企业文化
人才收购团队计划在2019年增加这六项支出
由于失业率一直居高不下，就业机会比失业者多，可以肯定地说，对人才的竞争短期内不会减弱。正因为如此，许多公司正加大在人才招聘几个关键领域的支出，以吸引顶尖人才，正如Criteria Corp在其2018年就业前测试基准报告中所发现的那样。
该报告对350多家不同规模公司的招聘人员进行了调查，为2019年及以后的业务重点提供了一个有趣的视角。如下图所示，企业预计将在众多旨在改善招聘流程和提高员工留任率的项目中增加财务投资，只有2%的受访者表示，他们预计将减少这些领域的支出。
以下是公司希望增加支出的六大人才招聘领域，以及一些帮助你实现这些目标的有用建议。
1. 保持强大的雇主品牌：44%的公司在形象上投入更多
一个强大的雇主品牌有助于吸引优秀的求职者，但你必须先投入工作，然后才能承担重任。即使你已经建立了你的明星品牌，努力的工作还没有结束——关键是你要坚持下去。这就解释了为什么近一半的受访公司表示，他们正在加大投资，以维护一个强大的雇主品牌。
正如招聘专家Ed Nathanson所说:“这是一种奉献。为了打造一个成功而持久的雇主品牌，建议采取一些策略，比如制定一个为期一年的内容发布计划，以便在社交媒体上分享你的文化和价值观。这需要付出相当多的努力，但你付出的所有努力最终都会得到回报。”
你可以使用的另一个强大策略是把现有员工变成品牌大使。对求职者来说，从每天都生活在你的文化氛围中的人那里直接了解你的文化，要比从一家默默无闻的公司听到流行词汇有意义得多。所以，让人们说话吧，不管是在你的公司博客上发帖，还是接管你的Instagram账号。
无论你采取什么样的策略，都要保持真实，做足功课来评估应聘者对哪些方面的回答最积极，不要害怕嘲笑自己。最好的雇主品牌是用心打造的——外加一点幽默。
2. 促进职业发展:44%的公司计划采取更多措施帮助员工实现目标
随着员工流失率达到2001年以来的最高水平，提高员工留任率已成为许多公司的当务之急。这或许可以解释为什么促进职业发展是许多人的头等大事，44%的人说他们计划未来在这一领域投入更多。
帮助员工成长和发展他们的事业并不只是劝阻他们不要到其他地方寻找机会。它还能建立忠诚度，提高工作满意度，让他们更愿意在你的公司里走自己的职业道路。毕竟，你向他们展示了你和他们一样对他们的成功充满信心。
支持职业发展的第一步是帮助员工找到自己在公司的发展道路。这对年轻员工来说尤其重要，因为他们可能还在考虑自己希望自己的职业是什么样的，但各个年龄段的员工都可以从指导、激励和支持中获益。
考虑将员工与资深导师配对，这些导师可以告诉他们可能会走上的不同道路，以及支持他们职业发展的各种机会。例如，在高级职位上工作的人可能能够基于他们认为对自己的职业生涯最有益的东西，推荐较低级别的员工应该倾向于哪种类型的项目来实现他们的目标。
这样的支持系统也是自我维持的，因为从中受益的员工可能更渴望支持下一代员工。有关在此模型中构建培训的更多技巧，请跳到第5部分。
3.寻找高质量的候选人:43%的公司希望花更多的钱来改善他们的渠道
这听起来很简单，但寻找高质量的候选人是公司计划加大投资的另一个领域。对许多人来说，这包括在招聘过程中建立额外的质量检查。
标准发现82%的公司使用某种形式的雇佣前测试来提高雇佣质量。大多数(40%)的人在初次简历筛选后就会进行测试，而30%的人在申请过程中会在他们的漏斗顶端进行测试。
你可以使用许多评估工具和策略来确保应聘者非常适合这份工作。例如，许多公司都采用了模拟新员工日常工作的面试方式，让他们清楚地了解应聘者的工作情况。这可以很简单，比如看他们在面试过程中完成某项任务，甚至带他们去试用期。
写更好的工作描述和主动寻找推荐人也可以帮助你提高进入你的管道的候选人的质量——并导致更好的雇佣。
4. 营造积极的工作环境:42%的公司把更多的钱花在了文化上
你可能以前听过这个令人沮丧的数据，但它值得重复:51%的美国员工没有投入工作。由于文化是敬业度的核心驱动力，42%的公司计划增加支出以营造积极的工作环境也就不足为奇了。
当然，这对不同的公司意味着不同的东西。对一些人来说，这可能包括提供有意义的福利，让员工每天都能兴奋地来上班，从现场瑜伽到免费早餐，甚至是指定的午睡地点。一些公司甚至允许员工选择自己的福利，以表明他们对员工的实际需求很感兴趣。
另一个创造积极工作环境的方法是帮助人们在工作中找到目标。无论是向员工展示他们在世界上做的好事，还是建立一个他们可以参与的志愿项目，目的都能培养积极性，提高敬业度、忠诚度和士气。
然而，归根结底，这一切都可以归结为一件事:创造一个员工能够真正茁壮成长的环境。敬业的工作环境是建立在信任、归属感和共同价值观的基础上的。有了这些基础，你就有了一个好的开始。
5. 优化员工培训计划:42%的公司将加大投资，以保持其技能基础与时俱进
超过五分之二(42%)的雇主说，他们预计会花更多的钱来优化员工培训计划，原因很简单。雇佣和提升低级别员工的技能比找到一个具备你所希望的所有技能的候选人更便宜，也更没有挑战性。培训在支持职业发展方面也起着至关重要的作用，为员工提供实现目标的下一步所需的资源。
在你的公司里可能已经有人可以当老师和导师了。诀窍在于将他们的专业知识转化为可扩展的、长青的培训材料，因为他们可能没有时间一对一地指导每一位员工。
让你的专家参与到内容创建讨论中来，找出他们最喜欢的内容，无论是编写培训手册，还是录制员工随时可以访问的简短网络研讨会。如果你不确定如何在公司内部教授某些技能，可以考虑投资于LinkedIn Learning等在线课程。
6. 提高招聘流程的效率:42%的公司将增加招聘支出
对许多公司来说，招聘可能需要几周到几个月的时间。在人才竞争如此激烈的情况下，招聘时间过长并不能解决问题。这或许可以解释为什么42%的公司打算增加支出，以提高招聘过程的效率。
效率不仅仅是打败你的竞争对手。流畅的流程还能提高求职者的工作经验，从长远来看还能为你省钱。
首先收集关于您在流程的每个部分花费多少时间来确定瓶颈所在的度量，然后寻找绕过瓶颈的方法。这可能很简单，比如改善日程安排，或者减少不必要的额外步骤，比如在两个人就够了的情况下安排四次面试。
这些方面的人才获取是许多公司的优先事项。你可能会着眼于在其他领域取得进步。但无论你的目标是什么，一个坚实的战略将引导你在2019年走向成功。
以上为AI翻译，内容仅供参考。
原文链接：Talent Acquisition Teams Plan to Increase Spend on These 6 Things in 2019
企业文化
让同事们像家人一样一起用餐，企业订餐平台「Chewse」获 1900 万美元融资
据外媒报道，美国企业订餐平台 Chewse 于近日获得 1900 万美元融资，以扩大其在硅谷地区的业务。本轮资方包括 Foundry Group、500 Startups 和 Gingerbread Capital，本轮过后，成立于 2011 年的 Chewse 获得的融资总额超过 3000 万美元。
企业在线餐饮预订并非新市场，美国的竞争已然十分激烈，今年我们观察到的融资或收购事件就包括：ezCater 获 1 亿美元融资、支付巨头 Square 收购 Zesty，ZeroCater 获 1200 万美元融资等。
这样的市场环境下，如何建立差异性？Chewse 的选择是构建“家庭式用餐平台”的概念。简单来说，包括我们上文提到的 ezCater、ZeroCater 在内的企业订餐公司大多只是一个连接供应商和企业的平台，企业自行设置用餐需求，由平台找到合适的餐饮供应商来满足。Chewse 却十分强调体验，希望能在办公室里营造出全家人一起用餐的氛围。
为了做到这一点，Chewse 首先用“家庭风格”来供应食品，就是给公司送去自助式的大托盘，食物全部堆在大型餐盘里，让员工排队来自己选择食物。简单来说，把盒饭换成了打饭。
这样的做法也收到了一些 diss：这听起来一点都不家庭风格，在家里吃饭难道不是桌上摆着大盘子大家互相分享、互相传递吗？重要的是，企业餐饮的市场非常残酷，特别是当一个平台只是提供当地餐馆饮食时，员工并不 care 供应商是谁，也不 care 供应方式，只在意这个食物是不是免费、是不是准时、以及是不是足够。
再来回顾一下上面提到的竞争者们，ezCater 不仅做订餐，还为餐厅提供了一系列产品和解决方案，为餐厅“赋能”；ZeroCater 不仅提供餐饮，还开始提供零食。像家人一样用餐听起来是个非常棒的概念，对整体企业文化也有益处，但 Chewse 必须找到更合理的落地方式。
理念之外，Chewse 还格外强调利用“大量的机器学习和算法来了解人们喜欢吃什么，并制定定制的膳食安排”。迄今为止，Chewse 一共拥有数百名客户，覆盖的城市包括旧金山、洛杉矶、Palo Alto 和 San Jose 等。在明年，Chewse 的目标是城市数量翻倍。
原文来源：让同事们像家人一样一起用餐，企业订餐平台「Chewse」获 1900 万美元融资
企业文化
陈果George：为什么一个调研平台值80亿美元
今天，SAP公司宣布以80亿美元现金的代价收购正在准备上市的SaaS公司Qualtrics，这家公司将自己定位为“体验管理”软件。国内SAP业界的大多数朋友在此之前根本就没听说过这家公司，也很少知道“体验管理”究竟是干啥的。为什么这家公司值80亿美元？
