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2026十大劳动力分析趋势：重塑人力资源未来基于证据的决策已是跨行业最佳实践，但企业落地成效堪忧。德勤全球调查显示，尽管劳动力数据收集与分析工具持续迭代，仍有 83% 的企业劳动力分析成熟度处于低水平。而成熟度更高的企业，正凭借先进的分析实践驱动可衡量的业务成果。劳动力分析的核心差异何在？未来发展方向又将走向何方？本文梳理重塑行业的十大劳动力分析趋势，为企业破局提供参考。什么是劳动力分析？劳动力分析是通过员工数据持续生成洞察的实践，核心是帮助管理者理解、预测并优化员工绩效。它突破基础 HR 报告与仪表盘的局限，整合全组织信息，运用统计分析、AI、机器学习等先进技术，不仅描述劳动力现状，更能预测未来需求、检验假设，为组织决策提供依据。趋势 1：预测性与规范性分析成 HR 标配劳动力分析正从 “回顾历史数据” 转向 “塑造未来决策”，预测性与规范性分析广泛应用于人员编制、风险管理、技能决策中。前者预判流失率、技能短缺等趋势，后者评估招聘、人才调配等应对方案的影响，推动 HR 从单纯预测转向业务决策支持，成为企业劳动力风险的预警系统。 HR 行动指南：将预测洞察融入预算与战略规划；优先模型易理解性而非复杂度；透明披露假设与局限性。趋势 2：影响指标取代数量指标成核心招聘周期、离职率等传统 HR 指标已难以支撑决策，企业正转向结果导向的影响指标，将人力举措与生产力、客户成果、业务绩效挂钩。影响力指标并非替代传统指标，而是为其赋予业务背景，明确人事决策如何推动组织成果。 HR 行动指南：锁定 1-2 项核心业务成果，反向追溯影响因素；重构 HR-KPI，建立人员指标与业务成果的关联。趋势 3：分析模式从周期性转向持续性静态的月度 / 季度报告正被近乎实时的持续监测取代，核心是缩短数据反馈周期。借助现代分析平台，系统可对劳动力趋势、风险指标持续监控，异常时自动触发警报，让 HR 无需等待数周，即可及时响应政策调整、项目实施的效果变化。 HR 行动指南：区分持续监测与定期审查的劳动力信号；设定指标阈值与预警机制；将分析嵌入日常管理流程。趋势 4：人机共生下，技能比岗位更重要企业正摒弃固定岗位思维，转向技能导向的劳动力规划，核心关注 “所需能力、能力缺口、获取方式”。领先企业搭建动态技能库与内部人才市场，减少对外招聘依赖；同时通过员工再培训，应对 AI 对工作形态的重塑，适配岗位的人机协作需求。 HR 行动指南：分开追踪岗位技能与员工能力，适配当前绩效与未来需求；构建技能邻近性模型，识别高需求岗位的潜在适配员工。趋势 5：人才情报成全球人才市场竞争优势人才短缺仍是全球企业核心痛点，74% 雇主表示难以找到技能匹配人才，但仅 12% HR 负责人开展三年及以上战略性人力规划，核心差距在于高级分析工具的应用不足。人才情报整合内外部劳动力数据，转化为可执行洞察，其价值正从招聘专属能力，融入 HR 全流程决策。 HR 行动指南：推动人才情报与业务战略高层对齐；搭建技能分类体系，对接内外部需求；加大人才情报工具与数据能力的长期投资。趋势 6：劳动力分析让 DEI 商业价值可量化 DEI 的商业价值长期难以落地，核心原因是其影响无法有效衡量。劳动力分析将 DEI 从 “价值观讨论” 转向 “证据化决策”，通过量化人员代表性、追踪晋升薪酬公平性、关联包容性指标与业务绩效，让 DEI 举措的投入与回报可衡量，成为企业战略议题。 HR 行动指南：制定结果导向的 DEI 指标；为领导层提供多维度 DEI 数据钻取视图并设置预警；定期复盘分析结果，动态调整 DEI 举措。趋势 7：算法管理从应用走向全流程问责 90% 的企业已使用算法工具支持招聘、绩效评估等管理任务，但算法无法自动消除偏见，且责任归属、运行逻辑等问题亟待明确。随着相关法律法规完善，企业对算法管理的关注，正从 “是否采用” 转向 “如何治理、监控、解释”。 HR 行动指南：部署前评估算法工具影响；定期监测模型偏见与意外结果；建立 AI 辅助决策的治理与所有权机制。趋势 8：劳动力数据治理成必选项劳动力分析的可持续发展，核心是合规与员工信任，而数据治理是基石。数据治理并非 HR 单一部门的工作，而是需要 HR、IT、法律、业务部门跨职能协作的系统工程，完善的治理体系不仅降低法律与声誉风险，更能支撑分析能力的有序创新。 HR 行动指南：绘制劳动力数据源图谱，按风险等级分类；对高风险分析场景开展数据保护影响评估；明确员工的数据相关权利。趋势 9：智能代理 AI 从实验迈入 HR 日常应用区别于仅响应指令的传统 AI，智能代理 AI 可自主执行目标、处理多步骤工作流，正从实验阶段走向 HR 实用化部署，广泛应用于劳动力情景模拟、合规检查、员工风险预警等端到端流程，推动 HR 从被动事务性工作，转向主动劳动力管理。 HR 行动指南：在面试安排、入职管理等标准化流程试点智能代理 AI；建立例外情况的升级与审查机制；培养 HR 团队基础 AI 素养。趋势 10：HR 从数据分析师转型为业务战略伙伴劳动力分析与 AI 的普及，推动 HR 角色核心转变：从追问 “数据揭示了什么”，转向思考 “该采取什么行动、对业务有何影响”。数据分析能力已成为 HR 的基本要求，而商业敏锐度、战略解读能力、数据叙事能力，成为 HR 创造价值的核心竞争力。 HR 行动指南：投资决策型分析工具，评估团队应用能力；全面培养 HR 数据分析能力，同步提升高层沟通与战略思维。结语十大趋势共同指向企业人力资本管理的根本性变革：基于证据的劳动力分析，正成为企业规划未来、应对变革的核心抓手，推动人才战略与业务优先级深度对齐。对 HR 领导者而言，劳动力分析的重要性已无需论证，如何快速从认知阶段迈向战略成熟阶段，成为当下核心课题。

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2026年01月27日
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8个核心步骤：搭建你的专属领导力发展计划战略性领导力发展计划的重要性已达到前所未有的高度。科技与人工智能正在重塑我们的工作方式，员工渴望获得组织认可其长期发展潜力的保证。普华永道《全球劳动力期望与担忧调查》显示，认同领导层目标的员工比认同度最低的员工积极性高出78%。与此同时，调查显示学习发展资源获取差距日益扩大：仅51%的非管理层员工认为获得充分培训资源，而高管层这一比例高达72%。在充满压力与机遇的时代背景下，领导力成长计划能成为连接企业现状与未来目标的桥梁，助力组织保持韧性、明确方向并迎接未来挑战。本文将阐释领导力发展计划的内涵，剖析人力资源专业人士在实施有效计划时需克服的挑战。什么是领导力发展计划？领导力发展计划是组织内部培养领导能力的清晰路线图。它明确个人成长所需的技能、行为和经验，并阐述这些能力的培养路径。相较于一次性培训或通用领导力项目，该计划构建了将个人抱负与组织目标相衔接的结构化路径。对人力资源专业人士而言，领导力发展计划是实现成长可量化、防止潜力停滞的实用工具。当这些计划设计完善且持续实施时，能将人才管理从孤立活动转变为持续进程，从而长期增强组织实力。领导力发展计划的核心要素领导力发展计划唯有立足清晰目标与明确意图方能奏效。若缺乏明确期望、有效数据和结构化路径，它终将沦为徒有其表的善意举措，无法改变行为模式。