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Zenefits，年度独角兽会变成超级独角兽吗？ 2013年的Snapchat之后，已经很久没有创业公司的增长像Zenefits这样疯狂了。福布斯去年就把它列为增长最快的创业公司No.1。而过去的11个月里，Zenefits的估值又从5亿美元提升到了45亿美元。如果要评选2015年年度独角兽，Zenefits也很难被击败。蹿升同样迅猛的Slack是去年年底跻身独角兽俱乐部的。而还未上线就融了2.2亿美元的新锐电商Jet题材太老，不符合2015年企业服务大热的主旋律。 Zenefits的估值很冷静更为难得的是， Zenefits估值增长背后有着坚实的收入增长作为依托。2013年只有100万美元，2014年全年2000万美元，2015年预计是1亿美元。可以用来参照的是2012年上市的Workday，年收入5亿美元，市值超过160亿美元。Box市值20到30亿美元，年收入大约3亿美元。Zenefits的同门师兄，YC的骄傲Dropbox，估值80亿美元的时候（2012年）年收入也不过2亿美元。 Zenefits面向企业是完全免费，从企业购买的各项服务中向服务提供商收取佣金。目前主要的佣金来源是商业保险。后者是一个真正的千亿美元的市场。根据2013年的数据，仅健康险一项，美国的人均保费就超过2500美元，其中很大一部分是企业支付的。而且美国保险市场属于完全开放型的保险市场，根据SNL Financial LC的数据，2011年美国的各类保险公司合计达到了6296家。充分的市场竞争给了保险经纪足够的生存空间。美国拥有100多万的保险代理和经纪人，Zenefits的模式要颠覆的是他们，所以犹他州的保险监管机构去年封杀了Zenefits。 Zenefits针对的是中小企业，从几个人的Startups到规模千人的公司，目前已经有超过10000家公司在他们的平台上。而对手Workday和Salesforce的主要客户是大公司，Workday的订阅用户只有1300家。这留下了大片的市场空白。所以当被问到“Zenefits何时会成为估值100亿美元的创业公司时”，Palm Drive Venture（以下简称PDV）的Seamon Chan告诉36氪，“不会太久”。 Zenefits：企业版的Uber？两年前，Seamon Chan在天使阶段就参投Zenefits。“我们一直在帮忙，C轮很多Big Name没能进来，而我们拿到了allocation（配额）”，另一位合伙人李一芃告诉记者。 Zenefits目前已经是平台了，一些更专业化服务，比如直接管理薪资、税务的SaaS，可以接入Zenefits，像一个插件一样优化某一个细分功能。 “但是这些信息（目前已经有至少10万员工的工资和保单信息）都会沉淀在Zenefits的平台上”，李一芃认为Zenefits是HR的操作系统，“让我们特别兴奋的是，Zenefits只在保险方面做了变现的尝试就取得了这么大成就，未来跟很多金融工具的结合还有无限的想象空间”。不要忘了，Zenefits的CEO Parker Conrad曾经创办的两家公司都是金融相关的公司Sigfig和Wikinvest。这名哈佛的辍学生，曾经被自己创办的公司赶走，他的经历怎么听都像是能成一番事业的人。一周前，一名同时拿到Uber和Zenefits工作Offer的年轻人因为Uber名气更大而有一些犹豫，在Quora上咨询大家的意见。Parker Conrad看到之后果断收回了Offer，“我觉得你还是去Google比较合适”。这让这名略微发胖的创始人和咄咄逼人的Uber CEO Travis Kalanick有了更多相似之处。两人都创办过两家公司，都有名牌大学的辍学经历。 Zenefits有没有机会成为Uber那样的公司呢？就是估值可能达到千亿美元的“超级独角兽”。 “从**切入，最重要接管整个企业服务市场”，这是很多SaaS创业公司的梦呓。但是对于Zenifits来说，好像有机会变成现实。因为对于创业公司来说，最大的成本来自人力成本。 “Zenefits不是一个垂直行业的SaaS，而是通用的SaaS”，李一芃说。中国的Zenefits？洗洗睡吧！但是在中国，Zenefits不可避免要遭遇垂直行业SaaS的挑战。餐馆和电商可能是中国规模最大的中小企业，他们的SaaS，不管是ERP和CRM，都已经有巨头入场准备提供免费的服务了。虽然目前已经有一票中国的SaaS创业公司开始借鉴Zenefits。但是在李一芃看来，由于商业保险市场在中美两国完全不同，这些SaaS想要寻找商业模式需要脑洞大开。这不是像Uber那样可以简单复制到全球的模式。美国商业保险的经纪代理费用占保单价值的比例接近50%，在国内只有2%。 “一种SaaS帮助企业管理客源和销售额，另外一种SaaS好像短期内看不出什么效果，但长期可以帮助企业提高效率、控制成本”，李一芃认为国内的SaaS投资热潮还处于前一个阶段。 Zenefits这轮获得的5亿美元融资很大部分将会用来做市场推广，迅速占领几乎没有对手的美国市场。但是在中国市场，他们还没有什么打算。来源：36氪，作者：Zuo 扫一扫，关注“HRTechChina",聆听人力资源科技的声音！

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2015年05月14日
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这应是全球各地最全102家“独角兽”企业名单了当创业浪潮席卷全球之际，美国的初创企业的数量和和增长速度依然独占鳌头。 CB insight发布一篇报告统计了全球102家估值过十亿的创业公司及其分布地。毫无疑问美国是这些独角兽们（即市值或估值在10亿美元以上的移动互联网软件公司）的最佳栖息地。尽管这样，这份统计还是有其可看性的。统计显示，这102家企业中有62家在美国，11家位于中国，欧洲分布10家，印度则有6家。截至目前，小米以460亿美元的估值位列榜首，但最近Uber透露将继续融资，未来估值可能达500亿美元，未来榜首地位可能会变动。下面是这份统计的具体细节：102家估值过10亿美元的初创企业序号公司估值（十亿美元）国家行业 1 Uber 41 美国移动电子商务 2 Palantir 15 美国商务智能 3 Snapchat 15 美国移动软件服务 4 SpaceX 12 美国新型交通运输 5 Pinterest 11 美国互联网软件服务 6 Dropbox 10 美国互联网软件服务 7 Airbnb 10 美国电子商务 8 Theranos 9 美国医疗器械 9 Square 6 美国移动软件服务 10 WeWork 5 美国联合办公场地 11 Zenefits 4.50 美国互联网软件服务 12 Cloudera 4.10 美国互联网软件服务 13 Stripe 3.50 美国互联网软件服务 14 Jawbone 3.30 美国智能设备 15 Fanatics 3.10 美国电子商务 16 Legendary Entertainment 3 美国电影视频 17 Pure Storage 3 美国计算机存储设备 18 Moderna 3 美国生物科技 19 Slack 2.80 美国互联网软件服务 20 Bloom Energy 2.70 美国新能源 21 Lyft 2.50 美国移动电子商务 22 Vice Media 2.50 美国互联网软件服务 23 Houzz 2.30 美国电子商务 24 SurveyMonkey 2 美国互联网软件服务 25 Evernote 2 美国互联网软件服务 26 Nutanix 2 美国信息技术服务 27 Domo 2 美国互联网软件服务 28 Instacart 2 美国移动电子商务 29 Magic Leap 2 美国游戏平台，科技平台 30 Prosper Marketplace 1.90 美国互联网软件服务 31 Intarcia Therapeutics 1.75 美国制药 32 Tanium 1.75 美国软件安全服务 33 DocuSign 1.60 美国互联网软件服务 34 MongoDB 1.60 美国资料库管理软件 35 Insidesales.com 1.50 美国互联网软件服务 36 Oscar Health Insurance Co. 1.50 美国互联网软件服务 37 Jasper 1.40 美国电信服务 38 Deem 1.35 美国互联网软件服务 39 Social Finance 1.30 美国电子商务 40 Sunrun 1.30 美国新能源 41 Appnexus 1.20 美国互联网软件服务 42 Warby Parker 1.20 美国电子商务 43 Sprinklr 1.17 美国互联网软件服务 44 Automattic 1.16 美国互联网软件服务 45 Twilio 1.10 美国移动软件服务 46 Good Technology (Visto) 1.10 美国移动软件服务 47 Proteus Digital Health 1.10 美国医疗器械 48 Actifio 1.10 美国信息技术服务 49 TangoMe 1.10 美国移动软件服务 50 Nextdoor 1.10 美国互联网软件服务 51 Docker 1.07 美国信息技术服务 52 Gilt Groupe 1.05 美国电子商务 53 CloudFlare 1 美国互联网软件服务 54 Eventbrite 1 美国电子商务 55 Credit Karma 1 美国互联网软件服务 56 Lookout 1 美国移动软件服务 57 AppDynamics 1 美国互联网软件服务 58 SimpliVity 1 美国互联网软件服务 59 Kabam 1 美国互联网软件服务 60 Razer 1 美国智能设备 61 JustFab 1 美国电子商务 62 Qualtrics 1 美国互联网软件服务 63 Illumio 1 美国互联网软件服务 64 Pluralsight 1 美国互联网软件服务 65 小米 46 中国电信设备 66 快的打车 8.75 中国移动电子商务 67 大疆创新 8 中国机械设备 68 美团 7 中国电子商务 69 大众点评 4.05 中国电子商务 70 凡客 3 中国电子商务 71 赫基国际集团（香港） 2 中国服装配饰 72 口袋购物 1.40 中国移动电子商务 73 返利网 1 中国电子商务 74 蘑菇街 1 中国电子商务 75 贝贝网 1 中国电子商务 76 Flipkart 11 印度电子商务 77 Snapdeal 2.50 印度电子商务 78 Olacabs 2.40 印度移动电子商务 79 One97 Communications 2 印度移动软件服务 80 Zomato Media 1 印度互联网软件服务 81 Quikr 1 印度电子商务 82 Yello Mobile 1 韩国电信服务业 83 Coupang 2 韩国电子商务 84 GrabTaxi 1 新加坡移动电子商务 85 InMobi 1 新加坡移动软件服务 86 Spotify 8.40 瑞典互联网软件服务 87 Lazada 1.25 泰国电子商务 88 POWA 2.70 英国互联网软件服务 89 Delivery Hero 1.88 德国电子商务 90 Adyen 1.50 荷兰互联网软件服务 91 TransferWise 1 英国互联网软件服务 92 Farfetch 1 英国电子商务 93 Klarna 1 瑞典互联网软件服务 94 Funding Circle 1 英国电子商务 95 AVAST Software 1 捷克软件安全 96 Shazam 1 英国移动软件服务 97 Atlassian 3.30 澳大利亚项目管理软件 98 Avito.ru 1.80 俄罗斯电子商务 99 ironSource 1.50 以色列互联网软件服务 100 Infinidat 1.20 以色列信息技术服务 101 Hootsuite 1 加拿大互联网软件服务 102 Shopify 1 加拿大电子商务扫一扫，关注“HRTechChina",聆听人力资源科技的声音！

