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Leadership Development
SHRM26现场观察：AI之后，HR真正要解决的是信任、技能与组织能力
HRTech特邀嘉宾现场观察：SHRM美国人力资源年度论坛最重要的信号已经非常清晰：AI不再只是HR需要学习的新工具，而正在成为招聘、人才管理、员工福利、领导力和组织运营的底层变量。真正值得关注的，不是“AI会不会进入HR”，而是当AI已经进入HR之后，企业如何重新建立招聘信任、技能判断、员工连接和组织影响力。换句话说，SHRM26讨论的表面主题是AI，深层主题其实是HR如何在AI时代重新定义自己的专业价值。观点仅代表个人视角，不代表SHRM会议的全部内容
AI正在重塑招聘，但候选人真实性成为新的难题
在今年的现场讨论中，招聘仍然是最受关注的议题之一，但讨论重点已经发生变化。过去大家更关心AI如何帮助企业提高招聘效率，例如自动筛选简历、生成职位描述、优化候选人沟通流程。现在越来越多HR开始担心另一个现实问题：AI让候选人更容易包装自己，也让企业更难判断真实能力。
Robert Half围绕“AI-Crafted Resumes”的讨论非常典型。AI可以帮助候选人写出更漂亮、更精准、更符合关键词的简历，但这并不必然代表候选人具备相应能力。其调研显示，67%的HR leaders认为AI-generated applications正在拖慢招聘流程，因为招聘团队需要花更多时间验证技能、判断真实性，并从大量看似合格的申请中筛选出真正匹配的人才。这说明AI并没有简单地降低招聘成本，反而在某些环节制造了新的判断成本。
从现场感受来看，未来招聘的核心竞争力可能不再只是“谁的ATS更自动化”，而是“谁能更准确地验证候选人的真实能力”。简历越来越容易被优化，面试也越来越容易被辅助，企业真正需要建设的是更可信的技能验证机制、评估体系和候选人真实性判断流程。
Skills-First Hiring正在成为AI时代招聘的主线
SHRM26反复出现的另一个关键词是skills-first hiring。这个概念过去几年已经被讨论很多，但今年的不同之处在于，它不再只是理念，而是被AI进一步推到了企业招聘和人才管理的中心位置。
当AI可以帮助候选人优化简历、匹配岗位关键词，传统依赖学历、职位名称和工作年限的筛选方式就会变得更加脆弱。企业真正需要知道的不是候选人“看起来像不像合适的人”，而是候选人是否真正拥有完成工作所需要的技能、判断力和问题解决能力。因此，招聘逻辑正在从credential-based hiring转向skills-based validation，从简历筛选转向能力验证，从岗位匹配转向真实技能与业务场景的适配。
这也解释了为什么现场很多HR科技供应商都在强调talent signals、skills intelligence、assessment、workforce intelligence和internal mobility。AI时代的人才管理不再只是围绕岗位建立流程，而是围绕技能建立组织能力。未来企业的人才系统需要回答的核心问题是：我们拥有哪些技能？缺少哪些技能？哪些技能可以通过内部培养获得？哪些能力必须从外部获取？这将直接改变招聘、学习发展、继任计划和组织设计的底层逻辑。
HR的新角色不是使用AI，而是重新定义工作方式
今年SHRM26给人的一个明显感受是，AI已经不再是孤立的技术话题。它正在与workplace change、future of HR、workforce planning和leadership development连接在一起。这意味着HR的任务不只是学习使用AI工具，而是要参与重新定义工作方式。
在传统组织中，HR更多承担流程管理和支持职能，包括招聘、培训、绩效、薪酬、福利和员工关系。但当AI开始进入工作流程之后，企业需要重新思考岗位如何设计、任务如何分配、人机如何协作、管理者如何带队、员工如何成长。这些问题已经超出了传统HR运营范畴，更接近组织设计和业务转型。
从这个角度看，HR正在从流程执行者转向组织能力设计者。未来HR的价值不只是把招聘做快、把培训做完、把绩效流程跑通，而是帮助企业判断哪些工作应该被自动化，哪些能力应该被保留，哪些岗位需要重构，哪些员工需要重新培养。AI越深入组织，HR越需要具备业务理解、组织诊断和变革推动能力。
领导力与文化重新回到中心位置
一个值得注意的现象是，当AI成为大会高频词时，领导力、文化、信任和价值观反而被更频繁地讨论。围绕Oprah Winfrey、Simon Sinek等嘉宾的传播，强调的是character、purpose、leadership、culture和inclusion。这背后的逻辑并不矛盾：技术越强，组织越需要清晰的价值观和稳定的信任机制。
