企业文化
招聘流程如何转化为员工敬业
文/ Kayla Matthews
您可以将员工敬业度视为雇佣员工后开始的优先事项。但是，雇员参与的过程可以在您第一次与他们面谈时开始。以下是您应该了解的招聘流程及其对员工敬业度的影响。
员工敬业度是一个至关重要的因素，可以为公司带来更高的生产力和利润。但是，许多人力资源并未考虑招聘流程如何对员工敬业度产生积极或消极影响。以下是要记住的几件事：
它可以帮助设定期望
在您作为人力资源专业人员的角色中，工作的重要部分是了解候选人是否符合您的期望。但是，您还应该使用任何聘用前的互动来彻底解释公司的细节和具体角色。这样做可能会增加新雇员长期留在公司的机会。
来自Jobvite的2018年的一项研究发现，30％的候选人在开始担任职务后的90天内离职。此外，43％的人表示他们这样做是因为日常职责与他们的期望不符。如果新员工一直感到心怀不满，并认为“这不是工作描述的一部分！” 当被要求完成任务时，他们将无法充分参与。
然后，当他们和公司在一起时，你可能会看到他们表现不佳，并且他们很有可能不会长时间留在公司。
充足的入职帮助新员工成功
入职通常是招聘过程的最后一步，但在与候选人交谈时提出入职是个好主意。这样做可能会让他们觉得你关心如何让他们成功。如果您指定经理直接参与入职新团队成员，那就更好了。
盖洛普的研究表明，大多数员工并不认为他们的公司能够很好地完成他们的入职流程。但是，调查结果表明，当管理人员参加入职培训时，员工认为这个过程成功的可能性要高3.4倍。
此外，拥有卓越入职流程的新员工认为这项工作与预期一样好或更好的可能性是其2.3倍。这意味着对入职人员给予足够的关注可以建立对新员工的信任，让他们觉得工作场所内的实际经历反映了他们想象的那样。
当这种情况发生时，他们可能会感到更加精力充沛，并在每次轮班期间尽可能地努力工作。
聘用前评估可能会使候选人感到沮丧
人力资源专业人员越来越普遍地利用聘用前评估来缩小范围。但是，来自ThriveMap的研究表明，如果你采取这种方式，那么使这些测试尽可能相关并且不过度耗时是至关重要的。更具体地说，统计数据显示，47％的受访者不喜欢评估，因为他们花了太长时间。然后37％的人不确定他们为什么要服用它们。
如果人们在雇用他们之前就厌倦了，那些不良情绪可能会转移到工作环境中，让人们对自己的职位感到不满。在你要求考生参加预考试之前，请确保其所测量的内容与该人希望获得的角色直接相关。此外，尝试准确地表示测试所需的时间承诺，以便候选人可以相应地进行计划。
糟糕的面试过程改变了思维
当候选人到达你要求他们接受采访时，他们可能会给你的公司留下深刻的印象。然而，来自LinkedIn的一项2015年研究发现，83％的候选人改变了他们对负面采访经历后曾经喜欢过的公司或角色的看法。
同样地，如果收到写得不好的拒绝信可以永久性地转移意见，那么由于所有错误的原因而令人难忘的面试可能会玷污一个人如何看待你的公司。然后，即使你雇用他们，他们也可以继续考虑那次面试，并且在为公司工作时不那么渴望表现最好。
缺乏企业文化协调使人们实现梦想工作
在当今高度互联的世界中，求职者很容易研究，看看某个公司的企业文化是否与他们的价值观保持一致。招聘公司Robert Half的一项研究发现，如果他们发现企业文化与理想之间存在不匹配，那么35％的受访者会拒绝他们梦寐以求的工作机会。
考虑到这一点，您应该投入时间和精力来创造积极和吸引人的企业文化。这样做可以增加候选人接受报价的可能性，并且一旦你把他们带到船上，就会增加保留的机会和优秀的参与水平。
候选人在就业前的过程中表示赞赏
研究表明，为提高候选人的观点，你可以做的最直接的事情之一就是认识到他们的成就。Glassdoor发布的2017年调查结果显示，千禧一代中81％的积极求职者在招聘过程中认为赞扬是重要或非常重要的。而且，没有得到它可能是他们的岔路。
还有必要超越这项研究，并认识到冒名顶替综合症 - 一种让人们怀疑成就并担心被欺骗暴露的信念 - 可能会对新员工的表现产生负面影响并导致生产力下降。如果您在提供工作机会之前开始关注里程碑，那么您可以增加一个人对工作感觉良好并能够完全参与工作的机会。
以上为AI翻译，内容仅供参考
原文链接：How Your Hiring Process Translates to Employee Engagement
企业文化
员工入职综合指南
文/Neelie Verlinden
员工入职就像工作场所的蜜月期。因此，入职期间是建立雇主 - 雇员关系的基础。
在本文中，我们将详细介绍员工入职。我们将告诉您构建一个令人敬畏的入职流程的秘诀是什么，这样您就可以为与新员工建立愉快、持久的关系奠定基础。
介绍
未能有一个结构良好的入职流程会带来严重的(财务)后果。一些有趣的数据(如果不令人担忧的话):
90%的员工在最初的6个月内决定留下或离开。
在公司工作过的新员工中，69%的人愿意在公司工作三年。
拥有优秀员工入职培训项目的公司，新员工的工作效率最高可提高54%。
入职还能加快新员工达到最佳生产力水平(OPL)所需的平均时间。
例如，如果我们看看下面的数据，我们会发现，在会计行业，让一名员工达到OPL的平均成本是32600英镑——这是该行业替换一名员工的“后勤”成本的5倍。
入职也是为了减少新员工到达OPL的时间
在一个公司都在竭力招募最优秀人才的时代，一个良好的入职流程是必须的，而不是可有可无的。
因为让我们面对现实吧，你肯定不希望在招聘新员工时遇到太多麻烦(双关语)，结果几个月后又失去了他们，仅仅因为你的新员工没有按时上班——或者更糟，根本就没有。
什么是员工入职?
员工入职是新员工熟悉新公司的组织、人员和文化的过程。
入职期的目的有两方面：一方面，这是员工入职的传统目标，这意味着让新员工尽快投入运营。另一方面，这是刚入职不久的角色，它被用来塑造新员工对公司的重要第一印象。
员工入职的5个阶段
一旦应聘者在录取通知书上签字，入职期就开始了。当员工能够自主完成被雇佣的工作时，它就结束了。
从应聘者签下offer到入职第一天的这段时间也被称为“入职前”。虽然预登职有时被认为是一个独立的过程，但在本文中，我们将把它看作是更广泛的入职员工的一部分。
对于员工入职的不同阶段有不同的看法。我们大致区分了其中的5个:
第一天上班前(入职前)
第一天(入职培训)
第一周/一个月后
在最初的90天之后
在第一年的年底
Pre-boarding
你的候选人刚刚在你提供的职位上签了名。太棒了!现在你要确保他们真的能在第一天上班。这是Pre-boarding的阶段。
从你的候选人签字到他们第一天进入办公室，你需要和他们接触。给他们发送关于新工作场所的(实用的)信息，把他们添加到公司的员工聊天系统中，让他们未来的团队成员与他们联系，等等。
如果可能的话，给你的新员工提供他们需要的材料，让他们在工作、行业、公司战略等方面跟上进度；大多数人喜欢在第一天上班时就做好准备。
Pre-boarding指的是让未来的员工感到受欢迎，甚至在他们真正到来之前就被需要，更重要的是，确保他们不会觉得你完全忘记了他们。
第一天
你出色的入职前准备工作确保了你的新员工非常渴望第一天就开始工作。做得好!
然而，现在不是坐下来放松的时候。员工在新工作和新办公室的第一天的经历，往往会贯穿他们在公司的整个时间。所以你最好确保这些第一印象是积极的。
工作设备，比如笔记本电脑、电话、随时可用的工作站、登录凭证等等，都是最基本的。没有人愿意在第一天就处理硬件故障或大量软件更新。
你还需要确保新员工的经理在正式欢迎他们加入团队。然而，很多时候情况并非如此，说到第一印象，这是一个很难消除的印象。
在第一天/一个月之后
对于一些入职培训项目，下一阶段的培训将在一周后开始，而对于另一些项目，则是一个月后，或介于两者之间。重要的是，新员工的直接经理在新员工入职一段时间后，会和他们有一些初步的坐下来/反馈的时间。
这段时间你可以问他们适应得怎么样，他们的第一印象是什么，是否一切都如他们所期望的(或没有)，是否有任何问题，等等。换句话说：这是当你检查是否有任何潜在的问题，如果有，你可以在他们成为你的新员工提前离开之前立刻处理他们。
现在也是明确未来预期的时候。一种方法是制定一个90天的计划。马特•布隆伯格(Matt Blumberg)在他的书《创业CEO:扩大业务的实地指南》(Startup CEO: A Field Guide to scale Up Your Business)中讨论了这样一个计划。
根据工作的不同，需要考虑的因素包括:新员工应该采取的第一步是什么?他们应该了解哪些资源，应该认识哪些人?当然，他们头90天的主要目标是什么?