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2015年05月13日
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58同城：四处的出击，不得不的2.0 最近一年时间以来，58同城是最活跃的互联网公司。获得腾讯4亿美元投资、收购安居客、参股e代驾、与宿敌赶集网合并……在5月8号“生日”当天，58同城发布了金融发展战略及金融理财品牌——58钱柜。同日，58同城还宣布了对中华英才网的收购。据姚劲波自己统计，58同城上市18个月，投资并购14家企业，投资总额达16.66亿美元，差不多每个月对外投资1亿美元。姚劲波为何忙不迭地“布大局”、“打大仗”？与搜房、易车、前程无忧等垂直网站相比，58同城有无优势？先来看下58商业模式的基本面。营收增长迅猛 58同城是国内最大分类信息网站，为本地商户和消费者提供房屋、就业、二手物品交易等信息发布服务，“同城”二字由此而来。 58同城的营收主要由两部分构成：一是发布信息的商家贡献的“会费”，二是网络的广告收入。两项收入增长较为均衡，2014财年，58同城会员费和广告费收入占比分别为52.5%和47.2%。推动会费收入增长的自然是会员数量。2010年、2011年，付费用户分别为1.7万和8.6万。到2014年4季度，付费用户数达60.5万，户均缴纳65.8美元。不过，58同城付费用户的增速却呈振荡回落，2014年Q4的环比增速仅为8%。网站的用户不是来看新闻的，就是来找租房、招聘信息的。而付费会员不仅贡献了营收，还给网站带来了读者要看的内容。2014年Q4独立访问用户数达3亿。有了流量，58同城顺理成章地做起了变现生意，赚取不菲广告的收入（模式与百度竞价排名类似）。 2011年，58同城营收仅为1100万美元，2014年达2.65亿美元。年复合增长率达189%！搜房、前程无忧等垂直网站的模式与58同程类似。它们的主要收入都包括两个部分：首先由B端用户（商家）付费发布信息；然后，用这些信息吸引C端用户（网民），形成精准的流量（如求职、租房、买车），进而通过收取广告费将流量变现。与赶集合并效益被高估 58同城的流量生意看起来很妙，前提是B（商家）自动把信息发布到网站，C(用户)自动上来浏览。世界著名的生活信息网站Ｃraigslist就是这样，员工不到40名，日均PV超过6亿。但中美国情差异注定了58同城不会有Craigslist的幸运：Cragslist是美国小业主自己上来注册，58同城得雇用数千勤奋的地面销售人员去“扫街”，一家一户地推销；美国人在网站发布的虚假信息不多，58同城要通过专设的信息审核部对每天数百万条信息进行审核（从开始填写信息到发布成功，要经过5道过滤，包括人工审核）；美国用户有问题可自行解决，大不了看看Q&A，中国会员要打电话，58同城只好跑到天津泰达建立了一个有500个座席的电话呼叫中心…… 在中国的国情下，58同城的增长策略就是一手在线上买流量，让C光顾网站。另一手到线下“扫街”、“地推”从众多B中发展、维护付费会员。 2C的营销分为两个部分：线上从百度等引擎购买流量，线下通过传统媒体打广告（例如请杨幂代言、每天在地铁喊上百次：五~八~同~城~~~）。 2B的营销费用则耗费于庞大的线下代理人团队及呼叫中心等服务系统。 2011年，市场营销支出一度占到营收的241%。好比每卖一个10块钱的肉夹馍，要花24.1元来宣传、促销、发奖品。媒体称58同城“花钱买营收”一点没错，而且价钱高得离谱。好在随着营收的增长，虽然市场费用绝对值创下新高（2014年达1.8亿美元），占营收的比例已缩减到68%。 2012年，58同城发展并维护一家付费会员的成本为84美元/季度，而会员缴纳的会费仅为79美元/季度；2013年，付费会员的成本、收益分别为48美元/季度和66美元/季度；2014年，会员发展、维护成本又上升到50美元/季度。与赶集合并后，压缩2C、2B营销费用的空间非常有限。在线上，流量要向百度们买，而关键词的价格不单单是赶集和58两家抄高的。未来赶集不参与竞价，搜房、易车、前程无忧等大小玩家不会让58同城低价获得“租房”、“买车”、“招聘”这些关键词！在线下，假如杨幂、谢娜各喊100次给两家网站带来的UV数都是100。让杨幂一个人喊100次，给合并后的58､赶集带来的UV绝不会是200。要保增长，广告费就不能太省。最后，通过地推团队的人员优化、减少摩擦、价格战，市场费用会有所下降。但商家还得一户户去谈，会费要一单单去收，服务一刻也不能停。付费用户规模不减，费用降不了多少。总之，在1.0版的增长策略下，58同城已经没多大潜力可挖，即便合并了赶集，营收增长、利润增厚的空间也比较有限。赶不上“子集” 搜房网、安居客、易车网、汽车之家、前程无忧、智联招聘的商业模式与58同城大同小异，只不过它们各自耕耘的垂直领域是58同城“势力范围”的“子集”。但“子集”们赚钱的本领却高于58同城。 2014年，搜房、易车、前程无忧在垂直领域的营收分别为44亿、25亿和18亿，而58同程在房产、汽车、招聘、家电、家政、休闲娱乐、婚庆摄影、搬家、团购、交友、宠物、周边游等十几个领域统共取得的营收为16亿。既然大家做的都是流量生意，58同城营收不赶不上“子集”还得从流量找原因。根据Alexa数据，58同城、前程无忧、搜房、易车日均UV（独立访问数）排名分别为中国第76、135、161和6024名（以上均为月均值）。58同城日均PV(页面浏览量)约5500万，前程无忧约为3500万、搜房网约为2200万、易车约为50万（以上均为月均值）。可以看到，通过不惜代价的导流，58同城的流量已经压了“子集”们一头。营收收入不及子集的原因不外两个：一是流量的质量（转化率低），二是在变现潜力大的领域及地域流量不足。58同程把招聘、房产、汽车等各个领域的流量加起来才超过前程无忧和搜房，而且这些流量分散在全国各地，单单在招聘、房产领域和北、上、广等重点地区，58同城流量则远远落后。带宽成本去哪儿了还有一个值得注意的现象，就是58同城带宽成本超低。网站的营收成本主要消耗在网站（带宽、运维人员、设备折旧等）和内容两个方面。2014年，58同城毛利润率高达95%，而搜房、易车、前程无忧分别为79%。76%和73%。带宽费用是营收成本的子集，毛利润率高则营收成本低，意味着带宽费用低。 2014年，搜房营收折合人民币43.6亿，营收成本高达9亿。搜房具有明显的媒体属性，而且自己采集房源的比重越来越大，营收成本高是自然的。但前程无忧基本没有媒体属性，营收仅比58同城高11.5%，但主要由带宽和网站运维费用购成的营收成本却比58同城高414%！ 58同城的流量成本哪里去了？是由区域代理商分担了？或是转嫁给VIE结构中的其它实体？被迫寻找增长策略2.0 58同城对增长策略1.0的局限性想必早有体会。所以，2013年10月上市后进行了一系列的收购活动。姚劲波总结说： “在汽车里面内部分化，我们投资了二手车，我们投资了最大的代驾公司‘e代驾’，我们投资收购了最大驾校的软件‘驾校一点通’，也投资了P2P汽车平台‘宝驾租车’；在房产领域，我们全资收购行业排名第二的网站‘安居客’，和58紧密结合以后，已经超越过去行业老大；我们还推出‘58到家’、‘乐家月嫂’、‘点到按摩’等新型的O2O本地的服务，把58到家自己的服务打包在一起，做中国互联网公司提供到家服务最全，订单量最大，口碑最好的平台。” 截至2015年5月8日宣布收购中华英才网，58同城在18个月内投资16.7亿美元并购了14家企业。搜房、前程无忧、智联招聘、易车、汽车之家等成功的垂直网站是从早期互联网蛮荒的血海中拼杀出来的，正如将“八大菜系”中的任何一个做到极致那样不容易。不擅厨艺的姚劲波开的是“啥都有”的“大食代”（不仅有八大菜系还法餐、意餐和印度菜），并花不少钱雇人到街上拉客。进来的客人虽多，但多半看看就走，即便坐下来也只点最便宜的菜。所以，58同城营收、利润都不如那些名菜馆。按传统观念，开设兼有八大菜系但什么菜系都“不地道”的餐馆肯定不会成功。但在互联网时代则未必。姚劲波先是把“大食代”做大，菜不好吃、亏钱都不在乎，大到一定程度拿去上市。打通公募、私募融资渠道后，以股票加现金的方式收购擅长川菜的安居客、擅长鲁菜的中华英才、擅长粤菜和驾校一点通…… 在可预见的未来，58同城的单项业务恐难超越每个细分领域最强的“子集”们。而且房产、汽车、招聘都是万亿级别的大市，足以孕育市值百亿美元的平台层垂直公司，搜房、易车、前程无忧会保持高昂的斗志，捍卫各自在细分领域的王者地位。中国人信奉”宁为鸡头不为牛尾“，赶集、安居客、中华英才都是上市无望才忍气吞声、寄人篱下的，失意者们的集合会是一个成功的群体吗？不过，谁说复仇者联盟没有取胜的机会。从58同城近来高涨的股价看，投资人还是蛮有信心的。截至5月12日，58同城股价已升至78美元以上，市值近64亿美元。祝58系们好运。本文作者：Eastland 来源：虎嗅网

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2015年05月13日
