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数字化转型
打造全球化布局的智能汽车品牌企业，小康工业的数字化转型之道 —专访小康集团副总裁陈裕棋
访谈背景
4月22日，“SAP SuccessFactors云端论坛2020”成功举办。本次论坛聚焦“重启增长、共生共赢”，SAP携手客户及合作伙伴汇聚云端，以独特的观察角度、最新的客户实践、创新的人才管理理念，探讨人力资源管理如何构建韧性的数字化体系。作为本次论坛的合作伙伴，HRTechChina（简称HRTech）也有幸通过连线的形式，采访了重庆小康工业集团股份有限公司（以下简称小康工业）的副总裁陈裕棋。
相信陈裕棋先生及小康工业丰富的数字化转型实践，必能给企业以及HR负责人们深层次的启发与思考。(全文共3351字，阅读预计5分钟。)
2016年对陈裕棋和小康工业来说都是非常关键的一年。彼时的小康工业还是一家扎根重庆的传统整车制造企业。从企业诞生之初主力制作弹簧减震器开始，小康工业的业务历经多次转型并逐渐扩展至生产摩托车、商用车、乘用车，直至2016年大动作布局智能电动汽车产业，开始全球化的征途，目标直指国际化智能车企！
而对四年前的陈裕棋来说，加入小康工业负责人力资源和信息化看起来是一个水到渠成的选择。未加入小康工业之前，陈裕棋就职于行业顶级的咨询公司，而小康工业是其服务的一个非常重要的客户。在长期合作的过程中，他在以用户为中心的角度，深刻了解到小康未来转型的必要性与彼时管理上的各项痛点。为确保人力资源体系能够高效助推公司业务转型，于是小康集团的董事长伸出橄榄枝，邀请陈裕棋加入小康，负责集团的人力资源与信息数字化的任务。
此前陈裕棋的职业生涯大多服务于类似IBM、安永等的咨询机构即所谓的乙方，如今要转换身份成为甲方，这本身就是一个不小的挑战。当时的小康正燃起雄心壮志，企业的转型势在必行：不仅要从富有重庆特色的本土企业转变为对标国际化车企的公司；同时也制定了业务全球化的战略。这背后面临的挑战：人才如何跟上？组织如何打造？体系有何要求？等等都是巨大的挑战。“这是个千载难逢的机会。”陈裕棋判断，当然加入小康的另一个原因也是源于对小康的文化的认同：低调、务实、专注，自始自终始终围绕打造车的产品，并未因一时金融、房地产的火热而偏离自己的主业。这也与他心目中好公司的形象不谋而合。
现在的小康工业历经34年的发展及多次的业务转型，已经在多个领域取得国内的领先地位。公司的总产值在400多亿，员工人数1万五千人，产业布局横跨亚洲、美洲。小康工业已从一家传统的燃油车制作企业，迅速转型成为一家全球化布局的高科技智能电动车企业。成功转型的背后与小康工业较早地拥抱科技，尽早地规划和布局数字化转型战略密不可分。他也向我们娓娓道来小康如何进行数字化转型和转型过程中对于数字化人才建设的思考。
系统化≠数字化，数字化的目的是提高客户体验和员工体验
陈裕棋认为，做数字化转型的战略，首先要明确数字化到底是什么？他指出，“大家常常会把信息化或系统化与数字化搞混淆。数字化的转型一定是与业务、公司战略对接。首先要明确，数字化是一把手工作，必须与战略紧密结合；数字化转型的目的都是为了推动战略转型的效果！” 在他看来，数字化转型可以分为2个阶段。他在接管人力资源和信息化工作的第一步，就是将各个不同的独立部门的数字化打通；第二步是要和外部打通，包括上游的供应链、终端的用户，最终的目的是实现数字业务化、业务数字化。他也分享了自己的思考：企业并不是为了数字化而数字化，数字化的目的是为了提升用户体验，提升员工体验，所以必须打造用户为中心的体系流程。
不同于早期的数字化，虽然企业拥有很多的数据，但是割裂的数据在企业内部如同一个个信息的孤岛，无法做到数据的互联互通、 盘活这些数据，也无法达到数字化转型的真正效果。因此没有单纯的人力资源数字化转型，必须全盘考虑公司各项业务数字转型的规划，亦即数据必须打通业务流程，否则只能说是半套的数字化转型。小康工业将通过建立数字化的运营平台，看数据、用数据、养数据，帮助企业做大数据决策以及商业分析，未来还将结合SAP SuccessFactors的工具和AI技术针对员工发展、招聘等方面做一些人机结合，提升员工体验，从而真正把小康工业打造成数字化、智能化企业。
早在 2016年以前，小康工业就开始积极地与国内的人力资源科技机构合作。 2016年至今， 对小康工业而言无疑是最重要的转型时期，无论是业务的快速发展抑或是全球化的加速布局；但是要迅速实现打造世界一流的全球化企业的目标， 陈裕棋认为， “我们要站在巨人的肩膀上看世界”。 借助外脑，透过与外部专业机构的深度合作，减少数字化转型的路上走弯路的成本。未来他也表示，希望这些外部合作伙伴可以继续以国际化的视角，立足中国和中国企业实践，继续为小康工业提供专业的服务。
数字化人才的建设、关键要搞清楚未来的组织和数字化能力
要说为期数年的数字化转型历程中，最困扰陈裕棋的难点是什么？答案还是人。小康工业投巨资打造了数字工厂，陈裕棋也在这个过程中摸索出了“3T”理论：IT（即硬件和类似SAP的基础架构）相当于人的神经系统、AT（Automaiton Technology，自动化机器人）相当于人的四肢、OT（Operation Technology）相当于人的大脑。数字化转型普遍存在一种迷思，首先考虑要用最好的系统、最好的自动化设备，也就是IT与AT，然而能否用好这些硬件设备、人的技能是否提升、组织文化与管理机制是否能够匹配，这些才是最关键的，也就是OT，往往后者才是决定数字化转型是否成功的关键因素。正如老子在《道德经》提到“以道御术”和“道、法、术、器”，他认为不论是IT还是AT，其实都是着重在“术”和“器”上发力，转型的根本还是在于企业理念的转念，关键还是得看人。
陈裕棋觉得，小康工业要做好数字化人才的建设，首先得想清楚数字化管理的未来组织形态：
第一，未来的数字化管理组织一定是去中心化，即以用户为中心来配置资源；
第二，组织形态的去中介化，减少不必要的管理流程，提升组织运作效率；
第三，去权威化，员工享有更多的自主性和创新；
第四，去边界化，打破以部门之间为中心的运作模式，而是以用户为中心的业务流程的运作模式，提升业务协同效率。
通过这几个角度的思考，他最后总结出关于未来的数字化能力，相应地包括四个方面：1.数字化经营能力和意识；2.数字化领导力；3.数字化应用能力以及数字化知识管理能力，最后不要忘记“数字化的伦理道德的约束能力”，这部分是数字化浪潮下绕不过去的坎，也是数字化推进过程中的行为底线。
