-
数字化转型
组织网络分析：数字化转型的缺口
“ 哈佛商业评论 ”（Harvard Business Review）的数据显示，自2000年以来，超过一半的财富500强企业“ 因数字化转型中断而破产，被收购或消失 ” 。在同一篇文章中，估计今天标准普尔500指数的四分之三将在10年内被取代，主要是由于数字化中断。没有哪个行业会成为例外。
听起来很吓人。
从好的方面来看，成功的数字化转型带来的回报非常丰富。例如，一项研究表明，成功进行数字化转型的公司比业界平均水平高出16个百分点。
因此，我们既有“棒”又有“胡萝卜”，使我们的公司成为数字化的。但根据麦肯锡全球研究院的行业数字化指数，数字化推动行业和公司的程度向我们表明，只有极少数公司实际上在数字转型方面走得很远。例如，美国仅占其数字潜力的18％，而欧洲则处于12％的更低水平。
那么，为什么没有更多的组织能够取得更大规模的数字化进展呢？
在我们深入挖掘之前，确定数字转换究竟是什么很重要。我个人的最爱来自Brian Solis，他是LinkedIn影响者，以其6个阶段的数字化转型而闻名。Solis将数字化转型定义为“技术，商业模式和流程的重新调整或新投资，为客户和员工创造新价值，并在不断变化的数字经济中更有效地竞争。”
虽然很强大，但这个定义涵盖了所有成分：新技术，新业务模型和流程，以及客户和员工的新价值。所有这些都旨在使组织在不断变化的数字经济中脱颖而出。
数字化转型有多难？
德勤2016年全球人力资本趋势发现，92％的高级管理人员和人力资源领导者认为他们的公司组织得不好。然而，只有14％的人认为他们的公司已准备好有效地进行重组。他们可能是正确的，因为业务转型只有 30％的机会成功。这个百分比已经有20多年的历史了，今天，根据福布斯的说法，这种可能性正在进一步缩小。
但这不是最糟糕的部分。
最糟糕的是，非常期望的数字化转型成功的机会最小。而不是整体业务转型已经令人畏惧的30％成功率，数字转型再次根据福布斯的说法，只有16％的机会获得成功。有这么多资源涌入其中（今年仅估计超过1.1万亿美元），并且数字化转型是众多公司的首要任务，每个CEO都应该思考：我只有16％的机会接受成功是否可以接受？
答案显然是“不！”。
但他们应该做些什么来增加这些荒谬的几率呢？
一项有趣的研究来自哈佛商学院的两位教授，Marco Iansiti和Karim Lakhani，他们与数字转型专家Robert Bock合作。在对来自制造业，包装消费品，金融服务和零售业等各行业的344家公司的研究中，他们发现，数字转型公司的前25％和最低25％之间存在显着差异。
他们观察到的数字运营的四大支柱之间的差异很明显：（1）客户互动和关系管理，（2）制造，产品和服务交付，（3）产品创建和交付，以及（4）人力资本管理和员工生产力。
在这四大支柱转型后，前25％的公司的毛利率，收益和净收入都比最低25％的公司好得多。他们的技术预算有何不同？没有。但有些事情阻止了所有其他公司产生这种结果。
最大的障碍
在LinkedIn上，每一分钟都有一篇关于数字转型的文章。但是这个庞大的从业者和各种学者的网络是否接近解决这个紧迫问题的解决方案？
似乎没有。
你通常会看到一些很好的部分解决方案。基于对如何进行数字转换的不同观点的提案，从所需技能到AI。例如，Gartner提供了一种很好的技能驱动方法，专注于CIO如何在他/她的公司中促进数字灵活性的发展。详细介绍了建立技能的方法。然而，我认为它是否会真正改变员工的心态，或者只是按照步骤让他们“勾选方框”，这可能是值得怀疑的。