而优质计划应包含以下要素：为领导者提供方向指引、背景支撑与责任归属，同时保留个人成长空间与个性优势发挥余地。具体包括：明确的领导力能力要求：首先界定组织对领导者的核心能力期望，通常涵盖沟通、战略思维、决策能力、道德判断、辅导能力及人员管理等维度。前期清晰界定这些能力基准，将为后续所有环节奠定基础。基准评估：领导者需客观认知自身现状，可通过360度反馈、绩效评估、性格测评或技能清单等途径实现。目标在于识别优势、发展领域及盲点，确保计划基于真实洞察而非臆测。明确发展目标：厘清起点后，领导者需设定与核心能力相关的可衡量目标。这些目标应与业务重点挂钩，在挑战个人能力的同时避免模糊或脱离实际。定制化发展路径：成长源于有目的的实践而非通用方案。完善的计划应包含项目委派、导师指导、跨职能历练、跟岗学习及专项培训等具体行动。该路径需将学习、实践与反思有机结合，并与领导者的角色及环境相契合。定期跟进与评估：领导力能力的提升是渐进过程。定期评估确保进展可追溯，必要时调整目标，并维持发展势头。支持体系与资源保障：缺乏组织支持，再完善的计划也可能停滞。领导者需获取工具、导师、辅导及学习机会，以强化组织重视的行为模式。明确时间节点：缺乏时限的发展计划常被搁置。设定现实时间表有助于维持承诺，并使组织能规划继任、能力建设及资源配置。时间节点将意图转化为行动。为何制定领导力发展计划？当今企业面临着由快速颠覆、社会期望转变和技术演进塑造的全新格局。在此环境下，领导力必须随之进化——从命令控制型转向协作型，从个人决策转向团队决策。领导力发展计划能帮助企业将人才培养实践与现实需求相匹配，使领导者不仅能应对变革，更能助力打造更具适应性、以价值为导向的组织。应对颠覆的准备度麦肯锡公司对全球2500余家企业的调研显示，仅约半数受访者认为自身具备预判并应对外部冲击的能力。与此同时，约三分之二的企业坦言组织架构过于复杂且效率低下。面对众多企业缺乏驾驭不确定性所需的人力与结构能力，领导力发展计划能有效构建所需的韧性、清晰度与敏捷性，弥补这一缺口。超越利润的使命麦肯锡指出，仅关注利润与可预测性已不足以支撑成功。卓越组织如今采用更广义的衡量标准，涵盖利益相关者影响、社会贡献及可持续价值创造。领导力发展计划通过培养新兴领导者的长远思维，支持这种转型。它使领导者能够平衡财务绩效与更广泛的组织及社会目标。弥合“能力鸿沟” 众多企业制定宏伟战略，但仅有少数认为自身具备实现战略所需的内部能力。麦肯锡研究表明，领导力发展计划通过内部培养领导力优势，有助于弥合能力缺口。它将人才能力与战略愿景相匹配，而非依赖外部招聘或偶然机遇。从个体领导者到领导力网络领导力正从层级化、个体中心的模式，转向协同学习与适应的网络化团队。这种模式下，领导力的核心不再是个人能力，而是领导群体如何协同运作、共享知识并集体决策。结构化发展计划通过强化个体能力与团队协作能力，有效支持这种转型。学习投资的实质回报波士顿咨询公司研究表明，当技能提升计划经过精心设计、测试并规模化实施时，可创造可量化的商业价值。那些设定明确目标、将技能发展与业务指标挂钩并持续评估进展的企业，往往能在生产力、创新速度、成本控制、客户满意度及整体绩效方面实现提升。领导力发展同样遵循此原则。当领导力成长与明确的关键绩效指标（KPI）挂钩——无论是员工留任率、敬业度、决策质量还是运营成果——领导力发展计划便从软性举措转变为业绩驱动器。制定领导力发展计划面临的挑战纸上谈兵时，设计领导力发展计划看似简单明了，但要在组织内部实施并实现切实可衡量的变革，则是完全不同的挑战。许多计划在理论上看似完善，却未能改变行为模式、提升能力建设，或推动企业朝着目标前进。意图与成效之间的差距，往往归结于一系列反复出现的问题。领导力能力要求模糊不清，导致管理者不确定应培养哪些技能和行为。发展计划与业务战略脱节，导致发展活动无法转化为实质性绩效成果。管理者常因技术专长而非领导潜质获得晋升，迫使发展计划事后补救行为而非早期培养。发展活动过于泛泛且过度侧重培训，缺乏能真正巩固学习成果的实战演练或挑战性任务。运营压力常使领导力发展沦为次要事项，导致管理者仅在闲暇时才予以关注。成功标准往往模糊或缺失，难以准确评估进展并识别必要调整。管理者常缺乏强化新行为的辅导技能，导致领导者所学与企业文化最终奖励标准之间存在落差。发展机会获取不均，引发公平性质疑并削弱新晋领导者的参与度。计划制定后便束之高阁，导致能力要求与学习路径过时，无法匹配业务需求。这些挑战并非使领导力发展计划无效，而是解释了为何许多计划未能发挥潜力。解决这些问题能将计划从静态文件转化为持续的领导力实践，从而增强整个组织的能力。作为人力资源专业人士，您在推动这种转变中扮演着核心角色。 8步创建领导力发展计划制定领导力发展计划并非常规的人力资源工作，它需要对以下关键问题做出深思熟虑的选择：培养对象是谁？领导方式如何？未来业务将依赖哪些核心能力？以下九个实用步骤助您开启规划：步骤1. 评估并识别领导人才成功的领导力发展计划始于洞察现有人才格局。这意味着要超越绩效表现，关注潜力、抱负与领导力准备度。九宫格等工具尤为实用，因其能从绩效与未来潜力双维度评估领导者。通过将个人映射至九种可能位置，组织可清晰识别：哪些人适合加速培养，哪些人需要定向支持，以及领导力梯队中存在哪些缺口。此评估建立起领导力讨论的共同语言，确保发展资源精准投向最具影响力的领域，同时减少主观臆断。企业不再仅凭资历或声誉选拔领导者，而是能识别出兼具能力与意愿承担更广泛职责的个体。步骤2：争取关键利益相关者的支持若将领导力发展视为人力资源举措而非组织优先事项，往往难以取得成效。获得高层领导、直线经理及潜在参与者的支持，能为计划注入可信度与推动力。利益相关者需理解领导力如何支撑业务目标、计划预期成果及其在成功实施中的角色。共识并非一次对话就能达成，需通过高管的公开支持、积极参与以及亲身示范计划所倡导的行为来强化。当利益相关者将领导力发展视为战略资产而非成本或合规活动时，支持自然会增强。步骤3：明确组织所需的领导风格当今领导风格更侧重现代工作塑造的行为模式，而非静态人格特质。忽视这种转变将导致发展计划过时。组织必须基于战略、文化及未来环境，明确要培养何种领导者。近期领导力研究提供了有益框架：麦肯锡指出领导力正从传统“指挥官与控制者”模式转向“催化剂与教练”模式。这类领导者注重协作而非指令，与团队共同创造解决方案，将领导力视为赋能而非指挥。他们善于快速学习、大胆尝试、灵活应变，更能适应充满不确定性与快速变化的环境。德勤《人力资本趋势》报告强化了这一方向。其将高效领导者定义为以人为本、打破边界、注重心理安全感的实践者。这类领导者能消除部门壁垒，倡导共同责任，营造让员工敢于发声、勇于尝试、自由建言且无惧失败的氛围。他们并非英雄式的个人领导者，而是具有集体协作精神的连接者。盖洛普研究则提供了另一视角：优势型领导力。该研究不鼓励领导者套用通用模板，而是建议培养这样的人：理解自身核心优势，懂得与他人互补协作，并持续满足追随者最重视的需求——信任、同理心、稳定性和希望。整合这些要素，您的领导力发展计划应有意识地培育兼具协作性、教练导向、心理安全感、优势导向和企业思维的领导风格。关键不在于选择单一风格，而在于界定领导者必须践行的核心取向与行为模式，以推动组织蓬勃发展。步骤4. 明确计划的目的与范围当组织明确培养对象及领导力应有的形态后，下一步便是界定计划的目的与范围。哈佛商业影响建议在设计任何学习活动前，应将此步骤锚定于组织背景与战略重点。完善的领导力发展计划需阐明：领导力为何重要、组织期望达成何种成果、这些成果如何与业务目标关联。