SAP大手笔收购常让中国2B软件界认识到不少新品类，例如今年年初24亿美元收购Callidus，让不少同行知道还有销售绩效管理这个SaaS品类。虽然国内企业界对Qualtrics并不熟悉，它在美国市场已经广受关注，2018年3月福布斯的100家云公司（Cloud 100）中，Qualtrics排名第七。
Qualtrics的发展历程如下图，2002年开始创业，直到2010年才推出第一代产品，即核心调研平台Research Core，在学术领域市场领先。2012年获得著名的IT风险投资商Accel和红杉的投资（这两家随后几年持续追加了两轮投资，加上后来的投资者，使得Qualtrics总融资达到4亿美元），并于2014年基于该调研工具核心推出了面向市场营销的顾客体验调研（customer experience），和面向人力资源管理的员工体验调研（employee experience），所以称为“体验管理”（简称XM）。 2017年在机器学习和人工智能大潮中，顺应潮流推出了基于大数据的高级分析和预测引擎（iQ）。
Qualtrics的产品线及其具体子功能如下图：
如下图所示，Qualtrics产品是典型的用户大数据平台架构：底层是数据管控、数据处理架构以及数据访问控制，之上是人工智能引擎，再之上是核心调研工具平台，基于这个工具平台衍生出面向顾客、员工、品牌（传播对象）、产品（用户）等不同终端用户的问卷调研，并且和主流的用户入口云平台，包括社交媒体（例如Facebook），企业社交平台（例如Slack），数字化营销平台（例如Adobe，Salesforce），人力资源管理平台（例如Workday），数据分析平台（例如Google Analytics，Tableau）等具有接口：
数据搜集、分析和使用的过程如下图：
“在线调研问卷”的SaaS非常多，对中国互联网用户来说，可能因为个人级使用较多的原因，会更熟悉Survey Monkey，Survey Monkey于1个月之前刚刚上市，今天的市值约为13亿美元。中国类似的在线表单、调研问卷的SaaS供应商有不少，最有名的可能是“问卷星”。下图是Qualitrics在调研软件中的状况：
问卷调研在人力资源领域中的主要应用是：
敬业度调研，有些企业叫“员工满意度”问卷，包括常规敬业度、脉搏敬业度（pulse survey）等形式
员工360度反馈，亦即员工“绩效管理”，西方今天的“绩效管理”含义主要是谈对员工的能力和行为的反馈，采用的评价方法就是调研和反馈，这和中国企业管理中把“绩效管理”定义为KPI业绩或工作目标达成有较大理念上的差别
企业文化氛围调研
员工人事事件的调研，例如入职、离职、培训反馈等
这个领域的传统玩家包括传统的HR软件公司，例如Saba，前些年被IBM收购的Kenexa等；传统的HR咨询公司，例如怡安翰威特于2016年初收购了一家小调研公司Modern Survey，补充其调研产品线，就是类似的解决方案，另一家领先的HR咨询公司WTW也进行了类似的产品开发及收购；传统的调研公司，例如盖洛普（Gallup）；在企业文化、员工绩效和敬业度调研领域也有很多创业公司，例如我过去公众号文章给大家介绍过的Glint，Lattice等。
大家对市场调研问卷应该都不陌生，为了倾听顾客的声音，传统主要形式是“顾客满意度问卷”；最近这几年，随着市场营销理论里客户净推荐值（缩写为“NPS”）的流行，顾客满意度问卷也被称为NPS问卷。此外，随着数字化营销的发展，为了获得用户的在线体验、网页反馈等，开展多因子测试（MVT）来优化营销界面，也通过在线调研问卷的方式，获得用户的反馈。
SurveyMonkey和Qualtrics的产品线最类似，既有核心调研工具，也根据这些调研工具衍生出员工体验调研、顾客/用户体验调研等，而在HR和CRM两个领域里，又有专门的玩家，例如HR领域的怡安翰威特、Glint，CRM领域的Medallia等，实际上，这些行业调研平台的调研核心，从数据管理、数据处理、用户权限管理等角度来说，和Qualtrics的内核是很类似的。
从应用及技术两个角度来看，Qualtrics都应该算是不太复杂的、轻量级应用的“小软件”，被作价80亿美元收购的确让人吃惊。3年前，怡安翰威特收购小公司Modern Survey的交易金额没有公开披露，金额不大，而最近几年这个领域公司的收购加速，也许是导致估值剧增的原因，继前几年IBM收购Kenexa、Gartner收购CEB后，今年，SurveyMonkey上市，市值13亿美元，几乎同一时间，即今年10月9日，LinkedIn（背后是微软）宣布以4亿美元收购了Glint，这些可能是促成SAP高价拿下Qualtrics的外因。
SAP公司自己对收购Qualtrics的说法如下图，即，SAP既有产品线，尤其是云产品线，包括ERP（S4）、CRM（C4/Hybris）、HCM（SuccessFactors）、费用管理（Concur）、SCM（Ariba）等掌握了企业的运营数据， Qualtrics是人员的体验数据，从而给SAP的云平台及人工智能平台“饲喂”了更多的数据资源。
技术上说，调研工具的确没有太高的复杂度。今天，Qualtrics、Glint、SurveyMonkey等的高估值，再次说明SaaS时代对产品的估值原则：
第一，是不是有大量的大型企业级客户，这样才能保证较高的收入和利润
第二，是不是有海量终端用户数，用户活跃度是不是足够高
第三，应用本身要简单至傻瓜级，越复杂的软件，越难保持高用户粘度
第四，商业模式比技术重要
第五，技术也很重要
文章授权来自：陈果George
原文来源：企业软件 | 为什么一个调研平台值80亿美元
企业文化
研究：一个坏员工如何影响了整个团队
来源：HBR，本文由HRTechChina翻译，转载请注明。
俗话说，一颗老鼠屎坏了一锅粥，员工也是一样。
我们关于“员工之间欺骗带来的传染力”实验表明，即使是你最诚实的员工，在与不诚实的员工一起工作时，也会更有可能做出一些不端的行为。虽然我们可以认为诚实的员工会带动不诚实的员工做出更正面的选择，但是这只是很少数的例子。
在工作同事中，似乎不良行为的带动会比良好行为的带动更容易。
对于管理者，意识到这些有问题的员工所带来的代价，远超这些员工不良行为带来的直接影响。在同群效应中，一个员工的不良行为会渗透到另一位员工的行为中。如果低估这种溢出效应，一些有害员工就会感染到健康的企业文化。
历史和当代大事件间都充斥着员工的不当行为，例如抵押承销商引发了金融危机，电影《股票分析师》（boiler rooms）里的股票分析师Stratton Oakmont，和富国银行进行交叉销售的销售人员。
在我们的研究中，我们希望了解传染性的坏行为是如何运作的。为了研究这一点，我们审查了金融顾问不当行为的同群效应，并关注那些有数个分公司的金融顾问企业的并购情况。在这些并购案例中，金融顾问结识了其他企业分公司之一的同事们，让他们接触到新的想法和行为。
我们收集了来自财务顾问详细监管文件的大量数据。我们将不当行为定义为客户投诉，为此财务顾问支付了至少10,000美元的和解金或为此失去了仲裁决定。我们观察了每位财务顾问以及顾问的同事的投诉。
我们发现，如果财务顾问遇到有不当行为史的新员工，他们犯错的可能性就高出37％。这一结果意味着不当行为的社会乘数为1.59，这意味着平均而言，每一次不当行为都会通过同群效应导致另外0.59宗不当行为的发生。
但是，观察同事之间的相似行为并不能解释为什么会出现这种相似性。同事可能因为同群效应而行为相同，在这种效应中，工作者会彼此学习行为或社会规范，但相似的行为也可能因为同事面对着相同的激励，或者因为这些倾向于做出类似选择的人自然而然选择在一起工作而产生。
在我们的研究中，我们想了解同群效应如何导致不当行为的传播。我们比较了同一家公司不同分支机构的财务顾问，因为这使我们能够控制公司所有顾问会面临的对于激励结构的影响。我们还关注并购造成的同事变化，这让我们能够消除顾问自主选择同事所造成的影响。最终，使我们能够分离出同群效应所造成的影响。
我们还进行了测试，只包含了在合并期间没有改变主管的顾问，这让我们能够将所有行为变化归因于同群效应。在这个受限制的样本中，我们发现了证明与主要样本类似的同群效应的强有力证据。这些结果表明，在不受管理人员的任何影响下，员工行为会受到同群效应的影响。
之前的研究表明，那些相同种族的个体之间同群效应更强。因此，我们控制顾问种族，并表明同一种族顾问之间不良行为的同群效应更强，如果一位顾问遇到一位有不当行为史的新同事并且与顾问分享种族信息，传染效果几乎是其两倍。因此，相互作用更多的相似个体，可能对彼此的行为有更强的影响。
了解为什么同事在是否犯下不端行为上做出相似选择，可以指导管理人员防止不当行为的发生。鉴于其性质，与不当行为有关的知识和社会规范必须通过非正式渠道（如社交互动）进行传播。一般来说，了解为什么同事以类似的方式行事，对理解企业文化如何产生，以及管理者如何塑造企业文化具有重要意义。
Research: How One Bad Employee Can Corrupt a Whole Team
One bad apple, the saying goes, can ruin the bunch. So, too, with employees.