至于人工智能，最有希望加速数字化转型的软件在上个月曝光。Laszlo Bock，谷歌的前CHRO，展示了他的公司Humu的旗舰产品 - 轻推引擎。该软件似乎是人类在时间上与适当行为作出反应时能够获得AI能力的最接近的方式，因为轻推引擎提醒所有员工实时地以理想/规定的方式行事（例如，感谢合作伙伴）做好工作的工人，或者在会议期间向安静的团队成员询问他/她的意见。
但是，这种方法与任何其他方法一样，如果将员工“ 推 ”给他们不喜欢或者实际上反对的行为，就会遇到挑战。当然，员工可能会做点推动引擎建议取悦他们的经理，但在更深层次上，如果他们的信念和价值观没有改变，真正的转变就不会发生。Tomayto - tomahto？一些员工会尽可能地绕过他们不相信的东西，因为他们是人类并且“没有AI会告诉他们如何表现。”
意识到任何类型的数字转型方法可能遇到的障碍，Gartner的研究副总裁Marcus Blosch警告说，要成为数字业务有6个障碍。他列出了各种因素，指出作为第一道屏障，所有其他作者在全面研究这一主题时都强调了这一点。它有不同的名称（主要是组织文化），但是所有的手指指向同一个方向，最大的障碍似乎是 - 人的方面。
虽然不能忽视其他障碍，但彼得德鲁克所说的“ 文化吃早餐策略 ” 是真实的。人们如何看待变革是决定性的，因为他们是必须以新的方式工作的人。因此，让德鲁克的主张更具可操作性，我们可以说公司在数字化转型中失败的主要原因是他们没有得到大多数员工的支持。
但是，如何让人们购买数字化转型呢？
寻找和激励影响者
众所周知，从个人经验来看，有些人比其他人更有影响力。关于这一点的好处是 - 正如几十年前已经证明的那样 - 你实际上可以衡量一个人在一个组织中有影响力的范围。用于此的方法称为组织网络分析（ONA）。
这种科学方法已经被许多研究人员和从业者在商业环境中严格测试了超过四分之一世纪。其中之一，通用汽车首席人才官迈克尔·D竞技场，在转型通用汽车方面发挥了关键作用。基于这一经验和其他经验，他今年夏天出版了一本关于通用汽车和其他公司如何利用ONA将自己从传统组织转变为敏捷组织的书。这本书基于长达十多年的研究，其中包括数十家大公司。这些公司的范围从汽车，航空航天，医疗保健和高科技公司到消费品和金融服务公司。
ONA可以以不同的方式使用。虽然Michael D. Arena主要使用它来创建所谓的自适应空间，但还有其他方法可以应用它。例如，虽然一些公司只是指定他们的变革推动者，带来了所带来的所有挑战（例如，不知道他们的实际范围，不透明，甚至造成坏血等），其他公司在科学上和事业证明了方式。
而这一切都有所不同。
例如，由世界上最伟大的网络科学家之一Albert-Laszlo Barabasi共同创立的ONA公司Maven7一直在帮助公司使用组织网络分析成功转型。在其他发现中，他们发现，平均而言，只有4％的影响者被ONA确定，您可以有效地覆盖约70％的员工。正如“哈佛商业评论”所强调的那样，超过50％的影响者通常不为管理层所知。通过在不使用ONA的情况下指定更改代理，您可以获得多少错过的范围。当您将影响者添加到他们达到的员工数量时，真正的魔力就会发生。包括他们在内，管理层可以让四分之三的员工站在他们一边。有时甚至更多。这足以严重加速数字化转型。
组织网络分析使管理层能够查看，规划和利用公司非正式网络的力量，使团队比以往更加紧密。Deloitte的Bersin也将ONA作为帮助建立团队网络的工具，这是当今最先进公司的主要管理杠杆。随着Network of Teams冠军成为谷歌，Facebook和亚马逊等公司，使用组织网络分析似乎是创建数字成熟文化的自然途径。