范围界定涵盖对象、核心能力、发展体验实施方式及进展衡量标准，同时设定边界。并非每位领导者都需要相同的体验、强度或时间表。当目标与范围清晰时，计划便成为连贯的路线图，而非零散举措的集合。领导者能明确成功标准，人力资源部门可衡量成效，赞助方则清楚支持方向。步骤5：确定成功指标与评估标准领导力发展计划应产生可量化的改变，而非徒有其表的活动。为此，组织需在实施前明确成功指标与评估标准。这些指标需定义实践中领导力提升的具体形态及进展监测方式，既可涵盖行为转变（如更高效的授权、跨职能协作或沟通能力提升），也可包含运营成果（如团队参与度提升、人员流失率降低或战略目标达成率提高）。评估标准则将指标转化为可验证证据，明确组织将采用的数据来源、时间节点及方法来判定领导力能力的成长。具体措施可能包括：重新实施360度评估、追踪领导主导的项目进展、对比干预前后的关键指标、分析员工情绪变化等。关键在于选择对业务真正重要的衡量标准，而非仅关注易于追踪的指标。步骤6. 确定核心领导力能力要素领导力发展唯有在全体成员对领导者期望达成共识时方能奏效。能力要素使这些期望具象化。核心能力通常涵盖战略思维、沟通技巧、辅导能力、决策能力、情商及变革领导力等维度。这些构成领导力发展计划的核心框架，指导从评估体系、学习活动到进展监测的全流程。优质的能力框架应聚焦核心而非臃肿。目标在于识别真正支撑组织目标的能力，而非堆砌特质。能力指标应反映特定情境下最重要的思维模式、行为准则和绩效标准。步骤7. 评估关键领导力能力能力框架确立后，需评估领导者当前水平。这将建立衡量进展的基准，确保计划不建立在假设之上。评估方式可包括行为面试、领导力模拟、心理测量工具或多维度反馈（如360度评估）。该过程能识别可发掘的优势、需弥补的发展缺口以及领导者自身可能忽视的盲点。同时有助于区分高潜力人才与高绩效人才——技术能力出众者未必具备晋升所需的行为素养。缺乏评估将导致发展资源分散，而评估则使组织能精准定位发展方向，将资源投入最具成效的领域。步骤8. 设计领导力发展计划设计是将意图转化为行动的关键环节。此步骤需系统规划领导者在成长周期中将获得的实践经历、学习机会、辅导支持及实战锻炼。优质计划通常融合多种策略：自主学习、导师指导、岗位轮换、工作见习、专业课程及认证培训。通过实践与反思的双重路径，领导者能切实构建核心能力。优秀设计还需明确里程碑、考核指标及责任归属。领导者需明确发展目标、进度评估方式及全程支持机制。当发展路径经结构化设计、多元化实施并通过实战应用强化时，领导者的成长将远超单纯课堂培训的效果。领导力发展计划应包含关键策略，如导师指导、岗位轮换、工作见习及专业学习。总结真正受益于领导力发展的组织并非那些制定最详尽计划的机构，而是那些切实执行计划的机构。您下一步的任务并非设计完美方案，而是选定一位领导者、一项能力、一项行动，即刻启程。持续性远比规模重要。当领导力发展成为常态化进程而非一次性项目时，能力将逐步提升，文化将悄然转变，你构想中的组织形态终将初具雏形。

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2025年12月15日
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信任AI，还是绕开AI？2025职场人正在重新选择 HRTech概述：德勤《Workforce Trust with AI》（点击可下载）最新调研显示，尽管企业内部AI工具的可及性提升，但员工对生成式AI的信任却大幅下滑——仅三个月内下降35%。43%的员工承认使用未经批准的AI工具，暴露出企业在AI治理与信任建设方面的巨大缺口。研究指出，AI技术的最大挑战已从“可用性”转向“可信度”。当员工不再相信AI，创新也将失去持续动力。视频解读请访问视频号：HRTech 一、AI时代的“信任危机”正在蔓延 AI在企业中无处不在，从简历筛选、绩效评估到客户分析，几乎每个环节都在被智能化。然而，德勤最新发布的《Workforce Trust with AI》报告提醒我们：AI的最大障碍不再是技术成熟度，而是“信任”。报告基于2025年5月至7月对六大行业、超过1.7万名员工的调研，结果令人警醒——生成式AI（GenAI）在职场的使用率下降了15%，员工对AI的信任度更是在三个月内暴跌35%。这意味着，AI在企业内部虽然普及了，但“敢不用、不想用”的现象却在扩大。二、数据背后的现实：员工为何“不信任AI”？在拥有AI工具可用权限的员工中，43%承认自己使用了“未经批准的AI工具”。换句话说，几乎一半的员工在“绕过”企业提供的AI系统，选择自己信任的外部工具。这种“信任错位”背后有三大原因：可用性差：45%的员工认为企业AI工具“太难用”，不如外部平台便捷。结果不可靠：37%的人指出官方工具“输出不准、不懂语境”。缺乏透明性：大量员工反映AI的决策过程“不可解释”，难以信任其公平性。这揭示了一个核心问题——企业在AI导入阶段往往只关注技术性能，却忽视了员工的“心理信任成本”。三、信任的断层：谁更信任AI？谁更抵触？德勤的细分数据发现，高层与基层员工的AI信任差距接近两倍。企业高管与管理层普遍对AI持积极态度，认为其能提升效率、降低风险；一线员工则更担忧AI取代岗位、加剧考核压力。代际差异同样明显： X世代和婴儿潮一代对AI的信任度普遍高于Z世代与千禧一代。年轻员工虽然更熟悉AI工具，却对其公平性和透明度更敏感。换言之，“越懂技术的人，越不轻易信任技术”。四、培训=信任：数据证明了这一点报告揭示一个惊人的数字：接受过AI实操培训的员工，对雇主AI的信任度提升 144%。培训不仅让员工理解“AI如何工作”，更让他们感受到“AI为何值得信任”。同样重要的是，那些拥有开放沟通与示范机制的企业，AI采纳率更高、员工更积极。德勤指出，“信任AI”的员工每周平均节省两小时工作时间，并更可能主动向他人推荐AI工具。这种正向循环，正是企业AI转型的关键。五、企业信任重建三步走：从透明到共创在德勤的模型中，职场信任的四大支柱包括：人性（Humanity）、能力（Capability）、可靠性（Reliability）、透明度（Transparency）。结合报告结论，企业可从以下三个方向重建AI信任：让AI“看得见”：公开算法逻辑、用途和数据来源，让员工理解AI不是“黑箱”。让AI“用得顺”：将AI融入现有流程，而非强制替代人类判断。让AI“更懂人”：在AI设计中融入人性化体验与反馈机制，建立共创式关系。信任并非通过制度“要求”出来的，而是通过体验“赢得”的。六、从治理到文化：AI信任是企业竞争力的新指标德勤认为，AI信任正在成为继“数字化转型指数”之后的第二个关键组织指标（Workforce Trust Index）。当企业AI的可解释性、伦理框架与人机协作机制逐渐成熟，员工会重新建立“数字信心”。未来的竞争，不仅是算法的比拼，更是信任生态的建设。对HR而言，这份报告带来的最大启示是： “AI治理不只是IT部门的事，它正在成为HR文化与员工体验的新核心。” 七、结语：信任AI，才能用好AI 生成式AI的崛起改变了工作方式，但决定其成败的仍然是“人”。当员工不再害怕AI、当AI不再被视为“威胁”，信任才可能转化为生产力。德勤的研究无疑为企业指明方向：从算法信任到组织信任，AI的未来不在机器，而在人心。

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2025年11月10日