AI可以提升效率，可以生成内容，可以分析数据，也可以辅助决策，但AI无法自动建立组织信任，无法替代领导者给团队提供方向感，也无法真正创造员工对组织的归属感。当企业越来越依赖技术系统完成流程和判断时，人们反而会更加关注决策是否公平、沟通是否透明、文化是否健康、领导者是否值得信任。
因此，AI时代的领导力不是更少的人性，而是更高质量的人性。管理者需要从信息传递者转向意义建构者，从任务监督者转向教练和连接者。对HR来说，这意味着领导力发展和文化建设不会因为AI而变得不重要，反而会成为组织能否真正用好AI的关键条件。
员工健康与福利正在升级为Workforce Strategy
员工健康与福利也不再只是传统benefits话题。OpenLoop Health、The Obesity Society等机构围绕employee wellness、obesity care、benefits professionals和employer strategy展开讨论，说明健康福利正在从成本管理项目升级为企业的workforce strategy。
过去企业看待福利，更多是从合规、成本和员工满意度角度出发。但现在，员工健康正在与生产率、留任率、雇主品牌和组织韧性联系在一起。尤其是在长期压力、慢性病、心理健康和工作倦怠成为普遍挑战之后，企业很难再把员工健康视为边缘议题。
这对HR的启示是，福利管理不能只停留在年度续保和项目采购层面，而需要更深入地回答：哪些健康投入真正改善员工体验？哪些福利设计可以支持关键人才留任？哪些健康风险会影响组织生产力？未来优秀的benefits strategy会越来越接近workforce strategy，而不是单纯的行政福利安排。
HR Tech竞争正在从数字化走向AI驱动的决策与执行
HR科技供应商正在集中围绕AI hiring、workforce intelligence、employee engagement、performance和agentic HR展示方案。这个变化说明，HR Tech的竞争重点已经从“系统是否数字化”转向“系统是否能够帮助HR做出更好的判断并推动行动”。
过去HR系统的核心价值是记录、管理和流程自动化，例如记录员工信息、管理招聘流程、支持绩效周期、维护薪酬福利数据。现在，企业期待系统不仅能保存数据，还能识别问题、预测风险、推荐行动，甚至通过AI Agent完成部分执行工作。
这意味着HR Tech正在进入一个新的阶段。未来真正有竞争力的产品，不只是一个更好看的系统界面，也不只是把AI功能嵌入现有模块，而是能够把企业的人才数据、技能数据、绩效数据和业务场景连接起来，帮助HR形成更准确的组织洞察和更快的行动能力。
结语：SHRM26真正讨论的不是AI，而是HR的下一轮价值重构
综合来看，SHRM26释放出的核心信号是：AI已经成为HR行业的默认前提，但AI本身不是终点。真正的变化发生在AI进入招聘、管理、福利和组织文化之后，HR如何重新建立判断力、信任机制和业务影响力。
招聘需要从简历筛选走向真实性验证，人才管理需要从岗位逻辑走向技能逻辑，领导力需要从流程管理走向信任与意义建设，员工福利需要从成本项目走向组织韧性投资，HR科技也需要从数字化系统走向AI驱动的决策与执行。
因此，今年SHRM26最值得带走的一句话或许是：未来HR的价值，不在于是否会使用某一个AI工具，而在于能否帮助组织在AI时代更准确地识别人、更有效地发展人、更可信地连接人，并最终把人才能力转化为组织能力。
Leadership Development
2026年06月18日
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Leadership Development
2026 人力资源趋势深度解读：HR 正站在从“支持”走向“引领”的角色拐点
HRTech概述：2026 是 HR 从“支持者”走向“变革领导者”的关键一年，2026 年 HR 的胜负手，不在于是否用了 AI，而在于是否重构了“工作如何被完成、领导如何被要求、文化如何被执行”。
在持续组织变革与 AI 加速应用的背景下，HR 不再只是支持部门，而被期待成为变革与创新的引领者。领导力发展仍是首要重点，但其内涵已从管理能力扩展到变革领导、人才发展与文化塑造。报告强调，真正以人为本的组织文化必须与业务战略深度绑定，并通过制度与问责机制落地。同时，HR 与 IT、财务等职能的协作能力，决定了 AI 与新趋势能否转化为实际业务价值。更多请关注HRTech，视频解读访问视频号 #HRTech。
