内部流动
【招聘】您的组织应该关注的4个招聘优先事项
要弄清楚你需要填补哪些职位，以及你的组织应该在什么时候进行招聘，可能很困难。要确定你在未来几个月和几年内应该关注哪些招聘举措，也是一个挑战。然而，正确掌握招聘的优先次序是成功发展业务的关键。
2022年，你的招聘重点应该是什么？让我们来了解一下。
1. 确定关键角色
一个未填补的关键角色将大大影响公司提供基本服务的能力。或实现阶段性目标。因此，让合适的人担任合适的职位至关重要。
在决定招聘的优先次序和了解哪些角色应该首先被填补时，我们经常使用等级制度、关系或直觉。
但情况不应该是这样的。
在麦肯锡的一项研究中，将人才与价值相匹配是确定一个组织内关键角色的关键。让我们来看看如何做到这一点。
首先，确定你的组织目标必须是你的首要任务。你的公司在接下来的几个月和几年里想要实现什么？
这些目标与特定的产品领域、业务单位或地区有关。这些单位领域的经理们应该尝试问这样的问题。这个单位的价值从何而来？哪些角色是最关键的？哪些情况或业务条件可能会改变工作职责？
然后分析每个角色是如何与组织目标联系在一起的。你需要了解最重要的潜在价值在哪里，以及获得这种价值需要哪些技能和能力。
根据麦肯锡的说法，这些关键角色可分为两组：
价值创造者对收入、运营成本和资本效率有直接影响。
价值推动者是支持职能部门的管理人员，他们从事的重要工作使创造者得以实现，如网络安全或风险管理。
在对关键角色进行分类后，再深入了解。使用预测的5年运营利润率指标，为每个部分分配一个财务价值。
价值创造者代表公司运营利润率的总经济价值。
价值推动者代表的是基于人类对其对相关运营利润率的相对贡献的判断而得出的价值百分比。包括对这些工作职能影响哪些价值杠杆的分析观点。
确定你的招聘重点的另一个方法是确定业务需求。考虑以下因素：
这是一个核心工作还是一个关键的领导职位？
该职位对重要产品或项目的影响大吗？
这个空缺的角色给剩余的员工或部门带来多大的压力？
该职位空缺是否直接影响公司的收入？
这是一个你经常招聘的职位吗？
例如，你推出了一个新的产品系列。你需要招聘业务发展经理来加强你在市场上的定位。或者招聘更多的售后支持，以保持与现有客户的良好关系。
人才招聘不应该仅仅局限于目前的空缺职位。它还应该涵盖未来的空缺职位。你可以通过确定未来增长潜力最大的部门或面临人员流失风险的部门来进行这方面的工作。
确定关键角色是继任计划的一部分，这是一个组织为关键角色确定和发展最佳人才的过程。这样，他们可以确保这些职位的连续性。
2. 建立和维护强大的候选人管道
在开放职位多于候选人的劳动力市场上，建立人才管道应该是招聘的首要任务之一。
这有几个原因：节省公司的时间和资源，提高招聘的质量和时间，确保关键业务部门面临最小的干扰，仅举几例。
Beamery的研究指出，83%的组织会主动寻找候选人，而不考虑他们目前的空缺职位。拥有一个可搜索的预选候选人数据库，当你真正需要找人时，你的招聘过程更容易管理。
因此，这里有几个技巧可以帮助招聘团队简化人才输送过程：
社交媒体采购
LinkedIn是寻找人才和扩大候选人库的首选社交网络。2021年，它报告说拥有高达7.4亿的会员。你也可以尝试Facebook、Instagram或其他你最有可能找到未来员工的社交网站。
使用与你想要招聘的角色相关的特定关键词。使用布尔搜索将帮助你缩小搜索范围。通过将关键词与AND、NOT和OR运算符相结合来构建你的布尔搜索查询。
员工推荐
创建一个项目，让员工可以推荐合格的人到你的公司工作。然后你用推荐奖金来奖励他们。
在公司范围内的会议上或通过内部电子邮件和备忘录强调高度优先的职位空缺。讨论理想的候选人在每个角色中能够提供什么。分享招聘的成功故事，或对你的顶级推荐人表示感谢。
社交活动
参加招聘会，与大量的申请人联系。通过参加这些人力资源活动，你还可以对候选人进行几个小时的面试和筛选。
事实证明，虚拟职业活动是一个很好的交流选择，这也使你的组织能够进入更广泛的人才库。
候选人培养
在与候选人接触后，你应该通过发送个性化的通信继续吸引他们。例如，你可以向他们发送与求职者职业相关的工作报告或招聘者视频，提供职业提示。
发送由候选人行为引发的通信，例如：
a. 那些没有通过申请阶段的人
b. 那些拒绝了工作机会但适合未来角色的人
c. 那些可以加入你的人才社区的人
d. 目前不活跃的、有可能成为聘用对象的合格候选人
跟踪过去的对话，以便在未来的互动中参考。监测对话可以帮助你了解更多关于候选人的信息，并在他们准备好与你合作的时候向他们伸出援手。
3. 支持内部流动
内部流动是指员工在同一组织内流动到新的工作或机会。它也鼓励现有员工提高他们现有的技能或发展新的技能。因此，他们对自己的工作和你的公司保持敬业度。
在填补空缺职位时，你的现有员工远远领先于外部候选人，因为他们已经了解你的组织的使命和文化。你还可以节省花在招聘广告、背景调查、评估和入职培训等方面的费用。
更重要的是，员工要求更多的学习和发展机会。雇主们正在优先考虑员工的发展，以提高敬业度和保留率。
向内看你已经拥有的人才，应该是你的招聘优先列表中的首位。
内部流动不只涉及到晋升。它还包括在跨团队或额外的项目中工作，以及工作实习。指派员工加入跨团队项目，使他们有能力拓宽自己的能力。他们在目前工作范围之外的任务上工作。
例如，一家电信公司的客户服务人员表现出在营销部门工作的倾向。他们加入了营销传播团队，以推出电信公司的最新后付费产品。利用他们的售后经验，该员工能够从事SIM卡包和宣传册的信息传递工作。
工作影子允许员工与另一个目前在他们期望的职位上的人共处。这是了解工作本身的细枝末节：做什么和怎么做。然后，员工会对这个角色有一个现实的看法，并决定它是否符合他们的兴趣或技能。
雇员流失会给企业带来时间和金钱上的损失。因此，通过内部流动来吸引和留住顶级人才比以往任何时候都更重要。
4. 确定DEIB工作的优先次序
Glassdoor的2020年多元化招聘调查显示：76%的员工表示，在评估公司和工作机会时，多元化的员工队伍至关重要。此外，32%的员工和候选人不会申请一个缺乏多元化劳动力的组织的工作。
劳动力的多样性已经成为商业中的一个重要组成部分。研究表明，更多样化的员工与公司生产力和创新的提高有关。这些都与盈利能力和客户满意度的增长相关。
一个注重多样性、公平性、包容性和归属感（DEIB）的工作场所将帮助你吸引和保留顶级人才。这就是为什么DEIB工作应该成为你招聘优先事项的核心部分。
看看这些包容性招聘做法吧：
1.首先建立一个DEIB团队。DEIB团队应该来自你组织内的不同部门。这些人应该代表不同的身份和观点。在与招聘人员合作时，DEIB团队必须明确DEIB对你的公司意味着什么，并帮助制定招聘目标和成功标准。然后，为包容性招聘举措留出时间和预算。
2. 你的网站的职业页面是展示你对多样性的承诺的好地方。
把关于你的组织为什么重视多样性以及你正在做什么来鼓励多样性的声明。
发布来自不同背景和角色的员工推荐信。
讲述你的包容性招聘做法的故事，你的员工为什么选择为你的组织工作，以及你如何维持一种包容性文化。
在你的社交媒体渠道上分享这些员工故事，以帮助建立你的人才品牌。
3.当你的人才品牌承诺吸引不同的求职者时，你的职位描述则传达了你将如何履行这一承诺。
在制作职位描述时，选择许多人都能理解的标准职位名称。包括 "大师 "和 "忍者 "等术语的职位名称可能会阻止人们申请。