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【AI“幻觉”惹祸】德勤退还澳大利亚政府44万澳元：AI责任与信任的边界被推上风口浪尖德勤（Deloitte）因使用AI生成报告出现虚假引用，已向澳大利亚政府退回部分项目款项。报告价值约44万澳元，生成工具为OpenAI GPT-4o。事件核心并非“AI出错”，而是“人未复核”。当AI进入专业决策场景，如合规审查、HR管理、绩效评估，风险就不再是技术问题，而是责任问题。 2025年10月6日，多家国际主流媒体——包括《金融时报》（Financial Times）、《卫报》（The Guardian）与《商业内幕》（Business Insider）——同时报道：全球“四大会计师事务所”之一的德勤（Deloitte）已向澳大利亚政府退回部分咨询费用，原因是一份由AI辅助生成的官方报告出现了严重引用错误与虚构文献。这份价值约44万澳元（约合人民币210万元）的报告名为《Targeted Compliance Framework Assurance Review》（目标合规框架保障评估报告），由澳大利亚就业与劳工关系部（DEWR）委托编制，旨在评估政府福利与合规系统的执行效果。报告发布后不久，学术界发现其中存在大量不实引用、错误脚注甚至虚构学术来源，随后被媒体揭露使用了生成式AI撰写部分内容。【AI参与写报告？德勤承认并退款】在舆论持续发酵后，德勤承认报告部分内容由微软Azure OpenAI GPT-4o辅助生成。由于AI“幻觉”导致文献造假、案例失真，德勤决定退回合同的最后一笔款项，澳大利亚政府也确认将公开合同细节。德勤在声明中强调，报告的核心结论与政策建议未受影响，错误仅限于引用与注释层面。然而，公众和立法机构的质疑并未因此平息。澳大利亚工党参议员Deborah O’Neill直言：“德勤的问题不是AI问题，而是人类智力问题（a human intelligence problem）。” 她进一步呼吁，所有与政府合作的咨询机构应明确披露“AI在项目中的使用范围与程度”，并建立AI审查与复核机制。【时间线回顾】 7月：德勤提交最终报告，未披露AI使用。 8月：学术界发现报告引用了不存在的案例与研究文献。 9月：媒体报道德勤正在内部审查并准备修订。 10月6日：德勤公开承认使用AI，并确认退款；政府表态将强化未来合同披露要求。【咨询业的信任危机：从AI到责任边界】这起事件不仅揭示了AI在文本生成领域的潜在风险，也让整个咨询与公共服务行业重新思考“责任”的归属。当AI生成报告、起草政策或撰写分析文件时，如果缺乏人类复核机制，错误就不再只是“技术问题”，而是专业信任危机。 AI的“幻觉”并非罕见——它会在缺乏事实支撑时生成貌似合理却虚构的信息。但当此类内容出现在政府报告、政策研究或企业审计中，其后果已不止于“学术瑕疵”，而可能直接影响公共决策与财政责任。专家指出，AI可用于信息整理与初步分析，但在涉及法律、政策与公共治理的场景中，必须建立“三层防线”：算法审计、人工复核、责任归属。否则，AI效率越高，错误传播也越快。【对HR与企业管理的启示】这场“AI幻觉风波”不仅属于咨询行业的教训，也对人力资源与组织管理发出了强烈信号。AI的普及正快速改变招聘、绩效、培训与合规管理等领域，但如果HR不掌握AI使用的监督与伦理权力，这一权力就会被技术部门接管。负责任的AI治理（Responsible AI）并非技术议题，而是组织文化与价值观的延伸。HR不仅要懂得如何应用AI提升效率，更要懂得如何为AI“设边界”。 AI可以加速决策，但只有人类能为决策承担责任。在AI时代，HR是组织中最后的信任守门人。德勤的退款事件或许只是AI时代众多“幻觉案例”中的一个，但它让我们重新看清一个本质：技术从不犯错，真正出问题的，是放弃了复核与判断的人。

德勤
2025年10月09日
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应对工作场所假期压力的五大技巧在这个日新月异的工作世界里，员工对健康的工作与生活平衡的渴望从未如此强烈。 Randstad 最近的一份调查报告显示，超过 89% 的求职者认为工作与生活的平衡至关重要，他们可以在薪酬和福利之间取得平衡。因此，随着节假日的临近，工作与生活的平衡变得更加重要，因为员工要面对年终工作的最后期限和额外的社交活动。员工非但不会感到轻松愉快，反而常常被倦怠和压力所拖累。一项全球调查显示，70% 的员工在节假日期间压力更大。对于许多组织而言，这一数字并不利于在一年中的关键时刻取得良好业绩。因此，在这个假期里，应该帮助人力资源部门和组织领导者创建一个安全、积极的企业文化，通过以下几个小贴士来减轻员工压力，提高组织的应变能力。 1. 安排工作量节假日期间，员工既要履行职业责任，又要承担个人责任，工作任务相当繁重。因此，保持两者之间的平衡需要大量的计划工作；首先，人力资源专业人员必须仔细规划休息日，以便员工可以在不错过任何截止日期的情况下处理个人事务。你可以鼓励员工在假期前完成任务，还可以引导他们、赏识他们，这将有助于激励他们高效地工作。 2. 利用交叉培训由于大多数员工都希望在节假日期间享受同样的假期，因此有些职位可能会在这几天空缺。因此，各部门往往会面临员工危机。为了消除这些问题，人力资源专业人员必须主动实施交叉培训计划，帮助员工了解在缺勤时如何处理队友的任务和职责。不过，在开始实施任何计划之前，一定要让每位员工及早做好准备。通过这种方法，他们可以在事情变得繁忙之前，自如地讨论不同的任务。 3. 鼓励团队合作年终岁尾，员工往往会试图让自己超负荷工作，但在接手项目后，员工最终会感到困惑和压力。与此相反，应注重团队合作，与可信赖的同事讨论自己的烦恼，并尽量将任务分配给所有员工。此外，与其他部门合作还能找到创造性的解决方案，并在遇到困难时增加第二种说法。因此，加入一个相互支持的团队，可以让假期压力更容易控制，让这个季节更加愉快。 4. 保持有效沟通德勤最近的一项调查显示，75% 的 Z 世代和千禧一代表示，他们的工作量和工作与生活的不平衡严重影响了他们的压力水平。这种压力往往导致沟通减少或没有沟通，最终在团队成员之间产生问题。人力资源专业人员可以考虑选择由公司赞助的计划，为员工提供保密的专业咨询和援助，以应对压力、心理健康问题和个人问题等个人挑战。这些减压技巧有助于实现更健康的工作与生活平衡。 5. 节假日健康倡议最后，实施健康倡议，如虚拟健康挑战、正念课程，或提供专为节日季节设计的压力管理资源，可以促进员工身心健康，有助于打造一支更健康、更有韧性的员工队伍。例如，鼓励员工每周三进行一次引导式冥想，并在当天晚些时候谈论自己的体验；这将有助于了解员工的心态，同时为他们提供一个无压力的环境。最后的思考以积极的方式结束一年的工作对于员工的参与度和满意度来说是非常重要的。因此，希望实施上述策略的公司可以在节日期间创建一个支持性的、无压力的工作场所。有了这些技巧和窍门，人力资源专业人员就可以轻松制定战略，减少与员工倦怠相关的持续问题，重点培养积极的工作文化。

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2024年11月05日