一、前言｜2026 年，HR 为什么正站在一个“角色拐点”上
2026 年的商业环境，正以一股不可逆转的力量，将人力资源（HR）职能推向一次根本性的角色嬗变。三大核心背景的交织驱动着这场变革：AI、员工期望变化和经济不确定性构成的持续变革浪潮；AI 的加速普及将创新嵌入日常运营，深刻重塑工作模式；以及由此带来的组织复杂度的急剧上升。
在此背景下，McLean & Company 的这份报告远非一份普通的趋势预测，它更像是一份不容置疑的行动纲领。其核心论点——2026 年标志着 HR 从被动的支持者向主动的领导者演进——实际上是对 HR 领导者提出的一份**“新角色要求说明书”**。它清晰地指出，对于 HR 而言，问题已不再是其角色 是否 会扩展，而是 如何 抓住这一历史机遇，真正掌握引领组织变革的主导权。
面对这股浪潮，每一个 HR 领导者都必须回答一个根本性问题：这些趋势对我及我的组织究竟意味着什么？我们是选择被动卷入，还是主动掌舵？
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二、趋势一：HR 正从“支持变革”走向“引领变革”
在一个“变革是唯一常量”的时代，深刻理解 HR 在变革中的角色演进，是把握未来主动权的第一步。本节将深入探讨报告标题“引领变革 (Leading Through Change)”的真正含义，并诊断 HR 从变革的执行者升级为引领者的战略必然性。
“引领变革”的真实含义
报告的核心观点是，HR 的角色需要从支持变革扩展到引领变革。这一定义远超了传统的变革管理范畴。“引领变革”不再是管理具体的变革项目，而是主动引导组织建立适应、成长并善用技术进步的能力，将变革内化为一种组织本能。
为什么传统的“项目式变革管理”已经不适用
在 AI 驱动的持续变革环境中，将变革视为有明确起点和终点的孤立项目的思维方式已经过时。报告对此的诊断一针见血：
The traditional linear approach where change is treated as a project with a clear beginning and end is now obsolete. In the age of AI, change is the only constant.
这意味着，组织必须将变革能力从一种“项目技能”转变为一种“文化基因”，而 HR 则是这一转变过程中的关键架构师。
对 HR 领导人的启示：HR 在变革中的新责任
为了承担引领者的角色，报告为 HR 领导者指明了清晰的战略要务：
• 与领导者合作驱动变革 (Partner with leaders to drive change)：HR 的新任务不是单打独斗，而是赋能各级领导者，系统性地构建他们管理变革的能力。
• 主动发起情景规划 (Initiate scenario planning now)：HR 必须前瞻性地帮助组织预见潜在的颠覆性风险与机遇，从而建立组织韧性。
数据显示，目前仅有 37% 的 HR 组织能高效管理变革。然而，这份报告揭示了一个更为深刻的差距：拥有“结构化且成文的情景规划方法”的组织，与没有规划的组织相比，在规模化变革能力上高出 2.1 倍，在创新表现上高出 1.8 倍，在实现战略目标的能力上高出 1.6 倍。这清晰地证明，“引领变革”不仅是一种角色转变，更是一种可以量化的竞争优势。
然而，这一引领变革的全新使命，却立即与一个残酷的现实迎面相撞：HR 最需要依赖的领导梯队，本身已成为组织最大的系统性风险点。
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三、趋势二：领导力已成为组织最大的“系统性风险”
领导力发展虽然常年位居 HR 的首要任务，但在 2026 年，其战略意义已从“人才培养”的常规议题，急剧上升为关乎组织存亡的“系统性风险管理”。这并非简单的技能缺口，而是一个深刻的系统性失灵。
领导力对组织绩效的杠杆效应
报告用数据清晰地证明了领导力的巨大杠杆作用：当领导者在人才发展和变革管理方面表现出色时，组织在创新和敏捷性上的表现会高出两倍以上。例如，高效的人才管理型领导者，能让组织在高绩效员工体验方面的可能性提升 2.1 倍。领导力不再是“软实力”，而是驱动硬核业务成果的关键引擎。
领导力不足如何放大变革疲劳、拖慢创新