数字化的浪潮席卷而来，裹挟着企业不断加速转型、与时俱进、更新迭代。我们越来越少谈人和岗位的匹配，更多的是看人与组织、公司战略是否匹配。他也分享到，未来的企业更多是平台化的组织，人才也不会固定在某一个岗位。根据陈裕棋对未来数字化组织、能力的划分，小康工业通过底层打造可以进行专业数字化处理、分析的业务数字化人才、上一级可能是打造数字化应用型人才，再升至顶层打造数字化的领导人才。这样层层递进确保人才梯队的建设，同时小康的组织也不像人们认知的“正规部队”，而是宛如美军“猎豹部队”的模式：每个小团队或者前线的员工享受充分的授权和信任，拥有高度的自治，可以对外界环境作出快速地响应以及决策。
在他看来，未来的人才培养并非是单线培养的模式，必须要跨界！他也以小康工业为例，由于小康地处内陆地区，数字化人才的数量与沿海发达地区无法匹敌，人才也是比较稀缺的。那小康工业怎么解决这个问题呢？
首先，陈裕棋将数据和业务紧密结合起来，将IT系统和业务系统捆绑，打造协作的关系，固化员工在业务流程运行的行为，来确保业务之间的互通和交流。这样做可以确保数字化系统是贴近业务的需求。
其次，想清楚哪些是我们核心的数字化人才，比如汽车行业数字化人才是非常重要的，不论是智能化人才还是整车研发人才等等。所以首先要集中优势的资源确保核心人才。
最后，小康工业也不忘积极、充分地利用“外脑”，比如和SAP、华为、阿里巴巴等一流的国际化企业达成战略合作，为小康补充源源不断的顾问资源和全球化最先进的观点和理念，达到“人不为我所有，但为我所用”的效果。
采访的尾声，陈裕棋总结到：“数字化转型并不是一个项目，而是一个系统工程。而且数字化转型是一把手的工程，要做好长期“抗战”的思想准备。企业数字化转型必须做好全面规划，切忌操之过急，应该分布实施，确保转型的成功！”他希望通过分享小康工业的数字化转型和数字化人才建设的一些经验，帮助国内的HR管理者们少走一些弯路。
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数字化转型
【喜报】再度签约！仁云牵手跨国医疗集团医科达
建立以工单为核心的HR共享服务平台，已经成为很多企业的不二选择，通过HR共享服务平台提升员工服务体验，也成为很多企业的管理诉求。同时，HR共享服务平台还将定位成大量人力资源数据的产生地和集成地，为后续人力资源数字化转型升级做好平台和数据准备。正是基于这个选型需求，医科达选择和仁云携手，共同打造覆盖全员、全渠道的HR共享服务平台，实现提高运营效率、降低人力成本、提升服务体验、完善数据积累的管理目标。
医科达总部位于瑞典斯德哥尔摩，在纳斯达克集团斯德哥尔摩证券交易所(NASDAQ Stockholm)上市，业务范围涉及120多个国家和地区，先进技术和创新解决方案应用于全球6000多家医疗机构。
医科达作为一个跨国性医疗集团，秉承“助力医生，呵护生命”的伟大使命，致力于医疗技术的持续创新，特别是在肿瘤和脑部疾病的放射治疗领域。比如取代开颅手术，彻底颠覆脑部疾病治疗方式的伽马刀。医科达通过富于远见的治疗解决方案和肿瘤信息管理系统，助力临床医生延长及挽救患者生命，提高患者生命质量。
仁云具有西门子等大型跨国巨头的成功实施经验，相信也一定能帮助医科达搭建高效稳定的HR共享服务平台，助力医科达全球业务的高速发展。
因为专注，所以专业，因为专业，所以被信任、被选择！仁云和医科达的合作也是在这个领域的一个新开端，仁云也将继续努力，在更加广泛的领域内帮助客户搭建HR共享服务平台，助力实现HR数字化转型升级！
来源：仁云
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数字化转型
又双叕签约啦！三盛地产携手仁云，共同打造HR共享服务平台
新冠病毒的全球大流行，不可避免将严重影响实体经济。面对这场人类的共同危机，企业如何寻求生存和业务增长，将成为所有企业的现实抉择。对于有预见有抱负的企业来说，危机从来不是单维的，而是能从“危”和“机”的两个维度进行思考。新冠病毒带来的是业务拓展暂时受阻的“危”，但何尝不是夯实企业管理基础的“机”？只要潜心将企业管理基础做扎实，待疫情消退，必将成为业绩更快更大增长的强力支撑。正是基于这个认识，三盛地产携手仁云共同打造HR共享服务平台，从HR智能化、服务员工、降本增效、数据积累等角度全面提升集团人力资源管理信息化水平，并为集团人力资本管理数字化转型升级做好平台和数据准备。
三盛集团创始于1988年，总部位于上海。旗下拥有三盛地产、三盛教育、三盛健康、三盛科技四大业务板块，控股多家国内及香港上市公司。其中，三盛地产业务涵盖房地产开发、物业管理、商业运营，三盛控股(02183.HK)是香港联交所主板上市企业。三盛地产位列全国房地产企业46强、中国房地产经营绩效十强、中国房地产盈利能力十强，聚焦长三角区域、海西区域、环北京区域、山东区域、成渝区域、大湾区区域等国家核心战略区域，目前已于40多个城市打造110余座精品项目，开发总面积约1500万平方米，土地储备1000多万方，货值近2000亿元，2020年销售业绩超400亿，计划三年左右实现总资产及签约收入“双千亿”目标。
在疫情之前，三盛地产领导就对人力资源管理提出了更高的要求，引导人力资源角色定位从常规的职能管理者转化为凸显价值创造与业务支撑的业务合作伙伴，实现集团“精干团队、精致产品、精准投资”的核心竞争策略，助力三盛地产持续打造“事业大平台，财富共同体”。根据集团全新的战略要求，以前依托人力资源六大模块构建的传统人力资源管理系统已经不再适用，需要重新选型。三盛地产希望新的平台能在共享思维的指导下重点突出员工服务和体验升级，并进而实现降本增效，为科学、精准的经营决策提供平台和数据保障。仁云HR共享服务平台基于共享思维、工单管理和分层服务的设计理念，恰好符合三盛地产的战略要求。
三盛地产和仁云的合作，只是迈出了HR管理数字化的第一步。未来我们将本着共建、共享、共赢的原则，携手共同跋涉在人力资源管理数字化转型升级的大道上。
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数字化转型
人力资源需要为数字化转型做更多的事情
来自专业人士的精彩反馈显示，对数字化转型能力的熟练程度很低，因此人力资源部应如何应对发展新的关键技能，以及应重点关注哪些能力?