在你的招聘启事中，重点关注职责而不是要求。你知道吗，如果女性不符合所有的要求，她们就不太可能申请一份工作？
使用Gender Decoder或Textio等平台来检查你的职位描述中是否使用了中性语言。
4.使用专门针对多元化招聘的招聘软件，如盲目的简历筛选器。它们会隐藏可能影响无意识偏见的候选人细节，如申请人的姓名、性别、年龄、种族和教育背景。
5.将软件与其他多元化招聘策略结合，如盲面试和工作评估，以确保公平、无偏见的招聘过程。
交给你
现在和不久的将来，你的招聘重点应该围绕着确定你需要招聘的对象和时间，在内部和外部建立一个坚实的人才管道，以及在你的招聘过程中把你的DEIB努力付诸实践。有了这些关键因素，你就能在招聘游戏中取得成功。
文章来源：AIHR
作者：Gem Siocon，Gem Siocon是一位数字营销人员和内容作家，专门从事招聘，招聘营销和L&D。
内部流动
大咖谈：从伟大的辞职到伟大的通货膨胀—是时候进行创新了。
注意：作者主要从美国市场考虑，仅供参考，一起来看看吧
这个月我们了解到，美国的通货膨胀率超过7.5%，美国经济增长超过5.5%，仅在1月份就创造了超过46万个就业机会。全球经济正在以创纪录的速度增长，公司发现越来越难招聘。
我们已经从 "大辞职 "到 "大移民 "再到现在的 "大通胀"。
昨天，我们与一些世界上最大的公司的30位招聘主管进行了电话沟通，我在他们的眼中看到了一种绝望的感觉。每家公司，从万豪到通用汽车到IBM，都在寻找各种可能的方法来更好地寻找、招聘和雇用他们所需要的员工。
这不是你典型的劳动力市场周期，这次非常不同。美国有超过1200万个职位空缺，劳动参与率仍然低迷，年轻工人根本不愿意与雇主打交道，除非工作感觉有意义，收入高，而且安全。护士和其他医疗保健专业人员的离职率很高，在我们遇到的许多公司中产生了一种新的绝望感。
当事情变得像这样艰难时，会发生什么？公司变得有创意。这就是正在发生的事情。
1/ 工资在上涨，处理好这个问题。
第一个解决方案是提高工资。有一个古老的经济理论，即 "工资是粘性的"。换句话说，降低工资很容易，但提高工资很难（雇主害怕承诺增加工资）。那么，现在这根本不可能。劳动力市场是一个 "市场"，如果你的整体EVP（就业价值主张）不够强大，员工就不会来为你工作。
我们从研究中得知，工资并不是人们接受一份工作的唯一原因。事实上，成长、文化和团队适应是工作满意度的更大驱动力。但是今天，在一个人们担心通货膨胀的市场中，你必须要适应。所以不要害怕做出调整。
2/ 工人现在期望更多，请注意。
通货膨胀的第二大影响是求职者的期望。是的，许多工人对他们的工作感到厌烦，想找到更好的工作。但随着新闻媒体对通货膨胀周期的炒作，人们变得更加紧张。正如我在之前的文章中所描述的那样，通货膨胀创造了一种不确定性。如果我们认为食品、能源、假期和其他一切的成本都在上升，我们就会寻找一种稳定的感觉。因此，你作为一个雇主，必须促进和推销一种乐观的感觉。
例如，现在有一种趋势，就是回旋镖的员工。这些人曾一度辞职，后来决定回来。来自LinkedIn的新数据显示，所有雇员中有4.5%是 "回旋镖"（增长了30%），这为校友网络创造了需求。像Enterprise Alumni这样的供应商告诉我，他们的客户正在建立高度参与的 "校友网络"，以保持人们与公司的联系。(福特公司在过去几年中招募了很多退休的工程师）。这些人了解你的公司，他们希望有稳定性。
你应该宣传你公司的稳定性、福利、利润分享和401k计划。当人们看到世界变化太快时，这些对他们意义重大。
3/ 内部流动是一种秘密武器，投资TA
通货膨胀的就业市场的第三个 "解决方案 "是内部流动。昨天我与欧洲的一家大型企业交谈，他们正在从IT服务转向云工程和云应用开发。这个新的业务正在以每年超过50%的速度增长。然而，他们在寻找和雇佣他们所需的员工方面遇到了很大的困难。
解决方案已经很清楚了：他们必须确保他们不会失去现有的人员，他们需要一个相当彻底的重点，在内部建立云技术。下个月，我们将推出我们的全球劳动力情报研究，你将看到的是，每个行业（不仅仅是IT行业）都有一套新的职业途径需要建立。如果你不对这一战略进行投资，你将永远无法快速招聘以适应。
我知道这很紧迫的一个原因是我们在企业L&D中看到的数据。我们即将进行的关于企业培训的研究表明，人们对能力学院、工作流程中的学习以及越来越灵活的职业和流动项目给予了极大关注。昨天，我们与刚刚发布其新的内部职业系统的大都会人寿公司进行了交谈，他们告诉我们，该系统像火箭一样起飞了。
4/ 创造性地进行招聘，有很多选择。
第四个解决方案是重新思考你的招聘方式。不仅大学学位作为招聘工具的价值在下降（HBS的一项新研究显示，招聘时对大学学位的要求几乎减少了20%以上），公司在评估适合性方面也越来越有创意。
对比埃森哲2021年与2017年的IT招聘情况，可以看出即使是一家已经领先于同行的公司也能继续取得实质性的进展，指定为学士或更高学历的职位份额从2017年的54%下降到2021年的43%。这些减少在该公司71%的IT职位上得到了证实。
但我们可以比降低学位要求更有创造性。招聘中的重大转变是对 "适合 "而不是 "血统 "的关注。换句话说，你上过什么学校或做过什么工作并不重要，你是否有与团队相匹配的技能、雄心、兴趣和个性？后面这些 "非血统 "因素才是推动成功的因素。
解决这个问题的方法之一是停止为具体工作招聘候选人。相反，你要按 "组 "来招聘，如果这个人符合职能领域的要求，准确的工作就可以在以后决定。我们小组中的两家公司谈到了他们是如何通过 "工作家族 "或 "角色 "进行招聘的。他们面试和评估候选人的文化适应性、技能和能力、雄心和对公司使命的兴趣。他们不一定准确地告诉候选人他们将担任什么职位。然后，一旦候选人被审查和录用，该团队就会在公司中找到 "完美的角色"。
虽然这听起来很奇怪，但它比你想象的要强大得多。这更像是一个篮球队或棒球队在雇用 "优秀人才"，并在之后决定他们将扮演哪个位置。我面试过Epic软件公司（世界上最成功的软件公司之一），他们只在七个工作群中招聘所有职位。如果你适合他们的文化，并且有合适的教育和背景，你实际担任的 "工作 "是在你入职几周后决定的。
5/ 投资于人才智能，变得更聪明。
最后，正如我们本周所讨论的，对整个就业市场变得更聪明是很重要的。通货膨胀迫使求职者更加挑剔，这反过来又使你更有必要准确地知道什么会起作用。像亚马逊这样的公司一直在尝试奖金和教育福利，但上周投降了，只是放松了政策，给人们更多的钱。
如果他们事先研究过这个问题，我建议这就没有必要了。我一直在与亚马逊的专业人士交谈，他们想离开已经好几年了（许多人在股票赠款归属时离开）。雇主应该进行联合分析（在这个过程中，员工对他们的福利进行公平的排名，你可以看到他们真正认为有价值的东西），研究是什么在推动留任。
如果你没有关于人们为什么离开，为什么留下，以及他们接下来想要什么的好数据......那么，这是你自己的错。这类信息很重要。它告诉你如何准确定位你在人身上的投资。我一直觉得很奇怪，公司在客户和消费者研究方面投资了数亿美元，但对员工和劳动力市场的研究几乎没有。现在是时候扭转这一局面了。
6/ 不要让通货膨胀使你发疯，要有创造力。