领导力短板的负面影响是直接且破坏性的。报告指出，当领导者能有效管理变革时，员工经历变革疲劳的可能性会降低 1.6 倍。然而，现实却是，领导者普遍“心力交瘁、疲惫不堪 (stretched thin and burned out)”，这导致他们在变革管理（有效率仅 24%）和人才发展（有效率仅 19%）等关键领域的效能普遍偏低。这种普遍的“领导力赤字”已从一个能力问题演变为一场关乎组织容量与福祉的危机，直接导致内部变革阻力倍增，创新动力枯竭。
HR 在领导力体系建设中的关键作用
面对这一系统性风险，仅仅增加培训项目无异于杯水车薪。报告强调，真正的解决方案在于将学习嵌入文化 (Embedding learning into culture)，使领导力发展成为一项“不容置疑 (non-negotiable)”的组织行为。HR 的核心任务，是推动建立持续学习的文化，并系统性地将领导力发展与绩效管理、继任计划、薪酬激励等核心人才机制深度挂钩，确保其成为组织上下的共同责任。
要修复领导力赤字，不能仅靠培训。领导者在一个系统中运作，而这个系统就是组织文化。当文化只是空洞的口号时，它无法为领导行为提供有效的护栏，从而放大了风险，侵蚀了战略执行力。
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四、趋势三：文化不再是价值观口号，而是战略执行系统
许多企业习惯于将文化视为悬挂于墙上的价值观标语，但报告揭示了一个更为深刻的诊断：文化是战略落地和变革成功的“操作系统”。若操作系统失灵，再完美的战略也无法有效执行。
文化与战略一致性的巨大价值
报告的数据揭示了文化作为战略执行系统的力量：
When values and strategy align, organizations are twice as likely to excel at innovation and adaptability.
这清晰地表明，文化不是战略的附属品或点缀，而是实现战略的催化剂和放大器。
“价值观不落地”对组织变革的真实伤害
当领导者的决策与行为与组织宣称的价值观脱节时，其伤害是致命的。报告发现，当领导者的决策与组织价值观一致时，员工的变革疲劳感会显著降低（可能性降低 1.5 倍）。反之，当员工持续目睹言行不一，不信任感便会滋生，并迅速内化为对变革的抵触和阻力。报告中仅有 56% 的员工认为领导者的决策与价值观一致，这揭示了一个普遍存在的巨大组织风险点。
HR 应如何通过机制而非口号塑造文化
要让文化真正“落地”，依靠宣讲是徒劳的。报告给出的解决方案是，HR 必须将组织价值观嵌入人力资源项目 (Embed organizational values in HR programs) 中。数据显示，当价值观被整合进绩效标准、薪酬决策和认可体系时，领导者践行价值观的可能性会提高 1.7 到 1.9 倍。这才是通过设计机制来系统性塑造文化的正确路径。HR 的角色，正是这个文化操作系统的首席架构师。
当然，文化和战略的有效落地，无法仅靠 HR 部门单打独斗，它必须依赖于强大的跨职能协作。
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五、趋势四：HR 的影响力，取决于能否走出 HR 部门
一个令人警醒的数据揭示了紧迫性：过去六年来，“HR 的战略影响力已陷入停滞 (HR's strategic influence within organizations has stalled)”，始终在 47% 至 50% 之间徘徊。诊断很明确：在日益复杂的商业挑战面前，闭门造车是影响力停滞的根源。HR 的战略价值，如今更多地体现在其跨越部门边界、整合组织资源的能力上。
关键协作的战略价值
报告系统性地分析了 HR 与各关键部门协作的战略意义：
• HR–IT：在 AI 时代，这种合作是“不容置疑的 (non-negotiable)”。它确保技术实施能以人为本。高效合作的组织，拥有正式 AI 战略的可能性是其他组织的 2 倍。
• HR–Finance：确保对“人”的投资能够被量化和优化。HR 必须学会用财务语言沟通，以获得关键人才项目的资源支持并证明其商业回报。
• HR–Legal：在 AI 风险、数据隐私、合规要求不断变化的环境下，主动管理风险，而非仅仅是被动地进行合规审查。
• HR–Comms (沟通)：在持续的变革中，通过清晰、一致的信息传递来管理员工情绪、建立信任、降低变革阻力。
为什么 AI 时代 HR 单打独斗注定失败
AI 带来的挑战尤其凸显了协作的必要性。报告明确指出：
Without HR’s involvement, AI decisions risk overlooking the people impact, which has become a major barrier to successful adoption.
