后，IBM利用数字徽章和个性化学习来保持劳动力的时效性。
通过收购Kenexa，IBM获得了现在所谓的IBM人才框架，这是市场上最完整的工作能力模型之一。它可以让企业从经验中建立一个职业市场和AI驱动的职业管理解决方案，而不是从头开始。虽然该公司并没有把它作为 "产品 "来推广，但它已经嵌入到IBM可以构建的职业管理解决方案中。
重新设计人力资源服务交付
最后，我提一下IBM在人力资源外包和人力资源服务交付方面的丰富经验。今天，IBM为世界上一些最大的公司提供人力资源服务交付、招聘和持续的员工关怀等业务外包。这项业务始于多年前，当时IBM最大的一个保险客户想通过降低成本。
在这个过程中，IBM开发了一套庞大的工作流规则、聊天机器人和自助服务系统，以帮助EX服务交付的各个方面。该公司针对人力资源的认知和虚拟代理已经完善，可以为任何公司提供服务。而且IBM已经将其内部沟通平台产品化（上次我看到的叫Social Pulse），所以你也可以建立一个内部的 "倾听 "解决方案。
在很多方面，IBM已经将 "系统集成商 "的角色重新定义为 "通用架构师"，可以将各种平台整合在一起，提供一体化的解决方案。而这个时机再好不过了—— 2021年，企业将加速推进 "安全、新工作场所 "计划，真是我们现在最需要的。
IBM未来可期
当然，IBM有很多强有力的竞争对手，TCS、埃森哲、德勤、安永和普华永道也非常注重这一领域。
但是，随着WorkTech市场的不断扩大，以及对员工体验的日益重视变得迫切，IBM正处于蓬勃发展的有利位置。请记住，这是一家在几十年的混乱中生存下来的公司，它发明了许多我们今天使用的IT技术。
而他们在人力资源领域的发展令人印象深刻，我相信他们将在未来的一年里不断成长。
作者： JOSH·BERSIN（乔什·伯辛）
原文标题：The Evolving Role Of IBM In The HR Marketplace
以上由可爱的AI翻译完成，仅供参考。
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IBM
IBM认为HR3.0已经到来，体验、数字化决策、敏捷、透明度等是其核心特质
编者注：概念再多也逃不开数字化、体验等关键核心问题。HRTechChina致力于同步全球最新的HR科技动态与智慧，推动中国人力资源科技进步与发展。疫情这个黑天鹅的出现，让很多趋势和发展都有所变化，但是不变的是HR科技的数字化趋势，体验个性化的发展，正如这个报告谈到的，是时候了！IBM这个报告挺不错的，英文版如果有需要可以点击这里获取
在当今的商业环境中，变化是持续的。公司正在大规模部署新科技--尤其是那些被称为 "指数型 "的技术，因为它们的影响扩展得如此之快--以利用物联网(IoT)中设备产生和捕获的大量数据。企业也在利用这些技术--尤其是人工智能（AI）和自动化--构建新的业务平台，并在其扩展的生态系统中重组工作流程。
当然，最近，全球大流行也大大加速了一切，包括工作完成地点的大规模、前所未有的转变。
但所有这些变化的核心是制造这些变化的人，负责实施这些变化的人，以及直接或间接受到这些变化影响的人。由于COVID-19导致人与人之间的接触减少，企业现在必须在本质上变得人性化，与远程员工建立联系，在不确定的时期培养信任，并培养一支有弹性的员工队伍，以面对未来可能发生的一切。
人力资源3.0 企业的当务之急，也是一种模式的转变。
我们的研究表明，彻底重塑人力资源对组织至关重要。在我们调查的高管中，有超过三分之二的人表示，全球人力资源职能的颠覆时机已经成熟。更加令人信服的是？世界上最好的公司--那些在盈利能力、收入增长和创新方面超越所有其他公司的公司--对重塑人力资源的必要性非常有信心。与其他公司相比，来自这些北方明星公司的人力资源主管已经在其组织中推动颠覆的人数是其他公司的八倍。
超过2/3的受访高管表示，全球人力资源职能的颠覆时机已经成熟。
我们还发现，在支撑HR 3.0的五个共同特征上，他们达成了广泛的共识。
以体验为中心的深度个性化设计
处于企业核心的技能
由AI驱动的数据化决策
敏捷实践以提高速度和反应能力
一致的透明度，以维护信任并降低声誉风险。
Deeply personalized experience-centric design
Skills placed at the core of the enterprise
Data-driven decision making powered by AI
Agile practices for speed and responsiveness
Consistent transparency to preserve trust and reduce reputational risk.