建立一个实际的计划有助于积极主动地朝着一个明确的目标努力。
在最初的90天之后
你的新员工入职已经三个月了。是时候再聊一聊，看看进展如何了。除了他们刚加入公司时你问过的一些更实际的问题之外，这个时候你也可以谈谈他们的实际工作。
拿出你制定的90天计划，开始评估。
新员工喜欢他们的工作吗?这就是他们所期望的吗?他们在工作中是否遇到了困难?他们觉得自己能融入同事和公司文化吗?当然，到目前为止，他们对自己的入职有什么看法?
这也是第一个真正了解你的新员工对他们的工作是否满意的时刻。如果没有，这给了你一个尝试做点什么的机会;无论这意味着做一些相对较小的调整，还是试图在组织的其他地方为他们找到一份完全不同的工作。
第一年结束后
虽然不是每个人都认为一个新入职的员工必须工作一年，但现在是正式结束你入职生涯的好时机。与你的员工进行最后一次“入职”面谈，如果你愿意的话，还可以与他们进行第一次年度绩效评估，内容包括:
事情的实际方面，如上所述(尽管在这个时候这应该不再是一个问题了!)
与工作相关的方面：你的新员工表现如何?
他们在公司的未来；你可以开始谈论你公司的L&D项目，询问他们在这方面的偏好和抱负，等等。
再次询问他们对自己入职时的看法，并询问他们认为自己缺少了什么/他们是否有任何建议可以让你的员工在入职时表现得更好
员工入职：一个真实的例子
不久前，我自己在一家新公司开始了一份兼职工作。所以在我的职业生涯中，我第一次经历了真正的入职期。
让我与你们分享这一经验。
Pre-boarding
在第一天上班之前，我参加了未来团队成员的团队建设会议。这使我能够:
(再次)在一个不太正式的场合与我未来的同事见面
甚至在我正式开始之前就感到参与其中(并感到兴奋)
了解一下公司里的人是如何相互交流的(在这个例子中，让我印象深刻的是他们对彼此的友好程度，以及他们在一起看起来有多开心)
我未来的经理还邀请我在入职前参加一个行业活动。同样，这让我感到参与其中，并让我更有动力去开始。
第一天
我到办公室的第一天，经理在大堂等我。我的经理建议我们大家早上去公司的自助餐厅喝杯咖啡，我们上楼去和团队的其他成员打招呼。
获得必要的系统和工具是没有痛苦的，我的老板计划了一个团队午餐来欢迎我加入团队。
90天之后(或介于90天之间)
我一加入公司，就开始收到部门简报的邀请。几乎公司的每一个部门都被介绍给了我和我的“2018年10月入职班”的同学们。
我认为这是一个好主意，主要有两个原因:
即使你认为你知道某个部门或团队通过他们部门的名字做了什么，结果往往是你不知道，或者他们做得更多。
和其他团队的人一起参加“入职培训”课程，可以建立一种特定的联系，让你在公司里结识一些你在其他情况下未必会遇到的人。这些部门的报告持续了好几天，再次见到我的同学总是很开心。
为了把事情做对，甚至还举行了一个入职典礼，包括来自我们首席执行官的一句欢迎的话。
这也是我和一位来自人力资源部的可爱女士坐下来好好谈谈的时候。我们聊了聊我在公司的头几个月，到目前为止我的想法，我在员工入职时的感受，我对他们改进流程有什么建议，等等。
员工入职最佳实践
如果我必须把这种真实的员工入职体验融入7个最佳实践中，我会说:
让你的新员工参与(非正式的)团队活动或公司活动，比如异地活动或团队午餐。
邀请他们参加相关的行业活动，如果可能的话，将他们添加到员工聊天组中。
确保他们所有的硬件、软件和其他设备都能正常工作。
用团队传统来庆祝新员工的到来。
确保新员工的经理第一天就在场。
找到一种有趣和吸引人的方式，让你的新员工熟悉公司的各个部门和团队。
问问你的新员工他们做得怎么样，并在整个过程中询问他们对你的入职计划的反馈。
新员工培训软件
创建一个优秀的员工入职培训项目并非易事。尤其是当你有很多新员工的时候。例如，需要考虑的内容包括：您想要告诉他们关于公司(文化)的什么内容、什么时候以及以什么格式告诉他们。
但是你也需要处理一些必要的文书工作，尽管大部分的文书工作都是在入职前完成的。此外还有日程安排，因为并非所有的新员工都将在同一时间经历相同的阶段。
好消息是，有很多软件可以帮助你，从免费的检查表类型的工具到一体机解决方案，这些解决方案不仅实现了入职时的自动化，还实现了工资和福利等功能的自动化。
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最后一点
员工入职就像工作的蜜月期。它是你为牢固、持久的雇主和雇员关系打下基础的时候。未能有一个结构良好的入职流程会带来严重的(财务)后果。
当谈到建立一个优秀的入职培训项目时，有几个要素要牢记在心。当然，这个过程也有实际的一面，比如确保相关的文件准备就绪，确保你的新员工在第一天上班时准备好了所有必要的设备——硬件和软件。
但同样重要的是要照顾好刚入职时的另一方面。其中包括从新员工签约的那一刻起就与他们互动，明确他们的期望，让他们熟悉你的公司文化和价值观，帮助他们了解未来的同事。
根据你现有的预算，你可以自动化和精简(大部分)你的员工。这样做不仅能帮你节省很多时间，还能确保你的新员工在公司里有一个良好的开端。提高你们幸福地生活在一起的机会。
以上为AI翻译，内容仅供参考
原文链接：A Comprehensive Guide to Employee Onboarding
企业文化
埃森哲：文化、平等和多样性对创新至关重要
埃森哲表示，其研究表明，职场中平等和多元化的文化对创新和增长有着强大的贡献。
该公司在其研究报告《到2019年达到平等》(Getting to Equal 2019)中表示，与最不平等的公司相比，拥有强大平等文化的员工的创新思维水平高出近5倍。在平等文化中，每个人都可以进步和繁荣。
埃森哲表示，员工赋权将使公司盈利。报告预测，增强员工的创新能力可以将全球国内生产总值(GDP)提高到8万亿美元。
埃森哲(Accenture)北美首席执行官朱莉•斯威特(Julie Sweet)在一份声明中表示:“在这个大范围颠覆的时代，企业需要不断创新，以保持生存。”“我们的研究为创造一种平等的文化提供了路线图，这对释放创新、竞争力和增长至关重要。”
根据这项研究，世界上绝大多数高管都同意:95%的人认为创新对竞争力和商业生存能力至关重要。然而，企业必须缩小研究显示的高管与员工之间的重要差距。
尽管全球76%的高管表示，他们授权员工创新，但只有39%的美国员工表示同意。
定义平等的文化
上图:在拥有平等文化的公司里，员工看到的创新障碍更少。
图片来源:埃森哲
例如，作为员工创新的动力，高管们似乎高估了经济回报，低估了目标。埃森哲表示，在平等的文化中，支持创新思维的最重要因素与赋予员工权力有关，比如提供相关技能培训、灵活的工作安排以及尊重工作与生活的平衡。
埃森哲的新研究基于对27个国家的1.8万多名在职男女的调查，其中包括美国的1400名；一项对8个国家150多名c级管理人员的调查；以及一个将员工调查结果与公布的劳动力数据相结合的模型。该报告建立在埃森哲2018年研究的基础上。埃森哲的研究确定了促成平等文化的40个工作场所因素，将它们分为三类：大胆的领导力、全面的行动和赋权的环境。
今年的研究表明，在推动创新思维的三个平等文化类别中，授权环境是迄今为止最重要的。创新思维由六个要素组成:目标、自主、资源、灵感、合作和实验。越多的人同意他们在一个被授权的环境中工作，他们的创新思维得分就越高。例如，在平等文化氛围浓厚的美国员工中，认为没有什么能阻止他们创新的可能性是其他人的7倍(44%对6%)。
多样性：一个重要的组成部分
上图:在最平等的公司里，员工不那么害怕失败。
图片来源:埃森哲
多样性是创新的关键基石;然而，平等的文化是帮助企业实现这一目标的必要因素。该报告指出，虽然多元化因素(例如多元化的领导团队和性别平衡的员工队伍)本身的影响是显著的，但如果再加上平等的文化，美国公司的创新思维是其他国家的八倍。
高经济风险
新的研究发现，创新劳动力与经济潜力相等。在快速增长的经济体和劳动生产率高增长的国家，创新思维更为强烈。机会是巨大的：埃森哲(Accenture)估计，如果所有国家的创新思维都提高10%，全球国内生产总值(gdp)在未来10年将增长至多8万亿美元。
埃森哲首席领导力和人力资源官埃琳•舒克(Ellyn shake)在一份声明中表示:“在推动创新方面，加速工作场所的平等从未像现在这样重要。”“如果员工有归属感，并因其独特的贡献、观点和环境而受到雇主的重视，他们就更有可能取得进步，并感到有能力进行创新。”
以上为AI翻译，内容仅供参考
原文链接：Accenture: Culture, equality, and diversity are critical to innovation
企业文化
员工体验的完整指南
文/Erik van Vulpen
员工体验是一个越来越受欢迎的话题。投资于员工体验的公司是更好的工作场所，更受求职者的欢迎，也更具创新性。然而，员工体验到底是什么，你又该如何改进呢?