毫无疑问，我们正处在第四次工业革命中，技术正以我们从未想过的方式影响着每个行业的每个组织。这种翻天覆地的变化增加了工作场所的动荡性和复杂性。
数字化转型与技术有关，但也主要与人们以及他们如何适应、使用和增强技术以支持组织目标有关。人力资源职能处于一个独特的位置，它不仅可以帮助组织应对这种动荡，还可以帮助组织定位最有价值的资产，即人员，以便在数字世界中取得成功。在人力资源研究咨询公司McLean&Company，我们与人力资源主管合作，为他们复杂的人力资源问题提供切实可行的解决方案。数字化转型已成为我们会员日益热门的话题。因此，当我们对人力资源专业人士以及人力资源以外的专业人士进行年度调查，了解他们对人才领域的看法时，我们将人力资源和数字化颠覆作为一个关键主题。（了解更多：https://hrtechchina.com/）
专注于员工发展和变革管理，可获得最广泛的积极组织成果
尽管人力资源界对数字化颠覆的呼声很高，但有整整30%的受访者表示，他们的人力资源团队尚未采取行动支持企业的数字化转型。人力资源职能不作为，会在创新、生产力和整体组织绩效方面带来负面后果。
另一方面，专注于变更管理，使领导者具备敏捷环境领导能力，并根据新的核心能力和特定的新技能对员工进行更新和发展的组织在最关键的成果上取得了积极的成果。
如果增强或开发新技能和能力对于充分利用数字化转型至关重要，那么人力资源应如何应对呢？他们应该关注哪些能力？
数字化转型能力中的劳动力熟练度令人沮丧
在我们的研究和与成员的对话中，我们发现六项关键能力反复出现。因此，我们着手评估组织在这些能力方面的熟练程度。结果令人沮丧：只有数字素养和应变能力的平均能力得分超过6/10，而少于30％的组织在两种能力中都具有很高的能力。更重要的是，结果表明，较小的组织在所有数字转换能力方面的能力要比较大的组织更高，这表明较小的组织可能天生就有敏捷性，这使他们可以更快地进行过渡。无论组织规模如何，人力资源部门绝对有机会专注于帮助其员工提高其数字化转型能力。
持续的学习是关键…而且不需要花很多钱
显然，学习与发展将在数字化转型成功中发挥巨大作用。我们的调查显示，具有高效学习和发展职能的组织也增加了创新、员工体验和支持变革的能力。
尽管有这些好处，但在人力资源部门之外，促进学习和发展是与人才相关的三大优先事项之一，只有41%的人力资源部门在这方面是高效的。（了解更多：https://hrtechchina.com/）
好消息是，不需要花钱在学习和发展上就能使学习有效。那些采取以下行动来促进持续学习文化的人，在与数字化转型相关的以下关键成果方面表现出色：快速变化的能力、促进创新、劳动力生产力和支持变革。这些动作都与花费大量金钱没有直接关系！
如果组织将数字化转型视为一项技术驱动的活动，他们将无法获得他们正在寻求的好处。劳动力的影响，不仅在于提供所需的深层次技术技能，而且在于学习使用新技术和适应变化，对成功至关重要。
《 2020年人力资源趋势报告》最终向我们展示了通过学习与发展相结合来赋予员工权力，有效的人才管理不仅可以帮助采用数字化转型工作，而且还将有助于在未来几年内维持和扩大这些工作。毕竟，技术将继续发展和变化，但是由数字化转型推动的敬业和才华横溢的员工队伍仍将是真正的竞争优势。
作为获取和装备人才以实现组织目标的部门，人力资源在实现数字化转型方面可以发挥巨大作用。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Karen Mann
来源：hrtechnologist
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数字化转型
2020年成功进行人力资源数字化转型的6种方法
人力资源不仅可以从数字化中受益，而且可以将激动人心的新流程引入其公司的业务模型。 GrabMyEssay的自由作家安吉拉·贝克（Angela Baker）写道，探索人力资源部门可以用来实现数字化转型并开辟新天地的机会和问题 。
数字化转型和流程现代化正逐渐成为基于人力资源（HR）的企业的行业标准。尽管您可能对人力资源的当前绩效和运营模式感到满意，但您的竞争对手仍在努力数字化和精简其人力资源部门。
根据在线财经杂志的报道，有45％的雇主表示他们在填补空缺职位方面遇到困难。但是63％的千禧一代表示他们的技能在公司环境中并未得到充分利用。另一方面，Small Biz Genius发布的数据表明，有83％的候选人表示，如果招聘过程附带明确列出的时间表，这将是非常有益的，而超过20％的公司表示，他们不能满足最合格候选人的要求在市场上。
在HR数字化转型和2020年即将到来的数字化方面，还有明显的改进空间。但是，如果没有适当的计划，就很难找到最佳的方法来升级流程而不中断日常运营流程。然后，让我们看一下可以帮助您标准化数字HR流程的几个问题，以及甚至在2020年左右之前这样做的几个最有益的理由。
为什么人力资源数字化变革将改变游戏规则
值得注意的是，为什么人力资源数字化是新日历年中要考虑的重要因素。人力资源转型和向数字流程的转变确实可以增强您评估候选人，聘用新员工并保留公司内部人才的能力。
但是，现有工作流程的数字化创新和转换将仅与您成功利用可支配的工具一样有效。无论是分析，绩效管理还是填补空缺职位，数字工具都将帮助您以独特的方式简化这些工作。因此，您可以期待使用数字人力资源流程的一些重要优势，包括：
简化和标准化现有流程
改善员工发展和保留
简化员工队伍和部门管理
分析和应用人力资源数据的更多机会
1.您的数字HR的当前状态是什么？
每个数字转换过程都应从内部审核开始，人力资源也不例外。为此，请确保分析数字HR的当前状态，使用的工具以及聘用新人才的方式。
您有自己的招聘平台，还是使用社交媒体等数字营销渠道？您如何监控员工满意度及其个人目标？回答这些问题将使您对当前使用数字HR的立场有个好主意，使您对所面临的瓶颈有一个很好的了解。
2.您的数字化人力资源转型关键绩效指标是什么？
关键绩效指标（KPI）是衡量活动成功与否的最佳方法，无论这些活动是以人力资源为中心还是专注于数字化转型。因此，他们在人力资源数字化转型中的存在可以极大地帮助您的事业。
您可以使用诸如SMART或思维导图之类的设定目标的方法来概述可衡量的里程碑和期限，以确保人力资源转换过程尽可能顺利进行。尽早将KPI引入您的数字化转型工作中，将为您提供方向感，并在流程进行过程中提供更顺畅的扩展和分析过程。
3.谁是您的人力资源数字化转型团队的一部分？
无论您的公司规模大小或名册上有多少员工，HR数字化转型都绝对不能让一个人信任。考虑到这一点，您应该在数字化过程开始之前组建项目团队，并向他们简要介绍公司的当前状态和目标（通过上述步骤）。
具有人力资源，IT，业务管理和相关领域背景的员工应该在转型团队中找到自己，并从一开始就被任命为项目经理。这将有助于志同道合的专业人员，明确目标的人力资源转型。