员工体验是3.0的核心，因为人力资源有助于推动公司的整体企业转型。人力资源职能变得更加自动化和人工智能驱动，更加以数据为中心和咨询，比以前更加敏捷。 然而，实现这一未来愿景并不容易。只有30%的公司告诉我们，他们今天正在实践其中的一些原则，只有1/10的公司在所有五个方面都处于领先地位。
在接受调查的公司中，只有1/10的公司说他们在所有五个人力资源3.0原则中处于领先地位。
看来，人力资源主管们并不确定如何最好地将他们的运营模式发展到人力资源3.0。他们应该优先考虑哪些项目和活动？哪些投资可以加速这一旅程？
为了回答这些问题，我们研究了全球各地的人力资源单位在不同成熟阶段所部署的大量人事实践。我们测试了每一项实践对实现企业转型的影响，以了解人力资源部门中最有价值的活动。我们的分析确定了对人力资源3.0模式至关重要的十个优先行动领域。这些行动领域跨越了人力资源职能的广度，在某些情况下，完全重塑了传统的人事实践。
对HR 3.0至关重要的十个行动领域(为保持大家不同的理解，我们就不翻译了。请看IBM发布的原版)
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IBM
最前线丨IBM、亚马逊先后停用人脸识别，这次伦理终于赢了
在伦理和民众情绪面前，科技也得让道。
美国的科技公司正掀起一场对人脸识别技术的反思。
不久前，IBM的CEO阿里德·克里希纳在给过会的一封信里面说，IBM将不会继续提供、开发、研究面部识别或者分析软件。相比决绝的IBM，亚马逊的态度看起来暧昧了不少，只是宣布将暂停警方使用人脸识别技术一年，也隐晦提到，“如有需要我们将随时准备提供帮助。”
黑人乔治·弗洛伊德之死在美国扔下了一颗深水炸弹，让全体美国人关注警察执法正当性的同时， 又引申到了警察们普遍使用的人脸识别技术上来。
其实，在人类技术发展的长河中，人脸识别几乎是最具有争议的一项技术。
在过去的十年中，人工智能的进步让人脸识别技术有了很大的进展，这项技术也逐渐成为美国执法部门保护公民安全的辅助工具。
不过，由于人脸识别技术需要依托大量的公民面部生物信息，技术上也主要由私营公司提供，所以几乎很难受到法规和政府的监管。在实际运用中，人脸识别一直存在着隐私争议，此次的弗洛伊德事件，又让人脸识别背后所涉及的年龄、种族偏见问题浮出水面。
在伦理和民众情绪面前，科技也得让道。IBM并不是第一家对旗帜鲜明放弃人脸识别的科技巨头。
早在2018年，据英国金融时报报道，微软已经悄悄删除掉其2016年建立起来、号称全球最大的公开人脸识别数据库。谷歌的高管也曾经公开表态称，人脸识别技术存在社会风险，不会通过Google Cloud提供人脸识别API。
同年，也有学者研究首次揭示了许多商业面部识别系统存在不同程度的偏见程度，其中就包括IBM的系统。IBM虽然在此后一直在调整面部识别的偏差问题，比如通过公开数据集调整数据偏差。但这一问题一直没有完全根治。
推动IBM做最后决定的或许是如今熊熊燃起的民族情绪。
但其实，对于IBM来说，其实放弃人脸识别并不是一个多么艰难的决定——从商业的角度来看，人脸识别并没有为IBM带来多大的营收，放弃小利益把钱花在刀刃上的云计算、又能迎合民众诉求。
但长远的影响可能是，IBM此次也踩到了当局痛处，IBM很大一部分的业务来自于与美国政府的合作，这一决定是否会对后续合作产生影响也还无法判定。
亚马逊可能是少数对人脸识别态度比较模糊的科技公司。此前一次公开演讲中，亚马逊CTO Werner Vogels在回应人脸识别争议时候提出了“技术无罪”的观点，同时，亚马逊同时也是少数几个向执法部门出售面部识别软件的主要科技公司之一。
难能可贵的是两家公司对人脸识别伦理的表态。IBM在给国会的信中提议，AI系统的供应商和用户都有责任保证对AI进行偏见测试，尤其是在执法中使用的时候，需要对偏见测试进行审计和报告。