在这篇文章中，我们将深入探讨员工的体验，并为你提供你所需要知道的一切。
介绍
为什么在过去的几年里，人们对员工工作经历的兴趣增长了这么多?丹尼斯·李·约恩(Dennis Lee Yohn)在《福布斯》(Forbes)杂志上发表的一篇2018年的文章称，“2018年将是员工体验年。”
员工体验相当于人力资源部门的客户体验。客户体验是一种“由外向内”的方法，在这种方法中，客户在产品和与市场相关的决策中扮演中心角色。
因为大多数公司的目标是通过向客户销售他们想要的产品或服务来让客户满意，所以从客户开始是有意义的。如果你能创造出顾客喜欢的东西，他们就会买。
据约翰•普拉斯科夫(John Plaskoff)称，员工的经历也是类似的。与传统的事务性人力资源战略不同，组织试图理解员工的需求、期望和恐惧。我们的目标是设计一种体验，在员工的工作环境中表现出对他们的关心。
员工体验是设计思维应用于员工的关键要素。每一个设计思维过程都是从同情客户开始的。了解员工的经历有助于定义问题并提出解决方案。
Plaskoff甚至将员工体验称为“新的人力资源管理方法”。将员工的全部体验放在人力资源中心意味着一种非常不同的、以员工为中心的方法。他认为，这种方法更适合现代工作场所，能够赋予员工权力，让他们参与进来。
这是一个崇高的承诺——我们不知道员工体验是否会像普拉斯科夫宣称的那样具有革命性。然而，这个概念很有趣，并且为人员管理提供了一个新的视角。在我们讨论员工体验的价值之前，让我们先给出一个定义。
员工体验是什么?
根据Plaskoff的观点，员工体验是员工在工作过程中接触到的所有接触点所产生的对自己与用人单位关系的整体感知。
换句话说，员工体验是员工对他们在组织中遇到的和观察到的事情的感受。
为什么从组织的角度来看这很有趣?嗯，如果我们把这些信息放在一起，员工体验就是系统和(人力资源)流程为员工工作优化的程度。
这对于组织来说是非常相关的信息。提供良好员工体验的公司可以使用用户友好的软件系统并优化人力资源流程，比如招聘，上岗，职业道路发展，以及绩效管理。这使员工能够把时间花在对他们重要的事情上——而不是做他们不想做的任务或浪费时间在缓慢的软件系统上。
因此，在提供良好员工体验的公司，工作完成得更快。这有几个原因。
员工的体验是经过精心策划和优化的，目的是提供良好的体验(非常类似于将客户体验用于营销目的)
技术被用来自动化平凡的任务，减少更复杂的任务和过程的复杂性。这意味着，举例来说，求职者不必手动将简历上的所有功能都上传到公司的ATS上，只需点击一个按钮，就可以上传自己目前在LinkedIn上的个人资料。
这些公司还拥有强大的创新文化，使创意蓬勃发展，使员工能够实现这些想法，并通过强大的协作来实现这些想法。对这种创新文化的需求是针对人力资源和企业的:
1.HR必须为他们的内部客户创造良好的体验
2.企业需要能够创新，使员工的工作有所不同，并获得真正的授权。
在我们进入下一节之前，最后要注意的是，员工体验与员工敬业度是不同的。员工敬业度考察的是员工的工作态度，而员工体验考察的是工作中更多的日常遭遇和挫折。
因此，工作投入度高的公司拥有渴望工作、有能力成功完成工作的员工。拥有丰富员工体验的公司为员工提供一个高效的工作环境。这些公司非常善于让员工完成自己的工作，并以此推动公司向前发展。
这给我们带来了员工体验对业务良好影响。
员工体验对业务的影响
据说，好的管理者通过消除阻碍员工工作的障碍使员工能够完成工作。员工的经历也是类似的。通过简化系统和流程，员工更容易完成他们的工作。
虽然员工体验仍然是一个相当新的概念，但已经有一些研究表明它为什么如此重要。根据Dery和他的同事(2017)的研究，一年前对281名高管的调查显示，在员工体验方面，最高和最低的四分之一之间存在差异。
最近四分之一的收入来自过去两年推出的新产品和服务的51％，而最低四分位数则为24％。
行业调整后的净推动者得分（NPS）排名前四分位数为32，而最低四分位数为14。
与最低四分位数相比，最高四分位数的盈利能力提高了25％。
创造良好员工体验的公司能够降低复杂性并促进合作。这些发现表明，这些类型的公司能够通过更快地将产品推向市场而更快地创新。
此外，这些公司似乎也能够创造更好的客户体验。这表明，如果组织能够更好地让员工完成他们的工作，他们就能够更好地为客户服务。
雅各布•摩根(Jacob Morgan)的研究显示，投资于员工体验的公司，表现优于不投资于员工体验的竞争对手。他们不仅增长快了1.5倍，薪酬更高，收入翻了一番还多了4倍的利润！
IBM智能劳动力研究所(Smarter Workforce Institute)的第三项研究将员工体验与更高的资产回报率和销售回报率(用于评估盈利能力和利润率的财务指标)关联起来，如下所示。
总之，投资于员工体验在商业上是很有意义的。尽管很难精确计算员工体验投资的投资回报率，但那些确实往往比竞争对手做得更好的公司。
重要的一点是我们还不知道因果关系。做投资的公司员工体验表现得更好,或者是表现较好的公司的大举投资创造一个优越的体验吗?关于这一点的结论还没有出来。
如何提高组织中的员工体验
根据Jacob Morgan的说法，员工的体验与三种环境有关:文化、技术和物理空间。这三种方式都能给员工带来良好的工作体验。
技术是至关重要的。作为一个组织，您需要使用优秀的工具来创建信任和参与。最终，技术是由人类塑造的组织中的一个因素!
物理空间需要使员工能够最佳地工作。普通员工在工作日里执行12 - 24项任务。物理环境需要适应这种情况。
文化就是创造一个人们想要工作的环境。如果你把在你的公司工作的感觉装进瓶子里，放进药片里，交给你的管理层，他们会接受吗?按照摩根的说法，“大多数高管总是对我说不。然而，出于某些原因，他们希望自己的员工能够吞下这颗企业药丸。”
摩根的方法很有吸引力，因为它提供了一些切实可行的方法来改善员工体验。
重要的是要记住，员工的体验应该作为人力资源产品、服务、流程和策略改进的起点。这是符合设计思维的:你的产品只有在你真正理解你的最终用户的时候才会成功。
在下一节中，我将给出三个非常实际的例子，说明如何将员工体验作为改进过程的起点。
员工体验和公司软件
员工体验应该是创建、购买、实现和改进人力资源和运营软件的起点。两个中心问题是:
软件对用户来说有多直观?
软件能为用户创造价值吗?
检查下图。这是一个很好的例子，告诉你如何通过使用糟糕的系统来创造糟糕的员工体验。
系统不应该仅仅是用户友好的，它们还应该具有吸引力。以下模型取自我们的数字人力资源战略课程，非常清楚地展示了这一点。组织需要努力达到3级。
在第一级，我们有功能软件。上面的图片就是一个很好的例子。它符合设计的目的(输入和存储相关信息)，但它的设计没有考虑到用户。
在第二级，我们有吸引人的和直观的软件。这就是一般安卓系统或iPhone的工作原理。一旦你掌握了窍门，你就不必去想自己在做什么——如果你想尝试新事物，这是不言自明的。
在第三级，你已经拥有了能够提供最终用户价值的连接和社交应用。一个很好的例子是像Runtastic或者你手机的step counter这样的应用程序，它可以将你的表现与你的同龄人或者好友进行比较。这些应用是社交的，创造了与人交流的机会。
还有一个强有力的理由是，员工的体验受到行为系统的影响，比如习惯、价值观、符号、规范和更广泛的文化。这些对员工的成长也至关重要。我们稍后再来讨论这个问题。
员工体验和公司硬件
除了软件问题，还有硬件问题。我们提供的硬件真的能让我们的员工充分发挥自己和彼此的长处吗?
