OKRs绩效测评服务如何为初创公司服务

2014年01月14日 59436次浏览
2013 年,初创公司 Swipely 员工人数从 30 飞涨至 80 。团队先扩张再重新分工,员工也开始不断尝试新角色。公司到了一个进退两难的位置,虽然成长迅速,但企业文化、生产力、团队都变得极度不稳定。当公司员工人数达到 50 人时,CEO Angus Davis 意识到需要为团队做点什么了。

他选择了声名远扬的绩效测评系统:OKRs。该系统由 Intel 最先提出,后被 Google 采用(链接内有关于OKRs 的详细演讲)。使用方法:每一位员工先设定目标(objective),再安排可量化的关键结果(key results)。OKRs 从问责制度出发,由分数作为鞭策。但对于 Davis ,这些还远远不够。1996 年成为 Netscape 最年轻的员工,Mozilla 的成立也有他的一份功劳,之后还联合创办了 Tellme,经验丰富的 Davis 明白一番创举背后的艰难。

在 Swipely,OKRs 不仅仅是一个设定目标的系统,它还成为了公司员工沟通,增强凝聚力的媒介。它迅速成为 Swipely 内部文化最重要的一环,并在去年秋天帮助公司实现了 10 亿美元的销售记录。

Davis 认为成功的关键是“执行”。OKRs 是个好东西,但要找到适合自己的执行方式。



突出合作

Swipely 版的 OKRs 弱化了行为本身,更加专注于内部合作。“我们业绩不足,团队间需要相互依赖才能成事。但多数时候,组织内人与人信息传递不畅,彼此间的工作都不了解。” Davis 解释说,“当把 OKRs 看作团队沟通系统,目标就更易明晰。在 Swipely,OKRs 的组成分为--最高目标,目标重要性的合理解释,以及 3 到 5 个帮助达成目标的关键结果。当个人目标同公司目标一致时,他们会更加努力,眼光也更长远。公开透明则能帮助员工看清彼此的工作目标和进度,他们不再认为自己活在真空,或者只是为了赢得上司的赞许而工作。OKRs 突破了传统界限,帮助员工寻找资源,实现同事间的互助。”将目标公开化,激发员工相互扶持,创造力也大幅提升。

“必须”清单(The Musts)

Davis 坦言,虽然,Swipely 的 OKRs 系统与 Google 和 Intel 在形式上各有不同,但本质无异。所有高执行力的 OKRs 系统都遵循以下特性:

  • 为结果追根溯源:“关键结果并非宽泛的行为,它们都需要有清晰的数字来量化进度。” 举个例子,如果 Mary 把目标定为提高自己寻找潜在客户的能力的话,那量化下来,在关键结果处就需填上“每周至少花上两个小时的跟着团队里的大牛 Jennifer 学东西”了。

  • 时刻关注进度:将制定目标转变成一种习惯,并重塑员工对日常工作的理解,从而重新规划每日的工作。合理得设置每一个小小的里程碑,帮助员工规划下一步,并不断制定更高的目标。

  • 有弹性,存空间:70% 对于很多人来说都不是好成绩,但在 OKRs 系统里,却是最佳得分。你希望自己的目标有冲劲,逼迫自己不断突破极限。当每个人都如此时,便会激发潜能,帮助实现整体的预期。

  • 一季一总结:季度总结会议的时间安排分两部分:最初大家先快速浏览前一季度的指标,接下来再分析如何改善自己的 OKRs ,并强调其重要性。唯有这样,你才能妥善开启下一季度。


Davis 认为 OKRs 对于董事会、对员工、对自己都至关重要。有清晰的目标,明确需要获得的新技能,是在 Swipely 职业发展的关键元素。他会认真倾听每个部门领导汇报,他们是如何完成上一季度的 OKRs ,并畅想下个季度的目标。“每个人都要想清楚未来公司的走向以及原因。”

为什么要有“高目标”?