此外，阿里德·克里希纳还提议，需要提高警务透明度和问责制。亚马逊方面也表态称，主张政府制定更严格的法规规范人脸识别技术的道德使用。
随着两家科技公司旗帜鲜明的选择，也会促进更多科技公司开始反思。毫无疑问的是，人脸识别这场围绕商业技术和伦理的这场争议中，伦理取得了短暂的胜利。
原创文章，作者：邱晓芬。
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IBM
IBM取消了远程工作，但为什么这些公司会接受它？
尽管IBM于2017年禁止远程工作，但仍有多家公司将其用作全职运营模式。
2017年，我们写了一篇关于IBM反对在家办公的新政策的文章，指出该政策需要敏捷团队在办公室中工作。尽管这家全球科技巨头在以前的工作中从家庭福利中获得了巨大的收益（这使得IBM减少了7800万平方英尺的办公空间），但它还是决定结束远程工作的时代。
快三年了，在家工作现在比以前更受欢迎了。甚至还有100%的远程公司，所有员工分布在全球各地，在不同的时区工作。这对公司有什么好处？IBM是否采取了正确的措施禁止远程工作，或者说虚拟的、全球分布的办公室是2020年的发展方向？让我们进一步探讨这个问题，从三家远程工作公司那里了解情况。
3家完全远程工作的公司如何最大程度地在家工作
如今，大多数公司都将灵活的工作方式作为关键的员工福利。
它使员工能够保持 工作与生活之间的平衡，节省通勤时间，并在高压工作期（例如，产品发布后）充满活力。但是通常，在大多数公司中，每年远程工作仅限于特定的天数或小时数。
这三家公司已经使远程工作更进一步。与IBM在家中不做任何工作相反，Buffer、Zapier和GitLab拥有100％的远程劳动力。
1. Buffer反对“始终在线”文化
人们会希望远程工作公司会严重依赖技术，以确保员工在线，可访问并可以进行快速聊天。但是，这可能会造成不适当的压力并负面影响工作与生活的平衡。这就是为什么Buffer 可以让员工在保持透明度的同时按自己的意愿进行工作日的原因 。
“[典型的一天]取决于人的角色和习惯，这里没有一个正确的答案。一般来说，人们一天的开始要么是通过登录Slack来向他们的团队报到，要么是立即开始他们的工作。Buffer公共关系主管海利•格里菲斯（Hailley Griffis）在接受《我们的远程工作》采访时说：“虽然很多人会这么做，但团队并不需要在第一时间检查Slack的情况。
“既然我们都这么分散，每个人的一天都会在不同的时间结束。她补充说：“许多人会在签退前分享自己的Slack，让他们的团队知道他们将不再在线。”。
Griffis还认为，远程工作并不一定会降低生产力。她说：“ 对于世界500强公司而言，由于难以跟踪生产效率而使他们无法远程办公 ，因此她表示：“许多公司[跟踪生产效率]只是靠有人坐在办公桌旁的小时数来进行，不一定代表他们正在完成的事情。”
相反，她建议公司定义远程友好的生产力关键绩效指标（KPI）。
2. Zapier优先考虑员工的连通性和管理技能
Zapier 是一家100％远程工作的公司，在全球多个国家拥有200名员工。公司特别重视管理技能，因为这些都是带领远程团队取得成功的人。
Zapier的联合创始人兼首席执行官Wade Foster鼓励经理们加入团队，讨论员工经验，并分享个人生活中的轶事/问题。Zapier甚至有一个名为Donut的Slack集成，它创建了一个由三名员工组成的随机组。每个小组都必须抽出时间讨论自己的喜好，并加深了解。
福斯特与作家、未来学家雅各布·摩根在播客上说：“如果你已经有点了解这个人，而且你在人类层面上也了解他们，那么当你进入战壕，不得不解决一些真正、真正棘手的问题时，就更容易与他们联系起来。”。
他还为远程工作公司的经理们提供了有益的建议：“不要想太多。在远程环境中担任经理与在办公室中担任好经理没有什么不同。您需要做的许多事情都是相同的。因此，找到那些事情的远程等同物并使其实现。”