在AIHR，我们最近讨论了是使用苹果产品还是Windows产品。这对我们来说是一个相关的讨论，因为这些系统对于我们经常使用的特定软件具有不同的兼容性，这导致了我们产品中版本的冲突。
那么，对于快递员来说，用移动技术而不是笔记本电脑，或者仓库员工使用可穿戴设备来确保最佳的人员分布以更快地完成订单，又如何呢?随着时间的推移，这些讨论将变得越来越重要。
同样，用户应该在这里引导。如果你了解员工和他们的主观体验，你就能做出更明智的决定，从而使技术真正解决问题——而不是制造问题。
员工体验和企业文化
到目前为止，我们主要关注技术框架。然而，还有其他一些框架影响员工能否在组织中茁壮成长。这些包括反射、值、符号和可见行为的框架。换句话说，企业文化。
没有正确的文化是不可能掌握技术的。这就是为什么对于更成熟的组织来说，创新是如此困难:它们无法跟上小型初创企业能够利用的技术进步。
一个例子是基于证据的决策。许多公司都在他们的组织中实现人员分析，但是却没有建立一种基于证据的思维文化。这使得人员分析结果很难在组织中被接受和实现。
换句话说，更广泛的文化和心态对于您的技术获得成功是至关重要的。如果没有该系统的用户的参与和参与，就很难实现一个全新的、直观的系统。他们抵制这一改变的可能性会大得多。
我们是否正在创造一种文化，促进创造力、协作和授权，使员工能够承担风险，提出新想法，并积极创新?如果是这样的话，人们就有动力提出新的想法并加以推广。这得到了组织的支持吗?或者颠覆性的想法在萌芽之前就已经被压制了?这对于创造一种环境至关重要，在这种环境中，经过测量的员工体验可以导致实际的变化。
改善员工体验的另一种更全面的方法是看一看旅程本身。改善员工在这些不同领域的体验的一个好方法是，利用脉冲调查或传统日记研究绘制员工个人的旅程。这些可以让你在一天中不同的时间和不同的任务中测量员工的情绪和沮丧程度。然后可以使用这些数据寻找改进点。
HR以外的员工体验
最后一个需要注意的区别是HR (CxHR)的员工体验和客户体验之间的区别。
TI People创始人沃尔克雅各布斯(Volker Jacobs)表示，CxHR是HR拥有的整个旅程中，HR内部客户的体验。这包括雇员、经理和临时工人。HR对CxHR拥有高度的所有权。
下图展示了CxHR和员工体验之间的差异。
人力资源的客户体验和员工体验。注:部分前任员工不在公司人力资源部门的控制范围内。
不过，我想提请您注意人力资源所有权对员工体验的影响程度。EX比HR功能更广泛。它还涉及到工作、领导力、数字和工作经验。我们在本文前面已经讨论过了。
挑战在于，员工旅程中的许多接触点都不在人力资源部门的影响范围之内。雅各布斯在LinkedIn上最近的一次讨论中指出，员工旅程中42%的接触点所有者位于人力资源部门之外。
这带来了另一组挑战，需要深思熟虑的数字策略和谨慎的涉众管理。
结论
当我们试图理解员工的体验时，我们需要掌握三个关键元素：软件系统、流程和文化。
本文中的所有示例都可以归为此类示例之一。为了改善员工体验，组织需要仔细查看当前组织中这三个类别的状态，以及它们是如何相互关联的。
直观和用户友好的软件系统如果不能给员工个人带来价值，最终会失败。系统应该使员工的生活更好或工作更容易。这意味着这些系统应该有助于简化为之设计的流程。此外，应该优化人力资源和工作流程，创造良好的员工体验。
最后但并非最不重要的是，数字文化是充分利用软件和系统的必要条件。文化在协作和确保员工以他们应该的方式获得授权、参与和管理方面也发挥着关键作用。
员工体验为我们管理员工提供了一个新的视角。这种视角以员工及其主观体验为出发点。影响员工工作体验的因素数不胜数——但作为一个(人力资源)组织，我们能够影响一些最重要的因素。当我们这样做的时候，员工将会有一个更好的工作时间，并为组织做出更多的贡献。
以上为AI翻译，内容仅供参考
原文链接：A Complete Guide to the Employee Experience
企业文化
2019年HCM趋势预测和合规教训
文/ Bob Greene
当今的现代工作场所需要灵活和主动的方法来确保公司与员工保持同步。企业可以通过了解2019年的职场趋势和合规变化，在吸引和留住顶级人才的同时，降低风险，避免代价高昂的惩罚。
大多数经济专家都认为，2018年是各行各业企业的成功之年——国内生产总值(gdp)上升，工资上涨，失业率降至近50年来的最低水平。然而，由于经济强劲的影响，招聘人员正面临着从不断萎缩的人才库中吸引和留住年轻员工的挑战。
在这个感觉像是无休止变革的时代，人力资源和薪资专家再也不能被动应对了。当今的现代工作场所需要灵活和主动的方法来确保公司与员工保持同步。企业可以通过了解2019年的职场趋势和合规变化，在吸引和留住顶级人才的同时，降低风险，避免代价高昂的惩罚。
2019 HCM及趋势预测
在当前人才紧缺的情况下，企业在吸引、留住和吸引员工的方法上越来越有创意。开发和执行敏捷策略对于公司高层和人力资源部门来说是至关重要的，这样才能确保他们拥有所需的人才。这包括开发和利用新千年劳动力的流入。
工作场所的文化
为了满足美国最大一代劳动力的需求，企业需要确保满足员工对工作与生活平衡的高期望。随着人力资源角色的转变以满足这些有形和无形的要求，许多组织将经历工作场所期望的演变。员工对更多的渴望可能会导致他们寻找其他的就业机会，从而使公司失去充分执行其商业战略所需的人才。
远程员工——新常态
生活成本的上升也改变了雇主吸引和留住顶尖人才的方式。随着组织继续采用更灵活的劳动力来满足公司的需求，远程员工正变得越来越普遍。保持员工与公司文化的联系，人力资源专业人士将需要使用传统的参与技术，并结合视频聊天和信息。
立法趋势
人力资源专家不仅需要应对2018年职场文化的变化，还需要应对立法的变化。除了州和地方法律之外，当前行政当局的迅速和果断有时使许多人对他们是否遵守这些法律感到困惑。虽然定期审计可以帮助企业保持合规，但企业可以通过了解有关员工保护和福利的立法趋势，先发制人地应对可能发生的变化。
平价医疗法案和医疗保健法
虽然2018年不是平价医疗法案被废除和取代的那一年，但德克萨斯州的一名联邦法官确实在年底裁定该法案违宪，但随后他立即维持了自己的裁决，等待不可避免的——可能是漫长的——上诉程序。这一裁决将对2019年ACA合规计划不产生影响，2019年ACA合规计划是基于2018年纳税年度的覆盖报告。虽然在联邦一级没有实施重大的保健法改革，但较小的、行政和行政部门的改革确实发挥了作用。这包括较长时间使用短期有限期限的健康计划，以及重新授权健康发还帐户，作为雇主履行《雇员补偿法案》规定的雇主授权的工具。通过监控法规变化和使用收集的数据，可以为雇主提供关键的见解，确保他们保持合规，并在2020年为公司做出最佳决策。
最低工资
许多新当选的众议院议员竞选时承诺提高最低工资标准。1月16日，一项名为《提高工资法案》(Raise the Wage Act)的提高工资法案在国会提交，共有130多位共同提案人参与。这项拟议的法律将把最低工资从目前的每小时7.25美元多次提高到每小时15.00美元，直至2024年。人力资源和薪资专家必须了解加薪将如何影响他们的员工，以及他们的底线。
反骚扰法律
为了回应MeToo 和TimesUp运动，许多公司开始将强制性参与性骚扰培训纳入其中。企业可以通过创建和执行经过深思熟虑的、与环境相关的策略来实现前瞻性。这不仅可以保护他们的员工，确保他们能够继续吸引顶尖人才，还可以防止昂贵的诉讼和对他们声誉的损害。确保起草的政策还涉及其他受保护的特征，包括性别、年龄、种族、残疾、信仰/宗教和性取向。
了解即将出现的趋势和去年出现的挑战，可以帮助组织准备战略性的劳动力管理路径。立法和文化趋势将继续影响工人对雇主支持的感受，这反过来又将影响企业的生产和利润。
以上为AI翻译，内容仅供参考。
原文链接：HCM Trend Predictions for 2019 and Compliance Lessons
企业文化
人才收购团队计划在2019年增加这六项支出
由于失业率一直居高不下，就业机会比失业者多，可以肯定地说，对人才的竞争短期内不会减弱。正因为如此，许多公司正加大在人才招聘几个关键领域的支出，以吸引顶尖人才，正如Criteria Corp在其2018年就业前测试基准报告中所发现的那样。
该报告对350多家不同规模公司的招聘人员进行了调查，为2019年及以后的业务重点提供了一个有趣的视角。如下图所示，企业预计将在众多旨在改善招聘流程和提高员工留任率的项目中增加财务投资，只有2%的受访者表示，他们预计将减少这些领域的支出。
以下是公司希望增加支出的六大人才招聘领域，以及一些帮助你实现这些目标的有用建议。
1. 保持强大的雇主品牌：44%的公司在形象上投入更多