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【美国】综合护理人员支持平台Cariloop获得2000万美元C轮融资，以加速发展并扩展护理人员支持解决方案领先的综合护理人员支持平台Cariloop宣布成功完成 C 轮融资，共筹集 2,000 万美元。这一具有里程碑意义的融资由ABS Capital领投，现有投资者Noro-Moseley Partners、KCRise Fund、Revolution's Rise of the Rest Seed Fund 和Patterson Thoma Family Office 参投。 "Cariloop联合创始人兼首席执行官Michael Walsh表示："近75%的员工都在兼顾工作与照顾他人的角色，这为企业为员工中最大的一个群体提供关键支持提供了重要机会。"我们提供的服务为企业提供了一种支持其在职护理人员并促进员工福利、生产率和保留率的方式。这笔投资将加快我们向更多雇主提供创新解决方案的步伐，并最终使我们的平台成为数百万最需要帮助的在职护理人员的基本福利。 Cariloop 的收入在过去三年中增长了近 300%，并因此跻身Inc. 5000和德勤高科技高成长500强。公司目前为宝洁、毕马威、CAE、美国癌症协会、Arthur J. Gallagher、ASPCA 和 Insperity 等组织提供服务，净收入保持率接近 120%，NPS 得分超过 80 分。 Cariloop 的 C 轮投资将主要推动公司扩大与雇主和护理人员的市场接触，并对其数字和管家级产品进行一系列重要投资。此外，本轮融资还将推动现有会员更深入地参与，并支持护理人员及其家人的迫切需求。 "ABS Capital 合伙人Jennifer Krusius说："Cariloop 在全国范围内已经取得了显著的客户吸引力和增长，这说明了该解决方案的有效性--它为努力提高工作效率和家庭护理的员工提供了一流的支持。"这是一个成功的组合，我们很高兴能与这家公司合作，为如何提供护理支持设立新的标准，让更多员工在工作中取得成功。作为 C 轮融资的一部分，Krusius 将加入 Cariloop 董事会，ABS Capital 合伙人 Cal Wheaton 将作为董事会观察员加入。Cariloop 的联合创始人 Steven Theesfeld 和 Patterson Thoma Family Office 的首席投资官 Colin Patrick 将退出董事会。关于 Cariloop Cariloop通过将家庭与雇主赞助的数字化护理人员支持平台连接起来，帮助家庭管理亲人的护理需求。经验丰富的护理教练提供个性化指导和专业支持，而 Cariloop 的数字平台则提供寻找、预订和支付护理、获取信息以及使用护理所必需的工具等方面的资源。该综合解决方案旨在减轻员工的压力和职业倦怠，从而提高工作效率，减少雇主的缺勤率。关于 ABS Capital ABS Capital 为 B2B 软件和技术服务企业提供成长型股权资本，这些企业拥有强大的技术和数据基础，希望与合适的合作伙伴一起扩大规模。30 多年来，ABS Capital 一直专注于成长期企业的发展。在此期间，ABS Capital 已通过八只基金向约 130 家公司投资了超过 25 亿美元。ABS Capital 将投资、运营、基础设施、技术和业务发展技能与数据驱动的业务战略、市场研究和分析相结合，与优秀的管理团队密切合作，扩大成长型企业的成功。ABS Capital：将新兴成长型企业打造成行业领导者。

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2024年04月10日
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提升员工福利和幸福感的七个关键在当前的职场环境中，对员工的关怀不仅仅是提供基本的福利和津贴。雇主们意识到，关注团队的健康和心理福祉不仅是人类的行为，也是明智的商业行为。为什么这么说呢？因为当员工有积极性和良好的状态时，他们就会对工作充满热情。这并不是一个简单、好听的理论；事实证明，培养工作满意度和员工满意度的组织始终会取得更好的业绩。在本文中，我们将探讨全面关爱员工的理念。本文将分为七个关键方面，每个方面都涉及员工生活的一个重要部分，以及在这些方面的投资不仅能让员工更快乐，还能创建一个以员工为本的组织。 1. 支柱 1：身体健康对于人力资源专业人士、决策者和首席执行官来说，确保员工的全面福祉非常关键，因为身体健康是这种福祉的第一支柱，实际上也是员工健康及其生产力整个概念的主要支撑。各组织可以通过举办研讨会，宣传经常参加体育锻炼和营养均衡饮食的必要性，从而促进健康的工作场所，鼓励员工采用健康的生活方式。这对员工的整体健康和工作表现都会产生积极影响。世界卫生组织的一项研究显示了促进体育锻炼的经济效益。在促进身体健康方面每投入 1 美元，就能在医疗保健方面节省 3.20 美元，回报显著。认识到员工健康与经济责任之间的这种联系并付诸行动，是培养一支稳定的高绩效员工队伍的基本步骤。 2. 支柱 2：职业健康对于人力资源专业人员、管理人员和团队领导而言，了解并培养员工的职业幸福感至关重要，因为它可以直接影响员工对自身角色的看法、工作满意度以及组织的成功。将职业幸福感放在首位的原因在于，让员工感到自己的技能不仅得到了认可，而且还得到了积极的发展，从而产生使命感和满足感。那些投资于支持专业成长和创造职业晋升机会的项目的组织，其员工的参与度会明显提高。盖洛普公司的一项研究表明，87% 的千禧一代认为专业发展和职业成长机会是他们选择工作的重要因素。承认这些方面并将其纳入战略，是使个人职业抱负与公司集体成功相一致的关键。 3. 支柱 3：财务状况良好人力资源专业人员和首席财务官必须关注财务健康。现在的问题是：应该优先考虑财务福利吗？财务压力会对员工产生重大影响。它不仅会影响员工的钱包，还会影响他们的整体健康，进而导致压力。为了解决这个问题，许多决策者正在引入财务健康计划。这些计划通常包括预算研讨会和退休规划帮助等实用元素。这些举措的积极成果显而易见。建议投资改善员工财务健康状况的首席财务官们发现，他们的工作效率提高了，缺勤情况也减少了。普华永道的 "2020 年员工财务健康调查 "显示，56% 的员工认为财务压力会严重影响工作。解决财务健康问题不仅能缓解个人压力，还有助于提高员工的专注度和参与度。 4. 支柱 4：社会福祉在工作场所获得认可和建立社区感会直接影响员工的满意度和参与度。优先考虑社会福祉的原因显而易见。积极包容的工作文化会提高员工的满意度。有了社区感和包容性，就能为团队成员之间的协作和支持创造条件。 Harvard Business Review的一项研究表明，在工作中拥有稳固社交关系的员工，其参与度要高出七倍。对人力资源专业人士来说，投资于工作中的社会福利计划具有实际优势，是一项战略性举措，旨在提高员工满意度，培养一支更加敬业的员工队伍。 5. 支柱 5：社区福利积极参与社区服务和社会责任倡议会影响员工士气，从而形成积极的组织文化。当组织和行业领导者将社区服务融入其企业文化时，就会提高员工的满意度和使命感。德勤志愿服务调查显示，89% 的员工一致认为，支持志愿服务活动的组织能提供更好的工作环境。了解社区福祉与员工满意度之间的联系并付诸行动，不仅是一种社会责任，也是人力资源专业人员和组织期待培养一个更加积极、目的性更强的工作场所的战略举措。 6. 支柱 6：情感幸福 "实现职场梦想的最佳途径是照顾好自己的情绪"。