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中华英才网创始人张杰贤：58的收购喜忧参半 [摘要]张杰贤称：“中华英才网有了一个本土的企业接盘，我觉得这也许是一个好事。” 对于中华英才网的又一次转手，其创始人张杰贤显得异常平静。“今天的中华英才网在经历了多次的转手后，更多的是传达的资本的意思，而不是创始人的意思，也不是跟着中华英才网做了十多年的员工的意思。” 就在上周五，58同城宣布完成对中华英才网的并购。这家身世沉浮的招聘网站迎来了继美国招聘网站Monster和爱尔兰尚龙集团之后的又一家买主，不过这次，中华英才回到了“祖国”的怀抱。张杰贤于1997年创办中华英才网，2004年辞去管理层职务退居股东。对于此次并购，早已退出的他持一种“喜忧参半”的态度。张杰贤告诉腾讯科技：“中华英才网终于有了一个本土的企业接盘，我觉得这也许是一个好事。”无论是2008年Monster正式接手，到2013年的尚龙接手，其实都是属于外资背景的投资人在运营中华英才网。而从过往这些年的运作来看，他们都是非常不成功的。一个本土的互联网公司接手，或许能给中华英才网带来转机。但另一方面，张杰贤也表露出担忧：“58过去两年虽然在招聘领域有一定的影响力，但是在招聘方面的经验，无论是跟中华英才网比，还是智联招聘、前程无忧等比较，还是有非常大的差别。58上的用户群体，都是以蓝领为主，另外产品形态、团队风格也会非常不一样。” 的确，58的招聘以蓝领为主，中华英才则侧重白领。如果两相互补，将有助于占领市场。张贤杰认为如果按照姚劲波在信函中所说的保留中华英才的品牌独立运营，58将一些流量、市场资源、资金等向中华英才网输送，应该会是比较好的一种方式。但要想完全整合，成功的可能性微乎其微。而谈起当年为何出走，张杰贤并不避讳。“最重要的原因是我在经营和发展策略上与当时的投资人和董事会有比较大的分歧。”追溯当年，张杰贤“在二三线城市扩张”以及“开展派遣代理业务”的主张均被董事会否定。离开之后，张杰贤做起了投资，但由于投资太过分散并未收到太好的效果。最终在2010年，他选择重新回到招聘行业，创办了新的招聘网站——全职招聘网。但这次，他选择先低调地完善产品。“因为多次创业，心态就不会那么急躁。”据了解，张杰贤再次创业的全职招聘网并未进行任何融资。以下为腾讯科技专访张杰贤实录：腾讯科技：58同城收购了中华英才网，您认为这对于中华英才网来说是好事还是坏事？张杰贤：到目前为止，我还无法判断，我觉得只能是各占一半。首先，中华英才网终于有了一个本土的企业接盘，我觉得这也许是一个好事。因为无论是2008年monster正式接手，到2013年的尚龙接手，其实都是属于外资背景的投资人在运营中华英才网。从过往这些年的运作来看，他们都是非常不成功的。所以这个时候，一个本土的互联网公司接手，应该说有更好的机会把它做好。但另一方面，因为58过去两年虽然在招聘领域有一定的影响力，但是在招聘方面的经验，无论是跟中华英才网比，还是智联招聘、前程无忧等比较，还是有非常大的差别。58上的用户群体，都是以蓝领为主，比如保洁、保姆、司机等，另外产品形态、团队风格也会非常不一样。腾讯科技：58的招聘是以蓝领为主，而中华英才网的招聘主要以白领为主，您觉得58在收购之后能把这两块业务整合起来么？张杰贤：我认为58之所以去收购，就是看中了中华英才网在白领人群中的品牌影响力和客户资源。但是58能否整合好这两块业务，我觉得还是存在不确定性。因为58针对蓝领人才的市场定位，和中华英才网等这些针对白领人才的市场定位，是非常不同的。求职者去58和去智联或者英才是完全不同的求职体验，这两类人群有着非常大的差异。举个简单的例子，这两类求职者在填写简历的时候都是非常不同的，更不用说他们自身的背景，企业在判断人才时候的深度等等。如果是白领人群，企业可能会问更多关于个人过往背景的问题，面一个小时或者两个小时；而针对蓝领人群，企业就不需要问很多问题，可能只需要半个小时就能确定，因为企业更多关注的是这个人的技能技巧。所以我觉得他要整合这两块业务也是非常困难的。目前，我们看到姚劲波发出的信函中讲的是，会保留中华英才网的品牌已经这个团队的独立运作。如果真的这样实施的话，那么他们应该不会做整合，只会把58的一些流量、市场资源、资金等向中华英才网输送，这应该是比较好的一种方式。如果真的把两个有着完全不同的招聘群体的网站整合到一起的话，我觉得挑战应该非常大，甚至于不成功的可能性也更大。腾讯科技：您觉得现在中华英才网的发展方向和您创立时的初衷是否还一致呢？张杰贤：我离开中华英才网已经蛮久了，2011年所有资本层面上的联系都已经结束。 18年前我创立中华英才网的时候，我的初衷非常简单，就是满足企业的招聘需求和求职者的求职需求。而今天的中华英才网在经历了多次的转手后，更多的是传达的资本的意思，而不是创始人的意思，也不是跟着中华英才网做了十多年的员工的意思。我不愿意看到公司在经历多次倒手后变得越来越没落，客户越来越不认可，我相信这也不是跟着英才网十多年的老员工们愿意看到的。腾讯科技：周五的时候，全职招聘网在中华英才网楼下举了牌子“创始人接你们回家”。您又是怎样想到再次选择招聘这个行业来创立一个全新的网站呢？张杰贤：2010年我重新回归到招聘领域，2012年推出了全职招聘网。这些年，我发现在互联网领域里变化最小的，就是招聘领域。无论是前程无忧、智联招聘这些老牌网站，还是后来起来的新的招聘网站，今日如日中天的猎聘、拉勾，我觉得他们都是大同小异。为什么我们不能做出一些变化？为什么在用户需求已经有很大变化的情况下，这些网站没有变化。所以这是我重新回来做招聘的一个主要的原因。但是其实我也一直在摸索，并不是你想改变，回来就能够改变。经过摸索，我们从产品形态到业务模式都跟这些同行、前辈们有很大很大的不同。腾讯科技：那么追溯到2004年，当时是出于什么样的原因离开了中华英才网呢？张杰贤：最重要的原因是我在经营和发展策略上与当时的投资人和董事会有比较大的分歧。比如说，我们当时面临的情况是，需要去扩张，而在扩张的过程中，我们的利润目标就要降低。我当时建议的策略是，如果要发展，就必然要牺牲利润，就不能再以利润为目标。但当时的董事会，由于手上的现金并不多，所以希望公司既要有快速的发展，同时还要有利润。这就是一个矛盾。我们当时还要扩展区域市场，我们的同行都去到了各地的二三线城市。我就建议我们也去，当时我的意见是如果你今天不去，那公司就没有未来。但董事会并不同意，他们认为如果去二线城市还不如把人力放在一线城市。我们当时还做了派遣代理的业务，也是三家网站中最早做外包业务的网站。但是今天你可以看到，这项业务已经成了前程无忧未来最具潜力的业务分支，已经占到前程无忧的30%了。但当时的董事会是不同意这样的一个发展规划的。所以就是在发展策略上有很多的不同。当然我们也去做了很多事情，但是到2005年，monster成为我们比较大的股东以后，他们实际上就把这项业务砍掉了。今天来看，这些都是非常明显的错误决定。腾讯科技：在你眼中，未来招聘行业会变成一个怎样的格局？张杰贤：首先，坦率的说，那些老的网站，无论是智联招聘还是前程无忧，我认为它们已经老了。当然这些网站也在变化，也在求变化。但实际上我们看到它们在招聘领域的变化是非常非常小的。第二，我们看到很多新兴起来的垂直领域的招聘网站，我们认为这是一个分支，但并不是今天才出现的，已经出现了十年的时间。垂直型的网站在2003年、2004年早就出现了。包括房地产、金融、酒店、零售等行业早就已经出现这种垂直型的网站。但是垂直型网站面临的最大问题就是市场的空间非常狭窄。所以十年前出来的这些垂直网站，他们不仅仅是做一个行业，一个网站可能做了多个行业，那到最后就和综合网站没有差异了。包括拉勾，也开始做金融了，最简单的原因就是市场规模有限。目前互联网领域非常浮躁的一种情况，就是都需要依赖于投资人的投资来生存发展，所以要迎合投资人的话，单纯靠一个行业一定是不会被投资人看好的。在投资人的压力下，他一定要拓展多个行业，而一旦拓展多个行业，那就和综合性的网站没有了差别，最终都是一样的。我们看到今天的网络招聘行业，形成的最重要的格局就是，不论新老公司，形态都是一模一样的，我们叫job board，招聘板、公告板。解决的问题就是：企业上这个网站，发招聘广告，查询、收纳应聘简历；个人上去就是搜索职位，投递简历，没有其他的功能。全职招聘就不一样，你不需要去搜索职位，直接就根据你的行为，根据你的简历内容，我们给你做非常精准的匹配。我们取消了两年前组建的销售部门，花了十多个月的时间，一心一意地专门做这个产品。目的就是要把我们的推荐系统，包括语义分析这种有技术含量的技术，应用到招聘领域里面来。六月份推出来，你会看到不一样的全职招聘网。腾讯科技：您也是一个多次创业者了，您觉得这种多次的创业经历对您再次创业有什么帮助么？张杰贤：最大的帮助就是心态，因为多次创业，心态就不会那么急躁。所有创业者想要成功，最重要的一个因素就是忍耐，耐得住寂寞，耐得住各种各样的挫折，能够坚持。多次创业的经历，无论成功失败，都会使你得到能够经得住挫折，用时间磨灭挫折感。来源：腾讯科技刘亚澜扫一扫，关注“HRTechChina",聆听人力资源科技的声音！

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2015年05月12日