最后，你必须接受这样一个事实：应对通货膨胀现在是你工作的一部分。在20世纪70年代（我记得当时通货膨胀率超过12%），公司提供了很多升级的福利、职业发展、贷款和其他解决方案。你也应该这样做。
仅仅两年时间，我们就从 "大辞职 "到 "大迁徙 "再到 "大通胀"。虽然成本可能上升，但收入也会上升。现在是仔细审视你所拥有的每一个人的做法的时候了。我们正在进入我所见过的人力资源领域最具创造性和创新性的时代之一。让我们系上安全带，一起去享受这段旅程。
内部流动
组织内部流动：新零工经济的最佳实践
Internal Mobility: Best Practices for the New Gig Economy
零工经济来了。也被称为自由经济、激情经济、创造者经济等等，吉格经济是对我们完成工作方式的一种技术颠覆。
这对今天的企业意味着什么？
思考你的员工的技能和技能准备情况正变得越来越重要。CEB的研究表明，近66%的组织在未来3-5年内将面临内部技能短缺。
Fuel50的全球人才流动最佳实践研究发现，一半的员工同意在组织外找到一个角色比在内部更容易。这凸显了企业需要审查和改善其内部流动的做法，以支持其人才的保留，特别是盖洛普的研究表明，当员工看不到职业发展的机会时，他们会离开企业。相反，他们会去那些能够看到明确的发展道路的组织。
同样，关于职业敏捷性的研究发现，86%的员工认为他们今天拥有的技能和才能并没有被组织使用。在某种程度上，我们需要创造透明度，以便能够将员工拥有的未开发的技能和人才与组织需要的技能和人才联系起来。
根据Gartner人力资源实践副总裁Lauren Smith的说法，有两种类型的流动性是组织必须关注的。
· 角色对角色的流动，即员工在组织内改变角色。
· 基于项目的流动，即员工可以将部分工作时间用于其正常工作流程和团队之外的另一个项目。
这两种情况对于职业发展都是非常重要的，而领导者则发挥着不可或缺的作用。
NetApp公司的全球人才副总裁Larry McAlister说得非常好。
"[管理者]应该是人才的净输出者。这是一个伟大的目标，将你的影响力扩散到整个组织，你曾经管理过的人现在在不同的业务领域。
扩大人才库的可见度
Fuel50的研究表明，企业正在寻求转向更广泛的人才观，即Fuel50所说的 "地平线人才库"。地平线人才库的特点是，企业利用其内部人才库和临时工（即兼职雇员、承包商和临时工）的技能和能力。但他们也有系统和技术，使他们能够看到内部和外部的人才优势。
在Fuel50全球人才流动最佳实践研究中，55%的受访者目前利用了临时工队伍，但只有30%的受访者对其内部和外部的人才基准力量有可见性。为了确保企业能够有效地利用现有的能力和技能，Fuel50预测，收购系统和技术以提高企业的人才知名度将是未来24个月的战略重点。
最终，工作和项目使公司员工有机会学习和成长，同时企业利用他们已有的内部技能和人才。
世界十大生物技术公司之一通过与Fuel50开设内部零工市场，释放了超过一百万的生产力时间，混合云数据服务和数据管理公司NetApp已经能够以他们以前从未做过的方式扩大人才识别。
"我们现在可以看到公司里的每个人，他们想做什么，想去哪里......我们不再盲目飞行，我们现在的洞察力比我们在人力资源历史上的任何时候都要多。...[Fuel50]使我们现在能够看到，我们可以把人培养成什么样子？我们如何让人们跨越鸿沟？要做到这一点，以前我们只能猜测......现在我们可以建立一个职业路径来达到这些工作。这是令人震惊的，我认为这就是人才战略的未来。"
- 拉里-麦卡利斯特，NetApp公司全球人才副总裁。
新零工经济的最佳实践：
·建立透明度。公平性和包容性将随之而来
·建立人才公民文化：每个人都能平等地做出贡献。
·实现人才体验的民主化：允许员工举手参与零工工作
·创建一个对所有人都公平和平等的包容性人才市场
·启用一种无边界的人才市场文化，让每个人都是自由职业者
Best practices for the new gig economy:
Build transparency: Fairness and inclusiveness will follow
Build a culture of talent citizenship: where everyone can contribute equally.
Democratize the talent experience: allow employees to put their hands up for gig work
Create an inclusive talent marketplace that is fair and equal to all
Enable a culture of boundary-less talent marketplace where everyone is a freelancer
Ps ：内部流动是指员工在同一公司内向新的机会流动。这些机会可以包括新的职位、补充项目、导师制、工作交换和学习。
内部流动
大咖谈：劳动力短缺带动组织重新思考新经济形势下的招聘工作
全球正从疫情中逐渐恢复并发生了相当大的变化：远程工作，新的安全和福利计划，使用比以往更多的数字化工具。如今，这些变化带来的最大的困难是：我们将没有足够多的员工帮助企业正常运转。
著名的劳动力市场分析公司Emsi发布了更多的数据，供大家参考。 正如他们所描述的，"Sansdemic "将处于一个长期的 "人口干旱"，而且情况会越来越糟。
在深入探讨这个话题之前，让我给你举几个例子：
Ashley家具工业公司是一家价值70亿美元的快速增长的制造商，他们表示，他们根本找不到足够的人去为他们的自动化制造工厂配备人员。因此，他们建立了自己的先进制造研究所，这样他们就可以培训高中毕业的人加入。
Pilot Flying J是一家备受尊敬的零售商、能源和连锁服务站，他们告诉我，他们为卡车司机提供的工作岗位招聘时间长达几个月。他们也开始创建一所学校来填补需求。
一家快速发展的软件公司表示，他们有销售人员的职位空缺，却没有人申请。
而且，情况可能会变得更糟。请思考一下这些数字。美国的GDP约为21万亿美元，我们有大约1.51亿人在工作。这意味着每个工人的经济活动约为139,000美元。如果《美国就业法案》为经济增加了3万亿美元，这就意味着创造了大约2100万个新的就业机会。这比我们以往需要的工人数量增加了14%。 这些人将从哪里来？
我们已经看到了这个问题的证据。就在上周，我与一家德国电信公司的首席财务官交谈，她问我为什么他们在罗马尼亚的员工一直要求提高工资。我相信，答案是劳动力的总成本正在上升。这对雇主来说都是一个很大的挑战。
为什么劳动力短缺？劳动力没有增长。
如果你读了Emsi的论文和现在发表的其他文章（有许多关于这个主题的故事，尽管会议委员会在2019年警示过这个问题），你会清楚地看到这个问题。生育率已经下降，婴儿潮一代正在以创纪录的速度退休，而劳动参与率仍然是61%左右。这些数字很难改变，所以在某种意义上，GDP的增长（和你公司的增长）可能会受到劳动力供应的限制。
我们以前看到过这种情况。在美国、英国、德国、日本和其他大多数发达经济体，这种情况已经持续了多年（德国的生育率是1.6，英国是1.6，日本是1.4，美国是1.7）。美国新的人口普查数据显示，这是自1930年代以来最缓慢的增长。 此外，中国刚刚报告了其40年来的首次人口下降。