一个强大的雇主品牌有助于吸引优秀的求职者，但你必须先投入工作，然后才能承担重任。即使你已经建立了你的明星品牌，努力的工作还没有结束——关键是你要坚持下去。这就解释了为什么近一半的受访公司表示，他们正在加大投资，以维护一个强大的雇主品牌。
正如招聘专家Ed Nathanson所说:“这是一种奉献。为了打造一个成功而持久的雇主品牌，建议采取一些策略，比如制定一个为期一年的内容发布计划，以便在社交媒体上分享你的文化和价值观。这需要付出相当多的努力，但你付出的所有努力最终都会得到回报。”
你可以使用的另一个强大策略是把现有员工变成品牌大使。对求职者来说，从每天都生活在你的文化氛围中的人那里直接了解你的文化，要比从一家默默无闻的公司听到流行词汇有意义得多。所以，让人们说话吧，不管是在你的公司博客上发帖，还是接管你的Instagram账号。
无论你采取什么样的策略，都要保持真实，做足功课来评估应聘者对哪些方面的回答最积极，不要害怕嘲笑自己。最好的雇主品牌是用心打造的——外加一点幽默。
2. 促进职业发展:44%的公司计划采取更多措施帮助员工实现目标
随着员工流失率达到2001年以来的最高水平，提高员工留任率已成为许多公司的当务之急。这或许可以解释为什么促进职业发展是许多人的头等大事，44%的人说他们计划未来在这一领域投入更多。
帮助员工成长和发展他们的事业并不只是劝阻他们不要到其他地方寻找机会。它还能建立忠诚度，提高工作满意度，让他们更愿意在你的公司里走自己的职业道路。毕竟，你向他们展示了你和他们一样对他们的成功充满信心。
支持职业发展的第一步是帮助员工找到自己在公司的发展道路。这对年轻员工来说尤其重要，因为他们可能还在考虑自己希望自己的职业是什么样的，但各个年龄段的员工都可以从指导、激励和支持中获益。
考虑将员工与资深导师配对，这些导师可以告诉他们可能会走上的不同道路，以及支持他们职业发展的各种机会。例如，在高级职位上工作的人可能能够基于他们认为对自己的职业生涯最有益的东西，推荐较低级别的员工应该倾向于哪种类型的项目来实现他们的目标。
这样的支持系统也是自我维持的，因为从中受益的员工可能更渴望支持下一代员工。有关在此模型中构建培训的更多技巧，请跳到第5部分。
3.寻找高质量的候选人:43%的公司希望花更多的钱来改善他们的渠道
这听起来很简单，但寻找高质量的候选人是公司计划加大投资的另一个领域。对许多人来说，这包括在招聘过程中建立额外的质量检查。
标准发现82%的公司使用某种形式的雇佣前测试来提高雇佣质量。大多数(40%)的人在初次简历筛选后就会进行测试，而30%的人在申请过程中会在他们的漏斗顶端进行测试。
你可以使用许多评估工具和策略来确保应聘者非常适合这份工作。例如，许多公司都采用了模拟新员工日常工作的面试方式，让他们清楚地了解应聘者的工作情况。这可以很简单，比如看他们在面试过程中完成某项任务，甚至带他们去试用期。
写更好的工作描述和主动寻找推荐人也可以帮助你提高进入你的管道的候选人的质量——并导致更好的雇佣。
4. 营造积极的工作环境:42%的公司把更多的钱花在了文化上
你可能以前听过这个令人沮丧的数据，但它值得重复:51%的美国员工没有投入工作。由于文化是敬业度的核心驱动力，42%的公司计划增加支出以营造积极的工作环境也就不足为奇了。
当然，这对不同的公司意味着不同的东西。对一些人来说，这可能包括提供有意义的福利，让员工每天都能兴奋地来上班，从现场瑜伽到免费早餐，甚至是指定的午睡地点。一些公司甚至允许员工选择自己的福利，以表明他们对员工的实际需求很感兴趣。
另一个创造积极工作环境的方法是帮助人们在工作中找到目标。无论是向员工展示他们在世界上做的好事，还是建立一个他们可以参与的志愿项目，目的都能培养积极性，提高敬业度、忠诚度和士气。
然而，归根结底，这一切都可以归结为一件事:创造一个员工能够真正茁壮成长的环境。敬业的工作环境是建立在信任、归属感和共同价值观的基础上的。有了这些基础，你就有了一个好的开始。
5. 优化员工培训计划:42%的公司将加大投资，以保持其技能基础与时俱进
超过五分之二(42%)的雇主说，他们预计会花更多的钱来优化员工培训计划，原因很简单。雇佣和提升低级别员工的技能比找到一个具备你所希望的所有技能的候选人更便宜，也更没有挑战性。培训在支持职业发展方面也起着至关重要的作用，为员工提供实现目标的下一步所需的资源。
在你的公司里可能已经有人可以当老师和导师了。诀窍在于将他们的专业知识转化为可扩展的、长青的培训材料，因为他们可能没有时间一对一地指导每一位员工。
让你的专家参与到内容创建讨论中来，找出他们最喜欢的内容，无论是编写培训手册，还是录制员工随时可以访问的简短网络研讨会。如果你不确定如何在公司内部教授某些技能，可以考虑投资于LinkedIn Learning等在线课程。
6. 提高招聘流程的效率:42%的公司将增加招聘支出
对许多公司来说，招聘可能需要几周到几个月的时间。在人才竞争如此激烈的情况下，招聘时间过长并不能解决问题。这或许可以解释为什么42%的公司打算增加支出，以提高招聘过程的效率。
效率不仅仅是打败你的竞争对手。流畅的流程还能提高求职者的工作经验，从长远来看还能为你省钱。
首先收集关于您在流程的每个部分花费多少时间来确定瓶颈所在的度量，然后寻找绕过瓶颈的方法。这可能很简单，比如改善日程安排，或者减少不必要的额外步骤，比如在两个人就够了的情况下安排四次面试。
这些方面的人才获取是许多公司的优先事项。你可能会着眼于在其他领域取得进步。但无论你的目标是什么，一个坚实的战略将引导你在2019年走向成功。
以上为AI翻译，内容仅供参考。
原文链接：Talent Acquisition Teams Plan to Increase Spend on These 6 Things in 2019
企业文化
让同事们像家人一样一起用餐，企业订餐平台「Chewse」获 1900 万美元融资
据外媒报道，美国企业订餐平台 Chewse 于近日获得 1900 万美元融资，以扩大其在硅谷地区的业务。本轮资方包括 Foundry Group、500 Startups 和 Gingerbread Capital，本轮过后，成立于 2011 年的 Chewse 获得的融资总额超过 3000 万美元。
企业在线餐饮预订并非新市场，美国的竞争已然十分激烈，今年我们观察到的融资或收购事件就包括：ezCater 获 1 亿美元融资、支付巨头 Square 收购 Zesty，ZeroCater 获 1200 万美元融资等。
这样的市场环境下，如何建立差异性？Chewse 的选择是构建“家庭式用餐平台”的概念。简单来说，包括我们上文提到的 ezCater、ZeroCater 在内的企业订餐公司大多只是一个连接供应商和企业的平台，企业自行设置用餐需求，由平台找到合适的餐饮供应商来满足。Chewse 却十分强调体验，希望能在办公室里营造出全家人一起用餐的氛围。
为了做到这一点，Chewse 首先用“家庭风格”来供应食品，就是给公司送去自助式的大托盘，食物全部堆在大型餐盘里，让员工排队来自己选择食物。简单来说，把盒饭换成了打饭。
这样的做法也收到了一些 diss：这听起来一点都不家庭风格，在家里吃饭难道不是桌上摆着大盘子大家互相分享、互相传递吗？重要的是，企业餐饮的市场非常残酷，特别是当一个平台只是提供当地餐馆饮食时，员工并不 care 供应商是谁，也不 care 供应方式，只在意这个食物是不是免费、是不是准时、以及是不是足够。
再来回顾一下上面提到的竞争者们，ezCater 不仅做订餐，还为餐厅提供了一系列产品和解决方案，为餐厅“赋能”；ZeroCater 不仅提供餐饮，还开始提供零食。像家人一样用餐听起来是个非常棒的概念，对整体企业文化也有益处，但 Chewse 必须找到更合理的落地方式。
理念之外，Chewse 还格外强调利用“大量的机器学习和算法来了解人们喜欢吃什么，并制定定制的膳食安排”。迄今为止，Chewse 一共拥有数百名客户，覆盖的城市包括旧金山、洛杉矶、Palo Alto 和 San Jose 等。在明年，Chewse 的目标是城市数量翻倍。
原文来源：让同事们像家人一样一起用餐，企业订餐平台「Chewse」获 1900 万美元融资
企业文化
陈果George：为什么一个调研平台值80亿美元
今天，SAP公司宣布以80亿美元现金的代价收购正在准备上市的SaaS公司Qualtrics，这家公司将自己定位为“体验管理”软件。国内SAP业界的大多数朋友在此之前根本就没听说过这家公司，也很少知道“体验管理”究竟是干啥的。为什么这家公司值80亿美元？
SAP大手笔收购常让中国2B软件界认识到不少新品类，例如今年年初24亿美元收购Callidus，让不少同行知道还有销售绩效管理这个SaaS品类。虽然国内企业界对Qualtrics并不熟悉，它在美国市场已经广受关注，2018年3月福布斯的100家云公司（Cloud 100）中，Qualtrics排名第七。