Our research on the contagiousness of employee fraud tells us that even your most honest employees become more likely to commit misconduct if they work alongside a dishonest individual. And while it would be nice to think that the honest employees would prompt the dishonest employees to better choices, that’s rarely the case.
Among co-workers, it appears easier to learn bad behavior than good.
For managers, it is important to realize that the costs of a problematic employee go beyond the direct effects of that employee’s actions – bad behaviors of one employee spill over into the behaviors of other employees through peer effects. By under-appreciating these spillover effects, a few malignant employees can infect an otherwise healthy corporate culture.
History—and current events—are littered with outbreaks of misconduct among co-workers: mortgage underwriters leading up to the financial crisis, stock brokers at boiler rooms such as Stratton Oakmont, and cross-selling by salespeople at Wells Fargo.
In our research, we wanted to understand just how contagious bad behavior is. To do so, we examined peer effects in misconduct by financial advisors, focusing on mergers between financial advisory firms that each have multiple branches. In these mergers, financial advisors meet new co-workers from one of the branches of the other firm, exposing them to new ideas and behaviors.
We collected an extensive data set using the detailed regulatory filings available for financial advisors. We defined misconduct as customer complaints for which the financial advisor either paid a settlement of at least $10,000 or lost an arbitration decision. We observed when complaints occurred for each financial advisor, as well as for the advisor’s co-workers.
We found that financial advisors are 37% more likely to commit misconduct if they encounter a new co-worker with a history of misconduct. This result implies that misconduct has a social multiplier of 1.59 – meaning that, on average, each case of misconduct results in an additional 0.59 cases of misconduct through peer effects.
However, observing similar behavior among co-workers does not explain why this similarity occurs. Co-workers could behave similarly because of peer effects – in which workers learn behaviors or social norms from each other – but similar behavior could arise because co-workers face the same incentives or because individuals prone to making similar choices naturally choose to work together.
In our research, we wanted to understand how peer effects contribute to the spread of misconduct. We compared financial advisors across different branches of the same firm, because this allowed us to control for the effect of the incentive structure faced by all advisors in the firm. We also focused on changes in co-workers caused by mergers, because this allowed us to remove the effect of advisors choosing their co-workers. As a result, we were able to isolate peer effects.
We also ran tests that included only advisors who did not change supervisors during the merger, allowing us to attribute all changes in behavior to peer effects from co-workers with the same rank. Within this restricted sample, we found strong evidence of peer effects just like in the main sample. These results show that, independent of any effects from managers, employee behavior is affected by the actions of peer co-workers.
Prior studies document that peer effects are stronger among individuals who share the same ethnicity. Accordingly, we use advisor ethnicity and show that peer effects in misconduct are stronger between advisors who share the same ethnicity; the contagion effect is nearly twice as large if an advisor meets a new co-worker with a history of misconduct and who shares the advisor’s ethnicity. Thus, similar individuals, who likely interact more, have stronger effects on each other’s behaviors.