此外，Josh Bersin设想前面提到的微调引擎是与ONA结合的一个很好的工具。虽然对其巨大的潜力感到兴奋，但他指出，随着时间的推移，推动引擎将证明其价值，而组织网络分析已经有了坚实的商业基础。
ONA - 转型的人类幻灯片
一般来说，人们不喜欢改变。特别是在组织环境中。他们担心自己的薪水，正式或非正式身份，工作保障，能够应对变化等等。因此，当他们听到“数字化转型”这个词时，他们更可能是防御而不是开朗。
他们必须确信这对他们有好处。谁能比他们已经信任的同事更能说服他们？这就是组织网络分析的结果.ONA告诉您，您组织中最值得信赖的员工是谁，他们可以覆盖四分之三的员工，包括他们自己。
ONA有不同的方法，从简短的调查到跟踪公司通信的技术方面（电子邮件，电子日历，电话记录等）。如果您这样做，您将获得一群积极的员工，他们渴望与您合作，他们可以积极影响大多数其他员工接受数字化转型。
收集他们，为他们制定策略并仔细聆听他们的反馈。他们中的许多人将来自您的业务的前线，并确切地知道他们，其他员工和客户可能面临的挑战。影响者的伟大之处在于，您可以在数字化转型的任何阶段使用他们的反馈。
因此，我认为组织网络分析是数字转型难题的缺失部分。它可以帮助您解决Gartner提到的障碍，从员工抵制到增加部门间合作，到缩小人才缺口，所有这些都加速了变革。
如果我们将数字化转型设想为陡峭的下坡步行（考虑到风险，这是一个很好的比喻！），ONA可以为您提供滑动，以可控的方式加速您的进步。允许您的影响者帮助制定策略就像设置在幻灯片的顶部。他们可以看到你错过的一些细节，并通过激励其他员工在你面前移动障碍来清除你的道路。
通过这样做，他们会让你走得更快而不会遇到某些事情（例如员工阻力）。如果在某些时候遇到一些挑战并放慢速度，它们将帮助您调整策略并再次加速。如果你已经摔倒了，他们会建议下一步起床再去。
与其他员工一起工作，这些意见制造者将扩大您的信息。它们是可信的，它们将以您从未有过的方式触及其他员工的心灵和思想。这就是他们每天自然做的事情。他们将扩大您的影响力并帮助引导现场的转换过程，为您提供可以采取行动的实时反馈。它们是您可能获得的最佳帮助。那些“顾问”就在那里 - 在贵公司 - 等着你去咨询他们。
结论
Bock，Iansiti和Larkhani用一句话总结了他们关于数字化转型的论文：“为了做到这一点，领先的公司不仅投资于技术，还投资于开发，以网络为中心的能力和思维方式，以使该技术得到最佳利用。 ”
我们提到的那些前25％的公司可能会也可能不会使用组织网络分析。但ONA肯定有助于为员工提供支持，连接他们并帮助构建以网络为中心的能力和思维模式。本文开头的“哈佛商业评论”文章得出的结论是，数字化转型公司“是将转型视为一种生活方式的公司。
记住这一点，数字化转型是一条路，而不是目的地。只有当您的大多数员工接受数字化转型作为一种生活方式时，您的数字化转型才会成功。
以上为AI翻译，内容仅供参考。
原文链接：Organizational Network Analysis: The Missing Piece of Digital Transformation
相关阅读：
人力资本分析：组织网络分析和未来的工作
员工敬业度3.0：Humu启动微动引擎
谷歌首席人才官创立的神秘HR科技公司Humu周年总结
Josh Bersin谈2019年人力资源科技发展趋势
-
数字化转型
HR如何通过数字化转型重塑自我?