Qualtrics的发展历程如下图，2002年开始创业，直到2010年才推出第一代产品，即核心调研平台Research Core，在学术领域市场领先。2012年获得著名的IT风险投资商Accel和红杉的投资（这两家随后几年持续追加了两轮投资，加上后来的投资者，使得Qualtrics总融资达到4亿美元），并于2014年基于该调研工具核心推出了面向市场营销的顾客体验调研（customer experience），和面向人力资源管理的员工体验调研（employee experience），所以称为“体验管理”（简称XM）。 2017年在机器学习和人工智能大潮中，顺应潮流推出了基于大数据的高级分析和预测引擎（iQ）。
Qualtrics的产品线及其具体子功能如下图：
如下图所示，Qualtrics产品是典型的用户大数据平台架构：底层是数据管控、数据处理架构以及数据访问控制，之上是人工智能引擎，再之上是核心调研工具平台，基于这个工具平台衍生出面向顾客、员工、品牌（传播对象）、产品（用户）等不同终端用户的问卷调研，并且和主流的用户入口云平台，包括社交媒体（例如Facebook），企业社交平台（例如Slack），数字化营销平台（例如Adobe，Salesforce），人力资源管理平台（例如Workday），数据分析平台（例如Google Analytics，Tableau）等具有接口：
数据搜集、分析和使用的过程如下图：
“在线调研问卷”的SaaS非常多，对中国互联网用户来说，可能因为个人级使用较多的原因，会更熟悉Survey Monkey，Survey Monkey于1个月之前刚刚上市，今天的市值约为13亿美元。中国类似的在线表单、调研问卷的SaaS供应商有不少，最有名的可能是“问卷星”。下图是Qualitrics在调研软件中的状况：
问卷调研在人力资源领域中的主要应用是：
敬业度调研，有些企业叫“员工满意度”问卷，包括常规敬业度、脉搏敬业度（pulse survey）等形式
员工360度反馈，亦即员工“绩效管理”，西方今天的“绩效管理”含义主要是谈对员工的能力和行为的反馈，采用的评价方法就是调研和反馈，这和中国企业管理中把“绩效管理”定义为KPI业绩或工作目标达成有较大理念上的差别
企业文化氛围调研
员工人事事件的调研，例如入职、离职、培训反馈等
这个领域的传统玩家包括传统的HR软件公司，例如Saba，前些年被IBM收购的Kenexa等；传统的HR咨询公司，例如怡安翰威特于2016年初收购了一家小调研公司Modern Survey，补充其调研产品线，就是类似的解决方案，另一家领先的HR咨询公司WTW也进行了类似的产品开发及收购；传统的调研公司，例如盖洛普（Gallup）；在企业文化、员工绩效和敬业度调研领域也有很多创业公司，例如我过去公众号文章给大家介绍过的Glint，Lattice等。
大家对市场调研问卷应该都不陌生，为了倾听顾客的声音，传统主要形式是“顾客满意度问卷”；最近这几年，随着市场营销理论里客户净推荐值（缩写为“NPS”）的流行，顾客满意度问卷也被称为NPS问卷。此外，随着数字化营销的发展，为了获得用户的在线体验、网页反馈等，开展多因子测试（MVT）来优化营销界面，也通过在线调研问卷的方式，获得用户的反馈。
SurveyMonkey和Qualtrics的产品线最类似，既有核心调研工具，也根据这些调研工具衍生出员工体验调研、顾客/用户体验调研等，而在HR和CRM两个领域里，又有专门的玩家，例如HR领域的怡安翰威特、Glint，CRM领域的Medallia等，实际上，这些行业调研平台的调研核心，从数据管理、数据处理、用户权限管理等角度来说，和Qualtrics的内核是很类似的。
从应用及技术两个角度来看，Qualtrics都应该算是不太复杂的、轻量级应用的“小软件”，被作价80亿美元收购的确让人吃惊。3年前，怡安翰威特收购小公司Modern Survey的交易金额没有公开披露，金额不大，而最近几年这个领域公司的收购加速，也许是导致估值剧增的原因，继前几年IBM收购Kenexa、Gartner收购CEB后，今年，SurveyMonkey上市，市值13亿美元，几乎同一时间，即今年10月9日，LinkedIn（背后是微软）宣布以4亿美元收购了Glint，这些可能是促成SAP高价拿下Qualtrics的外因。
SAP公司自己对收购Qualtrics的说法如下图，即，SAP既有产品线，尤其是云产品线，包括ERP（S4）、CRM（C4/Hybris）、HCM（SuccessFactors）、费用管理（Concur）、SCM（Ariba）等掌握了企业的运营数据， Qualtrics是人员的体验数据，从而给SAP的云平台及人工智能平台“饲喂”了更多的数据资源。
技术上说，调研工具的确没有太高的复杂度。今天，Qualtrics、Glint、SurveyMonkey等的高估值，再次说明SaaS时代对产品的估值原则：
第一，是不是有大量的大型企业级客户，这样才能保证较高的收入和利润
第二，是不是有海量终端用户数，用户活跃度是不是足够高
第三，应用本身要简单至傻瓜级，越复杂的软件，越难保持高用户粘度
第四，商业模式比技术重要
第五，技术也很重要
文章授权来自：陈果George
原文来源：企业软件 | 为什么一个调研平台值80亿美元
企业文化
研究：一个坏员工如何影响了整个团队
来源：HBR，本文由HRTechChina翻译，转载请注明。
俗话说，一颗老鼠屎坏了一锅粥，员工也是一样。
我们关于“员工之间欺骗带来的传染力”实验表明，即使是你最诚实的员工，在与不诚实的员工一起工作时，也会更有可能做出一些不端的行为。虽然我们可以认为诚实的员工会带动不诚实的员工做出更正面的选择，但是这只是很少数的例子。
在工作同事中，似乎不良行为的带动会比良好行为的带动更容易。
对于管理者，意识到这些有问题的员工所带来的代价，远超这些员工不良行为带来的直接影响。在同群效应中，一个员工的不良行为会渗透到另一位员工的行为中。如果低估这种溢出效应，一些有害员工就会感染到健康的企业文化。
历史和当代大事件间都充斥着员工的不当行为，例如抵押承销商引发了金融危机，电影《股票分析师》（boiler rooms）里的股票分析师Stratton Oakmont，和富国银行进行交叉销售的销售人员。
在我们的研究中，我们希望了解传染性的坏行为是如何运作的。为了研究这一点，我们审查了金融顾问不当行为的同群效应，并关注那些有数个分公司的金融顾问企业的并购情况。在这些并购案例中，金融顾问结识了其他企业分公司之一的同事们，让他们接触到新的想法和行为。
我们收集了来自财务顾问详细监管文件的大量数据。我们将不当行为定义为客户投诉，为此财务顾问支付了至少10,000美元的和解金或为此失去了仲裁决定。我们观察了每位财务顾问以及顾问的同事的投诉。
我们发现，如果财务顾问遇到有不当行为史的新员工，他们犯错的可能性就高出37％。这一结果意味着不当行为的社会乘数为1.59，这意味着平均而言，每一次不当行为都会通过同群效应导致另外0.59宗不当行为的发生。
但是，观察同事之间的相似行为并不能解释为什么会出现这种相似性。同事可能因为同群效应而行为相同，在这种效应中，工作者会彼此学习行为或社会规范，但相似的行为也可能因为同事面对着相同的激励，或者因为这些倾向于做出类似选择的人自然而然选择在一起工作而产生。
在我们的研究中，我们想了解同群效应如何导致不当行为的传播。我们比较了同一家公司不同分支机构的财务顾问，因为这使我们能够控制公司所有顾问会面临的对于激励结构的影响。我们还关注并购造成的同事变化，这让我们能够消除顾问自主选择同事所造成的影响。最终，使我们能够分离出同群效应所造成的影响。
我们还进行了测试，只包含了在合并期间没有改变主管的顾问，这让我们能够将所有行为变化归因于同群效应。在这个受限制的样本中，我们发现了证明与主要样本类似的同群效应的强有力证据。这些结果表明，在不受管理人员的任何影响下，员工行为会受到同群效应的影响。
之前的研究表明，那些相同种族的个体之间同群效应更强。因此，我们控制顾问种族，并表明同一种族顾问之间不良行为的同群效应更强，如果一位顾问遇到一位有不当行为史的新同事并且与顾问分享种族信息，传染效果几乎是其两倍。因此，相互作用更多的相似个体，可能对彼此的行为有更强的影响。
了解为什么同事在是否犯下不端行为上做出相似选择，可以指导管理人员防止不当行为的发生。鉴于其性质，与不当行为有关的知识和社会规范必须通过非正式渠道（如社交互动）进行传播。一般来说，了解为什么同事以类似的方式行事，对理解企业文化如何产生，以及管理者如何塑造企业文化具有重要意义。
Research: How One Bad Employee Can Corrupt a Whole Team
One bad apple, the saying goes, can ruin the bunch. So, too, with employees.