Understanding why co-workers make similar choices about whether to commit misconduct can guide managers in preventing misconduct. Given its nature, knowledge and social norms related to misconduct must be transmitted through informal channels such as social interactions. More generally, understanding why co-workers behave in similar ways has important implications for understanding how corporate culture arises and how managers can shape it.
企业文化
扎克伯格，80%的企业文化由创始人决定
编者按：本文由经纬创投（ID：matrixpartnerschina）编译自firstround.com。
一个公司的基因不会像人的基因那样，看得见摸得着。
企业要成长，要保持竞争，要基业长青，就一定要有自己的文化基因。
在创业过程中，随着公司规模的不断壮大，创始人需要对文化有所布局。它能够帮你培育有着共同价值观的同行者，使团队目标一致、更有凝聚力。
越早开始思考企业文化，就会为未来发展打下更加坚实的支柱。作为创始人，你自身独特的特质就会成为增强企业竞争力的优势，所以在定义企业文化前，首先搞清楚自己的定位。
今天这篇文章来自 Facebook 前高管 Molly Graham，她介绍了三个经验帮助创始人更快地找到企业文化定位。以下，Enjoy：
2008 年，Molly Graham 正式加入 Facebook 时，公司处于创业早期，只有 400 名员工，却服务着 8000 万个用户。这样的忙碌，让这家大公司连自己的企业文化都没空去想。随着公司规模的不断扩大，Graham 的使命已经不仅仅是对外讲述好 Facebook 的企业故事，还要做好企业内部的文化认同。为了做好这一点，她从两个问题入手：
当公司发展壮大之后，我们想成为什么样的公司？
我们怎样对外描述，在 Facebook 工作是怎样一种体验？
自此，这两个问题成为了打造 Facebook 企业文化的起点，同时使“黑客文化”成为 Facebook 区别于其他公司的独特之处。
对于 Facebook 和 Graham，企业文化就是始终忠实于企业早期定位，并在快速成长的同时，让员工获得保证创造力的动力。
Graham 把早期员工召集在一起，将他们分成小组，问了他们一个问题：当你谈论 Facebook 时，你通常会用到哪些词？Graham 观察到，“有一个词在他们的讨论中始终没有出现——黑客。明明我们把黑客两个字写到了公司的每一面墙上，但是却没有一个人用这一点来形容 Facebook。”
察觉到“黑客”有一定的负面含义，公司在很长一段时间内甚至避免使用这个词。取而代之的是一些像“创新”那样缺乏力量的词。但是又过了两年多，人们关于黑客这个词的态度渐渐开始有所转变。人们不仅开始把通往 Facebook 总部的那条路戏称为“黑客大道”，而且公司园区的中心广场被称为“黑客广场”。
接下来，将会介绍 Graham 的三个经验，帮助创始人更快地找到企业文化定位。
企业文化是由创始人的形象建立起来的
80% 的公司文化是根据创始人定义的。
企业越来越反映出创始人的一切，包括他们的个性，长处，弱点等等。所以，当创始人想要开始定义企业文化时，首先要认清你自己。如果你不是创始人，那么就去研究你的 CEO，或者公司的元老级人物。
如果创始人很有竞争精神，那么公司将会更加上进求胜。如果创始人善于分析、驾驭数据，那么公司也会倾向于在理性之上作出决定。另外一方面，如果创始人是个深思熟虑的人，公司可能会发展相对滞缓。如果创始人是个很好的设计者，这会很好地引导公司的产品开发。
Graham 说：“这听起来可能很简单，但是对于很多人来说，事实上并非如此。无论如何，自我认知（或者对于你的创始人的认知）是一个很棒的开始。通过提出一些有用的问题，可以帮助思考属于你的企业的 DNA。从根本上讲，这就是一次关于自我认知的练习。”
下面提供一些问题，可以帮助创始人认识自己：
我的优势是什么？
我做什么比较出色？
是什么让我区别于身边的其他人？
我一般用什么来衡量评估身边的人？
观察我的朋友，他们的共同特点是什么？
拥有什么样品质性格的人会把我逼疯？
我如何做出最好的决策？（想一想最近一次做得最好，收益最多的决策，我是怎样一步一步完成这个决策的？）
我不擅长什么？
以上这些问题能够引导你定义你的文化。
作为创始人，你自身独特的特质会成为增强企业竞争力的优势。
越早思考、发现自己与众不同之处，无论是态度还是技巧，你就能越早地利用这些品质，形成你的商业观念。
同样地，当你考虑雇佣新人的时候，思考一下你对好友的形容，这会对你找到一个合适的员工有很大的帮助。
是什么让你周围的人都如此优秀？如何在陌生人身上发现这些品质？相反的，哪类人会把你逼疯？认清楚这类人的特点，在雇佣的时候把这类人拒之门外。
列举你不擅长的事情是思考公司文化和决定雇佣的核心出发点。“如果你觉得自己不擅长管理，那么你应该雇佣一个擅长管理的人。当你发现了自己的短板，怎样才能找到了一个弥补你短板的人呢？”
如果你每天“朝五晚十”，没有时间考虑文化的事，那么就找个空隙时间完成这份清单，把这些问题的答案列出来。你列出的那些品质将会为你公司的未来建设添砖加瓦。即使你把这些问题扔到了抽屉里，那么，当你已经把身边好友人才笼络过来之后，你可以重新拿出它，再做一次。这一次，通过这些问题弄清楚怎样高效地与陌生人共事。
将描述公司特质的词转换成故事
现在，你有一堆形容词在手，可以用来形容你的公司个性，它擅长什么，不擅长什么，它哪里需要改变，你想要与什么样的人共事。
下一步，你该拿这些形容词怎么办呢？你怎么能确定这些形容词能够帮助公司收益？
就文化而言，要思考的应该就是，你想要媒体平台在两年之内怎样写你的公司，写出什么样的公司文化？“当公司还小的时候，焦点往往一直是产品，但是创立一个强壮的队伍和有力的文化，也是长期创造好产品的环节之一。
花几分钟，写出一个小故事，你代表什么？你想要人们怎样谈论你？”
“你想听到人们讨论你的创业公司，认为它与众不同，但是是怎样的不同呢？把答案写出来。”
Facebook 确定其公司文化的决定性时刻之一，是 Paul Buchheit 在博客上发表了一篇文章，文章重新定义“黑客”为“应用哲学”，能够快速打破规则，实现新的命令。
Paul Buchheit 还明确指出，这个词不是只能用于软件工程师，任何人都可以用它来加速专业技术或项目进程。
Graham 说：“当 Paul 写下那篇博客的时候，他也写出了 Facebook 的文化 DNA。他将‘黑客’写得如此有感染力，这成为了扎克伯格和整个公司的转折点。从那以后，我们就真正拥有了‘黑客’文化。”
这里有一个忠告：当你写下形容公司的形容词时，很容易写出一堆陈词滥调。
“不要重复所有公司都在讲的事情，尽量避免诸如‘创新’、‘影响力’这样的字眼。只有当你乐意冒险时，你才能写出独特的故事。”
“公司故事是其他事情的支柱。”
你的故事在公司里将会用在各种各样的场景，尤其是招人的时候，因为你的故事会在所有职位描述里出现。
Graham 说，“早些时候，我收到一个令人惊讶的建议，说大多数的职位描述都很不符合实际，这些职位描述想达到的作用是，让每个人看了都产生‘太棒了我绝对够格做这个事情！我要申请这个工作’的想法。”发生这种情况，是因为这些职位描述，实际上是在向职位候选人抛售出“想要工作”的想法。
“我又收到了一条相反的建议：只为一个人写职位描述，也就是说，只让那个 100% 的人看了职位描述后想要来应聘就够了。让剩下的不适合这份工作的人都明白，‘我绝对不适合这份工作’。”这同样也适用于制定公司文化：当你有一个详细的、有争议的公司故事，真能引导所有事情朝向正确的轨道发展，从你不应该雇佣哪类人，到怎样处理争论。
Graham 强调说，这个故事不必太长，可以是四句话，或者一段话，或者三个价值。但是，必须要讲清楚你的公司做什么，和绝对不做什么。这个故事也可以应用在公司的雇佣、产品发布会、各式各样的会议等各种场景，在这些场合不断加强对外输出“我的公司是关于什么的”，“你想要的哪类人才”，“还有你为什么要做现在做着的事情”。
在 Facebook 发展初期，扎克伯格专门跟其他 CEO 讨论问题，询问他们在微软、苹果等公司时，早期是如何建立公司文化的，以及如何跟别人解释。其中有一项最棒的建议，是写下一列清单，来解释“成我们的一员”意味着什么。
扎克伯格用 10 分钟列出了清单，然后他列出了以下条目：
超高的智商
强烈的目的性
不断追逐成功
争强好胜
要求高，接近完美
喜欢改变和颠覆事情
总有新点子，知道如何把事情做得更好
十分正直可靠
被优秀的人包围
注重在原有价值之上创造新的实际价值
扎克伯格在 2006 年写下了这份清单，然后这份清单被他扔进了抽屉里，但是 2009 年，他又把这份清单拿了出来，那时他正打算重新定义 Facebook 的公司价值。
扎克伯格发现，这不只是对 Facebook 早期文化的简单描述，而且是对扎克伯格自己很好的形容。那份清单，再加上 Paul 黑客文化的很好的诠释，创造出了现在的 Facebook 背后的文化与哲学。
把你的故事转化成一场对话
“你必须一直把你想要建立的公司文化挂在嘴边。”
“作为一个创始人，这件事是必须做的。我曾经看到很多人尝试让公司其他人完成这项工作，但是通常都会失败，只有造这个人是公司创始人或 CEO 时才会有用。”
创始人的讲话就像是向池塘里扔出一颗石子，会给这池水引来一层一层的涟漪——人们会马上开始重复这些话。在 Facebook，扎克伯格如果说点什么，第二天这句话甚至会出现在公司的墙上。