4.您可以在人力资源转型中实现无纸化吗？
人力资源数字化的主要目的是减少纸张浪费并简化现有流程以提高性能。由于全球污染和废物管理问题日益严重，绿色化是您数字化工作的一个宏伟目标。
与您的数字化团队讨论该主题，并审核公司中有关已存储和已打印文档的纸张使用现状。电子邮件，基于云的存储和项目管理平台可以轻松地弥补任何打印文档，这些文档只会在将来的某个时间累积并需要回收。
5.您可以自动化执行哪些数字人力资源流程？
在为公司寻找人才和入职人才时，由于多种原因，很难成为人力资源经理。但是，人力资源数字化转型可以为您提供一些流程自动化的机会，以便更有效，更相关地选择候选人。
自动化流程将使您作为人力资源专家，可以专注于数据分析和候选人审核，而不是每天花费宝贵时间的机械存储或外展活动。自动化的HR流程将改善公司内部沟通的质量，员工绩效以及他们的可用性和假期安排，仅举几个例子。
6.您的数字HR如何与其他部门合作？
最后，跨职能活动和与公司其他部门的协作对于改善人力资源活动至关重要。由于普遍缺乏沟通，将您的人力资源部门划分为与其他人不同的单独实体，将导致员工关系疏远。
这意味着人力资源转型可以改变您与公司其他团队合作的方式，无论是出于指导，培训还是专业发展目的。数字化的人力资源流程可以增强您跟踪员工个人发展道路的能力，为他们担任领导职务提供培训，或者由于数字化而更多地出现在日常办公活动中。
人力资源转型与数字化
人力资源数字化转型是朝着2020年前进的方向迈出的重要一步，但充分利用上述流程也至关重要。如果没有适当的目标和方法来弥补变化，数字化流程将无法固有地改善您在公司中管理人力资源的方式。
在加入我们已经讨论过的问题和转换之前，探索人力资源转换可以如何有益于您公司的独特问题和机会。一旦您制定了有关数字化如何在将来为您提供帮助的具体计划，那么实施上述更改将是事后的事。
作者：Angela Baker
来自：hrtechnologist
以上由AI翻译完成，仅供参考
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数字化转型
人力资源可以通过关注员工体验来进行数字化转型
数字化转型和客户体验已经成为同义词，这是正确的。关注客户的需求是不可避免的。由于组织资源已集中在此领域，这在组织提供的客户体验与员工获得的体验之间造成了巨大的差距。
这种不断扩大的差距会带来后果，尤其是在争夺数字人才的过程中，这会使一个已知且棘手的问题复杂化。生产力差距出现了，我们可以尝试用自动化来弥补——但在这一点上，我们将失去使特殊组织变得特殊的内在创造力和人性。
简而言之，体验至关重要。客户体验至关重要，但是我们看到员工体验同样重要。当我们探究理想的体验是什么时，我们发现所有员工都给出了一个简单的普遍答案：“简单点！”
如果我们考虑的话，这将产生深远的影响。多年来，技术驱动转换的口号一直是标准化。这推动了对ERP和共享服务的大量投资，其中一些投资已经实现了价值。在幕后看时，我们发现在这些重大技术变革之后，通常回馈给员工的体验充其量是中立的，并且常常变得更加混乱和复杂。
今天不必如此，我们有一个选择。尽管数字化转型通常被视为技术问题，但对于公司而言，假设数字化应真正成为彻底改变转型方法的工具，则可以认为首席信息官将领导这一工作同样是“肌肉记忆”。
员工体验应推动业务转型。当把员工（人）作为变革的核心，并从他们的角度推动简单化，而不是从公司的角度推动标准化时，就会发生非凡的事情。
它释放了人力资本的真正价值：他们的敬业度、他们的创造力、他们的创新、他们的生产力。为此，人力资源领导者在推动员工体验的转变方面处于领导地位和中心地位。这是人力资源领导者在促进员工体验驱动型变革中发挥关键作用的特定领域。
从员工的角度来看，使组织边界更加多样
打破组织内部的孤岛是整个公司高层的不二之选。但是，我们往往会忘记，有时组织边界可以帮助员工定义自己和角色。他们定义预算、控制，并在一定程度上定义团队。在大公司中，界限很重要。当他们变得僵化时，就会成为障碍，但不一定如此。在数字世界中，人力资源领导者应通过帮助员工进行透视并在需要时不费吹灰之力地成为使组织边界更加分散的导航者。看起来像什么？帮助人们在整个组织中进行搜索和查找；帮助他们无缝连接，协作和交易；并帮助他们轻松获得知识和见解。
在董事会层面上提出创建员工体验
与合适的领导者保持一致是至关重要的。由于对流程、系统、数据或组织结构进行了不固定的更改，因此员工体验变得更加复杂。人力资源领导者必须成为董事会员工体验的保管人，在员工体验为变革核心的情况下进行至关重要的业务转型至关重要。如果我们从多年的巨大变革中已经看到一个明确的信息，那么无论领导层如何调整，如果旧的流程和思维方式阻碍了员工，公司就会失败。
不要被技术蒙蔽–体验更重要
由于有时将数字化与做数字混为一谈，因此倾向于将技术投入这一问题。我们经常看到组织拥有足够多的技术来提供出色的体验。他们所做的就是“连接技术的点点滴滴”，并整理他们向员工展示的内容，以创建真正简化的体验。这并不是说人力资源技术不是很好-市场上有世界一流的解决方案-但是它们不会单独提供世界一流的体验。了解人们如何与公司信息、流程和系统进行互动：他们首选的请求和批准方法是什么，以及互动的类型和种类。
以身作则，为时不晚
最重要的是，人力资源主管要成为员工体验的发声领袖，为员工体验驱动文化不和谐，领导文化重新整合。显而易见的事实是，员工的经历对您而言与您的客户体验同样重要，并且您关心消除他们对流程、系统和数据的挫败感是极为重要的。希望改变的行为（并将员工带入这种改变行为）将改善员工流失率，释放创造力和创新能力，并提高生产力。您会惊讶于他们将取得的非凡成就。
人力资源领导者必须加紧努力，实现这一目标。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Rajan Kohli
来源：https://www.hrtechnologist.com/articles/digital-transformation/hr-can-save-digital-transformation-by-focusing-on-the-employee-experience/
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数字化转型
HR如何重塑未来的工作场所？
众所周知，今天的工作模式正在迅速发展，在不久的将来会创造出以前从未有过的工作方式。根据世界经济论坛(WEF)的研究，全球化4.0的到来意味着到2022年20个主要经济体将有7500万个工作岗位被取代。
在这个新的现实中，人们将不得不重新招聘，因为快速招聘新人才来填补空缺将是一个挑战，而且HR还不知道如何招聘这些新角色。
这意味着，提高现有员工的技能或重新安排他们的工作，实际上是应对这些变化的一种成本效益高的方式，同时确保员工不会被裁掉。
在这种情况下，人力资源，尤其是人力资源技术将扮演什么角色？