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虚拟现实来了远程办公爽翻了 [摘要]虚拟现实头盔能让视频会议如若身临其境，与会者感觉就像瞬间转移到了现场。资深科技专栏作家克里斯多夫·米穆斯(Christopher Mims)撰文称，虚拟现实头盔、3D摄像头等技术让视频会议如若身临其境，与会者感觉就像瞬间转移到会议现场。未来，这些技术将如同电话一样改变我们的工作方式。文章全文如下：我体验过未来的远程办公，感觉很像“瞬间转移”。无论是身处布满显示器的会议室，还是使用配置3D摄像头的视频聊天系统，或者用虚拟现实头盔与机器人一同看世界，我都不断体验到一种感受：协作需要变革。尽管电话、聊天室和视频会议可能方便交流，但这些工具凸显你和交流对象之间的距离。直到我有机会尝试更先进的技术，我才注意到这点。现在，我确信未来的远程办公——换言之，未来的多数办公——正是这些少数人才有计划尝试的技术，一旦有机会尝试，用户便爱不释手。 Oblong 我不妨按时间的顺序，为大家一一介绍这些技术。Oblong Industries是由约翰•安德可夫勒（John Underkoffler）创立，安德可夫勒曾为科幻电影《少数派报告》设计未来的计算机用户界面。从2013年开始，Oblong就销售装配在会议室的客户系统，该系统采用超大显示器，视频会议摄像头，让任何人将笔记本或平板里的内容无线传输到大显示屏上的软件，以及用于指示和处理内容的类似任天堂Wii的手柄。前不久，我就造访这样的会议室。虽然Oblong员工与我远程协作，但我感觉他们就像在隔壁，而且只要透过一个玻璃窗就能看到他们。 Personify 今年，英特尔将推出RealSense技术。RealSense可以让笔记本的摄像头查看和了解景深，类似于微软Kinect。浸入式视频通话服务Personify首席执行官桑贾伊·帕特尔（Sanjay Patel）认为，当所有大型PC制造商推出集成该技术的产品，今年RealSense技术将在数千万台笔记本上露面。今年底，RealSense技术还将登陆平板和手机。三维摄像机有很多用途，但其中一种三维摄像机可以消除视频通话中人物背景，视频里的人就像是天气预报员。Personify便提供这种技术。Personify还可以进一步处理独立人物的视频，把正在使用的电脑界面当作人物背景。正如我所看到的，聊天的同时，你还可以与其他人协同工作。双方都可以展示内容，而且你可以看到手头的工作，你再也无需在视频窗口和其他窗口之间切换。换句话说，这就像大家身处同一个地方，只是受限于PC屏幕。帕特尔透露，目前五大企业软件公司中的三家公司已经采用Personify技术，Personify主要用来演示他们的产品。 Altspace 如果你没有体验过虚拟现实头盔，Altspace倒是一款非常出色的入门级产品。戴上Altspace，我发现自己身处一个房间，里面有两个人——他们都使用虚拟形象，有点像《机器人总动员》里的白色机器人伊娃。其中一个虚拟人物开始对我说话，尽管缺少面部表情，但我还是发现了一些值得注意的细节：只要观察各自的虚拟身体，我可以知道他们对谁说话。由于虚拟形象的头部动作与真实用户的头部动作同步，我甚至能看懂他们的身体语言。当然，我们相隔数千英里，而且都戴着虚拟现实头盔。通过Altspace，Personify和Oblong所引起的错觉变成了幻觉，而虚拟现实技术擅长于此。毫无疑问，无论我身处何地，我的意识都在虚拟房间和虚拟形象之内，Altspace将这些虚拟内容展示给我的眼睛和耳朵。甚至连立体声都能催生出幻觉。 Altspace首席执行官恩里克·罗莫（Eric Romo）表示，目前Altspace还处于内测阶段，但不会持续太长时间。Altspace可能展示任何一个网页或各式各样的3D内容，这就意味着用户可以通过各种方式主持会议和协同工作。 DORA 帕特尔表示：“Personify正在探索，Altspace也在探索。总会有人找到正确的答案。”也就是说，新技术将替代笨拙的电话会议和视频聊天工具。在沉浸式电话会议技术开发方面，甚至连3D摄像机和虚拟现实头盔都只是一个里程碑。上周，我体验了一种非常独特的原型设备，这款设备是由来自宾夕法尼亚大学的四名大学生设计。想象一下，一个机器人可以准确复制你的每一个头部动作。同时，利用Oculus Rift VR头盔，你还能拥有机器人的视角。这就是DORA系统，它近乎完美地演示了神经系统科学家亨里克· 埃尔逊（Henrik Ehrsson）所谓的“身体交换错觉”现象。使用DORA时，我就认为自己占据了机器人的身体。当我转身来看自己的真正身体时，我就在想“那戴着虚拟现实头盔的人是谁？”。未来，Oblong、Personify、Altspace、DORA等技术都将做同样一件事：创造或捕捉让你感觉与其他人同在一处的一部分错觉。语气、身体语言、面部表情、人际距离以及无法用现有通信技术传输的所有信息都将表露无遗。鉴于互联网工具已经让众多公司分散于全球各地，不难看出，有朝一日这些技术将如同电话一样改变我们的工作方式。（熠辉）来源：腾讯科技扫一扫，关注“HRTechChina",聆听人力资源科技的声音！

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2015年05月12日

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“板凳”计划：想不清楚该干什么？Google给你时间想，工资照付来源：36kr 人才是企业最大的资产，这句话在Google身上有着最好的体现。为了留住招募到的有价值的工程和市场人才（包括高管和普通员工），Google往往愿意让这些人赋闲数月甚至数年，同时照付工资不误，直到公司需要时再让他们出山。这在做法尽管在Google没有成文的规章制度，但知情人士都把它叫做Google的“板凳”计划。这批人的板凳厚度让Google在紧急情况或者有新的任务时能够从容应对、游刃有余。比方说去年Google CBO Nikesh Arora突然离职后，Google就召回了销售的第一任负责人Omid Kordestani火线救急。反过来也是如此。比如说从去年秋到现在，Google最有影响力的工程领导之一，地图产品的早期负责人Brian McClendon离开岗位赋闲已有半载有余，他下一步动作究竟是启动新项目还是彻底离开公司尚不得而知。可以知道的是，像Google这样让大批高级人才长时间赋闲却照付薪水不误的公司并不多见。Google的这一“板凳”计划的战略考量有二。一是为新市场扩张储备人才，二是保持对不断涌现的竞争对手的优势。无论是哪一种情况，资深的专家人才都是关键，情况一是为自己，情况二是间接打击对手。与让这批人投奔敌营或者创办对自己构成威胁的新公司造成的损失相比，挽留人才付出的那点工资简直不值一提。当然Google这么做也有底子。一是腰包鼓，而是项目多。哪怕这些人的旧职位没了，Google有钱、有事情、有时间（可以是18到24个月）等这帮人想清楚下一步该干什么。比如产品负责人Jonathan Rosenberg 2011年离开岗位后，有人猜测他已经离开了Google。但是知情人士称，工资单上还有他的名字，他的办公室和行政助理也都还在。其他的有的被赋予了“特别顾问”的头衔，有的则分配到了各色部门里面。其共同特点是，看起来头衔都很大，但是又不知道具体是干什么的。更多的时候这些人是作为应急储备资源待命的。就拿Rosenberg来说，Google 2012年收购摩托罗拉移动之后，他就担任了后者领导团队的幕后顾问。后来摩托罗拉移动的CEO Dennis Woodside辞职去了Dropbox，Google马上让Rosenberg来填补了他的空缺。不过有时候高管突然“销声匿迹”也许是因为从事了秘密项目。像前商业与GEO部门负责人Jeff Huber现在就在Google X工作，折腾秘密项目。2010年随被收购的旅游网站Ruba加盟的Mike Cassidy，进来后就秘密做了Project Loon将近 1年。这项板凳计划并不仅仅针对高管。据一位前Google员工透露，公司曾让自己的一位同事用了6到8个月的时间想清楚下一步该干什么，此间工资照付。不干活照样领钱，股票期权照样兑付，这对于留住人才自然是很有吸引力的。而且这些精英在Google享受到的那种荣誉和地位也很难舍弃。Google知道这批人的价值，也知道在工作强度这么高的地方这些人需要一段时间调整自己。不过像Google这样付得起这笔成本的公司估计寥寥无几。但反过来说，也许舍不得投入也就指望不了有高的回报。本文参考了多个信息来源：venturebeat.com

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2015年05月11日
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李善友：不可知的未来，你首先假设你所有的预测都是错的演讲｜李善友教授整理｜念念回响笔记达人团成员：小念念、东吴会谈、Della、Lifen、尽欢颜、菜心、Jessie等研习社同学演讲内容：互联网世界观；互联网时代的创业方法论；基于关系的商业模式根据颠覆式创新研习社（微信号：dfscx2014）2015年5月9日深圳站：李善友教授专场演讲整理，未经本人审阅。一、跳出原有系统颠覆式创新研习社已经成为中国最大的互联网学习社群和自组织，这一年，我们的课程不断迭代。一年后，我们为什么把题目换成《新科学与互联网世界观》呢？今天，全人类的重大课题是：从工业时代向互联网时代大迁移、大移民。我们最需要的改变是什么？是思维！上个世纪最伟大的管理思想家德鲁克说：“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长。” 今天，我们探讨的讲不只是现象级的互联网思维，而是哲学上的互联网世界观。罗辑思维罗振宇有一句话：“水生动物不要羡慕陆生动物的四只蹄子。真正要解决的是生出一个肺,而不是用自己的腮来呼吸。”意思就是说：海上生物羡慕陆地生物的奔跑，但不应该羡慕。如果你不了解底层模式，别人家的现象对你没有用处，我们要挖出现象背后的思维。我们了解时代的底层代码，很多现象你就会看得很轻松、容易。歌德尔是非常聪明的人，是普林斯顿学院的高级研究员，也是爱因斯坦的好朋友。他提出了一个摧毁数学完美性的设想，即不完全性原理：“任何一个系统凡是自洽的，必是不完全的。”如果你想做好一个系统，内部一定要逻辑自洽，如果有建立一个内部逻辑自洽的系统，它出了边界就一定是失效了。这个已经不是对数学模型系统的颠覆，而是对一切系统的颠覆。你总认为你的系统是包含一切的，在哪里都是有效的。但是这个系统一定有bug，你也许能发现和意识到，但未必能解决它。只有跳到一个更大的系统，跳出来之后，才能把原来的系统和bug糅合在一起，这叫“跳出系统”。Bug是悖谬点，也是机会点。举个例子：在过去1400年时间里面，大家都认为太阳绕着地球转，同时做出了一个非常复杂的模型，也就是“托勒密地心说”，地心说指导了农业时代。直到有一个人，哥白尼，他怎么看怎么觉得不对劲。他本人不是科学家，他只是发现了学说的破绽，然后进行尝试，如果太阳是中心，而地球绕着太阳转的话，这个破绽就没了，于是提出了“日心说”。这是人类第一次跳出地球看地球，从外面看地球，人类的科学时代来到了。哥白尼本身不是科学家，但被认为是科学革命的第一人，工业时代四个思想家的第一人。如果你能指出现有模型的破绽，你就已经开始建立自己的模型。跳出原有系统，是一件多么重要而伟大的事情，但是有极少数的人能够跳出系统。系统之内是常识，系统之外是见识，见识比常识更重要。很多人只是遵循常识在判断，认为自己是独立的。如果你想做一番伟大的事业，想要留下自己的印记而不是别人的脚步，那么就要：跳出系统。而遵循常识去做，只是随波逐流而已。所以，我把这个称之为：“跳出理论”。今天和明天，全部内容都围绕这四个字来讲，这是课程的关键点，其它都是例子，我讲的是思维点，并不是现象。举例而言：我们过去生活在工商业时代，管理方法被称之为“科学管理”，所有商学院都靠这个吃饭。发源于西方的“科学管理”被认为是唯一正确的管理方式，但它依然有自己的bug，这个bug就是“创新者的窘境”。