文化不是讲过一次就可以扔掉的东西。“你必须在每次会议上，都反复讲你想要传达的文化，把他们写在每一封邮件里，尤其是 CEO 或创始人。即使是管理层，也要把这个工作当成所有工作中很重要的一部分。”
公司文化不是一成不变的，承认这一点也很重要。“作为核心领导，你塑造了公司文化，但是你也必须不断发展它。在公司发展的过程汇总，必然会有很多机遇，会促进文化的发展。也会有很多时刻，你会想‘我们应该重新讨论一下两年前定下的企业文化了，因为现在的文化已经失去了意义’。”
“快速发展，打破束缚”是一个典型的例子。随着时间的发展，“虽然这还是 Facebook 的重要原则，但是意义已经改变了。最初，它意味着：捆绑服务器我们才能快速发展，或者，偶尔挂掉了也没有关系，因为我们在尝试一些伟大的想法。”
“两年后，我们的公司不断发展，用户增加到 5 亿，捆绑服务器不再适合这样的发展规模，“快速发展，打破束缚”，如今意味着 Facebook 长期发展的竞争优势。”
显而易见，如果公司想要支撑数亿用户，可靠必须成为长期竞争优势的一部分，但是这不能用降低发展速度来妥协。新的文化定义重新解释了 Facebook 的“游戏规则”，清楚地告诉每个人，这个公司需要长年地加速运营，不是几天，也不是几周而已。
越早开始思考公司的定位，你就会为未来发展打下更加坚实的支柱，当然，包括文化的改革。公司将会稳健运行，而不是一味盲目追赶。
Graham 说：“公司文化值得在最开始就去考虑，你想要建立一个怎样的公司？你想要团队里的人如何相处？无论你现在想做什么，花个几分钟，首先开始自我认知的练习，然后写出你的故事，在下一轮融资之前、一年之内、或者你思考企业文化的时候，重新审视这个故事，然后准备好升级文化，就像升级产品那样。”
企业文化
你的企业有文化吗？
编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），内容为2017年2月15日，由微链主办的“企业文化、团队建设课：打造高效又有爱的队伍”，笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布的笔记。
笔记之前，请先思考：
阿里的文化为何经历了发展和变化？
阿里是如何搭建文化体系的？
阿里有哪几种特色文化？
影响公司文化的因素是？
初创公司如何建立文化？
我在阿里做了十一年，一直在做组织发展、领导力和企业文化。先和大家分享阿里在这十几年的过程中，整个组织文化是怎样一步一步搭建起来的。
我在公司内部时，也经常有一些客户来访，包括政府的，我甚至还接待过监狱系统的人员来学阿里怎么做文化。
大家可能会觉得我今天讲的文化好像跟另外一个人讲的不一样，的确是这样。马云在湖畔大学喜马拉雅上讲过：
每一个阿里人讲的阿里文化都是不同的，想要真正感受阿里的文化，只有你加入这家公司，在里面待3到5年自己体会。
一、不同阶段，企业文化不一样
如果是初创团队，建议大家学十几年前阿里是怎么做的，那时可能对初创企业更有帮助。有些高管们特别想听马云讲怎么做企业文化，有些东西他说的是很容易，因为他已经做成了这个样子，但这个过程中的付出可能是他没有讲出来的东西。
我们都知道企业有一个生命周期，就像之前我查过一个数据，企业存活最长的是日本一家做建筑的公司，1400年的历史。这是世界上最长的，但现代化的公司大概也就两百多年或者西方三百年的公司，任何一家企业都会经历从创立到成功、成熟再到衰亡的过程。组织文化在每个阶段都会遇到各种各样的问题，阿里在这过程中有一些经验可以和大家分享。不同的阶段，文化也是不一样的。
整个阿里分成几个大的阶段，可以从业务上了解，因为文化最大的作用是帮助业务成功。
文化最主要的是帮助公司，于外部是活得更长久，于内部是能够使员工之间的协同更好。
第一个阶段是1999年到2003年，阿里从湖畔花园创业开始，那时只有一块业务——电子商务B2B，从最早的18个人发展到2003年时500个人。
第二个阶段是2003年到2009年，淘宝开始真正发挥作用，个人网购开始影响C2C的业务，支付宝也发展到了1万人，这是一个跳跃式的阶段。
第三个阶段是2009年到2013年，打造了阿里的电子商务生态链：B2B、B2C、支付、物流，从1万人发展到了3万人。
从2014年到现在，阿里一直还在发展中。大数据、云计算，包括各个行业各个商业领域都在设计。
阿里是一家非常有意思的公司，因为我说阿里组织文化时，也对比研究了很多全球的组织文化，包括微软、IBM、华为、联想等很多优秀公司的组织文化。阿里跟其它优秀公司有点不太一样，这家公司很难说它处于哪个阶段，有可能某些业务单元，已经属于死亡期。
阿里在整个过程中其实倒下了很多业务，也诞生孵化了很多业务，我把它定义为是一种灌木丛式的文化。它不像腾讯，腾讯像乔木，长得似庞然大物。但阿里是一个生态的东西，有些业务是属于青春期的，有些业务是初创期，有些业务是成熟期，有些业务是衰退期，阿里的业务是比较复杂的。因此，每个业务单元的文化也会很不一样，这是阿里非常有意思的地方。
二、阿里各阶段文化策略
最早是1999年3月成立之初，那时有一个文化的雏形，这时的文化建设是很重要的。在最初可否达成共识的时候，在这个团队我们相信怎么样做事能成功，这都很关键。
在1999年3月份，阿里就提出来了“可信”、“亲切”、“简单”三个关键词，到了2000年10月的时候，由于互联网危机，阿里跟其它公司一样，差点面临倒下。
互联网创业，起来的很快，倒下的也很快，跟整个创业风气有关系。那时阿里也是。如果按照当年的烧钱速度，基本上六个月就撑不下去了，后来出现了一个很重要的人物。
我认为在公司文化的打造上，对阿里影响最大的有两个人。
第一个是马云，他在阿里的文化上影响是最大的，这一点毋庸置疑。
第二个是关明生（原GE中国去总裁，2001年52岁的关明生加入阿里巴巴电子商务网站任总裁兼首席营运官，这一年的年底阿里巴巴实现盈利），他把一些隐性的文化，变成了显性的应用机制，沉淀下来且得到了有效的传承。这个过程用了差不多四年的时间，从2001年到2004年，打造了阿里的整个体系。在我看来，现在很多运营的机制还是当时的。
阿里五周年的时候，由于公司发展，人也越来越多，开始国际化，文化多元化。这时对价值观也做了一些调整，有一些过去已经成功的经验，对现在未必是合适的。因此会对文化做一些梳理和沉淀，理出来一些新的东西。
2009年阿里十周年，提出来了新的使命和愿景。那时阿里有一个膨胀期，第一，空降了很多的高管，原本高级别的管理者十个人能留下来的只有三个左右，不适应的都被淘汰了。
第二，阿里当时觉得自己很了不起，这就是为什么把使命调整成“探索开放、透明、分享、责任的新商业文明”。后来在2012年的时候又调回去了，重新改回了原来的那个使命：“让天下没有难做的生意”。阿里回到业务上，回到了真正帮助这些中小企业更好地做生意的使命上。
2014年9月份，阿里整个集团的IPO在全球领域已经是最优秀的公司之一了。但阿里也面临文化上的挑战和危机，一个是文化的稀释，这是每个企业在发展过程中一直会面临的问题，人员多了，自然就会有一些新的东西进来，新的东西进来以后老的东西就会被打破，这是一个自然的过程。
因此，管理者在面对文化稀释的时候，不用过分焦虑，但是要重视，因为文化稀释一直会存在的。
三、打造自己的特色文化
文化有显性和隐性的，文化到底是什么？通常书里会分成四个层面：
第一，精神层；
第二，制度层；
第三，行为层；
第四，展现层。
精神层是文化的核心，它都是一些文字，背后是你相信的东西，但它是看不见摸不着的，通过文字展现出来。全球所有优秀公司的企业文化，百分之七八十都是一样的。那些东西都是大家向往的，但真正能做到的是公司的差距，尤其在文化上面。
和大家分享阿里比较有特色的四种文化：
一是太极文化；
创始人的个性会深深影响着这家公司的文化，华为受任正非的影响非常大，阿里受马云的影响很大，百度同样也受李彦宏的影响。
公司CEO的个性不一样，文化展现出来肯定是千差万别。
马云喜欢打太极，阿里很多人也喜欢打太极。太极其实是一种理念，每个人所看到的和悟到的都是不一样的，所以文化也会不同。太极有阴阳，也就是有正反，它是矛盾的但又是统一的。所以想要学阿里的一些套路，如果光学一些点会非常难，除非你能够真正理解它整个内部的运作机制是怎么样的，否则的话很可能会走偏。
二是革命文化；
阿里早期是销售导向的，其销售人员绝对是值得聘请的，他们无论是业绩还是能力都很厉害。无论你给他们一个什么样的产品，他们都能够帮你卖出去，而且卖得很high。因为他自己相信这个东西，他们与客户已经变成了一种同盟的关系。马云对毛泽东思想是比较重视的，我自己也觉得毛泽东思想是非常不错的，做业务的，尤其是对于CEO们，建议大家可以学一下毛泽东思想。
三是武侠文化；
这是淘宝的特色，淘宝之前每年都会举办武林大会。阿里每个人都有一个花名，最早从2003年才有的，因为2003年开始有了武侠的文化，这是一个非常有意思的事情。离开了阿里以后，大家见了面，一说话你就知道对方原来是阿里的。而且很多人不知道真名，只是知道花名。这是一个非常强的文化，员工哪怕离开了这家公司，都会深深地有些烙印。
四是fun文化。
因为阿里工作很辛苦、很累，所以有一些轻松的打造氛围的活动，比如集体婚礼、兴趣派、年会、阿里好声音等等。阿里有很多的兴趣派，例如摄影派、乒乓球派、羽毛球派等，每年都会组织兴趣派的活动，包括展会等。大家也可以结合自己的公司特点，做一些能够营造氛围的事情。
每家公司都可以基于我们的业务、人群打造特色的文化，这些东西是学不来的。比如银行，你想打造一个fun文化，挑战非常大，因为它本身是非常严谨的。所以，不同的公司，不同的业务，它会诞生不同的文化形式。
四、文化如何形成？
第一，创始人的个性会深深地影响这家公司的文化；