Our research on the contagiousness of employee fraud tells us that even your most honest employees become more likely to commit misconduct if they work alongside a dishonest individual. And while it would be nice to think that the honest employees would prompt the dishonest employees to better choices, that’s rarely the case.
Among co-workers, it appears easier to learn bad behavior than good.
For managers, it is important to realize that the costs of a problematic employee go beyond the direct effects of that employee’s actions – bad behaviors of one employee spill over into the behaviors of other employees through peer effects. By under-appreciating these spillover effects, a few malignant employees can infect an otherwise healthy corporate culture.
History—and current events—are littered with outbreaks of misconduct among co-workers: mortgage underwriters leading up to the financial crisis, stock brokers at boiler rooms such as Stratton Oakmont, and cross-selling by salespeople at Wells Fargo.
In our research, we wanted to understand just how contagious bad behavior is. To do so, we examined peer effects in misconduct by financial advisors, focusing on mergers between financial advisory firms that each have multiple branches. In these mergers, financial advisors meet new co-workers from one of the branches of the other firm, exposing them to new ideas and behaviors.
We collected an extensive data set using the detailed regulatory filings available for financial advisors. We defined misconduct as customer complaints for which the financial advisor either paid a settlement of at least $10,000 or lost an arbitration decision. We observed when complaints occurred for each financial advisor, as well as for the advisor’s co-workers.
We found that financial advisors are 37% more likely to commit misconduct if they encounter a new co-worker with a history of misconduct. This result implies that misconduct has a social multiplier of 1.59 – meaning that, on average, each case of misconduct results in an additional 0.59 cases of misconduct through peer effects.
However, observing similar behavior among co-workers does not explain why this similarity occurs. Co-workers could behave similarly because of peer effects – in which workers learn behaviors or social norms from each other – but similar behavior could arise because co-workers face the same incentives or because individuals prone to making similar choices naturally choose to work together.
In our research, we wanted to understand how peer effects contribute to the spread of misconduct. We compared financial advisors across different branches of the same firm, because this allowed us to control for the effect of the incentive structure faced by all advisors in the firm. We also focused on changes in co-workers caused by mergers, because this allowed us to remove the effect of advisors choosing their co-workers. As a result, we were able to isolate peer effects.
We also ran tests that included only advisors who did not change supervisors during the merger, allowing us to attribute all changes in behavior to peer effects from co-workers with the same rank. Within this restricted sample, we found strong evidence of peer effects just like in the main sample. These results show that, independent of any effects from managers, employee behavior is affected by the actions of peer co-workers.
Prior studies document that peer effects are stronger among individuals who share the same ethnicity. Accordingly, we use advisor ethnicity and show that peer effects in misconduct are stronger between advisors who share the same ethnicity; the contagion effect is nearly twice as large if an advisor meets a new co-worker with a history of misconduct and who shares the advisor’s ethnicity. Thus, similar individuals, who likely interact more, have stronger effects on each other’s behaviors.
Understanding why co-workers make similar choices about whether to commit misconduct can guide managers in preventing misconduct. Given its nature, knowledge and social norms related to misconduct must be transmitted through informal channels such as social interactions. More generally, understanding why co-workers behave in similar ways has important implications for understanding how corporate culture arises and how managers can shape it.
企业文化
扎克伯格，80%的企业文化由创始人决定
编者按：本文由经纬创投（ID：matrixpartnerschina）编译自firstround.com。
一个公司的基因不会像人的基因那样，看得见摸得着。
企业要成长，要保持竞争，要基业长青，就一定要有自己的文化基因。