科学管理有它的边界，在旧有科学管理体系里面，只能发现窘境而无法解决，能跳出的人寥寥无几，不是他们错了，这是他们遵循的系统带来的。这个跳出来的部分，可以暂时称之为“互联网思维”，我们今天要做的就是找到这个边界，那么，通过什么桥梁可以跳出窘境？科学和管理，是什么关系？科学仅仅是管理的一个形容词吗？“科学”其实是管理的底层思想和底层代码，“管理”这个词是建立在科学基础之上的。既然如此，那么如果你问管理的边界在哪里，还不如思考科学的边界在哪里？所以这次的题目是“新科学与互联网世界观”。对于科学，我是外行，但讲到科学，我讲两个人物故事：牛顿和爱因斯坦。1987年是科学史上最重要的一年，在这一年，牛顿是科学史上最重要的人，发表了科学史上最重要的一篇文章：《自然哲学的数学原理》。这篇文章指出了万有引力，他把天上星星运转的道理和苹果落地的道理放在一起。地上苹果砸下来的力量，和天上的星辰运转规律是一样的。亚里士多德说，天上运转事物和地上运转事物规律是不一样的，但牛顿说是一样的。这个理论对我们的影响大到什么程度呢？举例来说：1846年的时候，人类发现了第六颗行星：天王星。有数学家按照牛顿定律测算，结果发现：天王星正常实际运转的轨道，和牛顿定律计算出来的轨道竟然有差距。也许，我们认为牛顿定律错误了，但是当时的科学家一致认为不是牛顿错了，而是天王星转错了。大家一致奉“牛顿定律”为神律，然后考虑是否有另外一颗行星？根据测算，有一个英国人测算出来了，另外一个法国人也测算了，果然找到了第八颗行星：海王星。海王星不是人类看到的，而是被测算出来的，可见牛顿对科学界的影响有多大。牛顿的墓志铭是：“自然规律隐藏在黑暗中，神说让牛顿去吧，万物顿成光明。”这句话就可见牛顿牛逼到哪里去了。拿破仑问天体力学之父拉普拉斯说：“我听说在你的书里面没有上帝。”他回答说：“我不需要这个假设，我有牛顿就可以了。” 牛顿把大家从神学时代带到了科学时代。他原来是为了证明神的存在，没想到这个规律就是神。他给我们思维带来的改变就是：科学方法论。科学无非是两件事：解释与预测。这是科学家的两个事情，它们已经变成我们工作最重要的两种行为。测量是牛顿科学的根基，牛顿科学的根基是科学测量。拉普拉斯说：“根据牛顿定律只要能够测量宇宙中所有例子的当前位置和速度，原则上就有可能精准预测任何时刻的情况。”于是，他提出了科学决定论。我们的未来和过去并不取决于神，而是笼罩在科学思维里面；我们整个日常生活都存在了决定论，知道现在的状态就可以对未来进行预测。这个决定论基本上统治了科学界：知道原因以后，一定能知道结果。著名的经济学家斯图尔特穆勒说：“相似的原因造成相似的结果，有数据，就可以预测。” 而这两天的分享就是对这个思维的大批判。不好意思，我的课程从来不是讲主流，而是讲异端和对主流的批判。线性思维不是对这个复杂世界的唯一描述。在牛顿的影响下，这个世界就像一个钟表，大家也把牛顿的思维当作“机械论”，也就是宇宙是一个巨大而复杂的机器，按照一定的规则运行，未来是可知的。牛顿的世界观就是：“决定论、因果观、机械观、还原论、物质性、可测量、可预测、确定性。” 凯恩斯主义是在美国经济崩溃以后推出来的，之前大家认为经济是可以调整的，但他认为不行，要有一个外力推动。“经济体系并不能自如调解，只能借由特定政策工具（如财政政策），由外部因素来加以稳定。” 我们一直认为牛顿是一个科学家，其实他在思维上对我们的影响已经超过科学的影响。面对今天的边界，伟大的牛顿科学依然是有效的吗？牛顿科学是正确的，但却是不完全的。他的定律只是宏观物体低速情况下的规律。如果物质小到基本粒子，它所遵循的是量子力学，在真正的科学界里面，牛顿已经过时了，现在是相对论和量子理论。我们高中学的是牛顿物理，很多人的脑子里对物理的认识是停留在牛顿时代，但其实，我们对物理的理解全错了。牛顿的物理已经成为今天世界观的底层。接下来我来讲爱因斯坦。他是牛顿之后第一个站出来说他错了的人。1900年，物理学家开尔文说：“物理上已经没有未被发现的重大东西，剩下的一点未知事物。”5年后，1905年，26岁的爱因斯坦作为一名瑞士专利局三等技师每天要工作8小时，工作之外，仅仅凭借纸和笔，没有任何物理学实验，但做出了上个世纪到今天最伟大的科学发现。他在那一年写出了6篇论文：第一篇是“光电效应”，16年后这个论文帮助他获得诺贝尔奖。同时提出了原子论、狭义相对论和公式。 10年之后，他把狭义相对论扩展到广义相对论。从牛顿之后，全世界最聪明的脑子都被笼罩在牛顿物理学，而爱因斯坦却刺了他几剑。 1、时间和空间，在更高维度是一回事；牛顿力学讲的是三维空间，而爱因斯坦则在于四维空间，把时间加了进来。这是爱因斯坦从牛顿跳出来的第一次。牛顿说世界是绝对的，时间与空间、运动无关。爱因斯坦16岁的时候想一件事情：“如果我骑着光去追另外一束光，这个时候光是什么速度呢？”他想了整整十年，最后答案是：光速的情况下，光是不变的！所以他说：时间是相对的，你运动速度越快，时间将会变得越慢，钟表不仅会慢下来，所有和时间有关系的全部事物都慢下来，包括身体的发育。《星际穿越》中的桥段是这样子的：父亲在出发之前，女儿十岁，等他回来的时候，他保持年龄不变，但是他的女儿快老死了。时间和空间在更高维度是一回事。在地球这个世界里面，空间跟爬山一样，在宇宙这个空间，时间也跟在爬山一样。量子理论也继续证明了这个观点。 2、质量和能量，在更高维度上是一回事；在牛顿世界观，质量和能量是没有关系的，但是在爱因斯坦的世界里面，质量和能量是一回事，而且彼此之间可以相互转换。 3、质能造成时空扭曲；牛顿说：引力来自于物体的质量。解释了：你跳起来为什么会落下来呢？地球为什么绕着太阳转呢？但是很不幸，在爱因斯坦的世界里面，根本不存在万有引力，而是一个大质量的物体，它会导致周围的时空场弯曲，围着它的物体，自然往时空场去转。 1905年，爱因斯坦写出了狭义相对论，1915年，写出了广义相对论。但是在大众领域都不知名，因为他的理论是不可验证的。他什么时候成了世界级的科学明星？是爱丁顿的发现。人类如何了解137亿年的宇宙历史？在整个宇宙的范畴之内，地球不过是微尘而已。而地球这颗微尘中的微尘人物爱因斯坦竟然知道这么大的规律，难道大家不赞叹“思维的力量”和“跳出系统的力量吗”？伟大的牛顿已经深陷歌德尔的窘境，那么，爱因斯坦也会遇到窘境吗？那就是量子理论的出现！到今天，量子力学和相对论还是没有办法融合在一起！量子力学是最成功的理论。没有量子力学，就没有芯片，没有芯片就没有计算机，没有计算机就没有互联网，没有互联网就没有互联网思维，也就没有今天这堂课。量子力学贡献了30％的GDP，对我们影响太大。可惜，包括我们自己，对量子力学都毫无了解。爱因斯坦也是量子力学的开启人和先驱之一，但是，他在晚年成为量子力学最重要的反对者。玻尔和爱因斯坦是科学界的两大巨匠，但是彼此吵了30年。他们之间最重要的争论是：“上帝掷色子吗？”其实，顶尖的科学家关注的是哲学。爱因斯坦的相对论是基于经典物理的哲学观，基本和牛顿一样：“物质实在性、决定论、客观性、因果律、光速、确定性。” 但是，成也思维，败也思维。爱因斯坦比牛顿强在从三维到四维，但哲学基础是一样的。爱因斯坦在晚年的30年，一直希望相对论和量子力学统一在一起。今天全世界唯一可能能把量子理论和相对论结合在一起的是：M理论，他认为世界是11维的。除了4维空间，还有7维是被压缩在很小的空间里面。但是这个理论也没有获得验证。自然规律在高维上更简单，也就是要“跳出空间”。伟大如牛顿和爱因斯坦都不能跳出自己思维的遮蔽性，何况我们呢？有一个著名的版画师，画出了一条龙：嘴巴咬住了自己的尾巴。对于龙来说这是三维世界，而在我们看来这则是二维世界，以此反正人类自己，你认为你跳出系统了，其实根本没有，跳出系统和思维何其难？对于创业者，最大的痛点是什么？是对自己所做的事情陷入习惯性。那如何跳出现有思维对你的遮蔽？有一家公司从PC端的即时通讯软件（QQ），到移动端的即时通讯软件（微信），它完成了跳出系统；有一家公司在软件时代屡战屡败到“软硬结合”成为领军，它就是小米。如果你是创业公司的领导，或者自己创业，对你来讲，最重要的是从原来的领域跳出来。今天这个时代是四个时代合在一起的时代（农业、工业、互联网、移动互联网）。如果你能够跳出系统，对你帮助极大。任何新思想变化的时候，都有引导的异端，而只有异端会带来巨大的突破。中欧创业营的立意就是探索工商管理的边界。工商管理走了两三百年了，我们希望让拥抱互联网思维的人尽快掌握新的操作系统。去年，华为召开了“蓝血十杰”表彰会。“蓝血十杰”讲的是美国空军统计部的人才，他们退伍后集体去找工作，去了福特各个岗位任职，这十个精英重塑了福特。这十位精英所抱持的是对数字和事实的始终不渝的信仰，以及对效率和控制的崇拜，是工商管理时代的精英，人们把他们当作现代企业管理的奠基人。如果科学是管理的底层思维，那么，我们看到的科学管理是基于牛顿时代的经典科学，还是爱因斯坦和量子论的新科学？在过去350年的西方文化中，牛顿的机械物理学已经不只是一门学说，它成为整个西方过去主导的思维方式，整个工业革命和工商管理都是建立在牛顿基础之上的。它今天对我们影响最大，我可以斩钉截铁地说一句：“工业时代就等于牛顿时代。” 《国富论》相当于资本经济的开始，亚当·斯密在《国富论》一书里面处处出现牛顿的影子。很多人说互联网只是工具，哪来思维可言？大家说怎么之前没有蒸汽机思维呢？在那个时候，同一所大学，瓦特正在学习制造蒸汽机，怎么可以说没有蒸汽机思维？蒸汽机思维不正式科学管理的机械思维吗？泰勒在1911年出版了《科学管理原理》，讲的也是牛顿的科学。他是管理的鼻祖，但牛顿是他的宗师。数据（预测与计划）、流程（制度与控制）、科层（分工与组织）的概念，都是牛顿科学的根基在里面。但是在相对论和量子理论的面前，科学管理完全过时了。今天的社会科学者，大部分是文科出身，并不了解现代科学，而科学家正以比光速还快的速度前行。最近一本书，《社会物理学》说：“我们一直在使用旧的思想底座，却浑然不觉。”所以在此我提出一个大胆的假设：互联网思维的操作系统是量子世界观和混沌理论代表的新科学。工业化思维的底座是牛顿世界观，互联网思维是量子世界观。我希望我有生之年从数学和逻辑思维上证明这一点。互联网世界观有三条： 1、从决定论到概率论，关键词：认知。实际上讲的是：对创业的启示； 2、从事物性到关系性，关键词：连接。实际上讲的是：互联网新商业模式； 3、从还原论到整体论，关键词：自组织。实际上讲的是：互联网时代的组织创新。这次演讲的挑战在于：让文科生听得懂“量子力学”，让理科生听得懂“现代哲学”，让所有人理解“互联网思维”。我们不要在现象层面、不要在影子上去追逐，我们要从思维上去探索。咱们既不是传销、也是不励志，更不打鸡血，而是要安静的思考、理性的态度、怀疑的态度，做深度探索。先推荐三本书：《领导力与新科学》、《物理学之“道”》、《链接》。