如果你制定出来一个制度和一套体系跟CEO的个性相违背，跟他的行为模式相违背，首先打破的就是他，他先打破你这套东西，那么就基本无效了。因此，我们在打造文化的时候一定要结合创始人的个性，这是一个很重要的参考因素。
第二，核心成员的个性和行为模式也会深深影响到这家公司的文化；
尤其是一些关键岗位，甚至有些比CEO的影响还要大。
第三，成功经验的积累和团队状态会影响到文化；
演讲现场
假如一个团队一直靠加班取得成功，那么大家就会不断地加班，新来的员工也会这么干，直到有一天加班不成功了，大家就开始思考，到底什么能成功。
五、怎么建设文化？
我们在咨询当中经常遇到一些案子，有很多企业找了外企的咨询公司做文化的梳理，提炼出了使命愿景和价值观。但是提炼完以后东西无法落地，然后找到我们，问我们能不能帮忙做文化落地的事情。
怎么建设公司的文化？从宏观层面讲有两点：
第一，根植强化机制；
第二，辅助强化机制。
1、初创公司的文化打造
第一，对员工的处理、招聘和开除。招什么样的员工就意味着你要什么样的文化，而开除人对公司的文化而言也是非常重要的。什么样的人是要的，什么样是不要的，这是一个特别强烈的信号，包括对资源的分配，以及对待关键事件和危机的处理。
招人，找最熟悉的人，找最优秀的人，核心团队看味道，基础岗位看能力。
开人，心要仁慈、刀要快，坦诚沟通，明确底线。
第二，奖惩分明，丑话当先，而不是秋后算账。明确奖惩，大鸣大放。奖要奖得心动，罚要罚得心痛。
第三，阶段性的成功。可以采取“小目标、小奖励”“每天进步一点点”“让员工自己定目标”“员工间的PK”等方法来让员工达到不同阶段的要求。
在阿里巴巴，员工通过考核后会被评估分成几种：
1、有业绩，但价值观不符合的“野狗”；
2、事事老好人，但没有业绩的“小白兔”；
3、有业绩，也有团队精神的“猎犬”；
4、大部分人都是中坚骨干力量，也就是“牛”，价值观和业绩都很好；
5、在团队里，业绩好，价值观又高度相符的是“明星员工”。
第四，氛围打造，结合每家公司特点举办活动。
文化的作用就是帮助企业取得成功，让企业走得更远，而不是让员工舒服。对于一个公司而言，“对员工好，但不讨好员工”是一个原则。
演讲现场
2、领导和管理
能够得到好的结果的就是好领导。
领导和管理，一个是管理想的岗位，一个是管现实的岗位。
领导的职责和领导力基本分为三大部分。
一是战略，其中包括看方向、定战略、管理落地。
二是人才，发现人才、招聘人才和培养人才。
三是组织，组织文化、组织能力和组织治理。
阿里的领导力有一个叫九阳真经，还有另外三条针对领导者额外的要求：
眼光、胸怀、超越伯乐。
在阿里做领导是非常不容易的，有很多在外企做领导做得很好的，在阿里为什么活不下去？因为阿里不是靠你的过去获得认可的，需要你有真刀真枪，能够靠你的个人魅力，靠你做出来的结果影响这个团队，否则的话，你就很难在阿里生存下去。
最后分享马云的两句管理名言作为结语，与大家共勉：
1、在别人都看到问题的时候要看到希望，在别人充满希望的时候要看到问题，领导在很多时候要妥协，但妥协不是领导力。
2、你刚来的时候可以抱怨你的手下是一群混蛋，但是如果过了一年你还在抱怨，那么你才是一个真正的混蛋。
谢谢大家！
企业文化
除了钱，你还能用什么留住员工
本文由微信公号清流资本（ID：CrystalstreamCapital）
近年“企业文化”屡屡被创业者们提及，很多创业者一边羡慕Google、腾讯等大公司的文化氛围，一边对于创业公司该如何建设自己的文化感到困惑，甚至很多人认为企业文化要到公司足够大了才能去做。其实企业文化并不是大公司的专利，创业公司也应该有自己的企业文化，我们今天就用简单的和大家唠一唠——创业公司如何建设企业文化。
首先，我们要搞清楚企业文化是什么？
简单来说，一个企业的文化就是CEO的价值观和行为准则，CEO倡导什么、鼓励什么，这个企业的文化就是什么。企业文化的根源在于这个企业的CEO怎么定义公司的愿景、价值观、发展理念和工作原则。
创业公司为什么要建设企业文化？
1、企业文化可能是未来最能吸引员工的方式。随着90后在职场上大放异彩，有的管理者也开始关注90后的管理方式，以往用在70后80后身上的管理方式对于90后来说似乎不那么有效了。单纯用物质来吸引一个员工将会变得越来越难，新生代们加入一个公司会综合考虑价值观、兴趣和工作氛围等因素，所以即使是初创公司也要有自己的企业文化。
2、企业文化能确保业务统一。你的员工都知道公司的使命是什么吗？他们知道自己在为哪些用户服务吗？他们知道要为用户提供什么样的服务吗？如果你的员工能够将公司的使命铭记于心，他们为公司付出的每一分劳动都有明确的目标，那你就不用愁公司的发展方向在信息传递的过程中跑偏了。
3、企业文化能大大增强公司凝聚力。公司内部不同团队之间经常会有冲突，如果处理的不好很容易演变成为团队之间的矛盾。所以需要公司有统一的价值观和行为准则，在员工之间发生冲突的时候能够追本溯源，从公司基本原则出发，找到合适的解决办法。
创业公司如何打造自己的企业文化？
1、首先，提炼总结出企业的文化是什么。
打造企业文化的第一步，是先明确企业的文化是什么。企业文化的提炼总结要从公司做的业务方向、CEO的管理方式以及创始团队的特质中去找。如果公司是需要快速突破的创新型业务，那可能需要用一些积极、开放的语言去描述企业文化；如果公司是注重积累的稳健型业务，那就需要在企业文化中侧重基础、扎实等特质。
2、企业文化要贯穿人才的“选、用、育、留”
明确公司的企业文化之后最重要的就是落地。从人才的招聘开始，就要选拔那些符合公司企业文化、认可公司价值观的人。在人才的培养和发展过程中，除了本身的实力外，也要优先鼓励和培养在企业文化上面有标杆作用的员工。我们常说榜样的力量，一个好的员工能够辐射和影响他身边的很多同事，在公司里面树立这样的标杆对于企业文化的传播有非常大的推动作用。在公司发展的过程中，通过正常的流转更替，留下那些更符合企业文化的员工，并给他们机会和平台最大化的发挥自己的价值。
3、不仅要落实到制度上，以身作则更是必不可少
要想企业文化得到很好的传承，就需要和公司的管理制度结合起来。在员工手册、考核制度等方面加入对企业文化的标准，对于符合企业文化的一些行为和表现要明确提出表扬和奖励，不符合企业文化的要批评惩罚并要求改进。
很多管理者都担心企业文化最后变成了一句空口号，对公司发展和员工激励没有起到实质性的作用。企业文化的落地是自上而下的，不仅仅是拉个横幅印个册子就形成企业文化了。企业文化的传播还需要CEO和公司高管以身作则，在日常工作的过程中身体力行的去影响身边的同事，让员工知道管理者是怎么想、怎么做的。
4、让员工发自内心的接受并传播企业文化
强硬的要求员工接受你的价值观和行为准则只会适得其反，要让员工发自内心的认可并接受公司的企业文化，公司也要给员工营造一个良好的工作环境，这里所说的工作环境包括：个人价值能够得到发挥的平台机会、明确的晋升通道、舒适的工作氛围、福利待遇、公司硬件环境、员工关怀等等，不一定要做到员工把公司当家，但是一个好的工作环境能够让员工更加愿意去理解公司的出发点和管理理念。
企业文化是最值得公司长期投资的精神财富，希望各位创客都能够打造自己公司独一无二的企业文化，为创业征程保驾护航！
企业文化
新人创业者必看，优秀公司都是如何培养企业文化的
【来源：猎云网（微信号：ilieyun）】编译：Loci
对于很多创业公司来说，企业文化就是个迷。这看不见摸不着的东西没有公式可循，也没有什么指标能帮助你打造愉悦又高产的团队。但是任何创业家都会告诉你，从公司开业第一天你就必须开始创造企业文化，因为没有企业文化的公司是不会活太久的。
今天我们搜集了一些成功的创业家们对企业文化所给的令人深省的建议。以下让我们来看看这些创业家究竟是如何从零开始打造企业文化的。
你认为尽早打造企业文化有多重要？——Emily Hodgins
我认为每个公司从第1天起自然就会有企业文化的。你很难说你的公司没有企业文化。但重点是要从开始就打造积极的文化氛围。不过企业文化会随着公司成长而变化，所以我经常告诫人们，在员工非常少的情况下，最好不要自行创建公司“价值”，因为公司要成长到一定规模你才能看到哪些才是重要的价值。就我们公司而言，在第1天创建企业价值比第240天时要难得多。第240天的时候，我们公司已经发展了8个月，有了10名员工，终于从员工身上摸索出了在这个公司里最看重的应该是什么。——WayUp联合创始人兼CEO Liz Wessel
Holacracy（无领导管理模式）是如何改变Zappos员工的工作方式的？什么时候是初创公司引进Holacracy的最佳时机？——Kazuya Nakamura
Holacracy只不过是我们选择的一种方法；我们的终极目标是要把Zappos打造得像一座城市一样，而非集中管理控制的官僚制度组织。走向自我组织和自我管理绝非我们一时兴起的实验，这是我们众多尝试中唯一能维持下去的方法，也是我们公司的未来。这也是唯一一种能随着Zappos的成长不断革新的系统。自我组织和自我管理并不仅仅是理论，它始终在大自然中存在，也在人类文明中存在。
Holacracy是一种非常独特的思考方式，需要时间去适应和学习。如果你要用这套系统，那我建议你越早越好。如果我有机会可以重来一次，我绝对会尽早采用这套系统。——Zappos CEO Tony Hsieh
你是如何在Buffer公司刚起步时推行企业文化的？——Adhi
当我刚刚建立Buffer的时候，我还不知道公司的文化和价值应该是什么。这些都是后来才慢慢摸索出来的。直到我们有10个员工左右的时候，我才第一次体会到了团队动力的影响，然后我才开始通过讲座、书籍等开始学习有关企业文化的知识的。那时候我明白了企业文化的一些要领，例如透明度、自我完善等等。不过当时我们还没有正式把这些转为文字。