企业数字化转型
虽然数字转型已经进行了几十年，但一些公司尚未完全完成这一过程，而另一些公司才刚刚开始。例如，通过将他们在90年代创建的网站升级为响应性强的网站，更不用说考虑加入电子商务之类的东西了。
对很多公司来说，数字化转型是可怕的，这是理所当然的。
它涉及改变我们思考业务的方式。这也意味着将技术引入以前从未被认为相关的业务流程中。
在最基本的层面上，例如，在营销方面，拥有在线形象意味着公司可能会公开接受公众批评和遭到黑客攻击的可能性，更不用说明智地处理他们将不可避免地处理的数据的责任。
但与此同时，数字化转型带来了无数新机遇，并帮助推动了创新。例如自动驾驶汽车或3D打印机 。
这如何影响劳动力？
数字化转型不仅影响了公司，也影响了员工。从显而易见的事情开始：学习如何使用电子邮件或社交媒体，然后演变为更复杂的事情：学习如何使用数字平台。更不用说，员工必须学习新技能，才能适应随着时间的推移出现的新角色。
那么，这对人力资源有何影响？
尽管许多公司一直在担心数字化对业务的影响，但人力资源数字化转型及其对员工体验的影响也是如此。
可以理解，人力资源部门一直不愿将技术带入员工旅程。因为除了对员工体验的影响外，还需要努力确保正确采用，从而交付成果。此外，如果您无法获得投资回报，您如何证明购买人力资源技术的合理性？
过去，由于错误的原因，HR有时会错误地购买技术工具来支持HR流程，这使情况更加复杂。从人力资源的角度来看，技术通常被用作“创可贴”或升级手动流程的方法，而不是从员工的“价值至上”思维出发。
这增加了相当负面的体验：人们被要求使用工具，而又不了解为什么或不了解它如何在日常工作中对他们有帮助。是否应该改善流程？
现在回到全球化时代4.0。
如果做得正确，HR和HR技术将在支持这种数字化转型方面发挥作用。首先，人力资源技术应被视为数字员工体验的一部分，使其成为一种整体方法。接下来，人力资源部门可以为人们服务，以帮助他们保持相关性，并通过这种转变成为他们的合作伙伴。
HR可以帮助人们提高技能
首先，要记住一些重要的事实和数据。根据埃森哲（Accenture）的研究，将近一半的企业领导人认为传统的职位描述已经过时。尽管接受调查的54％的雇主承认正确的人机协作对于实现他们的目标至关重要，但很少有公司找到如何释放人机交汇处的价值的方法。
同时，Gartner的研究表明， [受调查的人]中有70％的人表示他们尚未掌握当今工作所需的技能。80％的人表示，他们既缺乏担任当前职务以及未来职业所需的技能。
这不是人力资源部感到绝望并考虑换岗的机会，而是人力资源部通过支持人们的职业发展而成为强大合作伙伴的绝好机会。
人力资源可以在以下三个方面发挥作用：
绩效管理过程。这种方法正在发生变化，今天，绩效管理的目标是“成长与发展” –帮助人们更好地发挥自己的作用并发展职业。HR不会停留在传统的年度审核流程中，而是可以支持员工更好地与公司目标保持一致，并创造更多获得认可的机会。
例如，这可以通过增加评论的频率或在经理、雇员的评论之外引入360度反馈来完成。通过强烈的反馈文化来支持绩效管理流程，人们将有更多的机会了解他们的工作方式。
专业发展机会与职业成长。更改绩效管理流程的直接结果是，人力资源可以帮助员工更好地识别自己的主要技能、劣势以及他们想要走的方向。年度流程通常使员工有些茫然，不确定自己的专业机会发展。
员工增加签到进度并谈论其职业发展的机会，这将使人力资源部能够识别出愿意再培训、学习新技能的人。
从他们的角度来看，员工拥有更多的机会来了解公司的发展方向以及将来对他们的要求，从而可以设定自己的目标。为此，应鼓励经理定期与他们进行一对一交流，并接受有关其角色的适当培训。
学习与发展。一旦员工知道他们需要发展什么新技能，学习和发展就将成为人力资源帮助他们重构技能的中心。人力资源应该创造足够的培训机会，无论是通过员工内部的学习计划、在线课程、内部培训，还是与可以向员工传授新技能的外部机构合作。
但是，创造机会还不够。企业需要确保所有员工都知道可以接受哪些培训，以及如何要求培训。时间和预算应该随时可用，以便人们感到被支持，而不是承受压力。
相关技术解决方案
简而言之，已经有很多人力资源技术解决方案来支持这三个领域的人力资源工作。
绩效管理过程与职业成长。有多种平台可让您在一处运行整个过程。从360条评论到点对点反馈、目标设定、签到和参与度调查，甚至是自我评估，一切皆有可能。这些平台旨在帮助员工掌控自己的职业，并帮助您更好地了解组织内部的状况。
学习与发展。还有大量的在线学习平台，例如LinkedIn学习之类的第三方平台，或者可以集成到您的技术堆栈中并允许您开发自己的课程的平台。现实情况是，随着越来越多的远程工作者和全球化的团队，在线学习是确保您的员工继续发展其技能的一种简单有效的方法。它还具有更高的成本和时间效益：员工并不总是有时间或机会出差并参加亲自培训。
甚至有一些平台可以让您在一处进行学习和绩效管理。
换句话说：当今的人力资源技术工具使人力资源能够支持全球化4.0中的劳动力转移，并为未来的工作场所提供更好的装备。
但是请记住，采用技术将是成功的关键。
人力资源技术不应仅仅被认为是简化人力资源工作的一种方式。在这一变化时期，人力资源部和员工必须团结一致，这是需要使他们更加紧密联系的东西。这意味着您应该通过以下方面密切关注您采用的每项技术：
价值–这为我的员工带来了什么？
易用性–是否方便员工定期使用？
培训–在实施解决方案时，将提供培训材料和支持。
当你选择人力资源技术人员时，请记住，你选择的不仅是软件，还有合作伙伴。
结论
虽然全球化4.0对许多人来说似乎是一个可怕的前景，但它实际上是一个很好的机会，让人力资源走出孤岛，变得更具战略性，在这个转型时代帮助公司和员工。人力资源部应该努力充分利用其技术，以了解其组织所面临的关键挑战，并利用他们收集的数据来对流程做出明智的决策。
这些数据将为人力资源部门提供支持，帮助他们解决公司高层面临的挑战。这也将有助于人力资源部门有理由投资于培训或再技能计划。与此同时，这将创造一个环境，让员工能够在其中茁壮成长，让他们在职业抱负中感到支持，而不是害怕失去工作。HR真的有机会在这里塑造未来的工作场所！
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Bas Kohnke
来源：https://www.digitalhrtech.com/workplace-of-the-future/
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数字化转型
人力资源应该成为每个数字化转型的一部分
数字化转型和重新定义员工工作方式的重要性终于被列入了全球高层领导的优先考虑范围——但大多数组织并没有真正把精力放在这一举措上，许多组织甚至还没有制定计划。取而代之的是，他们的公司中充满了对渗透到他们业务中的生产力和协作工具、应用程序和软件的理解。所有这些解决方案都有可能做得很好，但作为一个整体，会产生不完整的结果和不完整的解决方案。