一篇不错的文章推荐阅读：Written by Craig Donaldson
根据人力资源思想领袖Jason Averbook的说法，围绕数字人力资源转型的组织内部存在大量混淆，他解释说，许多公司正在努力实施真正有意义的数字化转型，从而推动可持续的竞争性业务优势。
人力资源有两种数字化转型，Averbook表示，在实践中它实际上意味着“仍然存在一大堆混乱”。
“在数字化人力资源转型方面，有一个'大T'和'小T'，”Averbook说，他是咨询公司LeapGen的首席执行官。
“'大T'是关于我们如何将自己重组为人力资源部门以在数字世界中工作，而'小T'则是关于我们如何实际采用数字优先心态为员工提供能力。”
Averbook是最近一系列 关于数字化转型和未来工作的ServiceNow活动的一部分 ，他说组织在人力资源数字化转型的“小T”方面通常更为成功，但在成功时却不太成功。重塑HR以在数字世界中成功地工作。
“人们花费数百万，数百万美元将自己重组为不同类型的卓越中心和不同类型的服务中心 - 只是意识到，当他们自己进行重组时，这已经过时了。要去，“Averbook说。
“总的来说，我会说我们处于数字化思维模式的早期采用阶段，我甚至不打算将其称为数字化人力资源转型。
“谈到人们的服务，这个'数字优先思维'空间只会在未来一到五年内爆发。”
“总的来说，我会说我们处于数字化思维模式的早期采用者阶段”
Averbook表示，人力资源数字化转型的变化步伐将会加快，预计未来五年内人们对人力资源技术领域所知的所有事情将在未来五年内发生重大变化。
他给出了员工和经理自助系统的例子，并解释说，不是通过桌面计算机登录系统工作，而是转向SMS聊天，Skype，Chatter或员工可以使用的其他平台和应用程序，无论他们身在何处。
“当我们考虑员工服务体验时，人力资源技术的世界将从专注于交易的领域转变为必须专注于经验而人力资源是静脉注射（IV）饲料的领域，以便为组织提供任何能力。
“因此，如果我想向一名旨在增加参与度的员工提供一些内容，那么它将会经历那个IV，”他说。
“在过去，我们在建立从组织到员工的沟通渠道方面做得很差。
“展望未来，为了提供任何数字化能力，我们将不得不以非常，非常顺利的方式铺平这条道路，以满足员工的需求，并以对他们来说非常自然的方式。”
Averbook解释说，在员工体验方面，战略与执行之间也存在巨大差距。
“人们想出这个想法，他们将创造这种员工体验，但他们不知道如何到达那里，”他说。
“因此，战略与执行之间不仅存在差距，更多的是”鸿沟“，人力资源面临的挑战是将重点放在员工和经理身上，而不是集中在组织之外。
“如果他们能够让员工和管理人员了解人力资源部门正在提供能够使工作场所和员工队伍变得更好的事实，那么人力资源部门将从中获得的数据将比他们今天获得的数据好10倍，”他说。说过。
“因此，当人力资源开始与我讨论员工的经历时，他们真正谈论的是人们如何获得人力资源的支持或服务或答案”
ServiceNow的人力资源产品销售负责人Mark Souter解释说，员工和经理都希望人力资源能够以快速和可预测的方式获得正确的答案。
“人力资源部正在寻求将客户服务经验的学习应用到内部员工服务体验中，但他们正在使用尚未为此构建的系统来实现这一目标，”他说。
“市场中的核心HCM在人力资源数据，参考记录和关键人力资源基础知识方面做得很好。”
然而，这样的系统并不能满足大多数员工的服务需求，Souter表示这推动了市场对于参与系统以及HCM产生的记录系统的需求。
他解释说，经理和员工正在寻找合适的支持，人员，设备或系统，以快速，可预测的方式获得他们的查询答案。
“当人们谈论员工的经历时，往往被定义为相当迟钝或差劲，或以多方面的方式，”苏特说。
“因此，当人力资源开始与我谈论员工的经历时，他们真正谈论的是人们如何从人力资源部获得支持或服务或答案。”
Souter补充说，这个过程历来以非结构化的方式进行，多个系统包括内部网，对于特定人员的角色以及其他HR和HCM系统具有有限的上下文相关性，导致员工和经理的脱节，有时令人沮丧的体验。
人力资源团队也一直专注于高价值的活动，如人才管理，学习和发展，以及劳动力分析和规划，苏特表示，虽然这些非常重要 - 人力资源部门“可能错过了一步”围绕人们如何以对他们有意义的方式获得问题答案的方向。