3. GitLab的访问补助金
在 GitLab，远程工作已嵌入公司的文化和使命宣言中。它甚至包含一个远程宣言以及一本手册，解释其远程工作策略的原理。GitLab在全球65个以上的国家/地区拥有团队成员，并鼓励他们之间进行面对面的互动。
“我们在GitLab有一个访问补助金，用来把人们聚集在一起。如果你想拜访世界另一个地方的同事或在另一个国家的活动中推广GitLab，那么就向你的经理或首席执行官介绍你的旅行计划，你就可以得到高达2000美元的旅行计划支持，”为GitLab官方博客撰文的自营营销内容经理Heather McNamee说。
GitLab试图通过无数的小方法让员工们聚在一起，比如和他们的宠物视频通话，经常远离键盘，甚至在工作日也是如此。
“期望您完成工作并安排自己的时间。另一个典型的事情是与某人1：1聊天，然后其他人会说：嘿，我们应该将此消息带到一个小组频道，以便其他人可以看到。” McNamee说。
Buffer、Zapier和GitLab在整个公司范围内采用远程工作并不孤单。埃森哲（Accenture）或微软（Microsoft）等巨头也渴望接受远程工作。
远程办公的好处，来自埃森哲(Accenture)和微软(Microsoft)的见解
远程工作在员工中是一项非常受欢迎的福利。英国对2000名员工和500家公司的调查发现，“弹性工作”是需求前三大福利之一。44%的女性专业人士表示，她们会优先考虑工作与生活的平衡，而35%的女性专业人士会优先考虑薪水。
对近2500位远程工作者的另一项调查显示了远程操作的明显好处：
40％的受访者表示，远程工作公司可以让他们制定灵活的时间表并更加智能地安排工作。
员工不会滥用这种灵活性。大多数远程工作人员可以享受无限制的休假时间，但每年仅休2–3周。
44％的受访者表示，他们每年至少将旅行与工作结合起来一周。这对心理健康和个人满足感有积极影响。
有趣的是，40％的公司只是部分偏远，而其余团队成员则不在同一办公室工作。这使公司可以不受位置限制地从多样化的人才库中获益。
这也许就是为什么甚至大型公司和《财富》 500强公司都开始涉足远程工作的原因。
“在Microsoft，我们大力倡导远程工作。我们知道每个人在工作地点、时间和方式等方面都有自己的偏好。正确地做到这一点可以提高生产力、创造力等。” 微软的讲师Jess Crandon 说。
同样，埃森哲推出了高度灵活的远程工作福利，使员工可以自由选择优先事项。
埃森哲（Accenture）运营总监罗比•吉本斯（robbiegibons）与埃森哲签订了80%的合同。这意味着他从周一到周四工作，在办公室和家之间切换。他周五请假和孩子们在一起，这种对工作和生活平衡的关注并没有影响到他的职业发展。
吉本斯在为埃森哲撰写的报告中写道:“我于2018年被提升为副总监，这清楚地表明，在埃森哲，兼职是有可能实现职业发展的。”
总结
简而言之，在困难的劳动力市场上，远程工作对于吸引人才至关重要。这些部分和完全远程工作公司的例子表明，灵活性、生产力和以员工为中心的工作体验是一致的。虽然IBM可能已经结束了其远程工作策略，但这一好处仍然是大多数公司的核心。到2020年，我们预计远程工作将成为新的业务常态，而不是例外，因为公司试图从最优秀的人才中获益，而员工则继续加强工作与生活的平衡。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Chiradeep BasuMallick
来源：https://www.hrtechnologist.com/articles/mobile-workforce/remote-working-company-examples/
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