为了帮助走上数字化转型的正确道路，组织必须考虑工作场所中的三个不同角色。每个角色都有自己独特的技术需求，这些需求的实现对所有人在数字工作场所的成功至关重要：
个人雇员：雇员需要支持其日常任务的工具和应用程序。对于他们来说，数字工作场所必须专注于个性化和易用性。内容创建套件（例如Microsoft Office）以及文件共享应用程序和任务管理器可以满足他们的需求。此角色的关键是他们如何利用数字工作场所来了解任务和个人优先事项的最新信息。
公司内的团队：对于团队而言，数字工作场所意味着协作、知识管理和团队生产力。团队需要一套解决方案组合，这些解决方案必须与他们已经使用的工具集成在一起，并解决特定的团队和部门挑战。
整个公司：组织的技术需求是推动Intranet改造的动力，也是对跨功能协作的关注。该角色保持对文化和品牌的关注，鼓励围绕组织的使命、愿景和价值观的集体集会。
以团队为中心的应用程序，例如Slack、Microsoft Teams和Trello，已日益普及，但它们无法解决长期问题。为了执行有效且持久的数字化转型，组织必须创建一个满足所有三个工作场所角色需求并与员工喜欢使用的工具和应用程序集成的目的地。
全面分享知识
旨在提高团队效率的流行协作应用程序通常侧重于即时结果和收益：那么我们如何跟踪相关任务并尽快完成它们？如果不解决这个问题，组织将陷入死胡同，无法轻松地在整个公司之间共享和交流。
组织必须寻找能够维持和管理由跨团队协作产生的知识的解决方案。当今市场上大多数生产力和协作应用程序都难以与其他数字工作场所集成，从而导致知识空白并造成数据孤岛。这些应用程序很少包含用于永久性的、大范围的知识管理和公司范围内的通信的解决方案，而这种解决方案可以容纳长期的KPI和目标。企业需要使用下一代Intranet来实现这种整合并创建一个吸引人的数字目的地。
成功的数字化转型计划还需要获得人力资源部门的洞察力，而不仅仅是CMO和IT团队。
人力资源在数字化转型中的作用
虽然CMOs通常是解决IT外部数字化转型的第一批领导者，但人力资源部需要开始考虑数字化转型的成熟度和对公司的支持。面对一套脱节的生产力工具无法支持产出，人力资源部领导必须评估当前的努力，提出问题：我们希望如何在内部进行互动，我们希望培养什么样的沟通和协作文化？
为了弄清数字化转型的混乱局面，人力资源主管必须推动建立一个全面的数字化工作场所。组织需要整个组织的数字枢纽，以跨部门和地域范围交流、协作和共享知识。一个集中的目的地，员工可以在这里开始一天的工作，然后全天返回，完成他们的工作，并相互联系和参与。
随着远程工作的兴起，这一点尤其重要。远程工作的人们常常会感到自己迷失了自己，而脱节的沟通工具可能是主要原因。实际上，有39％的远程工作人员无法访问重要的文档或信息，而33％的人员缺少有关流程或政策变更的信息。数字工作场所的成功或失败都取决于信息共享的方式以及协作的发生方式。人力资源部必须开始考虑公司所建立的文化类型，以及使团队如何发挥最佳工作能力，甚至是那些在办公室以外工作的团队。
支持整个组织以及公司文化、愿景和品牌的数字化工作场所也将推动员工敬业度，影响员工敬业度和留住率等因素。工作效率感是工作满意度的最大驱动力之一——这绝对是一个人力资源问题。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Mike Hicks
来源：https://www.tlnt.com/hr-should-ne-part-of-every-digital-transformation/
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数字化转型
什么是人力资源数字化转型？
数字转型是一个过程，也是一个结果。这是一种革命性的变化，也是一种发展现象。除了数字化，向以技术为中心的业务的转变还需要组织文化和思维方式的转变。
与组织的其他部门一样，在技术中断已成为普遍现象的时代，人力资源的数字化转型至关重要。根据德勤（Deloitte）的一项调查，明年数字化转型预算将增加25％。随着人工智能（AI）、区块链、机器学习、自动化绩效管理等的出现，仍然依靠Excel工作表来收集和解释数据的HR团队需要迅速转向自动化。
在本数字化转型入门中，我们将研究人力资源中的数字化转型意味着什么，以及企业在实现人力资源这种转型中所面临的挑战。
什么是人力资源数字化转型？
图1.人力资源数字化转型的目标是什么？
人力资源数字化转型的目标可能是多重的：
使流程自动化并减少重复性任务所花费的时间。
最大化员工体验。
利用腾出的时间来制定策略并最终从中获利。
人力资源数字化转型是人力资源运作方式的转变，它使用数据来指导人力资源的所有领域：薪资、福利、绩效管理、学习与发展、奖励和认可以及雇用。
人力资源团队在数字化转型中的作用是双重的：
它负责使用自动化和以数据为主导的数字化流程，进行自己的转型。
现在，与IT部门合作，要求HR领导组织进行数字化转型并支持其持续的数字化发展。这涉及赋予员工以数字思维的能力，以改善员工流程并提高生产力。
什么是自动化、数字化和数字化转型？
图2.自动化、数字化和数字化转型:每一步都为下一步在做铺垫
这三个经常互换使用的术语在含义上有细微的差别。识别这些差异以了解您在数字化转型过程中所处的位置非常重要。
1.自动化
自动化是从手动过程到数字过程的转变。例如，将10年前员工的绩效记录自动化。
2.数字化
数字化涉及成为以数字为主导的组织，该组织利用数字工具进行日常运营。数字化涉及创造一种使用技术开展业务的文化。
例如，人工智能对人力资源行业的影响是真正而切实的。在以下人员手中，人工智能是最有效的：
愿意承认AI可以帮助而不是毁掉他们的工作。
具备解释所呈现数据所需的批判性思维能力。
具备使用数据来开发可带来业务成果的HR战略所需的创新思维能力。
数字化的一个理想示例是由人工智能领导的组织，该组织使用该技术来充分利用其对关键流程提供的见解。
3.数字化转型
数字转性包括自动化和数字化。它涉及自动化流程并创建自动化文化。
转型过程需要确定那些要解决的问题，并以最有效的方式使用技术来解决这些问题。它要求改变整个组织的心态，而这种改变从领导层开始，一直到公司的其他部分。
数字化转型是自动化和数字化的结果：它带来一个敏捷的组织，随时准备适应技术的快速发展。
数字化转型策略：如何在人力资源中实现数字化转型
图3.建立和实施数字化转型策略的步骤
Visier首席战略官Dave Weisbeck 在题为“ 我们对人力资源转型有何误解”的文章中要求人力资源部门停止为了转型而转型。
他说：“在这里，我将采取大胆的立场，建议任何正在经历人力资源转型或正在考虑进行人力资源转型的企业，除非您的利益相关者可以清楚地说明原因，并且您明确知道如何量化成功，否则请立即停止转型”