很多人提醒我：你为什么用如此复杂的方法，解释一个如此简单的东西呢？你把道理告诉我们不就完了吗？如果是江湖术士，这样就够了，但是对于一名学者来说，就不能这样浅层了。亚当·斯密《国富论》开启了资本主义，开启了工商管理时代。如果我们已经进入到互联网时代，但迄今为止还没有划时代的著作。对于中欧创业营和颠覆式创新研习社，我们没有那么大的奢望做出这本著作，但还是希望找到一套逻辑自恰的理论告诉大家。不过先说明一下：我讲的都是错的。第一，我说的可能真的是错的，因为我不讲主流，只讲异端，我只是按照我的理解来讲，我劝各位千万别听我的，按照我讲的去做，可能死得更快；第二，我希望各位听我的课之后，来提出我课程的边界所在。二、网络思维和互联网世界观：不可认知论是认知论的最高层次 1、互联网世界观：从决定论到概率论光，是粒子，还是波？粒子是空间上确定的点，波是在空间中的能量。1704年，牛顿做了一个实验，为了证明光是微粒。麦克斯韦是牛顿和爱因斯坦中间的一名科学巨匠，1856年他提出：光是电磁波。爱因斯坦提出：光是量子，提出“波粒二象性”，也就是光既是波，又是粒子。两者在同一维度不是一回事，在更高维度的情况下竟然是一回事。然而，如果量子理论所揭示的“这个世界的本质是概率的，而不是决定论的”，这是爱因斯坦所不能接受的一点。薛定谔方程是十大方程第六名，他是著名的物理学家，生性风流，他和他妻子每年冬天都会去滑雪圣地度假，有一年他和他妻子吵架后一气之下去了，然后呆了三个月时间，在那里，他提出了薛定谔方程，让量子力学定量化出来。对于薛定谔或者爱因斯坦这样经典科学家，他们认为波是真实存在的波，比如磁场波、电磁波，但是哥本哈根玻尔说：“它是一个概率波，不是真实的波。”爱因斯坦恼羞成怒，他说：“上帝不掷骰子。”爱因斯坦从量子力学最早的奠基人反而成为了抨击者。但后来有无数事实证明爱因斯坦错了。那么，粒子到底在哪里？它取决于你。粒子的基本状态取决于人的观察。如果你观察它，它会从既是粒子又是波的状态，变成要么变成波，要么变成粒子。在微观世界里，客体的存在状态取决于主题的观测。薛定谔做了一个假想实验：在密封的箱子里面，有一个基本粒子，它有可能裂变，也可能不会裂变，它如果裂变，就会引发毒气罐释放毒气，猫就会死亡。在微观世界里，粒子没有观察的时候，放射性原子处于既衰变又不衰变的状态，那么宏观世界的猫也处于既活又死的状态。但是你一观察，粒子要么裂变，要么不裂变，然后猫要么死，要么活。你会发现，这个世界是唯心论，而不是唯物论。真如，既不存在，又并非不存在，又并非不是同时存在和不存在。观察，竟然成为新物理学的核心。海森堡24岁的时候写出了方程，他是第一个给量子力学写出方程式的人。26岁写出了赫赫有名的不确定性原理：“物质的基本状态是不能测量的。”爱因斯坦的重大震撼是：“就好像人的脚下被抽空，看不到哪里有什么可靠的基础，没办法在那上面建立什么。”经典科学的根基是测量，新科学告诉我们：科学测量的底座已经不存在了。爱因斯坦从科学上无法反驳量子力学，但是哲学上又无法接受“不确定性”。他说：“月球没有我们的观察，难道就不存在了？”“心学大家”王阳明说：“心外无物。”如果你不看它的时候，它以波的状态存在，要么在，要么不在，你一观察，它要么在，要么不在。不确定原理和混沌理论，彻底推翻了拉普拉斯决定论。1986年的时候，剑桥卢卡斯教授教席莱特希尔爵士说：“现在我们深深意识到我们的前辈对牛顿力学那么崇拜，反而误导了公众绝对论是错误的。”我们的世界观已经从决定论时代到了不确定性的时代。这是我们世界观一次重大的升级。如果量子科学是互联网时代的底座，如果所有预测都是错的，如果一切都是不确定性的，即“无常”，其带来的影响力量是不是非常巨大？现象层面的总结是经验，今天我想告诉你底层代码是：“不确定性。” 对我们直接的体验是：基于牛顿科学的经典管理，可能已经有了边界。牛顿科学和经典管理的底层代码是：确定性。商业计划书，今天还有效吗？十年计划、八年战略，今天还有效吗？工业时代有相对稳定的环境，可以精准预测和分析。我们知道，创业无非两件事情：客户需求和解决方案，然后从这两者做出计划、执行、评估，这是我们经典时代最简洁的一张路径图，是最有效率的办法。“蓝血十杰”因为对数字的信仰，因此得了这个称号，他们考察经销商实力、广告效果等等，都需要数据来判断。他们在产品开发是外行，对资产负债表更在行，对成本比设计细节更在行。甲壳虫刚进来美国市场的时候，很多厂家认为只有屌丝才会买甲壳虫，但是“蓝血十杰”坚持调查，调查发现：新兴的中产阶级在使用甲壳虫。他们有钱、有消费力，所以值得开发这个车子，“蓝血十杰”坚持做了十四次的市场调查，得出最多的需求，从而帮助福特开发了“猎鹰”汽车，成为当年最畅销的产品，这简直是科学管理的完美体现。但是，互联网时代的底层代码已经是不确定性，我们今天是否还继续使用科学管理的方式呢？不确定包括：市场不可知。我们有没有发现，专家的预测总是错的？创业初期商业计划书的数据总是错的？案例1：阿里巴巴花掉头2000万美元的时候，什么都没有做出来，直到2003年非典火了电子商务，乘势推出淘宝；案例2：360融资5600万美元，花掉4000万美元去做奇虎啥都没有做出来，为了对付雅虎助手，杀流氓软件，一不小心成功了。这些都是不确定性中产生的牛逼公司。事实上，随着时间推移，不确定性指数正在以指数性增长。罗辑思维CEO脱不花说了一段话：“今天占主流地位的传统管理理论都是基于高度确定性的控制，假设未来是不是确定性的，你必须学习用不确定的方式来解决不确定性的问题。所有试图用确定性方法去解决不确定性问题的尝试都注定是失败的。” 所以，泰勒的方法，今天不灵了。诺基亚为什么失败？诺基亚所在的电信网与苹果所在的智能网竞争，是两个时代的竞争。诺基亚是工业时代经典管理的领导者，是世界性大公司，在这个变幻的时代输了。诺基亚按照经典管理方式在努力地去做，但是输了，因为底层代码变了，思维底座错了，而苹果是互联网时代新思维范式的开启者。“后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人。” 不可知论，是不确定性时代唯一的底层代码，不可知论是认知论最高层次。真正的哲学家，没有人同意“辨证唯物论”，当你对这个世界要准确观察的时候，你要先问你所戴的眼镜是不是对的？你的主观世界认知有没有到位？《三体》里面讲到：外面的世界想进攻地球，它需要飞400年才能到来到地球，于是它向地球发射了两粒“质子”，分别做人类理论的研究，使人类的思维被禁锢住。海德堡的“不确定性原理”是一个物理学定律，但它在哲学认知论上价值极高，它使人类明白物质世界和主观意识不可分离。从哲学上，康德提出“不可知论”，他是哲学的最后一位高手；从物理上，海德堡提出“不确定性原理”；从数学上，歌德尔提出“不完全性定理”。不可知论不是消极，反而促进了科学的大发展。诺贝尔经济学获得者科斯说：“市场经济建立在两个深厚的认知基础上：承认无知和包容不确定性。” 索罗斯的基金公司为什么叫量子基金？他说他自己不是投资家，而是哲学家。我们对世界的看法在改变世界,这个世界是由认知组成的。这对创业的启发就是：基于认知的创业方法论。现在是不可测量的，未来也是不可预测的，你的观察会改变现实，你的认知会改变未来。我们对客观世界的测量本身参与了对客观世界的创造过程，对事物的认识创造出新的事物，现实是不可靠的，你的认知是可靠的。《创新者的窘境》有一个章节标题是：不可知营销。你首先假设你所有的预测都是错的。所以，当你创业的时候，当你面对新的世界的时候，你首先要制订的是学习计划而不是行动计划。为什么我推崇精益创业？“精益创业”奉行的是对假设的验证，所有的未来只是假设和验证假设，精益创业提供了验证的方法：MVP（最小化可行产品），一步一步地去做。当你把简单的事情做好做顺，你就能做更复杂的事情。精益创业不是一个技巧，是这个时代的方法论。罗振宇说：“脚踩到西瓜皮，滑到哪里是哪里。”既然脚底下是滑的，滑到哪里算到哪里，去接受改变。马化腾说：“我们经常会看到这样几种现象：有些人一上来就就想把摊子铺得很大，恨不得面面俱到地布好局，有些人习惯于追求完美，总要把产品反复打磨到自认为尽善尽美才推出来。这些做法在实践中经常没有太好的结果，因市场从来不是一个耐心的等待者，在市场竞争中一个好的产品，往往是从不完美开始出来的。我的建议是：小步快跑，快速迭代。也许每一次产品的更新都不是完美的，但是如果坚持每天发现，修正一两个小问题，不到一年基本就把作品打磨出来了。” Steve blank说：“为什么精益创业改变了一切？”在传统行业，不成功，便成仁。砸锅卖铁去创业，这是传统创业的心态。精益创业的好处是：未必能让你更成功，但是能大大降低你成仁的概率。 Steve blank说：“小公司不是缩小版的大公司；如果不接触真实客户，完美的商业计划书往往是没有用的；除了前苏联，没有人用5年计划预知未来。” 千万不要相信人成功之后说的话！万丈光芒的乔爷爷，让无数人激动。iPhone1发布会的时候，把苹果自己说得无比牛叉，其实，当时只有5台样机，而且运行龟速，满格的网络也是假的。真正大家开始大面积使用苹果手机是iPhone3，它刚开始也是一台丑小鸭，但是苹果手机会自己慢慢长大。精益创业翻译自“Lean Start-up”，这个翻译的味道不对，容易让人想到“精益生产”，其实它的关键词是“PIVOT”（及时调头）。硅谷这两年流行：“Fail cheap、Fail fast”（快速验证、快速迭代）。今天是方生方死的时代，你需要验证。仁鑫说：“最大的浪费不是上班时间刷微博，不是花了广告费但是没有效果，不是办公室租大了空在那里，而是我们辛辛苦苦加班加点做出来的东西没有人喜欢，没有人用，这才是真正的浪费。” 速度是创业公司最最重要的，Steve blank说：“隐形开发模式越来越不被看好。”如果你想的东西很容易被抄，还算什么好想法？《三体》里的名言：软弱和无知不是生存的障碍，傲慢才是。承认无知没有什么丢脸的，傲慢才是。刀塔传奇CEO王信文说：“过去怎么想的都不重要，对不起我昨天错了,因为今天是不确定性的。”保持一个新鲜的心灵，你过去的成功可能为成为今天的障碍。你不需要一个远大的想法，你需要一个近期的原点。成功也罢，失败也罢，不重要，重要的是产生认知，基于认知前进。创业最大的恐惧是对失败的恐惧。但是，应该要有失败，虽然不堪回首，虽然一帮人的青春、时间给了你，但你可以获得认知啊，在这种认知情况下，失败，so what？今天的方法论已经从计划到认知、规划到演化，产品是演化出来的，而非规划出来的。微信的每个版本该做什么，都是等上个版本发布后才确定。我们不可能知道半年后的产品形态，规划是骗人的。你把自己逼到一个极致和绝境的时候，就会走出来。《新科学与领导力》说：“现在很多先前崇尚规划的学者都在谈论战略思考，而不是规划。我们现在需要的不是预测能力，而是要懂得如何洞悉那些正在发生的事物，并从已发生的事物中悟出道理，成为学得最好、最快的学生。” 你的计划如果做的越长久，可能死的越快。为什么长期计划失灵了？KK说：“所有的长期预测都是错误的。” “科学绝对论”者拉普拉斯说：“原则上未来是可以预测的。”身为计算机的先驱，约翰冯诺依曼主张：在给与足够的全球的全球数据和超级计算机之下，便能够提供某时某地正确的气象预测。但是，实际上可以吗？蝴蝶效应，是混沌理论的标签现象，它帮助我们揭示了：混沌无处不在。混沌理论是上个世纪除了“相对论”和“量子力学”之外的第三大科学贡献。 KK导师说汉默早年组织了几个反叛的科学家叫做混沌社，法默发现： 1、看得远并不意味着看得好； 2、进行一次有用的预测，用不着看得太远； 3、即使是一点点有关未来的信息，也是非常有价值的。可见，整体不可预测，但局部可以预测；长期不可预测，但短期可以预测。不要忽视短期的预测。 Uber的逼格比其它软件似乎更高，你觉得要点是什么？是灵活性！Uber没有任何长期计划，只会去忙这一周的计划，或者下一周的计划。很多活动从筹划到执行，基本只有一周的时间，只有这种灵活性，所以人无法去预测，并且有很多惊喜感。这个对做品牌形象有很大的提醒。这个世界这个月发生了什么事情，我们才能做有温度的变化和调整。你会发现，灵活性才会到来创新和创意。所以，把眼前的事情做到极致，下一步的美好自然就会呈现。我做中欧创业营也是一样，踏踏实实办好眼前的事情，做到极致，不就获得认知了吗？不就自然引导出下一步来了吗？关注 @念念回响，请浏览李善友教授《新科学与互联网世界观》第二篇章～