我们都知道，心理健康是幸福感的一个重要组成部分，而那些致力于提供咨询服务和压力管理计划等资源的组织也看到了实际的好处，比如员工缺勤的情况减少了，从挑战中反弹的能力提高了，这在竞争激烈的商业世界中确实很突出。世界卫生组织的一项研究强调了投资心理健康的经济效益。在治疗常见的心理健康问题上每花费 1 美元，就能在改善健康和提高生产力方面获得 4 美元的可观回报。对于人力资源专业人士和决策者来说，认识到情绪健康问题并将其纳入组织战略不仅是一种富有同情心的做法，也是一种明智的投资，可以提高员工的健康水平、应变能力和工作效率。 7. 支柱 7：以目标为导向的幸福感对于首席执行官和组织而言，承认并整合目的驱动型幸福感具有重要意义。优先考虑目标驱动型幸福感的基础是认识到个人价值观与工作相一致的深远影响。将目标感融入使命和价值观的企业，员工会更加坚定地投入工作。这种由共同目标感驱动的承诺有助于提高员工保留率。 Imperative 公司和 LinkedIn 公司进行的一项调查显示，认同其角色使命感的员工更有可能留在当前的雇主身边。对于寻求提高员工承诺和长期参与度的人力资源专业人士和决策者来说，将目的驱动型倡议纳入组织计划不仅是一项战略决策，也是一个文化因素。取得成功：照顾员工的明智之举关爱员工不仅是做正确的事，也是明智之举。数据和实例表明，投资于员工福利的方方面面都会带来好处和积极影响。员工不仅能提高工作效率，还有助于降低医疗成本。我们知道这似乎是一种幻觉，但这正是全面关爱员工的实际优势所在。在现代工作场所，事情可能会变得复杂，确保员工的快乐和健康不仅是一件很好的事情，也是在竞争激烈的商业世界中脱颖而出的必要条件。

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2024年02月06日
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【私享会】员工体验数字化升级高端闭门私享会11月10日上海举办，诚邀参加 2022年员工体验已经成为组织获得未来发展优势的重要机会，疫情反复加上经济和人口变化，使得组织对员工体验的重视程度前所未有。传统的人力资源管理已经发生改变，对于未来的工作价值观、新人类的行为和意识来讲都在被颠覆，员工体验不仅仅是HR的新战场新挑战更是管理者思维的改变。科技改变着世界，改变着行为，在科技的驱动下，员工体验变得更加容易衡量，使得组织能够为员工提供个性化的体验，从而满足每一个员工不同的体验需求，从弹性化福利到远程办公、再到随时随地便捷的沟通，平台化用工和技能满足模式的变化、消费者级别C端体验、数字化的应用等等！ HRTech特别邀请德勤联手呈现本次私享会，聚焦员工体验的数字化升级。您绝对不容错过！德勤XHRTech 联合呈现员工体验数字化升级闭门高端私享会时间：11月10日周四 14:00-16:30 地点：上海外滩W酒店专题会议室报名：http://hrnext.cn/kaVon （仅限企业HRM以上嘉宾免费参与，名额有限）热点话题：企业人力资本数字化转型员工数字化体验升级 Talent Strategy with AI 数字化与员工体验互动交流特邀嘉宾： Alex Zhong 德勤中国人力资源数字化转型领导合伙人 Benny Liu 德勤中国组织与人才转型合伙人 Ryan Wang 德勤中国人力资源数字化转型创新业务孵化负责人

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2022年10月29日
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【德勤观点】激活内部人才市场，加快劳动力的弹性、敏捷性和能力，并影响未来的工作。随着内部人才市场（internal talent marketplace）战略的快速发展，迭代设计可以加速采用，并改变组织对未来工作、劳动力和工作场所的思考方式。卡尔是一家媒体和技术公司的区域产品经理，在为2021年做准备时，他正在评估今年哪些人才战略效果不错。他的团队面临着需求的增加，他不得不连夜从其他部门调派具有可转移能力的员工。幸运的是，他能够在公司最近推出的内部人才平台上发布关键项目，并迅速找到有能力的内部人才。惠特尼在一家地区银行的财务部工作。在别人的启发下，她希望通过一些有意义的工作为社会做出贡献。她所在的公司有一个内部人才市场，这使她找到并申请了一个社会影响项目，在组织的社区中指导实习生，从而实现了她的个人愿望。以上两个场景都凸显了各行业、各地域的组织正在探索的一个概念：内部人才市场。这种相对较新的人才运营模式为人才的获取、流动和管理提供了一种创新和灵活的方法。内部人才市场通常托管在一个技术平台上，将员工与组织内外的机会联系起来。它使管理者能够推广不同的角色，并帮助组织快速部署、激励、发展和保留员工。随着这一概念的发展，下一代人才市场的愿景不仅仅是将人们与全职角色相匹配--虽然这也是其中的一部分。1 这种人才模式有可能改变组织对工作的思考方式（通过将工作碎片化以提高效率）、劳动力（通过释放更大的潜力和价值）和工作场所（通过打破孤岛）。如果做得对，通过迭代设计，内部人才市场可以在人才招聘、流动和管理方面带来广泛的好处，改变劳动力，提高组织的灵活性。它可以提高员工队伍的绩效2和生产力，促进创建更灵活的团队，并提高员工队伍的能力。它还可以通过提供个性化的学习与发展和技能培养机会，同时促进透明度、多样性、公平性和包容性的提高，从而增强员工队伍的能力。最近的一项研究3 发现，受访者认为，人才市场在带来一系列其他潜在好处的同时，还带来了三个最大的好处：作为工人赋权的来源；随着业务需求的变化，特别是在不确定的时期，作为内部人才流动的促进因素；作为文化变革的工具，特别是培养更大的创业精神。人才市场的迭代设计是怎样的？为了更深入地了解如何建立一个能够为组织和员工带来价值的内部人才市场，德勤与13家目前正在投资此类平台的企业进行了交流。与我们所做的其他研究一致，我们发现，在通过采用市场来改造劳动力方面，没有一个放之四海而皆准的方法。这些组织共同将其描述为一个不断定制和学习的过程，并着眼于小胜。在这些组织中，我们观察到三种不同的市场设计战略(在下一节中详述)，这些战略通常是由人才或L&D发起的，但后来发展到包括绩效管理和创新。还有各种模式定义了谁应该拥有和管理劳动力转型项目团队。首席人力资源官(CHRO)通常与一个跨人力资本学科的跨职能团队一起参与转型计划。在某些情况下，专门为此目的设立了一个新的职能，如 "人才数字化负责人"。在大多数情况下，虽然重点是从内部开始的，但市场的长期目标是超越内部员工队伍，关注外部人才，并利用数据来了解人力资本的生产力和潜力。此外，每个公司都强调了成功实施市场的一些关键步骤。这些步骤包括在实施市场的过程中保持敏捷性和迭代性绘制用户旅程图让管理人员成为倡导者，并与人才招聘合作。创造一种文化，促进人才和职业流动，鼓励员工在团队或组织之外寻求新的体验。鼓励 "回旋镖员工"，接受偏离传统等级制职业发展的 "非常规职业道路"。人才市场是根据每个组织的劳动力战略和文化高度定制的，实施上述任何一个步骤都需要持续的转型和灵活性。有鉴于此，企业应考虑采用迭代设计方法，从最小可行产品（MVP）开始，逐步走向成熟和采用，而不是单向的。迭代设计过程应该是动态的，并使组织能够通过四个 "P"--目的、计划、方案和平台purpose, plan, program, and platform--来定义其市场愿景。