新的增长经济体很可能存在于非洲、印度和其他不发达国家。南非的生育率为2.4，凯纳的生育率为3.4，而印度的生育率为2.2。
那么，雇主要怎样做来弥补劳动力缺口？
公司又该怎么做才能改善这一问题？
正如我在本周的播客中谈到的，现在是时候从根本上重新思考招聘问题了。你将无法像过去那样 "以雇佣的方式实现增长"，这导致了一些重要的新业务创新。
首先，公司必须使招聘工作多样化，并改变’大学毕业生‘的招聘途径。
现在，公司正在招聘人员，无论其学位如何，在发展方面投资资金，带动他们发展。美国银行是一家我非常欣赏的公司，他们通过减少人员流动和重新思考其整个发展过程，发展了其消费者银行业务。他们在当地的社区学院招聘，专注于创造一个强大而持久的品牌，并对新员工给予了极大的照顾。他们发展得很好。
第二，公司必须非常认真地对待内部流动。
你所需要的大部分顶尖人才可能已经在你的公司里了。但你需要了解他们的所属，并考虑如何将他们过渡到一个新的角色？
我们正在进行所谓的 "职业道路 "的研究，这个机会是巨大的。市场营销人员可以转入销售；财务人员可以转入IT；人力资源人员可以转入运营。这些职业途径对公司的发展至关重要，而像内部人才市场这样的工具将变得很普遍。
一家领先的制药公司表示，他们的招聘团队现在充满了内部猎头，认识公司里所有的人，他们可以招聘到新的职位。Eighfold的新研究发现，现在60%的招聘都来自内部候选人或以前申请过的人。
第三，我们大规模关注保留、员工体验和员工敬业度。
这三个主题已经被统一称为员工体验。大多数公司现在都有一个员工体验团队，他们正在关注员工的一切需求。我认为这是一个巨大的企业趋势，它将人力资源部门、IT部门、设施部门，甚至法律部门聚集在一起。
公司正在成为员工体验的 "设计中心"，使办公室更加有趣和灵活，改善福利，并创建员工声音计划，以便我们知道员工需要什么。
第四，公司正在挖掘新的人才来源，并发展 "创造候选人"
Ashley家具公司的先进制造计划很常见。Kaiser Permanente有自己的护理学院，现在还开办了一所医学院。像Verizon和Chipotle这样的公司培训员工从事零售和客户服务工作。我们不能再只是 "寻找候选人"，我们必须 "创造候选人"--像Guild Education这样的供应商已经在这里提供帮助。
第五，现在是时候为人才创建一个组合模式了。
公司应该把他们的劳动力库看作是一个 "多样化的组合"。现在是时候根据需要战略性地选择兼职、临时工、合同工和外包工了。超过60%的千禧一代已经有副业，所以有很多优秀的人可能想做兼职。
第六，你必须接受自动化，并重新设计你的公司运作方式。
当工人多的时候，雇主可以偷懒，只是 "雇用更多的人 "来发展。现在，随着劳动力市场的竞争和工资的上涨，你必须重新思考团队的运作方式，并尽可能地应用技术。我们现在正在研究组织设计，我们发现敏捷的工作方式和新的运营模式无处不在。不要只是让管理者 "雇佣更多的人"，而是要帮助他们重新思考团队的运作方式。
工人将进行谈判
工人们会进行谈判，所以要为变革做好准备。
在2000年，一家快速发展的电子学习公司，不得不每年支付将近30万美元来雇用一名Java工程师。他们不仅认真考虑了是否雇佣他们（他们通常只呆几个月，就业市场如此火爆），最终决定将工作外包。
这样的就业市场迫使公司重新思考他们的人才模式，这意味着理解人是一种升值的资产。如果你在他们身上长期投资，回报率会逐年提高。现在，仅仅雇用和输送人员是行不通的。
底线：思考 "创造人才 "而不仅仅是 "获得人才"
雇主的底线是：不要把招聘当作唯一的增长方式。是的，它仍然非常重要，但增长将来自于强化技能和重新部署人员，重新设计公司的自动化和规模，并投资于提高生产力、福利和文化的项目。
在一个人比以往任何时候都更有价值的世界里，我们可以把精力放在质量上，而不是数量上。而这正是领导力一直以来的意义所在。
来自：JOSH BERSIN
内部流动
面向HR的一份专业指南：适应未来技能重塑的九项建议 -
企业要想保持竞争力，就必须拥有具备优秀技能的员工，来帮助提高生产和推动创新，从而实现更高的利润。技能重塑是确保您的员工获得必要技能的一种方式，帮助他们发展并适应新的角色。请继续往下阅读，了解更多有关技能重塑的信息，以及如何成功地再培训您的员工。
什么是技能重塑？
虽然 “技能重塑 "和 “强化技能 "这两个术语有时会被互换使用，但它们却是不同的概念。技能重塑是对员工进行新能力的培训，使他们能够胜任组织内的不同职位。 而强化技能则是让员工为其当前职位的重大变化做好准备。组织通常会同时采用再培训和强化技能的策略，以实现内部流动，并为未来的劳动力做好准备。
新兴技术在完全地重塑行业，要求人们拥有专业技能。许多公司的员工目前的专业知识都无法跟上岗位在未来的技能要求。麦肯锡公司2020年的一项调查发现，金融服务、电信和高科技行业将面临技能技能差距带来的巨大干扰。他们需要的基本技能依赖于数学和高级数据分析能力。
对工人进行技能重塑是解决这一难题的有效途径。雇主有希望留住那些寻求学习机会的人，并能从内部填补空缺职位。
电商巨头亚马逊为其正在被自动化淘汰的仓库工人重新培训。2019年，它投资7亿美元用于培养他们的技术技能，以承担IT支持和软件工程的新职位。
总部位于伦敦的跨国专业服务网络安永事务所已投入4.5亿美元用于员工学习。除了针对会计和审计岗位的强制性培训外，还有一部分资金用于一个允许员工自己定制继续教育的项目。
为什么技能重塑很重要？
技术的发展速度使全球的商业运作方式发生了重大转变，未来的工作演进很难预测。技术和现实世界之间的区别正在模糊，这种进步被命名为第四次工业革命。
如今，网络物理系统构成了人类所期待和依赖的不可或缺的产品和服务，比如声控虚拟助手和照片面部识别。基于这种转变，新的职业正在被创造出来，而有些职业正在被淘汰。这就引出了一个问题，有多少工人需要被再培训？根据麦肯锡全球研究院的一份报告，"到2030年，......多达3.75亿工人--约占全球劳动力的14%--可能需要转换职业类别。"
再培训有助于管理变革，引导未来的劳动力规划工作，通过对劳动力进行再培训，使员工的才能在关键的新角色中得到使用。
对员工进行技能重塑的好处是什么？
让我们来详细了解一下技能重塑的优势。
提高员工的保留率
目前的就业市场竞争激烈，跳槽是员工可能选择的一种职业发展方式，因此，雇主需要提供充足的发展机会来留住员工。
为员工在一个岗位上提供学习和成长的空间有助于其专注于当前的雇主，而不是考虑新的前景。在技能培训上的投资向员工表明，他们在公司内具有现在和未来的价值。
降低填补新角色的成本
招聘费用和生产力损失会影响公司的发展，在内部填补空缺有助于降低这些成本。
通过再培训使得员工为未来做好准备，让他们能够胜任另一个新的角色，从而增加他们的价值。当一个新的职位出现时，员工将需要拥有相应的技能来填补空缺并保持运营的顺利进行。
以成长的心态吸引新人才
Gallup的一份报告显示，59%的千禧一代在找工作时将学习和成长机会列为优先项。组织致力于提高员工的技能，可以成为寻找和雇佣有积极性的求职者的优势。
现有员工对自己的工作经历给予高度评价时，会欣赏再培训文化给他们带来的优势，同时也能帮助强化你的员工品牌声誉。他们可能会积极反馈并为组织推荐理想的候选人来申请空缺职位。
支持员工参与
