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人物
罗振宇《时间的朋友》跨年演讲精简版：2017年的5大趋势与变化
2016年12月21日，罗振宇发了一条微博，微博中称，“今天是我坚持每天60秒的第1461天。距离我结束这份坚持还有六年。”
2016年12月31日，坐标深圳，罗振宇开始了他人生中第二次“时间的朋友”跨年演讲。距离他结束这份坚持还有十九年。
演讲同步在《深圳卫视》直播，邦哥亲赴现场聆听演讲并做如下笔记：
1、时间战场
时间会成为商业的终极战场。未来有两种生意的价值变得越来越大，一是帮助用户省时间，二是帮助用户把时间浪费在美好的事情上。
2、服务升级
市场上有一种叫做“父爱算法”的需求。将来会诞生很多伟大的公司。背后的精神就是六个字：你不用懂。听我的。真正的机会不在于付费还是免费，而在于你是不是在提供服务。
3、智能革命
智能革命这个话题，比脸还大，比肾都虚。中国在人工智能领域的机会相当大。也许只要5到20年，在我们还没有退休的时候，这个世界就会变得极其陌生。未来社会什么样？推荐你看2017年最重要的一本书。
4、认知迭代
2016年，有一种气氛在弥漫，叫事情正在起变化。面对这个全新的庞然大物，你有两个选择：交越来越贵的“共识税”，或者打越来越残酷的“认知战”。抢认知变成下一个战场。谁能提出新认知，谁就占领未来。阿里和京东就是最好的例子。
5、共同体危机
有一个词，使用频率在2016年飙升了200倍——“后真相”。情绪的影响力已经超过了事实。郭德纲和曹云金互撕，冯小刚和王思聪互撕，从这一场场互撕中，我们应当学到什么。
以下是演讲精简版：
首发｜创业邦（ 微信号：ichuangyebang）
编辑｜邦哥
活动｜2016年12月31日 罗胖跨年演讲《时间的朋友》
2016年充满了神转折。所谓三大黑天鹅事件分别是：AlphaGo狂胜围棋世界冠军李世石；英国脱欧；特朗普赢得2016年的美国总统大选。
这就是2016。全世界好多事都只看到掉下来一只靴子。另一只靴子什么样、掉不掉、什么时候掉、怎么掉？现在一概不知道。
很多人今年会因为环境的不确定，而感到茫然失措。但是创业者不会。
我们定义的创业者，不仅仅是指那些拥有一家公司的人，只要他是试图通过提升自己的认知，和更多的人达成协作，做一件前所未有的事，他在我们的眼里，就是一个创业者。
创业者的世界很独特。他们不会去感受那些缥缈的好和坏。远方的消息好也罢，坏也罢，我们仍然身处具体的处境中，只有具体的问题和具体的方法属于自己。
正如查理·芒格所说，宏观是我们必须接受的，微观才是我们能有所作为的。
因此，以下趋势与变化，是你作为创业者，在2017年不应忽视的“具体的处境”。
一、时间战场
2016年，我提出了一个概念——国民总时间。GDT（GrossDomestic Time）。在我们可见的未来，时间是绝对刚性约束的资源。一分一秒也多不出来。
三年来，人均每周上网时长变化趋于平缓，稳定在每周26.5小时。算到极限，有10亿网民，每天花5个小时。互联网可以开采的国民总时间，大概为18250亿小时。
这将带来商业上的巨变。
首先，时间会成为商业的终极战场。
再也没有什么行业边界了，每个消费升级的行业都在争夺时间。电影、视频、游戏、休闲、度假、直播，在时间维度上，它们都是竞争对手。
时间战场，变成了特别重要的一只黑天鹅。
也就是微信的张小龙敢说，微信有一个基本价值观，一个好的产品是用完即走的。其他的创业者哪里能这么傲娇。你生意再大，拿不到用户的时间，你的未来就岌岌可危。
这就是为什么马云从旺信、来往，到现在的钉钉，一直放不下社交情结，2017年，阿里系，甭管是支付宝还是钉钉，一定有一轮像样的社交进攻。
第二，消费者花的不仅仅是钱，他们为每一次消费支付时间。
2016年初，中国电影屏幕是3万块；到年底飙升到4万块。但整个电影票房从去年的440亿仅仅只涨到了今年的450亿。
除了行业补贴停止之外，更重要的一个原因是，电影是一个要支付时间的消费品。
猫眼的老板郑志昊说，看电影，不是碎片时间的支付，是整块时间。做决定的难度越来越大，时间风险也越来越高。
所有的行业都必须警觉，不是你不努力，也不是你的行业没价值，也不是你的价格不够低，而是你索取了过多的用户时间，大家付不起了。
第三，商机从空间转向时间。
这一轮消费升级提供的不是炫耀品，而是体验品。不是优化消费者在空间里的比较优势，而是优化消费者在时间里的自我感受。同样是茶，他们不再为柴米油盐酱醋茶的茶付钱，他会为了琴棋书画诗酒茶的茶而付钱。