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2015年05月11日
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Salesforce身价直逼500亿美元，收购它真是一个糟糕的主意注：前几天的一则传闻说微软有意收购Salesforce，把后者推向舆论的关注中心。但是微软很快否认了这个传闻。以下这篇文章来自赛迪网，作者刘彦青，指出现在谁收购Salesforce都不是正确的决定，最直接的原因：它实在——太。贵。了。 5月9日消息，据国外媒体报道，彭博社上周报道称，领先的CRM提供商Salesforce在与金融机构合作，探索出售公司事宜。这一消息使得Salesforce股价创下有史以来新高。对于许多公司来说，收购Salesforce具有战略意义。2013年，Salesforce在规模达到205亿美元(约合人民币1254亿元)的CRM市场上的份额为16.1%，如果收购Salesforce，另外五大CRM公司中的任何一家就会成为领头羊。但是，Salesforce身价过高，收购它是一个糟糕的主意。最可能的收购方尽管现在否认了这一消息，但有媒体报道称，第二大CRM公司SAP去年曾与Salesforce进行收购谈判。五大CRM公司中的另外3家——甲骨文、微软和IBM，一直在快速进军云计算市场，Salesforce基于云计算的产品与它们的努力很契合。彭博社报道称，微软在评估收购Salesforce的可能性，但两家公司并未进行谈判。微软对收购Salesforce有兴趣是合理的。微软有自己的CRM产品——Dynamics，但2013年其市场份额仅为6.8%。增加数十亿美元云计算业务营收有助于微软实现2018财年云计算业务营收达到200亿美元(约合人民币1223亿元)的目标。目前，微软云计算业务年化营收为63亿美元(约合人民币385亿元)，主要贡献者是Office 365、Azure和Dynamics。微软有足够的现金收购Salesforce，截至上一季度末现金储备约为950亿美元(约合人民币5809亿元)。不过，由于大多数现金储备在海外，微软可能需要发行债券，募集所需要的资金。 SAP市值为890亿美元(约合人民币5442亿元)，不足Salesforce的2倍，因此两家公司更可能的是并购。SAP现金储备不多，使得收购Salesforce的交易几乎是不可能的。收购Salesforce对甲骨文来说是可行的，甲骨文在CRM市场上的份额将超过四分之一。甲骨文4月末发行了100亿美元(约合人民币612亿元)债券，截至上财季末现金储备约为430亿美元(约合人民币2629亿元)。但新闻聚合网站Buzzfeed已经报道称，迄今为止甲骨文尚未出价竞购Salesforce。 IBM是最不可能收购Salesforce的。它在CRM市场上的份额仅为3.9%。尽管是全球第三大软件厂商，但IBM一直远离应用，而专注于中间件业务。IBM进军云计算业务的努力主要是Watson等服务。 IBM在很大程度上还对巨额收购交易退避三舍。过去数年IBM完成的最大一笔收购交易是20亿美元(约合人民币122亿元)收购云计算基础架构公司SoftLayer。微软和甲骨文最有可能收购Salesforce。但是，尽管收购Salesforce对它们具有战略意义，但在财务方面意义不大。被忽略的潜在问题收购Salesforce可能的问题在于价格。目前Salesforce市值约为480亿美元(约合人民币2935亿元)，真正的收购价格还会高于此。Salesforce市值相当于营收的约8.5倍，尽管产生巨额自由现金流，但按美国通用会计准则计算，它尚未盈利。目前CRM市场规模仅约200亿美元。尽管Salesforce还有数字营销业务，但CRM软件仍然是其主营业务。在规模仅200亿美元的市场上的领先优势价值500亿美元(约合人民币3057亿元)或更多？可能不值。各大CRM厂商投资它们现有产品、蚕食Salesforce市场份额或收购规模更小的CRM厂商的成本要低得多。2013年，五大CRM公司在CRM市场上的份额不足半数。不收购Salesforce，潜在收购方也可以获得足够高的市场份额。自出任微软首席执行官以来，萨蒂亚·纳德拉(Satya Nadella)做了许多有意义的事，但斥资500亿美元收购一家估值过高的云计算软件公司将是一个巨大的失误。任何公司以当前的市值收购Salesforce都没有意义。扫一扫，关注“HRTechChina",聆听人力资源科技的声音！

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2015年05月11日
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Dropbox能火，为何它的中国同行不能火？摘要：中国类似Dropbox的云同步软件一直在荆棘中前行，不外乎是因为用户、因为环境、因为对手。 Dropbox是一家美国的云同步公司，可以帮助用户在不同的终端之间同步数据。当你使用同一用户名在多个不同终端上登录之后，任一终端上的指定文件将会被自动的下载到其他终端上，这么一来你就能跨终端对同一文件进行操作了——简而言之，就是U盘的终结者。 Dropbox自08年从YC毕业之后，一路高歌猛进，到2014年，用户数就已经超过3亿，公司估值也已近百亿美元，并在积极筹备上市事宜。甚至在2014年底还与微软达成云端存储合作协议，被微软用于加强集成Office的PC端、移动端和云端应用。要知道微软可是有自己的云同步服务skydrive的，可以说创办仅8年的Dropbox已俨然成为一家即便是Google、微软、苹果等巨头都不敢小觑的科技公司。鉴于你懂的原因，国内的用户并不能“合法”的使用Dropbox，于是也就有了很多Copy 2 China的版本，例如百度云、金山快盘、七牛云存储、坚果云等等。可这类服务在国内一直不温不火，没有起色，甚至曾名噪一时的盛大EverBox还直接关了张。是这些公司运营失败吗？还是这类服务在中国就水土不服呢？是什么原因导致Dropbox的中国同行们未能在中国创造出一个风口，甚至连站上风口都没能够？以下是钛媒体作者Bora做的一些总结：作为一款工具类软件，云同步教育用户的成本太高要想使用云同步服务，首先你得有多个终端，然后在这些终端上安装软件。注册之后，要指定需要同步的文件，有些甚至还要指定与哪些用户同步。在使用的过程中，你偶尔还得确认是否已完成同步，否则在上传完毕之前就关闭终端的话，下载就无法实现。还有些在打开的状态下就会被系统锁定的文件，会因为用户忘记关闭而无法实现同步。这些都会给用户造成困扰。笔者无意探讨中美网民学习的能力，毕竟Dropbox的CEO在早期见VC的时候也曾遭遇过这样的问题。只是中国的网民可能由于中国的互联网公司呵护得太厉害的原因，在某些方面会比美国网民要显得更娇嫩一点，如此复杂的流程很容易让同步软件局限在小众的范围内，无法传播开。与对操作便捷性的高要求相同，中国网民对网络安全同样是谈虎色变。感谢某些免费杀毒软件长期以来的“常识性”普及，中国网民普遍认为自己的数据若是存放在网上就会时刻面临着分分钟被人爆库的危险，还是存在自己的硬盘上最安全，毕竟有免费的杀毒软件保护嘛。而与网民的谨慎相对应的，却是对网络隐私权一种无法想象的置若罔闻。美国的艳照门之后，所有的媒体都站出来谴责黑客，而中国的艳照门之后，所有的网站都陷入了狂欢。中国网民的整个网络安全意识，也让同步软件背负了难以取得信任的原罪。当然，中国网民在某个特定的条件下，也还是可以做出让步的，那就是——免费。可是云同步软件有其特殊性：作为一个数据存储服务的提供方，云同步在服务器端需要大量的硬盘做数据的存储和备份，而频繁使用的硬盘又是个易耗品，所以云同步虽然是个互联网公司，看似轻资产，但实际上它的运维成本是相当高的。因此若想给用户提供免费的云同步服务，就只能依靠其他业务进行输血，或是大量的用户数和广告来支撑了。而这两种选择在国内大小公司尝试过之后，发现都并不很成功。作为一款网络类软件，云同步的网络环境不太好所有给用户提供网络服务的公司都需要将自己的服务器架设在一个被成为互联网服务供应商（ISP）的机房里。所有的网络总线都是以数个ISP机房为节点进出，然后再传送到用户的终端上，实现互联互通。从某种程度上说是ISP提供了数据的高速公路。这类设施在网络的作用愈发凸显的当下，变得越来越重要，已经成为和公路、铁路、航空等同级别的国家级基础设施。ISP往往需要提供防火防水防地震，防风防雷防断电的高级别安全环境，有些ISP甚至能抵挡导弹的攻击，因此建设和运营ISP需要很高的成本。在国际上一般是由几家超大的公司经营，例如AT&T和Sprint，最近Google也在积极努力想成为ISP，但级别还不够。而在国内，呵呵，你懂的，所有的ISP都是国营。当然，ISP由国家运营有其好处：安全，稳定，没有商业驱动，但在用户数据的安全性是否能得到保障这一点上，云同步软件就明显会受制于人了。百度云就曾在2014有过这样一幕：某天用户在登录自己的百度云之后，发现自己存在云端所有的岛国爱情动作片全部不见了，取而代之的是一段百度的公告视频，声明“百度积极响应政府‘净网’行动号召，打击网上淫秽色情信息“云云。