协作的环境可以防止员工感到落后而产生的脱离感。员工有能力发展自己的技能，将自己的专业知识扩展到新的领域，并感觉与其他部门的联系更加紧密。了解其他领域所需的不同技能组合，可以促进同理心和同志情谊，而不是 "我们vs他们 "的竞争心态。
技能重塑也是员工在职业道路上向前迈进的一步。更重要的是，你给了他们一个在组织内成长和进步的企望。
提升员工的信心和士气
那些对自己的技能和能力充满信心的员工，能够推动组织生产力和创新。他们倾向于主动出击，提出新的想法，并设计出解决问题的创造性方案。2020年所做的一项研究表明，80%的员工认为他们的信心从技能重塑中得到了提升。
培养某些员工的信心，可以挖掘未被充分利用的人才。内向的人或代表性不足的群体可能会被忽视，但当他们对自己的能力提起信心时，往往会提供很多贡献。新的能力也可以提高士气，因为人们觉得自己会对公司更有价值。
如何才能建立一个成功的技能重塑计划？
一个强大的再培训计划可以弥补员工技能上的差距，而且它往往与强化技能计划相结合来实施。这需要全公司范围内的共同努力，HR部门在其中发挥着关键作用。
您可以通过以下九个步骤来最大限度地提高您的再培训计划的有效性。
1. 发现技能差距
一旦你规划出你的业务发展方向，以及实现目标所需的条件，你就需要评估你目前的角色和员工队伍是否具备支持这一目标的能力。你需要在员工现有能力和每个职位的技能要求之间取得平衡。
组织可以根据二级和三级技能对你的员工所能提供的技能进行分类。你可以将其与技能差距分析结合起来使用。它将帮助你确定你的员工队伍所缺少的具体技能和知识。
2. 掌握技能的关联性
一旦你确定了组织所需的关键技能，就可以开始寻找与其相关联的技能，或者说 "与需求密切匹配的技能"，使得再培训的实施变得更容易一些。具有相关能力的员工可能已经具备了必要的能力，或者可以很快学会新角色所需的能力。
例如，具有客户服务经验的人可以顺利过渡到销售。这是因为他们有很强的语言沟通能力并掌握对你的产品或服务的基础知识。
随着网上银行的日益普及，新加坡的银行正在再培训他们的一线员工，以便其能够胜任客户联络中心的工作。
3. 组织特定的技能培训
一旦你了解了哪些部门需要发展哪些技能，你就可以确定员工发展新技能所需的具体培训内容。
你也可以考虑采取激励措施，奖励那些愿意拓展能力的员工。明确指出，技能与公司内部的新前景或晋升挂钩。这样，你的员工就会更有动力去参与。
由于你的员工在技能组合上会有差异，因此培训需要有一定的个性化，以满足不同的学习需求。提供各种各样的培训方法是最理想的。(见下面第4条。)假使你目前的学习平台不足以满足某些类型的再培训，那可能是时候投资其他资源了。
公司内部的训练营是组织如何将员工从非技术角色重新训练成开发人员的一个例子。这些人就能够应对公司特定的挑战。
4. 结合多种再培训方法
我们应结合几种教育交付技术，以确保选择灵活性，应对员工不同的学习风格并帮助解决不同层次的技能差距。你提供的培训场合和方法越多，员工的参与度就越高。
方法包括：
* 在职培训--员工可以通过指导为另一个团队运作小型项目，实地接触新角色的任务。
* 在线学习--在线课程好处多多，它可以随时随地进行学习，加快学习进程。微学习同样具有多种优势，它集中在实现学习目标所需的特定信息上。很容易被特定的学习者所掌握。
* 混合式学习--将在线学习与课堂培训相结合，可确保所有材料都被覆盖。它还为学习者提供了提问和与讲师互动的机会。
* 同行学习--员工可以通过在现实世界场景或新任务的实践进行合作和反思，相互学习。
如果你的组织有远程或混合型员工，你绝对不能忽视远程培训方法来再培训这些员工的技能。
5. 推进工作追踪
工作追踪是人们熟悉部门内或跨部门新角色的绝佳方式。跟随和观察有经验的员工的工作日常，可以准确地描绘出工作要求。从本质上讲，工作追踪有助于员工更好地为接受一个新的职位做准备。
如果你的预算比较紧张，这也是一种很好的再培训方法。
6. 关注数字技能
在疫情期间被迫让员工在家工作的公司快速了解到技术对企业是多么不可或缺，成熟的数字技能是多么重要。数字化进步持续发展，企业必须让员工做好适应新技术的准备。
培训员工并让他们做好使用新工具的准备，必须继续缩小数字技能的差距。再培训计划应该让你的员工为即将到来的数字转型做好准备。
7. 衡量和评估成功
除非是再培训计划达成一定的效果，否则对企业来说就没有任何意义，因此你应该衡量你在这个计划上所做的努力是否得到相应的结果。你的员工是否应用了新技能？他们是否能够过渡到新的角色？
衡量培训效果首先要从各种来源收集数据，包括调查、讨论和培训后评估。然后，你可以使用评估模型来评估这些数据。
著名的Kirkpatrick四等级培训评估模型，利用学习者的反应和反应、获得的知识和技能、做出的行为改变以及对业务目标的影响来衡量培训项目的效果程度。
一旦你知道再培训计划的效果如何，你就可以利用它的优势或劣势来进行改进。
8. 鼓励终身学习
技能重塑是一个持续的过程，因此组织需要提供一种持续的学习文化。你可以通过鼓励员工接受再培训的机会，向他们灌输求知的心态。组织应为员工提供支持，让他们找到适合自己的方法。
管理者必须认同再培训的价值，积极推进培训。确保领导层明白培养员工的重要性，这样他们就会全心全意地推动你的再培训计划。
9. 不要忽视自己的技能
HR也在快速变化，所以需要新的技能来保持与时俱进。HR人员需要关注自己的发展，明白开设再培训（和强化技能）计划是有意义的。
利用先进的HR技术和人力资本分析强化你的能力，将为你和你的公司带来面向未来发展的优势。
技能重塑是一项重要的战略，它可以填补技能空白，确保你的员工有能力为组织的目标和使命做出贡献。了解贵公司的发展方向和所需技能是建立一个成功的再培训计划的关键。
这种互惠互利的推进方式为员工提供了工作保障，开辟了成长道路，并为您的企业保留了更多的劳动力。
来自：AIHR
内部流动
【美国】AI驱动的人才市场平台Fuel50完成1550万B轮融资
近日，Fuel50 - 全球领先的人才市场平台 - 宣布已完成1550万美元B轮融资，由PeakSpan Capital和Shearwater Capital领投。Fuel50承诺发展AI个性化，深化市场多样性和包容性，通过AI驱动的机会市场调动人才，提高内部人才灵活性并支持劳动力技能再培养。
随着融资到位，Fuel50将在美国、欧洲、中东和非洲地区以及澳大拉西亚地区增加业务，同时结合深度分析和人才智能加快产品创新。截至目前，Fuel50已经融资了约2820万美元。
“在过去的几年里，领先的商业创新者已经认识到，要想留住和培养顶尖人才，你需要根据组织的四要素为他们提供优秀的职业发展道路和机会，否则他们可能会去另谋高就。COVID大潮让人们意识到，这是当今人力资本管理领域强大的趋势之一。Fuel50开发了一个一流的平台，帮助中大型企业与员工互动，并为其提供丰富的人才发展和内部流动解决方案。”PeakSpan Capital联合创始人兼管理合伙人Phil Dur如是说。
“Fuel50帮助您激励团队，给其产生正面影响，以成功建立一个优秀的，灵活并赋予能量的人力库。 ”
"Shearwater Capital支持创始人和市场，而Fuel50正好兼并两者。两位杰出的创始人共同努力，在一个不断变化的市场中建立了一个令人印象深刻的团队，"Shearwater Capital的管理合伙人Zac Zavos说， “Fuel50已经显示出它有能力继续为影响各类组织的重大问题构建全面的解决方案，成为了实现高保真职业道路的领导者，并在全球范围内定义了这一范畴。"