所有的体验，本质上都是时间现象。
消费升级，人们不见得再会去买昂贵的奢侈品。
未来有两种生意的价值变得越来越大。
一种是帮助用户省时间。
那省下时间干什么？
这就是第二项生意——帮助用户把时间浪费在美好的事情上。
二、服务升级
时间是新的战场，也是新的货币。在这个处境里，商业有两个获得用户的办法：
一个是让他上瘾，拖住他的时间。
一个是提供服务，优化他的时间。
今日头条每个月为1.5亿用户提供服务，每天有7000万人上瘾一般花76分钟在上面看新闻。
有一次，我和今日头条的张一鸣在一起开会。我私下跟他交头接耳。
我说，用户要什么，你就给什么，甚至他们没说出来你就猜到了。这叫母爱算法。在中国这个市场，没人比你做得更好了。但是好在这个市场上还有一种父爱算法的需求。将来也会诞生很多伟大的公司。
这就是我讲的服务：给人们他还不知道的好东西。互联网让所有的产业都必然向服务业演进。围绕这个服务进行的消费升级，也是我预判的下一个阶段的消费类创业机会：
让用户在自己的知识盲区里能“放心”。
有一次我约朋友吃饭，让和菜头给建议。他说了很简单的几句话：
1，某潮汕牛肉火锅。
2，我吃过十家，这家最好。
3，严格按照商家提供的时间涮肉，说四秒绝对不要五秒。
4，调料只许用酱油加点辣椒圈，绝对禁止用麻酱。
完了。
爱死他了。我愿意为这样的粗暴态度付费。
所有这样的服务，背后的精神就是六个字：你不用懂。听我的。
这样的服务升级，是2017年市场上的第二只黑天鹅。
这波机会的本质，是靠父爱算法告诉用户，放下你手里的烂东西，我告诉你一个好东西，跟我来。这正是这波服务业机会最有意思的地方。
有人问过我，如果你有很多很多钱，你会做什么？
我说，我每天吃饱喝足，找一个团队，每天替我去世界上搜集最好的老师，用最有趣的方式，给我讲最好的课程。每天中午，我睡醒午觉之后，一个葛优躺，坐在那里，让他们讲给我听。每天讲一个话题，破我心中的一个迷雾。如果我家房子够大，我会在身边再放几把椅子，请朋友来听。如果可能的话，也可以卖票。
有一次，我把这个梦想讲给我们公司的CEO脱不花听。她说，这不就是我们现在做的“得到App”吗？
我从2016年上半年就开始四处鼓吹内容付费，年中就开始推出得到App里的订阅产品，正是在内容领域实践上述思路。
我知道，这是一个划时代的机会。
真正的机会不在于付费还是免费，而在于你是不是在提供服务。
知识过去不是服务，它只有一系列的产品。出版业在卖书，传媒业关注拿到了多少注意力，最像服务业的教育业也不过是一种对用户的管束机制。
所以，如果有人能提供高品质的、可持续的、专业化的知识服务，这就是开创了一个全新的创业跑道。
得到App的灵感其实来自O2O。在前两年的O2O创业泡沫里，我们看到了一个神奇的景观：每个人被互联网赋能成为一个君王。滴滴是他的御马监，美团饿了么是御膳房。
他为什么不能有个翰林院呢？
这就是得到App：我们请全国各个领域最有学问的老先生、姿态谦恭的服务你。你付了费，就是君王。
君王的朝廷里也容不下太多的臣子。六部九卿太医院目前还空着，创业者抓紧。
三、智能革命
智能革命这个话题，比脸还大，比肾都虚。但又不得不提。
有一些我们不熟悉的东西正在崛起。过去，我们对所有人造的东西都会说，听我的；而这一次，我们只用说，你看着办。
智能革命来得又快又急，2016年，不管是谷歌、苹果、亚马逊、Facebook、微软、还是中国的BAT，不管原来的主营业务是什么，大家都把重兵压在了人工智能上。
在近些年的商业进程中，我从来没有见过如此口径一致的判断。几乎所有的人都同意人工智能是未来，是下一个主战场。就像LinkedIn创始人里德·霍夫曼说的：人工智能，技术方向尚不明朗，但所有大公司都已重兵进入。
还用说吗。智能革命，2017年的第三只黑天鹅。
人工智能火到这种程度，我作为文科生也只好去四处请教我能找到的人工智能专家。学了一圈之后，我渐渐知道了普通人对人工智能的一些误解。
简单澄清三点：
第一，人工智能不是在复制人类，它是完全不同的另外一种存在。
机器和人类的最大区别是什么是机器不会疲倦。你在打游戏的时候，他在学习，你在休息的时候他还在学习。
这导致机器思维和人类思维的一个重大区别。
人因为能力有限，思维方式是尽量简化。所以我们有那个重要的奥卡姆剃刀原则，如无必要，勿增实体。这样可以更方便地理解和传递知识。但是机器的能力足够强，它不需要把世界简化了之后再去理解。人工智能其实是让世界恢复了原本的复杂性。