这些步骤中的每一步都很重要，应该循环重复，以确保战略、变革计划和使能技术能够根据人才市场成熟的速度不断发展。以下是组织如何在四个 "P "中推进人才市场的迭代设计。目的：根据不同的可能用例和可衡量的结果来定义你的战略。计划。确定激活内部人才市场所需的迭代步骤。方案。界定有利于人才和职业流动的政策和程序。平台。努力建立综合技术生态系统目的：独树一帜，发展战略 Purpose: Be unique and evolve your strategy 我们采访的组织根据其独特的目的，采取了三种不同的市场实施战略，而这些目的主要是由该计划所期望的、可衡量的组织成果所决定的。这三种方法是以提高业务生产力和工作管理为目的的人才部署--58%的受访者用 "部署 "一词定义市场目的，如技能匹配/匹配。以提高人才和职业流动性为目的的人才流动和管理--约50%的受访者用 "流动/人才流动 "来描述市场目的。 "未来工作 "模式。这是一种进化模式，旨在通过将人才、职业、参与度、绩效、生产力和创新结合起来，在整个工作和劳动力生态系统中创造更大的价值--25%的受访者将其目的描述为 "整体/单体 "战略，甚至实现 "多样性 "9（图1）。我们还发现，随着市场的成熟，大多数组织都在不断演变其战略。例如，世界银行最初在招聘冻结期间作为培训和项目工作的内部市场，最终发展成为支持员工参与和多样性的市场 --这是一种进化模式。正如技术提供商甲骨文公司人力资本管理(HCM)产品战略高级总监Christine Yokoi所说："人才市场可以成为促进创新、探索和发现的'引擎'。" 计划。注重原则和行为；让管理人员参与‘ 每个组织都有独特的文化和围绕人才流动的不同管理实践--这也是决定哪种市场模式最适合它以及人们如何与平台互动的原因。希望制定整体市场战略的组织，最好从关注指导转型的原则和他们需要改变的行为开始，以加速采用。让管理者参与进来是这项工作的关键一步。我们所采访的组织关注的一些关键原则是。哪些人可以在市场上添加和访问角色和项目；提供什么类型的工作；以及如何将工作分解成项目（即，将工作分片）。Gloat和Unilever11发现，由于管理者以角色为导向的思维方式，他们认为将工作分片化具有挑战性，而人才招聘在将其转变为以项目为导向的思维方式方面可以发挥关键作用。Prudential Financial的首席人才和能力官Vicki Walia强调了工作碎片化的重要性，她解释说，如果组织能够将工作--例如，用户体验设计--分解为其组成部分，并建立一个市场，寻求专家来完成工作组成部分，而不是让人去填补某个角色，他们就可以改变工作的方式。这也可以帮助人才实现工作/生活的平衡，并长期延长他们的就业能力。人才市场为企业提供了一个重新思考工作设计的机会，并以不同的方式来捕捉和管理工作，重点在于。学习如何以不同的方式开展工作重新设计工作，以不同的方式看待任务。建设支持这项工作的技能和能力差异化配置人才，适应新的工作思路。组织也在寻求影响那些阻碍计划进展的行为。他们从让经理人和人事领导为市场做好准备开始，让他们参与到计划中来。事实上，我们采访的每一家公司都将经理人的参与度列为人才市场成功的首要推动因素。这是因为如果没有强大的演出供应（无论是全职还是兼职），市场就不可能存在，而这是经理的特权。令人惊讶的是，46%的经理人抵制内部流动，12而这种行为--由于管理激励机制的不对等而被强化--通常会使人才囤积文化永久化。13劳动力优化公司ProFinda欧洲、美洲和亚洲区总经理Alpesh Patel说："即使是最优秀的企业公民经理，也可能不愿意失去他们最好的员工。我不能100%确定你如何打破这种循环，但技术可以带来一些透明度。" 方案。采用迭代式变革管理方案，以改变文化。内部人才市场的采用是一项相当大的劳动力转型举措，不可能一蹴而就。为了成功转型，组织应该考虑实施一个迭代式的变革管理计划，在整个劳动力管理实践中进行迭代式设计，帮助利益相关者轻松融入新文化。虽然通常的变革管理要素会适用，但人才市场的采用有一些独特的方面，比如让管理者参与进来，需要重新审视文化（图2）。然而，我们采访的所有供应商都认为，大多数进行转型的客户都低估了在人才管理、绩效管理和L&D中实施变革管理政策和流程再造的重要性。企业还应该围绕人才流动采取灵活的政策和流程，以获得人才的认同。基于SAP在人才和技术方面的长期经验，Ludlow建议，为了促进成功的转型，企业要确保其政策像实施 "创新理念 "一样具有流动性和灵活性。然而，现有的内部招聘流程通常是人才流动的障碍，49%的受访者认为这是一个挑战，并表示这需要人才招聘以及法律和劳动力顾问的协同关注15。人才市场有可能形成一种促进人才和职业流动的文化。它可以让员工和管理者将技能作为货币使用，16建立员工人才库，并促进网络建设。在最好的情况下，真正的流动文化可以鼓励 "回旋镖 "式的员工离开团队或组织，获得新的经验，并在回来时变得更加强大。例如，谷歌的 "变色龙项目 "就积极鼓励员工在团队和部门之间流动，以体验新环境和新挑战。平台。努力建立综合技术生态系统除了设计变革管理计划以建立所需的文化外，组织还应该为其内部人才市场采用或建立正确的技术平台。鉴于49%的组织承认他们几乎没有技术工具（如果有的话）来识别和调动员工进入新的内部角色，19因此，重新构建现有系统平台是技术转型项目的重要组成部分。我们所采访的企业考虑采用三种主要的平台方法--购买、构建或适应，以提供智能和可扩展的角色与人才匹配，打破孤岛，并创造透明度。所有这些方法都涉及到人工智能(AI)的使用，并需要嵌入到一个灵活的、集成的技术生态系统中，以获得最佳效益。以下是这些方法所包含的内容。购买：评估由大量技能数据驱动的人工智能技术，为市场提供动力，并对其进行投资。构建。在现有的解决方案生态系统中构建一个定制的解决方案或平台层，以增强数据隐私。适应。扩大数据集中的人力资本管理系统。受访企业承认，由人工智能驱动的人才市场平台可以促进人员与机会的规模化匹配，并支持预测分析，以提供更多个性化的机会和职业发展路径，以培养人才。为此，他们要么与现有的HCM供应商（Workday、Oracle、SAP等）合作，要么雇佣一家利基厂商，要么自己构建AI核心。但要想让AI驱动的解决方案发挥作用，企业通常需要首先实现规模化，以训练AI引擎，并确保市场上有足够的项目来满足寻求机会者的需求。戴尔科技公司最近试行了一个内部机会市场，并正在全公司范围内推广该项目。正如戴尔人才与文化总监乔西-特林所说："我们希望所有团队成员和领导者都能获得未来集体成功所需的机会和人才。这意味着，在大多数情况下，我们需要在市场上拥有成千上万的人，以确保人才和工作机会的丰富。想象一下，任何以消费者为主导的在线市场，如果缺乏买家和/或卖家--它将无法自我维持。" 虽然认识到基于人工智能的解决方案的价值，但来自SuccessFactors的Ludlow建议企业超越人工智能的思维，因为历史角色和经验在匹配和预测共同的职业发展路径方面很有价值。他补充说，组织应该具有一定的灵活性，以释放劳动力潜力--工人的新视野或组织的新技能--这些可能是人工智能引擎无法提供的。为了实现市场平台的全部潜力，其架构应该嵌入到一个集成的技术生态系统中，贯穿人才获取、人才管理、L&D和绩效管理。此外，企业--尤其是那些高度监管的行业--需要找到保护平台上机密数据的方法。