一时间论坛里鬼哭狼嚎，哀鸿遍野。虽然在注册百度云时，用户协议里就声明如果在百度云上传散布淫秽、色情、赌博、暴力、凶杀、恐怖或者教唆犯罪的，百度有权对其进行删除，甚至对用户进行封号。但此事还是折射出几个严重的问题： 1.用户存放在百度云上的数据究竟属于谁？百度是否有权在不通知用户的情况下，直接对用户数据进行删除？是否做过除了删除数据之外的其他操作，比如备份用户删除数据？ 2.百度是如何检索到用户的这部分违规视频？对用户数据进行这样的扫描是否触犯了用户的隐私？除视频外，百度还扫描过用户其他哪些文件？一如既往，这个事件很快就悄无声息的落幕了，被删除了视频的用户只能自认倒霉，默默的蹲在墙角画圈圈诅咒百度。可怜百度，之前还打出“存种子下BT”的旗号，试图通过帮助用户下载违规视频的方式来吸引眼球，结果被当出头鸟打了不说，还背上了删除用户数据的骂名。网络环境的不自由，加剧了网民对网络安全隐私的恐惧，也加重了网络公司的运营成本，更间接的塑造了中国网民的封闭与彼此不信任，从而加大了云同步软件在中国的推广难度。有人选择为了理想慷慨赴死，有人选择为了理想卑微的活着。云同步软件在中国当前的网络环境下也许是举步维艰，但柳暗花明未必不是又一春。去做企业，而不是一般消费者复杂的软件最好的去处莫过于成为工具，而工具最好的消费者则是专业人士，并且专业人士是愿意为工具付费的。在企业市场里，多终端同步文件无疑是很有必要的，企业常常为了同步文件搭建小型的私有服务器，所采用的方式也多是FTP或文件共享这类并不十分友好的工具。而面向企业的云同步软件不仅能帮助企业解决同步的问题，还由于是部署在企业内部的服务器上，免去了向ISP租用网络，报备的麻烦。当然，如果能为企业提供搭建在例如阿里云这类公有云上的同步方案，则是提供了一站式服务，让企业有更多的选择。成为平台的服务，而不是坚持独立软件服务类软件常常有种恐惧：如果系统做了同样的功能，我该怎么办？与之对应，如果能成为系统该功能的方案提供方，也是服务类软件一个不错的选择。诚然，Dropbox就曾拒绝过苹果的收购，但毕竟不是每个创业者都能成就出一个Dropbox。如果能以独立的姿态成为某类平台——例如ERP——的服务接口，也确有可能出现双赢的局面：平台因使用了该软件提供的服务而显得更加专业，软件也由于平台的品牌为其背书而更深入人心。在平台协助其推广的基础上，再去发展独立软件也会更容易一些。目前，三星的Galaxy S6自带的系统清理功能就是由猎豹的清理大师提供，并且在S6该功能的醒目处有明确标识该功能由猎豹提供支持。对数据提供服务，而不是分析这两年，“大数据”成了一个热门词汇，似乎人人都想获取用户数据，然后对用户的行为进行分析。可这毕竟是建立在窥探用户隐私的基础之上，很容易招致用户的反感。云同步软件与其去趟这滩浑水，不如做好自己的本质工作：为数据服务。除了对数据最基本的服务之外，各家云同步公司也都推出了各自的其他方案，例如百度云存种子下BT的离线下载功能就是不错的典范，还有视频软件在线播放功能也为其赢得了不少掌声。而坚果云能将用户误操作文件找回，甚至还有简单的文件版本管理，这都为其增添了不少亮点。由于各种原因，中国的互联网公司一直都是在荆棘中前行，可这并不影响它们茁壮的成长。与其抱怨命运的不公，周遭环境的恶劣，不如像马化腾说的那样：“猫总是追着老鼠，历史一直是这样的，喊停、整改、妥协、再试点、大爆发。”诸君，共勉。来源：钛媒体本文系作者 Bora.Don ，链接：http://www.tmtpost.com/1000742.html

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2015年05月11日
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企业SaaS服务未来如何更好存活发展？本文作者：Sapphire Ventures的行政总裁兼总经理Nino 和副总裁Rajeev Dham。（编译：Trinity) 虽然云储存服务商Box在业界大获成功，但它的创始人Aaron Levie（阿隆·列维）却只是谦逊地认为，他只是在在公司发展的早期阶段做了一点与一般公司略有不同的业务罢了。但是当他与投融资服务平台Storm Ventures的Jason Lemkin在SaaStr的年会上谈及此事时，Aaron Levie却毫不掩饰地大胆承认他对这个世界作出的巨大改变。尽管在接下来的访谈中Aaron Levie会有所保留，但是他还是指出了SaaS业务的最终需求，那便随着公司的发展，必须去适应用户不同的需求。而且当时的现实情况便是理想很丰满，现实很骨感的真实验证。在业务的初期增长阶段和业务规模扩展阶段，为了让SaaS业务能够平稳地渡过不可避免的业务鸿沟期，必须拥有良好的企业就绪程序以及走向市场相关基础设施建设。然而相反的是，我们注意到越来越多的年收入（主营业务收入）规模小于1000万美元的软件即服务SaaS公司，他们开始将其重心放在出售小部分的股权给小型或中型的公司，细化公司部门和业务范围，或者在大多数情况下，在与公司高层领导讨论时逃避讨论一些核心的业务。我们可以看一下云端营销软件公司ExactTarget，它是早于Sapphire Ventures面世的一个优秀公司。它最初就是通过在一些像在印第安纳波利斯(美国印第安纳州首府)出售洗衣机之类的业务获得了显著的发展。这种营销模式在获取有效的客户、超高的发展速率和早期的快速增长方面被普遍应用。传统的经验也支持了这种在企业内部向客户销售的趋势。然而这种“自底向上”的模式只能在早期的快速发展中起效，如果SaaS 单单只将重心放在企业文化和公司组织的模式上，那么最终难以避免这样的结局：在努力扩展公司业务增加年收益时，他们会面临着巨大的挑战，难以在最初的接受者基础上扩大受众规模。因此，在增加销售额，扩大市场，优化组织，留心实践时同样包括了一项策略，那就是能允许用户最终能无缝地与“老派公司”的技术相结合，这也是为了保持公司的增长和满足向其他的组织出售大型的结构体系时一些繁杂的要求。为了扩展业务，一些增速很快的SaaS 公司最初总会自然而然地利用向先行者（early adopters）出售所谓的“下一代”产品。这些人便是他们在初创公司的同事、科技生态系统里的创业投资家或者是拥有大量资产的独立个人。最近在我们公司的博客上关于初创公司臃肿的客户基础这个话题引起了热烈的讨论。我们注意到一些收益在3千万到5千万或者更低的公司有大量冗杂的法律条款需要遵守，并且为了保持高速的增长，他们必须同时增加足够分量的小单生意，这在企业的初期发展阶段无疑也是一个巨大的挑战。就这一点而言，很多公司开始意识到，过去简单的工作模式不能让他们得到长远的发展。于是他们开始寻求更多的销售工程师，并且将它出售给大型的企业。如果公司已经拥有了一个更传统的GTM基础构架的话，那么他将可以下一轮的发展中拥有良好的表现。所以一个优良的销售团队、专业的服务机构、忠心的员工和客户经理对公司的发展来说是必不可少的。他们能帮助公司及时满足大型企业客户的一切要求。营销策略我们可以说，营销流程的变革和营销技巧的转变对公司的成功至关重要。最初，内部销售取得了领先的地位。但是，如果想达到更高水平的结构体系，一个更加多领域化合策略化的营销手段（包括那些亲历亲为的合作者）和对特定公司客户要求的透彻理解都变得格外重要。当业务规模有所增长时，公司用户可能已经开始愿意为购买软件而自掏腰包了。这使得一些大型的 IT公司在用户购买产品前需要审查自己公司的财政预算和安全标准。同时也需要适当打造一个更加复杂多样的营销团队，这些人更好地了解怎样与大型企业洽谈一些复杂的问题。因为大型企业大多拥有多样化的购物中心和购物区域。当有什么突发事件时，这样就可以一起提供更高水平的补救措施。我们希望这些出价昂贵的销售团队能够在营销策略上扮演重要的角色，我希望他们昂贵的工资能和他们对每一个客户需求的透彻了解程度上成正比，也希望他们能解决掉客户的核心问题。所以我想再提一次，更庞大的业务规模就要要求有更高水平的配额相符，因为这一部分配额需要与一些经验更丰富的员工。另外，雇佣成熟老练的面向企业的副总裁负责销售和负责营销管理的专业律师简直就是完美的组合。当然了，我们也不能把雇佣一些传统的一线或二线的售货员看作是公司成长或者衰退的信号，而是应该当作是明智之举。这种营销组织能够保证公司在下一轮的增长中随时待命。要知道，向公司高层管理人员出示合格的企业范围执证可是SaaS 公司的发展命脉。最后，我希望大家明白，一个公司的CEO的角色一定是让公司从基于产品型的模式中转变过来，给内部销售人员提供定期的更新。同时在分配给大型公司的客户的时间和精力上花多点心思。专业的服务和支持成为一个“面向企业型”的公司意味着公司要拥有一套服务组织，它能够充分支持大型的高技术个性化客户，这其实并不是坏事。在企业文化里，如果想考虑周全的话，不可避免地会投资年收益的15%至 25%比例在专业的服务方面上。向大型企业出售商品时可能会需要更多的落实政策，集成方案，训练计划，入职培训等，甚至可能还会有一些管理层次的持续性支持。客户管理不容忽视显而易见，说服公司在广告上有所投入，这远比说明广告对公司产生的巨大的影响带来的挑战要大。当公司处于早期阶段且可使用资金较少时，或者更有甚者，从已有客户处得来的资金同样会有很多要求，比如说要求成功的客户拥有“活跃的策略对话”等。Aaron Levie指出拥有了多样化的组合后，通过这个组织，客户可以享用到更多的产品。而且，除了成为公司最出彩的销售人员，公司的CEO同样需要站在销售管理的最前沿。就算是走在路上，他也应该将心思花在如何赢得客户。我们时常有这样的感觉，认为快速发展的下一代SaaS公司将来传统的技巧视为是不好的行为。并且，在简单地施展早期的增长策略时会与构建企业文化和精神状态相悖，他们两者之间有一种奇妙的联系。以至于在后期重新接受以前掘弃的规范时会变得尤其困难。最后我想指出，我们并不认为完全走向市场的营销战略是独一无二处于领先地位的，但是我们却是确实相信软件服务的CEO应该不懈追求构建一个几十亿规模资产的SaaS公司。他应该有意识相应地将这种文化上和基础建设上转变联系起来。所以说在开始阶段，在更加成熟的途径实施道路上一定小心不要树敌。因为运用发展历史更加传统途径的公司可能正需要一些小公司的牺牲来满足他们的超速增长，以此来不断扩大 SaaS公司的业务。扫一扫，关注“HRTechChina",聆听人力资源科技的声音！

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2015年05月11日

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