技术实施的成败，最终取决于“人的准备度”——这恰恰是 HR 的核心领域。若不与 IT 等部门紧密合作，再先进的 AI 项目也极有可能因人的因素而失败。
HR 战略在跨职能协作中的核心价值
如何有效驱动跨职能协作？报告给出了一个基于数据的关键洞察：一份正式、成文且被广泛沟通的 HR 战略是提升协作效率的催化剂。当组织拥有这样的战略时，高效协作的可能性将急剧上升：与财务部门的合作有效性从 51% 跃升至 70%，与 IT 部门的合作有效性则从 39% 飙升至 58%。这份战略如同一份“通用语言”，清晰地向其他部门展示了 HR 的价值贡献与共同目标。
而所有成功的跨职能协作，尤其是在技术领域，最终都指向一个共同的挑战：组织如何应对 AI 带来的深层次能力重构。
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六、趋势五：AI 不是技术趋势，而是组织能力分水岭
到 2026 年，AI 已不再是一个可选项或单纯的技术工具，它正在成为区分组织核心竞争力的分水岭。它不仅改变我们“做什么”，更在深刻地改变“我们是谁”以及“我们如何做”。
AI、技能与岗位重构的深层关系
报告指出了 AI 带来的结构性变化，即“通过更多 AI 驱动的自动化来重塑岗位 (Reimagining roles with more AI-driven automation)”。这远不止是自动化重复性任务。一个更深远的、且对 CHRO 构成直接挑战的警示是：AI 可能会导致大量入门级岗位的消失。这不仅仅是裁员问题，它将直接冲击传统的领导力发展阶梯，在组织内部造成一个危险的“领导力管道缺口 (gap in the leadership pipeline)”，并催生出组织远未准备好的扁平化结构。
为什么“上了 AI 系统”≠“组织准备好了”
报告揭示了企业在 AI 议题上“预期”与“行动”的巨大鸿沟。数据显示，尽管企业对 AI 驱动的分析能力抱有极高热情，但在最关键的“AI 专项技能提升”方面的行动却在减弱（计划实施率从 42% 降至 36%）。这有力地证明，拥有技术和拥有驾驭技术的能力是两回事。组织在技术硬件上投入巨大，但在“人的准备度”这一软件上，已严重滞后。
HR 领导人需提前关注的人才与结构问题
这为 HR 敲响了警钟。报告指出，HR 必须抓住这个关键机会去引领，通过主动规划来应对这些转变。这不再是一个选项，而是一项战略要务：
HR has a critical opportunity to lead... by proactively planning for these shifts.
HR 必须立即行动，主动规划应对因入门级岗位消失而可能带来的领导力断层，并重新设计非线性的领导力发展路径，同时加速重塑现有员工的技能，以避免出现大规模的技能错配。
以上五大趋势共同指向了 HR 领导者面前的一个关键抉择时刻。
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七、2026 年 HR 的分水岭，不在技术，而在选择
当我们将这五个看似独立的趋势——引领变革、重塑领导力、活化文化、跨界协作、驾驭 AI——并置审视，一幅清晰的图景便浮现出来：HR 职能正从一个传统的“流程管理者”和“服务提供者”，彻底转变为“组织能力的构建者”和“业务价值的驱动者”。
技术，特别是 AI，仅仅是这场变革的催化剂。真正的分水岭，在于 HR 领导者自身的战略选择。是选择停留在舒适区，继续扮演被动的支持角色，等待业务部门提出需求；还是主动向前一步，成为业务的战略伙伴，在不确定性中引领组织构建面向未来的核心能力。
最终，2026 年的商业格局将把 HR 职能清晰地划分为两大阵营：一部分将成为未来工作形态的架构师，另一部分则沦为组织能力衰退的管理者。这个选择无关乎技术采纳，而关乎身份认同。被动支持的时代已经结束，引领或被淘汰，抉择的时刻已经到来。
Leadership Development
2025年12月26日
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