“为什么他们在组织之外的经历不是作为消费者反映在内部？”他问道。
“我们之所以这样做，是因为我们一直在与他们讨论HCM系统和参考记录，以及与他们接触并围绕该参考记录建立经验的方式。”
以上AI翻译完成，仅供参考。原文来自https://www.insidehr.com.au/jason-averbook-digital-transformation/
Written by Craig Donaldson
-
数字化转型
如何利用数字化转型改善员工体验？
文/ Michael Gretczko
随着数字化工作场所的不断发展和新的发展，组织利用现有的技术让员工成长和发展是非常重要的。
多年来，公司一直专注于客户体验。在许多方面，成功的基础是客户关系对企业而言是，而且永远是最重要的。
我们都知道客户满意度至关重要。但员工满意度又如何呢？大多数组织现在才开始掌握员工经验的平等 - 甚至更高价值。在劳动力市场紧张且对最优秀人才的竞争很激烈的时候，采用策略来吸引，维持和激励员工同样勤勉地应用于客户，这一点从未如此重要。
员工的经历到底是什么？它是工人与其雇主的遭遇总和。它涵盖了个人工作生活的广度和长度，从招聘过程到培训和发展，奖励，内部流动，甚至超过分离点。从IT和设施到管理实践和企业文化，组织的每个方面都可以发挥员工的经验。
有些人可能会质疑员工经验为何如此重要。在失业率低的时代有效竞争当然是一个原因 - 但还有更多需要考虑的因素。Jacob Morgan在他的书“员工体验优势：如何通过为员工提供他们想要的工作空间，他们需要的工具以及他们可以庆祝的文化来赢得人才之战”中讨论了他对员工体验影响的广泛研究关于公司业绩。他表示，虽然本书研究中只有6％的雇主测试了关注员工经验的重要性，但这些组织的平均利润增加了四倍，平均收入增加了两倍，营业额减少了40％，员工人数减少了24％。与非经验型企业相比。
“哈佛商业评论”2015年的一篇文章通过概述压力工作环境的负面影响，以另一种方式审视了员工的体验。作者报告说，高压力组织的医疗保健支出增加了50％; 此外，估计所有工作场所事故的60％至80％归因于工人压力。由于工作压力很大，每年有超过5000亿美元被美国经济所吸引。
然而，在改善员工体验方面有很多亮点，特别是那些正在进行数字化转型的公司。虽然许多组织认为“数字化”主要影响商业模式和客户互动，但这个过程也可以用来改变员工的工作观，将他们从更传统的职业模式转变为更加个性化和令人满意的事物。
今天，员工寻找获得新技能，观点和反馈的机会。“向上或向外”作为职业道路并不一定是答案 - 组织需要通过给予工人改变来不断重新培养，获得新体验并重塑自我来认识到这一点。
大公司正以各种方式利用数字革命来实现这些目标。一些人正在创建学习网络和知识共享系统，使用新平台在内部和大规模开放在线课程（MOOC）中策划内容源。其他人正在使用数据驱动的职业发展工具来确定员工的最佳“下一步行动”。这些课程使员工能够发现，追求和擅长蓬勃发展所需的各种体验。
人力资源组织还引入了自我导向的数字目的地，员工可以随时随地连接到个性化和最新的就业信息。在线门户和智能手机应用程序提供全方位的人力资源服务; 在内部人力资源系统和第三方服务提供商的支持下，这些平台允许员工审查医疗保健索赔，计划产假/陪产假，管理搬迁或工作转移，退休计划等等。
在人力资源领域，甚至可以利用数字化转型来协助变革管理。 新的企业应用程序正在帮助组织管理从关注员工职业生涯转变为接受员工体验的文化。例如，从员工收集的数据可用于创建更好的变更管理策略，并且可以基于特定目标（然后随后测量有效性）将消息定向到员工。还可以在整个企业中识别和减少变更管理计划中的重叠，以便更有效地跨项目和程序使用资源。
使用数字化转型来改善员工体验是一个新兴领域，为了更好地理解和使用数字化战略，还有许多工作要做。然而，强大的工具已经在这里 - 并且随时可以投入使用。当作为企业数字化转型计划的一部分实施时，这些工具和系统对于使员工体验成为现实非常宝贵，并且是组织成功的关键驱动因素。
以上为AI翻译，内容仅供参考。
原文链接：How to Leverage Digital Transformation to Improve Employee Experience?
扫一扫 加微信
hrtechchina