就在那段时间，我看到了Zappos的CEO Tony Hsieh的演讲。有一位采访者问他：“如果你有机会让Zappos重新开始，哪些事情是你想改变的？”Tony表示他们等到公司员工超过100人才开始把公司价值转为文字，正式记录到公司文化里。如果有机会重来，他会从第1天开始就这么做。Zappos的企业文化氛围非常深厚，也是我们的理想模范，因此我们决定要尽早把企业价值正式转为文字。这一举确实改变了局面，我们的企业文化不再是顺其自然随波逐流，而是由我们来塑造和成形。——Buffer联合创始人兼CEO Joel Gascoigne
对于那些把新技术引进到老行业的创业家，在塑造企业文化上你有什么建议？——Kingsong Chen
以下这条建议对于任何初创企业都适用：如果你真正在打造一家新的公司，我建议你最简单的方法就是先找清楚自己个人的价值观，然后把这塑造为公司的价值观。雇人的时候记得要挑和你价值观相符的人，而价值观不符的人则应当开除。——Zappos CEO Tony Hsieh
在你的职业生涯中，有没有哪些特定的模式或催化剂能加强企业文化的影响？——Pablo Quiroga
维持文化的重要方法之一就是经常谈起你公司的价值，把你的信仰化为激情，千万不要拘谨。我们总是珍惜团队的多样化，让企业文化变得更包容，但同时又非常坚持主见。我们就是想打造一个工作空间，用工作来创造出更伟大的东西。——Timshel负责人Michael Slaby
你是何时开始定义WayUp的企业文化？随着公司发展，企业文化又有怎样的改变？——Ali Afridi
我们的企业文化从我和另一位联合创始人JJ在图书馆里决定创业的那天就开始了。当第一位员工Nikki加入我们的时候，我们知道她会用自己的热情和活力来一起运营我们的公司。自Nikki之后我们雇佣的每个人都对我们的用户和任务如Nikki一样热情。要说企业文化的话，首先在我们公司所有人都对学习和成长非常热情。大多数WayUp员工在入职之前都没有什么经验——就像我自己也是第一次当CEO，这一点让我们变得斗志旺盛、乐于创新，包括公司的企业文化。而且在WayUp工作的人都非常有趣和聪明，因此我们非常热爱在这个公司工作。——WayUp联合创始人兼CEO Liz Wessel
在早期阶段打造企业文化时最重要的是什么？随着公司成长这又会如何变化？——Scott Levy
无论公司是处在初期还是成长期，创造企业文化最关键的都应该是信任。这意味着公司里所有事情都应该尽可能透明和直接，而对一个公司而言除了人力资源相关信息，所有事情都应该越透明越好。当人们获得完整的信息时，他们往往能更专心于工作，而非纠结于他们不知道的那些事情。——Lattice 联合创始人Jack Altman
对于女性职员怀孕辞职的问题，技术公司应该如何应对？——Emily Hodgins
当技术公司真正要把企业文化和员工的实际表现对齐时，出现问题是难以避免的。很多技术公司都希望你全时段坐在公司工作，哪怕你完全可以把工作带回家；他们还会要求你出席公司酒会、公司旅游以及其他一系列加强企业文化的活动，而这些活动往往都没有考虑到怀孕的或是带着孩子的女性、父母，以及其他不喜欢这种活动的人。事实上，公司越是能划清参与文化类活动和实际工作表现的界限，越是会有更多父母坚持工作下去。——Winnie联合创始人兼CEO Sara Mauskopf
LivingSocial从开始的4名员工发展到了今天的4000名员工。你最大的是收获是什么？如果可以重来，你会做出哪些改变？——Ryan Hoover
我最大的收获就是：人和文化比你做的产品重要得多。回顾LivingSocial的历史，我们在同一个团队里创造出了十多个 “公司” ，每个 “公司” 都有自己的成功或是失败。我们公司本来的名字叫HungryMachine，代表我们所创造的东西：执行新创意的团队、文化和经验。
我相信，要打造一个成功的创业公司，第一步是要集齐一群创造奇迹的人们来齐心协力一起开发。一旦忘了这一点，我们就会出现问题。——LivingSocial联合创始人兼首席CTO Aaron Batalion
当你雇用人的时候，你首先看中的是什么？— Ashley Lewis
如你之前所说，最重要的就是这个人是否符合我们公司的价值观，而这也是最难辨别的事情。虽然特长和能力很重要，但我们往往疏忽了价值观是否相符的问题，因为人们总是相信文化和价值观可以事后再教育培养。但就我们公司而言，我们想要的就是现有价值观与我们公司相符的人。如果新人在入职后几周内出现难以适应公司价值观的问题，那我们会判断这个人不适合在我们这里工作。——Buffer联合创始人和CEO Joel Gascoigne
企业文化
作为公司创始人，你必须要知道的4条招聘经验
如果你创立了一家新公司，招聘新员工是下一步要做的事情。
你可能会认为，作为公司创始人，你还有更重要的事情要做，比如融资、拉拢合作伙伴，甚至是让自己撑起公司的门面。然而，如果想让公司获得成功，合适的员工是不可或缺的。
招聘是一件让人望而生畏的事情。我怎么知道谁是合适的人选？如果招聘到不合格的员工该怎么办？
你需要有一定的经验才能回答这样的问题。作为一名曾经经历过这事情的创业者，我可以分享一些经验供你参考。
万事开头难
在创业的道路上，没有一件事是轻松的，招聘也不例外。
刚开始的时候，你还没有树立起声誉。庞大的用户群体、一直在环比增长的营业收入和名人的支持都是后来才有的事……嗯，也许除了名人之外。
但是，即使你没有业绩记录可以吸引投资，你仍然可以有其他卖点：商业远见。因此，你要招聘的应该能那种有着大局观的人，他能看准公司目前的定位，把握公司未来的方向。把这样的人才拉上船不是件容易的事，但是，怀着这种想法招聘到的员工通常就是你想要的那种人。
你一旦开始了这一场攻坚战，你可能会忍不住想要速战速决，加快招聘进程。根据Glassdoor的统计，招聘一名新员工平均需要耗时23天。这听起来似乎很漫长。
你可以会想着要简化一些程序。从电话面试到现场面试，从群面到发出录用函，你发现有很多程序可以简化。但是，千万别。
我知道，公司有很多工作要做，你需要有人帮你完成。有时候你会觉得，实在忙不过来，随便来一个都可以。我建议你打消这样的念头。招聘不合适的人选会导致公司在财务和效率上的损失，也会给公司添加更大压力。请你务必走完所有的必要程序，即使需要23天。
制定计划——但要随机应变
拳王泰森有有句名言：
“每个人都有计划，直到被狠狠打脸。”
从字面上看，泰森的话也没有包涵什么人生大智慧，而且我希望你的创业经历不需要这么暴力。但对你的公司运转——特别是招聘——来说，这是一条很好的建议。
如果你足够幸运，你将会遇到各种合适的人选来填补公司的空缺职位。如果你非常幸运，你还可能遇到非常有能力的求职者，以致于你的公司都没有现成的职位满足他们。
这样的人才本身就是价值的体现，如果他能给你的公司创造价值呢？这时候无妨为他改变一下公司的方向，把他拉上船。如果他是一名“全能运动员”，而不仅仅是某一职位的能手那就更好了。
你在招聘员工的同时不要错过在媒体上宣传公司的机会。媒体对公司面试或者公司新闻的报道能让更多人了解你的公司，吸引更多的应聘者。这里需要注意的一点是，不同的报纸或者网站有着不同用户群，你需要根据具体情况选择发布媒体以及宣传方式。
尽管亲自了解谁为公司作出了贡献是件很有意思的事情，但是务必尽早招聘人力运营主管。你需要有人为你招聘人才、培养人才、管理人才、制定HR政策以及培育公司文化。处理这些事务需要你每天花费很多时间，如果你亲自来做，你就成为人事主管，而不是公司主管了。
有人认为，只有在你的公司达到一定规模，比如员工数达到50或者100人的时候，才需要招聘人力运营主管。我觉得这是错误的看法。
你难道不想尽快形成公司文化？越早树立最佳榜样，帮助员工更好地完成工作，或者吸引更多的人才，公司就能越早走上正轨。如果你一开始没做好，到后面就很难纠正方向了。如果你不信，那就去问问Zenefits的领导层。
严厉的爱才是真爱
初创公司就像一个大家庭，你会刻薄对待你的兄弟姐妹，所以不要害怕对你的潜在员工挑三拣四。也许不应该太过火，但是不要在面试过程中对他们太好说话。
你可以变得挑剔，事先给他们下马威，这样你就不要在事情出错的时候凶他们了。
你招聘的员工除了需要有合适的技能之外，性格也应该适合你的公司。这显而易见，适合在大公司工作的人不一定拥有创业公司所需要的品质。
没有了大公司的保障，在小公司上班需要有完全不同的动机，他们需要处理在创立公司上班所带来的不确定性和不稳定。仅仅怀着做好本职工作的想法的人是混不下去的。
通过询问应聘者他们在寻找哪种类型的公司，你可以为自己节省大量的时间。如果他们不希望一开始就经历创业公司的各种磨砺，你务必正确判断他们的动机和期望值，以免招聘到不合适的人选。
我在麦肯锡担任招聘专员所学到一条经验是，不要通过浏览应聘者名单，勾选符合条件者来招聘新人。通过这种方式招聘的员工可能很符合你的各项要求，能完成你安排的工作，但是他们也不能出色完成任何工作。你需要的是具有某种突出技能或者品质的人。
那么，怎么知道他们是否具有某种突出技能或者品质呢？对他们进行测试。
让他们准备一件产品或者制定一个100天的工作计划。让他们坐下来参与解决问题，或者，让他们参与案例面试，看他们如何解决现实生活中遇到的问题。
解决问题的过程要比问题处理结果更重要。这种面试可以让你看到面试者解决问题的能力，展示他们解决问题的思路、方法和原因。这也是这种面试的难点所在，但是这种面试很有价值。