人们喜欢完成任务,并乐于一个一个划掉“To-do 清单”的条目。但在有效的目标设定里,你几乎很难实现 100%;如果你轻松达到了百分百,可能你并没有给自己制定合理的目标。

10% 的提升远远不够,因为你深知这点进步唾手可得。于是你还在原地踏步,或许只是稍微努力了一点点。“但如果你说,我需要在现有基础上提升 50%。那么你会希望彻底解决难题,或者重新考虑各种关系。OKRs 的魅力正在于此,制定更高的目标,迫使你更努力思考,才能更好得完成任务。”

死亡之吻:绩效考核

尽管有些公司将 OKRs 计入年度考核,但 Davis 仍坚持将两者分离,尤其是涉及奖金时。“OKRs 不是造成员工矛盾的武器,相反,它是激发并凝聚团队的帮手,能够提升透明度,使权责分明。”

举个例子,Swipely 销售团队的部分奖金与完成的订单有关,合情合理。但如果 OKRs 也与钱挂钩,你就再也不会看到其他形式的目标(objective)了。即使训练团队对公司的长远发展至关重要,但销售人员再也不会建立类似目标。

问题还不仅与此。“假如真的将 OKRs 引入绩效考核,并因得分低而惩罚员工(扣除奖金),那么他们只会厌恶 OKRs ,而不会反思问题所在,更不会努力更上一层楼。”

将绩效考核同 OKRs 分离还有另一大好处。在 OKRs 引入 Swipely 前,大多数员工获得反馈或表扬的形式都比较单一:一股脑的来一回绩效考核。而现在,当 OKRs 的更新和评价正常地开展后,同事之间、员工和管理者之间的对话、相互间的认可也会随之增多——这在个人目标之外,又是一大益处。

在 Swipely,OKRs 不单纯是季度性事件。Davis 每周都会及时查看报告,他还鼓励领导层效法此举。他们认为,员工如果不能定期更新自己的 OKRs,也需要公开处理,Davis 甚至会单独为他们安排会议面谈。

“开会时,我会让员工快速陈述成功之处--用一到两件事描述上周的工作亮点。然后,我会让他们汇报自己的 OKRs 进度,哪些地方尚有不足,哪些地方需要求助。每个人指出实现 OKRs 的绊脚石,便将谈话引入正确的轨道。因为他们认为是在扫清障碍,而不是浪费时间。 ”Davis 解释道。在管理会议之外,他同样坚信 OKRs 能更轻易地促使员工投入,并收集反馈。公司鼓励员工花时间定义自己的 OKRs 指标,并分别向领导汇报反馈。这一汇报应发生在每一季度的第一周,恰逢上一季度的指标评分并讨论完毕。

Swipely 使用 Salesforce 的 Work.com 平台来追踪员工的 OKRs 指标。“功夫用在了平日,因此季末的打分就变得简单,最多只需要 5 分钟。你通过关键结果(key result)的平均分数,给整体目标打分。量化 OKRs 并不复杂,重要的是如何分配时间。Swipely 的 Work.com 系统同样可以通过一个按钮,轻松为员工和领导提供反馈。除此之外,它还能提供一对一的反馈。”

Swipely 的 OKRs 里,一大重点是培养员工技能,这也是 Davis 非常关心的一点。“培养员工技能的关键是持续的辅导。我们要求每位销售人员都要至少设定一个技能培养目标--并不像制定销售额那么生硬单一,而是从个人出发,为他们自己的职业发展做准备。比如,Ta 甚至可以把增加在某个特定领域的阅读量作为目标。”

Davis 还时常同销售部门的领导开会,详细了解员工技能培养目标的完成情况,并落实公司是否能够为他们提供相应资源。

自下而上,而非自上而下

为了在董事会中提升影响力,OKRs 需要变成大部分员工的工具,而不是冷冰冰的硬性要求。“你希望公司 60% 的 OKRs 由员工制定,而不是领导人。你不会希望上级们制定出所有目标,而员工只是默默执行。 ”

他重点强调了 Swipely 在提升“培训项目”上所做出的努力,尤其是针对日渐壮大的销售团队。“我们听到许多人都希望提升专业领域技巧,于是我们制定了相应目标--最大限度地增加专业培训机会。关键结果也被设置为:聘请销售训练专员,邀请公司外部的资深顾问,为员工讲解并提供专业性的建议。”

结果:

Davis 说,最让人惊喜的莫过于,他经常在公司的走廊里听员工谈起自己的 OKRs。这意味着员工们开始感觉命运与公司攸关,会积极思考未来的大方向。这让他信心百倍。“我们建立 OKRs ,不仅因为公司成长到了一定规模,而且领导人也不希望每个决定都亲力亲为。如今,公司的每个人都有权参与决策,并且都会最大限度为 Swipely 着想,公司定会走上新的高度。”

[本文编译自:firstround.com]
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