自2020年以来，Fuel50的经常性收入同比增长了70%，客户群增长了23%。使用Fuel50提高人才保留和招聘的公司在部署后看到了立竿见影的效果，横向移动增加了高达65%，内部招聘增加了35%，员工流失率降低了60%。
"我们已经进入了一个新的人才经济时代，领先的人才市场正在改变全球企业的人才成本。Fuel50正在加快这一变革，提供高管级人才情报仪表盘，帮助企业领导者培养关键人才，了解他们的优势和劣势，形成一支面向未来的员工队伍。"Fuel50联合创始人兼首席执行官Anne Fulton说。"今天的宣誓将促使我们持续关注这一问题，从管理层主导的人才模式转变为市场主导的人才模式，这为我们参与的组织带来了强大的投资回报率。"
关于Fuel50：
Fuel50是一个屡获殊荣的人才市场平台，使员工职业发展道路透明化，调动人才的积极性，并使组织的员工队伍面向未来发展。Fuel50的特点是AI驱动的人才和技能预测，旨在面为未来调整工作模式。
关于PeakSpan Capital:
PeakSpan Capital总部位于纽约市和硅谷，是一家成长型股权投资公司，其使命是成为成长型创业团队的首选合作伙伴，打造令人惊叹的商业软件公司。PeakSpan积累了深厚的领域专业知识和优秀的合作伙伴方法，以帮助创业者推动风险调整增长和价值创造。
来自：Business Wire
内部流动
让AI为组织赋能，提高内部人才流动性
编者注：缺乏最新员工信息，无法快速组建团队是实现生产力飞跃的关键障碍，但人工智能可以为你提供帮助。
内部人才流动和重新部署是大多数公司为提高工作生产率而采用的核心战略。然而，有一个核心问题是--更新信息的缺乏。
让我们看看员工拒绝更新信息的三个最常见原因，以及人工智能可以如何帮助他们。
员工的预期努力程度与感知价值较低
随着解决方案数量的逐年增加，内部流动、人才管理和在线市场平台的参与度下降。为平台的更新并没有提供足够的价值来让员工参与其中。期望的错位造成了对整个平台的不信任，这也是为什么在这些平台中的参与度总是举步维艰。我们必须停止期望人们在技术上投入如此多的工作，而不相信他们从中得到的是值得花费的时间。推荐的职称和与等级工作结构相一致的工作描述并没有足够大的吸引力。
在德勤最近的一项调查中，"超过50%的受访者告诉我们，员工在组织外找工作比在组织内找工作更容易。" 更新数据是大多数这些系统工作的关键组成部分，但对于任何工人来说，维护这些数据都是极其繁琐的。当员工写完简历时，你已经失去了他们。
我们如何建立一种体验，提高参与度，并专注于提供员工和承包商最重视的东西？职位名称和工作描述并不像我们想象的那样相关。
我们如何理解一个人的身份、激情和目的，并将其与具体的工作内容相一致？
在Paths.io最近的一次求职中，当在美国搜索关键词为 "LGBTQ "的工作时，结果中排名靠前的公司是Aramark、Sunrun、Mayo Clinic和Oregon State University。公司需要开始将他们的身份--使命、愿景和价值观--与他们想要吸引和参与组织内的人保持一致。首先在激情和目的上进行匹配。AI内的神经网络可以通过识别员工和承包商所拥有的可转移技能来弥补支持员工和承包商的差距，然后推荐提升技能或转向与他们的激情和目的相一致的路径或项目的方法。
比起技术，员工更信任与社交人际关系
人类有与生俱来的建立人际关系的能力，并依靠彼此建立信任。员工通过管理层和领导层在内部利用关系网来发展自己的事业。求职者依靠他们在项目工作中建立的关系来建立社交网络，并找到下一个工作机会。人们本能地信任其他他们喜欢的人和合作愉快的人，这可能导致了我们今天看到的大部分偏见。我们都依赖于人类利用长期建立的判断能力来辅助决策，我们更倾向于相信我们认识的人。
要将人工智能引入任何流程，你必须了解你要打破的一个心理模型："人们更容易对那些他们认为具有类似人类能力的产品抱有不可实现的期望。"
正如谷歌在他们的people+AI指南中所说：想让任何技术系统能够打破像人际关系一样亲密的行为，这是毫无根据的期望。我们必须退一步，用AI去启用这种行为，而不是打破它。我们如何利用数据来了解人与人之间的底层连接，并推荐新的人与人建立关系与工作？
缺乏对战略举措和项目目标的洞察力
以职称、技能或公司来定义自己的时代已经过去了。我们都是人，都有不同的动机。人们普遍缺乏对公司要完成的总体项目或战略目标的认识，这与那些认为自己需要的人群是一致的。我们把工作做得太过注重技能和职称，而对一个员工将产生的结果和影响认识不足。当动机一致时，人类能够完成更多的工作。当一个人有足够的动力时，能够学到的技能是不可思议的--每个人都有不同的学习曲线。
我们如何让人才更好地了解公司重点实现的总体项目或举措？人工智能可以理解和剖析项目，并在组织内推荐合适类型的人才，为制造或完成这些项目做出贡献。
为什么我们要将人员与职位相匹配，而不是将他们与工作内容相匹配？
为什么不把项目匹配到候选人身上呢？
要完成这个项目，你需要的人才组合是什么？
AI在支持人才流动方面的帮助非常大，但这个过程需要重新规划，以上三个问题也需要解决。花时间将激情和目的与工作主体相统一，提供由人工智能驱动的有价值的体验，使生产关系和利用和锻炼技能的方式得到更大的成功。
作者：法拉·里夫斯
以上由可爱的AI翻译完成，仅供参考。
内部流动
【法国】AI驱动内部人才市场的Neobrain宣布完成334万美元融资
编者注：似乎搞不清楚他们想干什么，融资的目的看起来是是聚焦到一个方向然后进行扩展。
法国人力资源科技初创公司Neobrain利用AI在变革和危机时期为组织和人员提供支持，该公司已获得法国风险投资公司Breega的300万欧元投资。
这家创业公司将利用这笔资金进行国际扩张，壮大团队，并对就业市场进行更多的研究。
在许多企业因冠状病毒而进行重组的时候，员工可能会经历工作角色和团队结构的变化。利用人工智能，Neobrain（2014）开发出了能够预测和促进人力资源战略决策的技术。
这家初创企业可以有效地、有针对性地应对企业内部的三个关键需求：
员工的参与度和忠诚度；内部流动的简化和流动；员工技能与公司战略的匹配。得益于其新技术和团队的专业知识，Neobrain限制了工作转型对员工的影响。
到目前为止，NeoBrain的团队已经发展到24人，并在巴黎和国外的里斯本开设了办事处。它已经攫取了近6万名月度活跃用户，自COVID-19危机开始以来，它的月度增长了50%。
有了这笔新资金，这家初创公司打算在今年年底前将员工人数增加三倍，招聘40人左右，并打算扩大其国际活动范围。这家人力资源科技初创公司还将把对就业市场的分析范围从50个国家（代表5400万个工作机会）扩大到100个国家，以加强对工作岗位和技能演变的预测。
Neobrain的CEO Paul Courtaud表示。"流动性是保证工作岗位和组织可持续发展的一个重要问题。我们看到，能力和动力成为就业和培训之间的纽带。"
内部流动
内部流动性：今年和以后保留人才的秘密武器
在某个时候，您所有的员工都会在公司内部和外部寻找新的机会。对于大多数企业而言，内部流动可能非常有效。允许您的员工担任新角色或从事业务的其它部分，可以带来新的想法和观点。