这是开始人力资源数字化转型的第一步：提出相关问题，然后是实施转型的实际过程：
1.通过实施人力资源部门的数字化转型来定义您要实现的目标
在定义数字化转型的目标时，请考虑提出以下问题，以通过转变人力资源来创造价值：
a.它会使参与此过程或受此过程影响的每个人都更轻松吗？
数字化转型最终应使用户受益。这意味着，如果人力资源部门想要实施一个自动化的绩效管理系统，该系统将允许他们收集数据来决定薪资评估，则还应授予管理人员和员工使用此平台的权限，以查看和更新该平台。
b.这个目标可以衡量吗？
目标应该以结果为导向，而不是以产出为导向。例如，面向输出的目标是使用基于AI的工具在招聘周期内每月增加被筛选候选人的数量。为此，您可以有一个目标并确保达到目标。
预期的结果是什么？筛选提供了一个高质量的候选人数据库，这些候选人有可能成为下一轮面试的一部分。
您将如何衡量？可以根据您使用的解决方案为每个候选人分配分数，具有一定分数的候选人数量可以作为该解决方案成功与否的衡量标准。
c.会对业务产生积极的影响吗？
转型的目标必须与业务目标联系在一起。数字化转型项目的成功取决于其增加的业务价值。例如，目标可能是减少每次雇用的成本或每次更换的成本，从而减少总体业务支出。或者，目标可能是通过使用AI领导的候选人筛选过程聘用合适的候选人来提高收入。
2.确定谁将实施这一转变
直属经理和人力资源从业者自己必须为这一转变负责。直属经理直接与员工打交道，而人力资源管理实践的任何变化都会直接影响这些经理及其团队。这些经理可能会对转型感到最兴奋，并且与人力资源流程需要为其改善的关键领域相关。
3.如果需要，请为数字化转型过程雇用其他资源
自然，您将必须投资执行特定工作所需的工具。但除此之外，您可能需要雇用人员担任该职位。例如，如果您的流程之一是使用AI来获取有关组织中的敬业度和绩效的见解，那么您可能想要聘请数据科学家来理解数据并简化其提供的见解，以帮助您改善业务战略。
4.定义一个时间范围，在此时间范围内您将确定某个工具是否成功
必须给每个过程一定的时间，以证明其对组织的价值。例如，为期三个月的实施新候选人筛选工具的窗口足以告诉您它是否能够为您提供优质的候选人数据库。
5.确定在数字平台的影响下将逐步淘汰哪些流程
例如，在招聘周期中，可以通过实施招聘/筛选软件来完全消除通过工作委员会和LinkedIn来寻找候选人的过程。当您确定要替换的流程时，它可能还需要重新组织管理和更开放、更少层次的结构。
6.向最高管理层提供理由，投资所需的资源
向最高管理层提出业务案例始终是一个挑战。当企业准备增加在数字化转型方面的支出时，他们常常发现，要以最小的失败风险委托整个部门来承担是具有挑战性的。但是，通过深入回答前五个问题，您可以构建依赖于深入研究的业务案例，从而为领导者提供有意义的理由来投资所需的软件。
要了解哪种技术最适合您的工作场所，请考虑技术支持与数字支持之间的区别。
IT部门执行合伙人Gordon Laverock表示：“如果不了解技术支持和数字支持之间的区别，仅使流程自动化并不一定会增加价值。技术支持正在使用一种工具来产生结果，而数字技术支持与技术的应用无关，而更多地与选择合适的技术以可持续地提升和发展劳动力有关。”
7.为团队做好应对变化的准备
人力资源流程的变化意味着所有相关人员都需要为此变化做好准备。但是，我们建议从小开始。人力资源主管担心，那些等待观察数字化转型将如何发展的组织将会落后。即便如此，从较小的规模开始（如果你必须这样做的话）可以将失败（如果有的话）的影响降到最低，而不是在整个组织范围内进行变革。将试点项目中的反馈和学习应用于整个公司范围内，要比在大规模部署中出错要容易得多。
Deloitte India的人力资本合伙人Anand Shankar建议创建“边缘团队”以实现平滑的数字化转型。他们从全新的流程开始，不会为了实现数字化而破坏现有的一切。
因此，例如，人力资源团队中的一个小团队可以过渡到针对中高层职位的自动候选人筛选，而其余的招聘团队则遵循原先的流程来确定最适合管理职位的候选人。这意味着您没有破坏传统流程，您只是在尝试一种新的。
8.营造数字化文化
人力资源数字化转型的本质在于创造一种数字化文化。这不仅涉及学习如何使用自动化解决方案，还涉及学习如何使用它们以增强人员能力。例如，基于从数字解决方案中获得的数据（例如AI招聘分析工具）的决策可以推动可衡量的结果。
埃森哲（Accenture）首席信息官安德鲁·威尔逊（Andrew Wilson）分享了如何在其组织中进行数字化转型：“为了确保顺利进行数字化转型，组织必须将员工放在首位，而不是技术。这使用户可以采用新技术，而不是采用其他方法。
“在埃森哲，我们发现基层方法在向全球员工实施技术时特别有效。我们的内部IT组织向需要它的人提供新技术，然后依靠这些人来推广它，因为变化通常更容易被同行接受，而不是被高层推动。这模拟了消费世界，反映了当今服务的消费方式。”
如果您没有实现目标怎么办？
您可能会过渡到新技术，训练您的团队使用它，然后意识到它没有有效地工作，这很可能发生。
在转型项目中取得成功的组织是那些愿意冒险并且思想开放的组织。您需要的是一个必须准备学习，取消学习和重新学习新流程的团队。
要了解为什么您没有实现数字化转型目标，请尝试一下：
确定失败所在。应聘者在与软件交互方面有困难吗?您的招聘团队是否无法利用与该工具相关的仪表板来清楚地了解哪个候选人是一个好的选择，而哪个不是？
指导您的团队开放思想以实现数字化。新技术可能令人生畏，有时可能会对您的团队绩效产生负面影响，然后再对其进行增强。使用数据来指导您的团队以拥有更积极的心态。
重新评估您选择的数字解决方案。也许此工具无法满足您的特定目的。也许您需要更高级的东西或只是不同的解决方案。这就是为什么在您投资解决方案之前确定解决方案的目的很重要。它最大程度地降低了解决方案无法满足您的要求的可能性。
执行以上步骤可以帮助您前进到下一步，以确保您走上正确的道路。
人力资源在企业数字化转型中的作用
随着人力资源部门对其自身的数字化转型负责，它也有望带头实现组织其他部门的转型。尽管IT部门负责数字方面的工作，但人力资源部门的角色更侧重于人的方面–帮助改变观念并帮助创建文化。简而言之，HR是实现数字化转型的核心。
员工们喜欢在个人生活中有着消费者级的体验，比如与聊天机器人聊天，抱怨自己点的菜送晚了。但在工作场所，出于各种原因，他们可能会害怕同一个聊天机器人。例如，他们可能担心与这些聊天机器人共享的信息可能会被用来对付他们，担心这个自动化工具会抢走他们的工作，或者只是相信这种趋势可能不会持续下去。
“在实施新技术时，行为改变是至关重要的方面。最终，人才能使企业成功。”安德鲁说。
然后，他提出了在实施数字化转型项目时让员工参与的独特方法。他说：“人力资源可以帮助员工提供各种学习体验，使学习变得有趣和有效。”