在创业过程中，随着公司规模的不断壮大，创始人需要对文化有所布局。它能够帮你培育有着共同价值观的同行者，使团队目标一致、更有凝聚力。
越早开始思考企业文化，就会为未来发展打下更加坚实的支柱。作为创始人，你自身独特的特质就会成为增强企业竞争力的优势，所以在定义企业文化前，首先搞清楚自己的定位。
今天这篇文章来自 Facebook 前高管 Molly Graham，她介绍了三个经验帮助创始人更快地找到企业文化定位。以下，Enjoy：
2008 年，Molly Graham 正式加入 Facebook 时，公司处于创业早期，只有 400 名员工，却服务着 8000 万个用户。这样的忙碌，让这家大公司连自己的企业文化都没空去想。随着公司规模的不断扩大，Graham 的使命已经不仅仅是对外讲述好 Facebook 的企业故事，还要做好企业内部的文化认同。为了做好这一点，她从两个问题入手：
当公司发展壮大之后，我们想成为什么样的公司？
我们怎样对外描述，在 Facebook 工作是怎样一种体验？
自此，这两个问题成为了打造 Facebook 企业文化的起点，同时使“黑客文化”成为 Facebook 区别于其他公司的独特之处。
对于 Facebook 和 Graham，企业文化就是始终忠实于企业早期定位，并在快速成长的同时，让员工获得保证创造力的动力。
Graham 把早期员工召集在一起，将他们分成小组，问了他们一个问题：当你谈论 Facebook 时，你通常会用到哪些词？Graham 观察到，“有一个词在他们的讨论中始终没有出现——黑客。明明我们把黑客两个字写到了公司的每一面墙上，但是却没有一个人用这一点来形容 Facebook。”
察觉到“黑客”有一定的负面含义，公司在很长一段时间内甚至避免使用这个词。取而代之的是一些像“创新”那样缺乏力量的词。但是又过了两年多，人们关于黑客这个词的态度渐渐开始有所转变。人们不仅开始把通往 Facebook 总部的那条路戏称为“黑客大道”，而且公司园区的中心广场被称为“黑客广场”。
接下来，将会介绍 Graham 的三个经验，帮助创始人更快地找到企业文化定位。
企业文化是由创始人的形象建立起来的
80% 的公司文化是根据创始人定义的。
企业越来越反映出创始人的一切，包括他们的个性，长处，弱点等等。所以，当创始人想要开始定义企业文化时，首先要认清你自己。如果你不是创始人，那么就去研究你的 CEO，或者公司的元老级人物。
如果创始人很有竞争精神，那么公司将会更加上进求胜。如果创始人善于分析、驾驭数据，那么公司也会倾向于在理性之上作出决定。另外一方面，如果创始人是个深思熟虑的人，公司可能会发展相对滞缓。如果创始人是个很好的设计者，这会很好地引导公司的产品开发。
Graham 说：“这听起来可能很简单，但是对于很多人来说，事实上并非如此。无论如何，自我认知（或者对于你的创始人的认知）是一个很棒的开始。通过提出一些有用的问题，可以帮助思考属于你的企业的 DNA。从根本上讲，这就是一次关于自我认知的练习。”
下面提供一些问题，可以帮助创始人认识自己：
我的优势是什么？
我做什么比较出色？
是什么让我区别于身边的其他人？
我一般用什么来衡量评估身边的人？
观察我的朋友，他们的共同特点是什么？
拥有什么样品质性格的人会把我逼疯？
我如何做出最好的决策？（想一想最近一次做得最好，收益最多的决策，我是怎样一步一步完成这个决策的？）
我不擅长什么？
以上这些问题能够引导你定义你的文化。
作为创始人，你自身独特的特质会成为增强企业竞争力的优势。
越早思考、发现自己与众不同之处，无论是态度还是技巧，你就能越早地利用这些品质，形成你的商业观念。
同样地，当你考虑雇佣新人的时候，思考一下你对好友的形容，这会对你找到一个合适的员工有很大的帮助。
是什么让你周围的人都如此优秀？如何在陌生人身上发现这些品质？相反的，哪类人会把你逼疯？认清楚这类人的特点，在雇佣的时候把这类人拒之门外。
列举你不擅长的事情是思考公司文化和决定雇佣的核心出发点。“如果你觉得自己不擅长管理，那么你应该雇佣一个擅长管理的人。当你发现了自己的短板，怎样才能找到了一个弥补你短板的人呢？”
如果你每天“朝五晚十”，没有时间考虑文化的事，那么就找个空隙时间完成这份清单，把这些问题的答案列出来。你列出的那些品质将会为你公司的未来建设添砖加瓦。即使你把这些问题扔到了抽屉里，那么，当你已经把身边好友人才笼络过来之后，你可以重新拿出它，再做一次。这一次，通过这些问题弄清楚怎样高效地与陌生人共事。
将描述公司特质的词转换成故事
现在，你有一堆形容词在手，可以用来形容你的公司个性，它擅长什么，不擅长什么，它哪里需要改变，你想要与什么样的人共事。
下一步，你该拿这些形容词怎么办呢？你怎么能确定这些形容词能够帮助公司收益？
就文化而言，要思考的应该就是，你想要媒体平台在两年之内怎样写你的公司，写出什么样的公司文化？“当公司还小的时候，焦点往往一直是产品，但是创立一个强壮的队伍和有力的文化，也是长期创造好产品的环节之一。
花几分钟，写出一个小故事，你代表什么？你想要人们怎样谈论你？”
“你想听到人们讨论你的创业公司，认为它与众不同，但是是怎样的不同呢？把答案写出来。”
Facebook 确定其公司文化的决定性时刻之一，是 Paul Buchheit 在博客上发表了一篇文章，文章重新定义“黑客”为“应用哲学”，能够快速打破规则，实现新的命令。
Paul Buchheit 还明确指出，这个词不是只能用于软件工程师，任何人都可以用它来加速专业技术或项目进程。
Graham 说：“当 Paul 写下那篇博客的时候，他也写出了 Facebook 的文化 DNA。他将‘黑客’写得如此有感染力，这成为了扎克伯格和整个公司的转折点。从那以后，我们就真正拥有了‘黑客’文化。”
这里有一个忠告：当你写下形容公司的形容词时，很容易写出一堆陈词滥调。
“不要重复所有公司都在讲的事情，尽量避免诸如‘创新’、‘影响力’这样的字眼。只有当你乐意冒险时，你才能写出独特的故事。”
“公司故事是其他事情的支柱。”
你的故事在公司里将会用在各种各样的场景，尤其是招人的时候，因为你的故事会在所有职位描述里出现。
Graham 说，“早些时候，我收到一个令人惊讶的建议，说大多数的职位描述都很不符合实际，这些职位描述想达到的作用是，让每个人看了都产生‘太棒了我绝对够格做这个事情！我要申请这个工作’的想法。”发生这种情况，是因为这些职位描述，实际上是在向职位候选人抛售出“想要工作”的想法。
“我又收到了一条相反的建议：只为一个人写职位描述，也就是说，只让那个 100% 的人看了职位描述后想要来应聘就够了。让剩下的不适合这份工作的人都明白，‘我绝对不适合这份工作’。”这同样也适用于制定公司文化：当你有一个详细的、有争议的公司故事，真能引导所有事情朝向正确的轨道发展，从你不应该雇佣哪类人，到怎样处理争论。
Graham 强调说，这个故事不必太长，可以是四句话，或者一段话，或者三个价值。但是，必须要讲清楚你的公司做什么，和绝对不做什么。这个故事也可以应用在公司的雇佣、产品发布会、各式各样的会议等各种场景，在这些场合不断加强对外输出“我的公司是关于什么的”，“你想要的哪类人才”，“还有你为什么要做现在做着的事情”。
在 Facebook 发展初期，扎克伯格专门跟其他 CEO 讨论问题，询问他们在微软、苹果等公司时，早期是如何建立公司文化的，以及如何跟别人解释。其中有一项最棒的建议，是写下一列清单，来解释“成我们的一员”意味着什么。
扎克伯格用 10 分钟列出了清单，然后他列出了以下条目：
超高的智商
强烈的目的性
不断追逐成功
争强好胜
要求高，接近完美
喜欢改变和颠覆事情
总有新点子，知道如何把事情做得更好
十分正直可靠
被优秀的人包围
注重在原有价值之上创造新的实际价值
扎克伯格在 2006 年写下了这份清单，然后这份清单被他扔进了抽屉里，但是 2009 年，他又把这份清单拿了出来，那时他正打算重新定义 Facebook 的公司价值。
扎克伯格发现，这不只是对 Facebook 早期文化的简单描述，而且是对扎克伯格自己很好的形容。那份清单，再加上 Paul 黑客文化的很好的诠释，创造出了现在的 Facebook 背后的文化与哲学。
把你的故事转化成一场对话
“你必须一直把你想要建立的公司文化挂在嘴边。”
“作为一个创始人，这件事是必须做的。我曾经看到很多人尝试让公司其他人完成这项工作，但是通常都会失败，只有造这个人是公司创始人或 CEO 时才会有用。”
创始人的讲话就像是向池塘里扔出一颗石子，会给这池水引来一层一层的涟漪——人们会马上开始重复这些话。在 Facebook，扎克伯格如果说点什么，第二天这句话甚至会出现在公司的墙上。
文化不是讲过一次就可以扔掉的东西。“你必须在每次会议上，都反复讲你想要传达的文化，把他们写在每一封邮件里，尤其是 CEO 或创始人。即使是管理层，也要把这个工作当成所有工作中很重要的一部分。”
公司文化不是一成不变的，承认这一点也很重要。“作为核心领导，你塑造了公司文化，但是你也必须不断发展它。在公司发展的过程汇总，必然会有很多机遇，会促进文化的发展。也会有很多时刻，你会想‘我们应该重新讨论一下两年前定下的企业文化了，因为现在的文化已经失去了意义’。”
“快速发展，打破束缚”是一个典型的例子。随着时间的发展，“虽然这还是 Facebook 的重要原则，但是意义已经改变了。最初，它意味着：捆绑服务器我们才能快速发展，或者，偶尔挂掉了也没有关系，因为我们在尝试一些伟大的想法。”
“两年后，我们的公司不断发展，用户增加到 5 亿，捆绑服务器不再适合这样的发展规模，“快速发展，打破束缚”，如今意味着 Facebook 长期发展的竞争优势。”
显而易见，如果公司想要支撑数亿用户，可靠必须成为长期竞争优势的一部分，但是这不能用降低发展速度来妥协。新的文化定义重新解释了 Facebook 的“游戏规则”，清楚地告诉每个人，这个公司需要长年地加速运营，不是几天，也不是几周而已。
越早开始思考公司的定位，你就会为未来发展打下更加坚实的支柱，当然，包括文化的改革。公司将会稳健运行，而不是一味盲目追赶。
Graham 说：“公司文化值得在最开始就去考虑，你想要建立一个怎样的公司？你想要团队里的人如何相处？无论你现在想做什么，花个几分钟，首先开始自我认知的练习，然后写出你的故事，在下一轮融资之前、一年之内、或者你思考企业文化的时候，重新审视这个故事，然后准备好升级文化，就像升级产品那样。”
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