例如，为了在推进市场愿景的同时保护机密性，保诚金融决定在人力资源系统中建立一个平台层，使用AI供应商进行技能搜刮，并建立自己的AI引擎--从而在一个生态系统中设计一个多点解决方案。企业还应该思考如何从平台提供的大量新人数据中获益。除了帮助衡量劳动力生产力，市场平台还有助于实时劳动力分析，帮助制定继任计划，并加强多样性、公平性和包容性举措。正如ProFinda公司的Patel所说，通过平台化，组织可以获得高达8%的生产力提升--否则只有通过劳动力自动化才能实现。实时劳动力分析可以实现主动和预测性的劳动力规划，同时支持提高技能、重新技能和预测性的职业发展路径。在阐述这一点时，TalentGuard的首席技术官Frank Ginac建议将市场数据与经过验证的技能和能力数据相结合，以分析更广泛的劳动力趋势，并预测未来的人才需求。实现人才市场愿景正如我们前面所说，在劳动力转型方面，没有一个放之四海而皆准的人才市场采用策略。但根据我们与成功采用这种内部人才市场的组织的对话，以下是企业可以采取的一些关键步骤，以激活其全部潜力。明确内部人才市场的独特目的，与业务目标保持一致。让管理者、人才招聘和员工成为转型的重要支持者。实施灵活的变革管理计划，让管理人员参与进来，并保持灵活的状态。评估如何在整个生态系统中整合技术，以加强人才和职业流动的文化，并为整个组织创造价值。从小处着手，快速学习，让市场战略不断发展，长期迭代。视频游戏公司Electronic Arts的人才和职业流动主管Steve Brown谈到了他对人才市场的愿景。"我们期待的是，员工可以看到他们的职业道路，并通过经验获得成长的机会。而我们作为一家公司，可以看到我们内部的人才以及他们的技能、能力和经验，并能建立起将他们与机会相匹配的能力。" 他认为，这将使公司在吸引和留住人才、提高员工参与度、推动创新和推进文化建设方面脱颖而出。有了这样的全局观，人才市场可以改变企业对工作、劳动力、职场以及三者之间的多维关系的思考。此外，正如来自花旗集团的Cerda所言："COVID-19所经历的一切，为我们提供了一个千载难逢的机会，让我们重新思考过去开展业务的方式，包括我们与位置相关的假设。过去，地点可能是招聘和人才流动的障碍，但现在，似乎有更多的机会，因为我们的眼光超越了地理限制。在这种对流动性的看法下，我们正在重新思考内部人才培养和如何吸引外部候选人。归根结底，拥有合适的人才是一个混合体，既要在内部提拔人才，培养现有人才，也要为组织配备新的外部人才。" 由于组织不得不扩大和灵活其人才模式，以满足业务和劳动力需求，这一流行病加速了市场的采用。直到今年早些时候，人才市场还是作为一种 "下一代 "解决方案，有早期采用者和一些快速跟进者。但由于大流行，它的采用速度加快，并在组织必须扩大和灵活其人才模式以满足业务和劳动力需求的时候带来了胜利。如果组织能够用迭代设计的方法激活人才市场的愿景，它们就能更好地管理劳动力的期望，改变工作的重新设计，并为未来的工作加速。以上来自德勤deloitte有删减 https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/technology-and-the-future-of-work/internal-talent-marketplace.html

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2021年02月28日
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面对未来，德勤认为HR工作的2个重要领域根据德勤的《2020年全球人力资本趋势》报告，人力资源部门必须采取这两项行动，才能在这个颠覆成为常态的世界中茁壮成长，不仅仅是自己的团队，而是整个公司。人力资源（HR）专业人员的工作方式和地点将在未来一年发生根本性的变化。这是德勤 "2020年全球人力资本趋势 "报告的主要发现之一，该报告调查了119个国家的9,000名企业和人力资源领导者。根据该报告，以下是人力资源部门必须采取的两项行动，以便在这个颠覆已成常态的世界中茁壮成长，不仅是对自己的团队，而且是对整个公司。拓展人力资源部门的关注点和影响力Expand HR’s Focus and Influence 人力资源部门不能再局限于传统的角色和边界，必须将其关注点扩大到包括公司完整的生态系统和适应工作性质变化的能力。然而，虽然75%的受访者表示，在未来12到18个月内，人力资源的角色演变很重要，但只有11%的受访者 "非常准备好 "做出这些改变。那么，HR该如何做才能实现更大的范围和影响力呢？受访者认为这四点是最重要的。采用新的能力，打造一个为数字时代打造的企业（47%）。通过新的人力资源组织设计，鼓励更敏捷和基于团队的工作（45%）。将人力资源工作自动化，以精简和简化体验（38%）。通过扩大人力资源领导者的关注度和影响力来提升他们的地位（24%）。在考虑如何帮助公司适应工作性质的变化时，归属感、福利和工人再培训也是人力资源领导者关注的重要领域。归属感的概念对企业绩效至关重要，以至于63%的受访者认识到需要让员工与组织目标保持一致。 "组织需要通过工作目的将个人与个人之间联系起来，从而优化个人的力量。这是归属感的必然演变--从舒适到连接，最后到贡献。"Workday高级副总裁、人员和绩效传播者Greg Pryor说。"要想从他们的工作和工作场所中获得真正的价值，人们应该能够看到他们每天所做的事情如何影响业务。" 提出新问题以获得更好的结果Ask New Questions to Get Better Results 随着未来比以往任何时候都更加不确定，组织需要采取果断的行动来管理劳动力战略。但如果没有获取和分析正确数据的能力，就不可能做到这一点。97%的受访者表示，他们需要了解更多关于员工队伍某些方面的信息，而这三个问题是最常见的问题。现有员工队伍在满足新需求方面的准备程度如何？额外人才来源的可用性如何？领导层在应对人工智能（AI）和劳动力的挑战方面准备得如何？这不仅仅是一个人力资源问题。53%的人表示，在过去的18个月里，管理层对劳动力信息的兴趣增加了，但许多人受到他们的技术限制的阻碍。52%的人表示，他们缺乏合适的系统来产生了解劳动力需求和趋势所需的洞察力，这可能是为什么只有11%的组织能够实时产生劳动力信息。但这不仅仅是归结于技术--而是关于改变你对待数据的方式。"作为一个组织，你需要拥有自己的数据。但你也需要考虑对旧指标的新方法，"Workday的人员分析和见解主管Phil Wilburn说。"提出新的问题将帮助你驾驭未来，因为未来将需要新的答案。" 德勤建议，企业要想打造敏捷的员工队伍，"除了针对近期需求重新培养员工的技能外，还要为员工，进而为组织配备适应一系列不确定未来的工具和策略"（第75-76页）。为了实现这一目标，你需要通过分析来预测未来的需求，并从简单地对员工进行再培训的思维方式转变为创造一个让员工不断更新技能和学习新技能的环境。人力资源的未来无疑将由技术的快速变化、人力资源更广泛和更有影响力的关注点以及回答塑造战略决策的新问题的能力所决定。而如果组织希望在这些方面取得成功，现在就必须做出大胆的选择。点击获取报告

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2020年10月16日

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