例如，在让员工使用基于AI的工具时，您可以告诉他们是AI自动生成了播放列表，供他们根据自己的偏好在Spotify上收听。这可以使他们对AI的积极特性敞开胸怀，并且他们更有可能将其视为有用的工具。
您可以强调的其他一些好处包括：
速度：数字解决方案将多么轻松地提高员工的工作速度。
简便性：使用解决方案有多容易。
免于重复性任务：它如何腾出时间来执行更多创造性的任务。
匿名性：虽然数据收集是一种规范，但在某些领域（例如参与度调查）如何匿名收集数据以仅帮助识别整个组织的趋势。
此外，“通过在日常活动中提供按需学习和多渠道学习，您的员工可以在实时和实际环境中高效地学习。让学习变得高度沉浸、互动和自我调节也很重要，这样员工就可以在工作的背景下，以他们适应的变化速度，练习特定于他们日常活动的任务，”安德鲁建议说。
人力资源数字化转型面临的挑战
图4.大多数数字化转型工作中出现的挑战
是的，我们需要适用于所有事物的数字解决方案，但是瓶颈在哪里？“如果技术没有被正确采用和有效使用，那么它就不值得投资，它必须为组织带来价值，”安德鲁说。抵制采用是组织面临的主要挑战之一。
此外，您在开始时可能会遇到的其他挑战包括：
缺乏明确的数字化转型战略或目标
高层拒绝投资
缺乏实现数字化转型的预算
缺乏领导数字化转型项目的专业知识
升级到新的数字解决方案缺乏敏捷性
这些问题很普遍，解决这些问题需要人力资源部门的应变能力。“建立一支能够有效利用这些新兴技术的员工队伍需要时间，”安德鲁说。话虽如此，但他们可以在一段时间内得到解决。然而，营造一种需要进行数字化转型的紧迫感至关重要。他坚持认为：“人力资源部门将需要以比以往更快的速度对员工进行技能和再培训，从而跟上技术趋势和实施的步伐。”
总结
数字化转型旨在创建一个敏捷的组织，该组织随时准备随着技术的不断发展而变化。而缺乏这种敏捷性可能是数字转型策略失败的原因之一。
作为人力资源专业人员，您可以做的是使您的组织和团队做好准备以继续参与此过程，并以最佳状态采用最佳技术。为此，您需要做好准备。保持警觉，保持最新状态，并确保你知道你的竞争对手在同一领域做什么。这将允许您启动、完成并继续推进您至关重要的数字转型项目。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Puja Lalwani
来源：https://www.hrtechnologist.com/articles/digital-transformation/what-is-hr-digital-transformation/
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数字化转型
HR，为什么一线员工必须参与您的数字化转型
当您入住酒店时，您与服务台或餐厅工作人员的互动可能是旅途愉快或您决定永不再住这家酒店的因素。在体育赛事中，会扫描您的票并帮助您找到座位的接待员可以为您的整个体验定下整场的基调。
这些工人通常被称为前线工人，之所以如此命名是因为它们位于大多数行业的前线：零售工人，空姐，银行出纳员，现场技术人员，饭店工人和护士。他们是您组织的面子和心跳，这些人是柜台后面，电话，建筑产品和日常运营中的人员。他们是代表您的品牌并吸引客户的第一批人，他们之间的互动会对客户对您公司的看法产生巨大影响。
了解一线工人
当公司专注于诸如员工体验和职业发展机会等领域时，一线员工通常会被忽视，但是对于希望提高生产力，减少人员流动并提高敬业度的组织而言，其需求同样重要。换句话说，每个公司都在那里。
Gartner研究并撰写了有关一线工人及其使用的技术的文章。根据“一线工作者技术的炒作周期”（2019年7月），它们分为两个不同的组：服务工作者和任务工作者。
“服务人员主要将时间花在执行面向客户的活动上。它们通常代表组织对客户的“面孔”。”
“任务工是主要花费时间从事运营活动的工人。它们通常代表组织的“心脏”。”
这些员工可以包括带薪，按小时甚至特遣队或合同工。时薪工人占一线工人的大部分，尤其是劳动力的很大一部分。在美国，估计有7800万小时的小时工，而在欧盟，一项劳工调查显示，有4500万。仅凭其庞大的规模，它们就对利用它们的各个行业都很重要。
技术影响一线工人
但是，大多数技术投资，包括人力资源和职业发展工具，都集中在为受薪工人提供支持。这可能导致一线工人感到缺乏支持，因此脱离了工作。根据Gartner的“ Predicts 2019：Digital Workplace Applications”（2018年12月）的说法，“在他们的组织内部，限制上班族使用的通信和协作工具的访问权限会限制前线工作人员跨部门协作的能力和意愿，从而极大地降低了他们的数字灵活性。”
当公司专注于员工经验和职业发展机会时，一线员工通常会被忽视。
进步的组织知道这种情况需要改变。在哈佛商业评论调查结果显示，78％的受访强烈的声明，“要在未来取得成功，我们的组织必须连接，并与技术和信息授权其[前线]工人。”而一个约定福布斯洞察/微软调查 FOUND “在过去的一年中，拥有31％的拥有最高数字连接和授权能力的组织，其中超过75％的一线员工参与其中-看到了20％以上的增长。”这意味着对一线员工的技术投资可带来真正的生产力和回报。
另一方面，不优先考虑这些工人会产生后果。皮尔森（Pearson）的一项研究对一家虚构的公司进行了统计，该公司有10,000名一线工人，他们的年收入不超过30,000美元。皮尔森确定该公司每年将损失其85％的工人，并估计寻找，重新雇用和再培训替代工人的平均成本为每位员工4,800美元。研究发现，该公司每年将花费约4080万美元来填补自愿离职带来的职位空缺。回到好客的例子，这对于体育组织或避暑胜地每年更换其季节性员工来说是一笔不小的费用。
员工敬业度的商业利益
组织必须通过为一线员工提供成功完成工作所需的工具和流程来对其进行投资。那些没有时间吸引和留住工人的公司，尤其是在劳动力市场紧张的情况下。季节性工人可能会因为流程不佳而逃离竞争对手，承包商可能会感到与组织脱节，从而无法做出积极的贡献。另一方面，那些能够适应劳动力全体成员需求的组织将获得回报。
正如Belk人力资源信息系统高级经理Jessica Reynolds所说的那样：“我们的客户与我们商店的同事之间的最初互动是。我们希望为那些员工提供成功和保持参与所需要的东西，以便他们可以专注于提供出色的客户体验。”
我们自己的Workday首席人力资源官Ashley Goldsmith回应了这一观点：“积极的员工体验会影响员工的信任程度，并最终改善绩效和保留率。反过来，这会影响客户体验并有助于提高公司的利润。”
与一线员工见面，面对他们，以及如何使他们保持敬业度，满意度和渴望对您的组织进行投资，比以往任何时候都更加重要。毕竟，员工是公司最大，最可持续的竞争优势。
作者：Barbry McGann workday
以上由AI翻译完成。
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