但是，并非所有公司都提供实现此目的的基础架构。员工不容易在公司内部担任新角色的时候，他们会从外部寻找发展的机会，从而导致较低的保留率。增加的成本和较长的企业筹备时间，与招聘所需的技能和人才相关。
损耗成本
研究表明，更换这些人的成本是员工工资的150%。特别是对于高需求的职位或拥有具有竞争力的经验和知识水平的员工。
提高保留率应该是全年的优先事项，尤其是在工人更可能寻求其他就业选择的时候。获得新的资格或假期后，工人可能会寻找新的机会。如果内部没有可用的工具，那么这通常是损耗的，因为人们需要时间来反思自己的职业并寻找下一步行动。在这些高风险时期，最大程度减少员工流失率的一种方法是改善内部流动性。（了解更多：https://hrtechchina.com/）
通过内部流动性提高保留率
建立成功的基础架构以允许内部流动可以保留关键人才，并能够培养人才的技能和忠诚度。组织内部的新职业挑战或增长机会阻止他们将目光投向其他地方。现在我们正处于另一场工业革命的开端，科技进步、人工智能、市场波动、政治不确定性和大范围的失业，这一点尤为重要。
成功的移动基础设施的另一个关键方面是技能清单。如果企业没有对员工的技能进行分类和记录，就无法帮助员工（至少效率不高）获得下一个机会。了解哪些地方存在差距和优势，将有助于领导者进行更好的人力和时间投资。
横向工作变动
但是，从结构上改善内部流动性并不仅仅意味着提拔所有工人。横向工作调动与晋升一样具有挑战性和益处。工人可以进入其他部门，并开始其他项目。这种方法对于在其他业务领域有兴趣的员工非常有效。例如，具有营销经验的项目经理正在寻找职业转变。
研究表明，工人正在越来越多地寻求这种机会。实际上，有64％的英国员工将借调和扩展工作视为重要的工作场所激励措施。这激发了许多全球组织的兴趣。例如，欧莱雅（L'Oreal）在Founders Factory设有一个计划，员工可以选择从事其感兴趣的项目。TJX是TK Maxx的母公司，它定期在各个业务部门轮换，以改善其员工的体验和观点。该公司的一名员工从商店助理的职位调到了L&D（学习与发展）部门的借调职位，然后最终填补了一个市场营销职位。
建立敏捷的劳动力
为工人提供机会可以使他们发展技能，扩展职业并反过来鼓励他们在内部寻找新的项目和职位。结合满足移动性目标的学习机会和体验，使您的组织能够建立一支精明、敏捷的员工队伍，可以快速响应市场变化和新技术。通过“全面人才”视角审视内部流动策略，您将增加可以提供给工人的机会。
从技巧开始
技能是员工能力的基石。要实现这种人才敏捷水平，首先必须将员工放在战略的中心位置——看看他们想做什么工作，他们的职业目标是什么，他们需要什么技能，以及他们如何与更广泛的组织相适应。简而言之，技能是员工能力的信号或指标。找到一个共同的基础，在该基础上，L＆D计划、新角色、项目或扩展任务可以在满足员工的职业理想并同时满足您的业务目标的同时培养技能。
新工作
毫无疑问，工作性质的变化要求你在如何管理、保留和提升员工技能方面进行转变。通过采用上述策略，您的组织可以留住更多的员工，并确保每个人都能感受到工作的挑战和成就感。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Dan Tesnjak
来源：digitalhrtech
内部流动
推荐：全球最顶尖的招聘经理每天在做什么？
作者：Dr. John Sullivan，翻译：高永，global vision
有“招聘界的乔丹”之称的招聘管理专家Dr. John Sullivan收集了100多家标杆公司的最佳实践，我们从中选出25条招聘要点，供大家学习和借鉴。
你知道全世界最顶尖企业的招聘经理每天都在做什么吗？你知道他们的日程表上最优先的事项是什么吗？你知道如何完善现有的招聘体系以比肩这些高富帅的精英公司吗？
这篇文章就能提供这些答案，就看你能不能做到了。
这是一篇由招聘管理专家Dr. John Sullivan所撰写的文章，他被称为“招聘界的迈克尔乔丹”、“人力资源测量之父”和“行业内最值得尊敬的战略家之一”，文章中列举了高效招聘经理需要关注的25个工作要点，以及顶尖公司在这些问题上的最佳实践，希望能够给国内企业的招聘工作提供有价值的借鉴。
在一次令人振奋的ERE招聘博览会议上，两个参会者向我提出了两个相关联且有力的问题。第一个是“顶尖公司的招聘经理们日程表上的头等大事是什么？”，第二个问题是：“Google在接下来的招聘中会计划做什么？”
至少对我来说，未来的日程内容是重要的问题，因为在访问了大概100多家企业后，我发现95%的公司都有着迥然不同的招聘日程(如个体招聘成本、ATS测评、简历量等)，然而只有顶尖公司如Google、Davita、Sodexo等在尝试处理真正优先的招聘项目。
如果你有设定招聘日程和目标的职责，我这里有一个顶尖企业也想找到的引人注目的真正先进的招聘工作要点集，但是很多公司可能很容易发现这些工作他们无法做到。如果你想跻身精英行列，你应该选择列表中的一部分来实现，当然，如果你现在正在被现有的日程内容所缠身，你也会发现它们读起来很有意思。
我把这些招聘项目和目标用递减的顺序进行排列，这个排名是基于这些项目可预计的潜在商业影响力。我把标杆公司的最佳实践也插入在了这些项目的描述里以便其他公司能够学习和借鉴。
1、招聘更高效的雇员
衡量人才管理部门最主要的标准就是公司劳动力的生产率。招聘的目的是招到比现有工作人员产出更多成果和收益的人员来保证对劳动生产率作出贡献，有些人称这是招聘的质量要求。 (索迪斯，谷歌，苹果)
2、招聘的工作优先级
领导需要量化每个工作族的商业影响力并且集中资源对那些高影响力的工作岗位设置高的优先级。需要聚焦那些能够产生巨大收益的工作岗位，一个推荐的方法就是和CFO一起工作，因为CFO能够在招聘过程中增加巨大的可信度。 (Zynga一家美国游戏公司)
3、制定有针对性的招聘程序
提高那种能够增加高附加值的创新者和合适且聪明的个体数量的聚焦能力，这些被雇佣的人有一种在本质上快速被衡量的影响力。 (谷歌、脸书)
4、内部推荐应该达到50%
当越来越多的公司通过内推的形式在公司内部收集关于招聘质量的数据，招聘经理将会意识到他们应该提高内推项目的容量然后将内推在招聘中的比例提高到50%。 (德勤，AmTrust)
5、预测分析必须取代历史度量
毫无疑问，外部供应商的测量数据支配着招聘。99%的招聘测量是“历史的”并且作为结果，他们只能告诉你去年发生了什么事情。即时的测量会显得有效是因为这些数据反映了今天正在发生的事情。
预测分析将会更有力因为这些数据会提前警告你将会发生什么，并且会告诉你为什么，因此你能够更好的准备有效的解决办法。招聘应该开发“警报”来警示招聘经理和招聘专员即将到来的问题和人才的机会。 (谷歌)
6、面对质疑
在招聘中获得充足资金的主要障碍就是首席财务官，高级的经理人应该与首席财务官合作来确定并解决问题，然后为招聘建立一个持续而引人注目的商业项目。首席财务官在核算中必须要去证明的包括目标候选人的绩效差别、空缺职位的成本、招到不合适人的长期成本，最重要的是，把主要的招聘成果转化为公司收益的货币影响力。
因为招聘负责人是招聘执行过程中最主要的限制性因素，所以那些冷眼旁观置身事外的经理人必须被邀请来阐述他们的事项，这些经理人必须和那些最有权势的经理人一起来解决每一个问题直到他们满意为止。 (Sun,谷歌)