招聘的反面是解雇，这是不可避免的事情。你可能会因失误而聘用不合适的人选。如果这种事情真的发生了，“分手”对双方都有好处。而且，要做到跟真正的“分手”那样速战速决，不要拖泥带水。否则，应该留下来的员工会受到影响——员工士气、工作效率等都会受影响。而且，把他们留在一个注定不会成功的地方对他们来说也不公平。
利用身边的资源
即使你是公司创始人，但你的故事却早已开始。在此之前，你有过工作经验或者人生经验，利用好了，你的创业变得更顺利。
如果你用过招聘、面试已经作出最终决定的经历，好好利用你从中获得的经验教训。
另外，你的人际关系网和他人的推荐也很重要，能够帮助你找到优秀的员工，特别是对于处于创始阶段和正在寻找高级职位的公司来时，这些都是特别有价值的资源。
这能为你省去很多事：如果你信任的人能对被推荐者的能力、职业道德等进行担保，你对新员工的考察就结束了。你可以跳过简历审查和介绍性电话面试等程序，直接问他们能为公司做什么。
你也可以参考一些咨询手册，供自己在招聘时作参考。
你的竞争者为应聘者开出多少工资，给予何种工作头衔？你尊敬的公司又是如何描述你正在招聘的职位的？如果你需要招聘某一职位，比如产品经理，你可以跟其他公司的产品经理进行交流，看看怎样的人才是优秀人选，你甚至可以让他们为你推荐他们认识的同类人，如果你足够幸运的话，甚至他们自己也会选择加入你的公司。
为自己的公司招聘是一件费时费力、难以尽善尽美甚至是存在风险的一件事。然而，如果你做好了，回报是巨大的，也有可能成为你作为公司创始人而感到最满意的事情。
作为公司创立者，最让我感到骄傲的事情不是顺利融资，也不是被媒体报道，甚至不是产品上市。
最让我自豪的事情跟我的员工有关：那位衣衫被汗水浸湿，冒着酷暑来面试的年轻小伙子进入公司之后成长为一名明星员工，为公司作出了很大贡献。这么员工在他的年终工作总结中告诉我，这是他得到的最好的一份工作。另外一名女员工在入职之后一周内让她所在团队的工作效率提高了两倍。
所以，你在招聘上所花费的任何努力都是值得的。（翼飞）
TNW中文站 6月3日报道
来源：腾讯科技
企业文化
谷歌的9大招聘原则：从公司第一天开始，就要招最优秀的人
来自前Google CEO Eric Schmidt的书 《 How Google Works》 的PPT。看书时间有限的话，直接观看PPT也行。里面特别提到 OKR，笔者简单解读一下。
OKR （ Objectives and Key Results)
首先目标是要有野心的，需要让你觉得并不那么舒服的；而关键结果是可以衡量的，可以很容易去做评分。OKR是应该公开的，公司里面每个人都应该知道其他人工作的目标，提到 OKR 的精华 "Set unattainable goals, and then fail well." ——就是把目标定高些，每次争取完成大概60－70% 的目标 “sweet spot”，如果完成高了，比如100%，说明你目标定得不够；完成少了，说明定得目标不切实际。但不是说需要惩罚，而需要下个季度更好去定义OKR。
OKR不是员工评价的代名词 。得跟公司目标直接相关，以及让每个员工对这些目标有贡献。绩效评估是另一码事 －－那是在一定时期内对雇员进行评估，独立于OKR的一套系统。
人才招聘模式
想用OKR是有前提的，就是从公司第一天开始， 要招最优秀的人， 乔布斯也曾说过，“如果你雇用了B类的人，那么他就开始把其他B类和C类人都带进来。” 看看谷歌HR官方是怎么招聘人才的。
下面是一些招聘原则
招聘比你更聪明，更有见识的人；别招你无法从他们身上学习或不会挑战你的人。
招聘 会对我们的产品和文化提高价值的人；别招无法在这两方面做出好贡献的人。
招聘 能够把事情搞定的人；别招只想着问题的人。
招聘 热心、会自我激励、有热忱的人；别招只想要一份工作的人。
招聘 能够鼓舞其他人，和其他人良好共事的人；别招偏好独自工作的人。
招聘 能随着团队和公司一起成长的人；别招只有狭隘技能或兴趣的人。
招聘 多才多艺、有特殊兴趣和才能的人；别招只为工作而活的人。
招聘 有道德、能坦诚沟通的人；别招爱玩弄政治权术的人。
只录用优异的应徵者；不优异的人绝不录用。
在去年CS183C课程中也采访了 Eric Schmidt， 见笔者整理的
2015年斯坦福创业课程－技术驱动的闪电式扩张(Blitzscaling) 8: Google
还有一个介绍Netflix文化的 这132页PPT被誉为【硅谷最重要的文档】
下面PPT来自Slideshare， 中文翻译摘自网络
当乔纳森和施密特刚加入 Google 的时候，我们以为自己已经知道了关于成功经营的所有诀窍。
但我们很快就发现自己对经营的见解全都错得离谱。
我们需要制定出一套新的商业规则，让公司在互联网时代也能站稳脚跟。以下是我们总结的经验。
我们首先抛出一个施密特最爱问的问题：现在和之前有什么区别？
有什么区别？
有什么变得不一样了？有哪些人们的假设已经不再正确？为什么事物似乎发展得越来越快？
以下是我们给出的答案：
科技正在改变商业的方方面面。全世界的信息和媒体都是在线的。移动设备让人们可以随时随地联系任何人。云计算将一个超级计算机收入你的口袋中。
因此，多年以来的准入门槛也不复存在。现存的企业极易受到竞争和干扰的影响。
这种改变速度空前，而且仍在加速。摩尔定律已经应验，科技正在失控。
占据主导的不再是企业，而是消费者，人们抱着前所未有的期待。企业不再可能借一款低劣的产品就侥幸成功，即使成功了也不可能持续太久。一个很好的例子就是，低劣的产品会收到很低的评分，这使得市场灵活而真实。在今天，优质的产品才能获胜。
同时，企业的力量也发生了巨变。个体或小团队可以拥有巨大的影响力。他们可以创造出崭新的想法，再历经测试、失败，再重新开始，最后成功获得全球市场。
这些拥有最大影响力的人，我们称之为“聪明的创意人员”。
他们是结合了知识、商业专长和创造力的产品人。如果你把当今的科技工具放到他们手中，并给予他们发挥的自由，他们可以以一种出奇的速度，创造出奇的产品。
问题是，今天的大多数企业，他们的目的是让风险最小化，而不是让自由和速度最大化。信息和数据被严格保密，却没有用作共享。在过去的年代，犯错成本高昂，人们赞赏三思而后行，而他们的设计就是那个年代遗留的产物。决策权被掌握在少数人手中。
换言之，绝大部分公司在设计方面都行动太缓慢！
这在互联网时代根本行不通。
那么，什么才行得通？
创建一项成功的互联网时代冒险事业。
我们发现，只有吸引聪明的创意人员作员工，并为他们创造出开放式成长的环境，事业才能长久地保持成功。
你应该怎么做呢？
首先，你需要吸引那些聪明的创意人员，他们可不容易糊弄。
你得从企业文化着手。创意人员在意他们工作的环境。
所以，尽早开始规划企业文化。作为团队你在乎什么，工作和决策的方式是怎样的，这些都要考虑并梳理成文档。
然后按照企业文化中的标语说的那样那样生存下去。
最好是以小团队的形式工作，让大家保持关系紧密，并抓住偶然发现的联系好好培养。
围绕着那个影响力最大的人组建企业团队。
接下来要考虑的便是策略。大多数人开创一份冒险事业前都会做商业计划。但是事物变化得太快，任何完全 MBA 式的商业计划都必定在某些至关重要的方面是错的。
聪明的创意人员知道这一点，他们会担心，一份规规矩矩的商业计划会妨碍他们的自由。
（乔纳森刚进入 Google 的时候，他的第一个产品中就有这样一份计划。拉里·佩奇（Google 现任 CEO）说那份计划看起来很蠢。）
你的事业不应该建立在一份商业计划上，而应该以策略为基础。你可以有计划，但要心里有数，这份计划可能会有很大变动。计划是可变的，策略却很稳定。
好的策略基础有三根支柱：1、创造基于独特科技洞察的优秀产品；2、为增长而不是利润做调整；3、知道竞争对手的情况，但不随同。
好了，现在要把那些创意人员招进公司。切记，你要做的最重要的事就是招聘。
很多人都这么说，但他们还是把事情委托给人事相关人员。每个人，每！一！个！人！都要在招聘环节上肯花费精力。
现在你已经吸引并组建了一个充满创意人员的团队，你需要给他们一个放养的环境，让他们可以自由成长。
这从你制定决策的方式开始。正确的方式可以让他们知道，自己原来可以产生很大影响。如果决策方式不对，就会扼杀了他们的志气。
大部分考虑长远的企业都标榜自己制定的决策能够达成共识，但他们不理解什么是“共识”。
并不是每个人都同意就能称之为“共识”，“共识”意味着每个人都能发声，每个人的意见都能被听到，最终大家团结地站在最好的决策那一边。
交流和制定决策同样重要。和决策一样，大多数领导者都认为自己很擅长交流，当然，他们大多数都错了。
尽量让交流保持开放。让信息流动得更快一些，信息的声量更大一些，让更多人能参与进去。
正确做好这些事，然后你的事业就有机会涅槃，获得巨大变革。
但是请记住，作为 CEO，你还必须是个 CIO（首席创新官）。创新不能被拥有或任命，它需要被允许。命令创意人员让他们进行创新，这不一定有效，正确的方式是放任他们去做。
设定一个实现起来很困难的目标，然后漂亮地失败。
听那些在一线实践的人的话，不要听那些空谈。让他们做产品的原型，而不是空泛的 PPT。
任何地方都能诞生想法。
以上步骤并不仅适用于企业家，也不仅对高科技事业有效。机会到处都是，创意人员到处都是。心怀抱负，想要建立创意团队来争取机会的人也到处都是。
你所需要的只是一个大胆的想法。
扪心自问，哪些想法本应该在五年内实现？
试着去想象那些不可思议的事物，因为它们其实很有可能发生。
然后，在你想象的那个未来上做赌注。大赌注有时候比小赌注更容易实现。
因为它们可以吸引到最优秀的人。
你准备好了吗？
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