7、招聘过程要转向算法驱动的决策
即使部分精英公司的招聘功能仍然基于已有的最佳实践和外部信息来做项目决策，然而未来的全员管理决策需要遵循谷歌的人力分析团队和PiLab所使用的非常成功的方法。
这将意味着依赖数据、统计算法，乃至在你们的公司招聘环节中向持怀疑论的经理和招聘专家们证明“什么在起作用”和“什么在不起作用”。 (谷歌)
8、补齐你在移动平台上的短板
尽管在许多公司已经在移动平台上取得了进展，但是未来的招聘信息和沟通将完全是在移动平台。所有的招聘特色必须是能通过智能手机直接进入的，并且招聘的方法必须是为了适应移动平台的优势而专门设计的。 (索迪斯、AT&T、麦当劳)
9、雇主品牌必须被提上日程
低迷的经济环境导致了绝大部分公司停止了他们打造雇主品牌的努力，然而，随着招聘竞争日益激烈，并且随着社交媒体和玻璃门等网络的兴起，传统的打造雇主品牌的方法将会被放弃。招聘经理将需要学习如何测量雇主的品牌实力和鉴别顶尖的应聘者最关心的品牌支撑物是什么。聪明的招聘经理将会收集那些能够证明雇主品牌和雇员推荐的独一无二的数据作为两个最有力的招聘工具。 (谷歌)
10、快速提高你的招聘技能
一场关于招聘的急速发展已经在高新技术企业、移动平台产业和网络公司中出现了，所以现在可能是其他产业开始为不可避免的招聘繁荣做好准备的适当的时机。这意味着经理人必须在不能增加预算的情况下开发一个快速提高你们公司的招聘数量和质量的计划。
11、候选人营销必须完善
当经济复苏后，候选人在职场上有了更多的选择，抑制这样的形势将会非常困难。因此，对招聘营销的忽视变得非常不可取，所有职位的卖点都需要重新回顾，另外，招聘经理必须把原有的实践转变为数据驱动的营销方法。 (思科)
12、评估不能再被忽视了
依靠简历、面试和背景调查作为一整套应聘者评估的方法已经是一个错误，当一种新的网上测评方法和模拟在效力上呈现一种显著增长的态势，招聘经理人将会需要把它们增加到现有的评估方法中。 (毕马威)
13、支持对竞争对手的分析和情报
只有精英公司在进行竞争性的对比分析来判定他们的招聘策略和成果是不是在所有方面都优于那些和他们存在人才竞争的公司。大部分的公司对他们竞争对手所进行的竞争性情报评估都做的不够好，并且许多都还没有认识到LinkedIn在企业识别方面的能力已经是他们的好几倍了。
在LinkedIn的专家能够告诉你的许多问题中就有你的人才竞争对手的公司正在招聘什么工作岗位并且从哪些公司获得这些人才。LinKedIn能够显示哪些公司已经关闭并且这些雇员都去了哪些公司。它也能够告诉你你自己的雇员去了哪里并且是否存在潜在的第二次雇佣的机会，一旦你想让他们回来工作的话。经验显示更新LinkedIn简历意味着一个高价值的目标即将出现在劳动力市场中。
14、为了引入难招的候选者需要增加个性化的招聘
市场已经在公司内部为传统的通用人才方法补充了一个更为专注目标的方法。猎头公司只使用个性化招聘方法而大部分的公司的招聘功能已经在与个性化招聘对比中尽显颓势。因为招聘方法和策略集中于应聘者个人的独特需求的满足，所以这种个性化的方法充满了力量。 (德勤)
15、校园招聘项目必须要升级
校园招聘的需求比以往任何时候都显得强烈。但是不幸的是，几乎所有的校园招聘项目要不漏洞百出要不过时已久，或许两者都有。如果你期望你的校园招聘和实习生计划能够硕果累累，那么你将不得不采用诸如学生推荐、远程校园招聘、校园招聘质量测量、依靠移动互联网平台和各种竞赛来区分出哪些才是最优秀的学生。 (德勤，E&Y，普瑞纳)
16、派遣制员工必须要进行整合
在一个易变、不确定、复杂且不明确的世界(VUCAworld)，能够快速增加员工数量并且快速降低用工成本的能力变得不可或缺。这就意味着招聘和管理派遣制员工必须显著的加以改进并且整合进其他招聘的功能中。 (微软)
17、视频面试变的必需
这也许并不是一个非常先进的方法但是视频面试是一个在招聘实践中不得不去做的事情。这种招聘方式非常有利是因为它们能够提高招聘的速度、质量，并且能够极大的降低招聘的出差成本。
18、科技替代品必须要给予关注
人力资源和招聘已经长时间的在关注招聘和管理人，然而HR的视野应该变得更为开阔一些，因为能够代替人力的软件和机器人技术已经取得了很大的进步，HR应该和IT和技术部门合作以便开发一种在经济上比较合适的能够代替人工的算法。 (飞利浦)
19、内部流动必须要增加
因为内部流动是一项多出来的在增加员工发展机遇、维持积极性和员工保留方面的福利，因此当有内部空缺时应该首先考虑内部的人才是否合适。不幸的是，大部分内部流动机制是支离破碎的，很多合适的内部候选人经常没有被发现，所以外部的候选人才能成为首选。顶尖公司的招聘功能需要增速并提高内部流动的速度。 (思科、BoozAllen、微软)
20、要有统一的招聘中心
一些公司，特别是大的跨国性公司，已经意识到分散的招聘部门必须被集中的招聘中心所代替。招聘中心在雇主品牌、推荐、能力测量、面试官培训、在不同的事业部间共享人才等具有极大的优势。
21、定位即将到来的面试官短缺
当招聘热潮到来时，招聘经理才发现下行的经济形势已经裁掉了一大把拥有良好训练的面试官，尽管很多非常厉害的面试官仍然在职，但是寻找足够多足够好的面试官将会变得非常困难并且昂贵。所以需要制定一个训练新的面试官或者雇佣已经存在的优秀面试官的计划。
22、考虑对面试官给予奖励
随着对应聘者和面试官需求的增加，长期暂停的针对面试官的激励计划需要重启。当团队和个体因为招聘质量、满足最优先的岗位、工作量，经理人和应聘者的满足感而受到奖励时，只有最优秀的人才能意识到这样做能够对日益优秀的招聘表现做出很大的促进贡献。
23、考虑对公司有益的战略招聘
在几乎所有的企业中，招聘经理往往基于个人意愿来决定招聘岗位的优先级及必要性，精英招聘经理在招聘时则是在考虑公司更广泛的招聘需求。这就意味着要制定一个“为全局和下一个岗位而招聘”的实践，一个为满足核心工作岗位的单独招聘小组，或者CEO同意的所有能够反映公司需求和标准的招聘工作。 (谷歌、Zynga，雅虎)
24、用工计划需要重新评估
在一个易变、不确定、复杂且不明确的环境中，传统的用工供给和需求计划往往变得不切实际。因此计划时间需要缩短并且要把一系列可能的“意外”做进计划中。
25、员工保留计划必须要升级
员工保留和招聘是紧密相关的。因为社交媒体的影响，员工保留问题会很快的传播开来，不利的消息将对招聘带来非常消极的影响，员工的流失将增加招聘的工作量。因为这种相互影响的关系，招聘经理一定要和员工关系经理一起努力来保证两个项目都能做的出色。
留在结尾的思考：
我将提醒你的是如果你想了解更多关于上面25个专题要点的内容，你是无法在聚焦于平庸企业的会议日程中发现这些内容的，你也无法在畅销书甚至赞助商的白皮书中发现这些内容。即使在标杆企业也不容易看到这些内容因为这些精英招聘经理们知道保留这些招聘重点作为秘密的价值。
但这可能是学习关于所有创新和崭新理念的最重要的课程了，并且这些内容是识别一些东西是否是真的创新的和崭新的最好的方法，而这些方法则很少被写下来，拥有最佳实践的经理人也不太想分享，而普通的经理人则会忽视这些创新性的内容。我希望你能从以上的要点中为你们公司的“招聘日程表”发现至少几个创新的和崭新的想法，并努力去实践。这才是最大的意义。
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