于是，运用机器思维的亚马逊公司，它拥有3亿用户，就可以根据每个人的大数据，运算出三亿个结果，给每个人展示一家独特的店。
在人工智能逻辑里，它不关心人类对一件事情的定义，但是它可以输出你要的答案。只要有大量的数据，它就能用跟人完全不同的思路，达到同样的结果。
第二，人工智能不会提高玩家参与的门槛，是降低了参与门槛。
以前各个领域的人工智能，比如搞声音识别的和搞视觉识别的、搞自动驾驶的，是完全不同的行当。但是，因为人工智能的算法底层被打通了。各个应用场景中的人工智能，在算法上越来越像。真正最重要的战场转换到大数据上了。
谁的数据更多，更精准，谁的技术怪兽就会被喂养得更强。
过去我们以为，人工智能这一波机会是大公司独享的机会。但是现在看起来，那些顶尖的算法工程师会出来创业，会进入新兴公司和新兴市场；那些计算能力，已经在通过云技术变得人人可用；那些数据，本来就不是大公司的。
而中国在人工智能领域的机会相当大：
首先，全世界43%的人工智能论文都是中国人写的；其次，我们每年能毕业上百万的工程师，没有任何一个国家能做到这一点；最重要的是，全世界没有任何一个国家的人民像我们中国人一样乐于向互联网贡献数据，通过各种买买买、卖卖卖。
假设人工智能医生真的是靠大数据和海量的病例才喂养得出来，那么，未来最牛的人工智能医生还能出现在哪个国家呢？
第三，人工智能不仅是人的延伸，它是人的替代。
过去一万年，人类的总趋势是，在技术的帮助下，个体变得越来越强大，选择变得越来越多元。我们面对的世界越来越丰富。
我们的能力确实是被无数倍地放大。但是丰富到这个程度，其实也很尴尬了。因为我们看不过来，所以海量信息并没有什么用。
所以，公司们也在发生变化。
Google的逻辑起点本是要给大家更丰富的世界、更强大的能力，但到了今天，这个逻辑倒转过来了，它倾向于给你的信息越来越少，越来越逼近你实际的需求。你不用亲自在信息的海洋里游泳。
说到这里，你会发现人工智能这个词太自大了。它暗示一个意思是，这是我们研发制造并由我们自己控制的工具，错了，它不仅是人的延伸，更是人的替代。它是独立于人之外的另外一个智能物种。
它和人之间的关系，不是主人和工具之间的关系，而更像是心理学界经常用的那个比方：大象和他的骑象人。人工智能是那头大象，它按照自己的算法在行走，骑在大象上的人，偶尔可以施加影响，但是已经说不清谁在主导谁。所以，人工智能不是让我们多了一项工具，而是让我们多了一个跨物种合作的可能。
过去，不管技术多强大，我们都是活在人和人的关系中；而未来，我们在很多场景下，会活在人和机器的关系中。
大量的人被替代，大量的人际关系被解体。每个人原先的生存基础都在动摇。
未来社会什么样？这就极其考验我们这代人的想象力。《人类简史》的作者尤瓦尔·赫拉利，又了一本新书叫《未来简史》，就在回答这个问题。
这会是2017年最重要的一本书。
这本书里说，未来可能出现一种没用的人。如果人工智能足够强大，愿意毫无怨言地被剥削、被奴役，那有的人类可能连被剥削的价值都没有了。
近在眼前的是一系列职业的消失。有了人工智能，司机、文秘、公务员、医生、律师、厨师，这些职业都会受到威胁。
也许只要5到20年，在我们还没有退休的时候，这个世界就会变得极其陌生。这次冲击来得又快又大。过往的人类历史证明，进步是好的，更好的是缓慢的进步。但这一次，好消息是，我们在进步，坏消息是，我们在飞快的进步。
那怎么办？
我们这一代人最有效的生存策略也许是，像王烁说的那样，做智识的游牧民族。看见哪里的青草更肥美，我就转场到哪里。
四、认知迭代
2016年，有一种气氛在弥漫，叫事情正在起变化：国家版本的“新常态”、王兴版本的“下半场”、李彦宏版本的“下一幕”，还有马云版本的“五新一平”……面对一个全新的庞然大物，大家都找不到合适的词来描述它。
但是有一件事可以确定，那就是我们的认知必须迭代了。
拿网红来举例。真格基金的徐小平老师给网红下了一个定义：网红，就是自我赋权的权威。
他们不需要权威机构给颁奖、发证、授权、升职，就可以有自己的协作体系。回忆专用小马甲、delicious大金、PDD娇妹、张大奕……你都谈不上喜不喜欢，大多数你是压根就不知道。
这个世界正在飞速逃离你的理解范围。
互联网刚起来的时候，我们形成了一个错误的认知——世界会是平的。我们以为互联网作为一种全新的交流工具，它会把整个社会像一碗鸡蛋一样，慢慢的越搅越匀，大家会共享信息、价值观、观念和认知。
但是十几年过去，我们发现，世界是碎的。互联网正在造就大量的人间隔膜。人和人互不理解、互不认同、甚至互不知道。
世界越来越破碎，而那些治愈破碎的力量就会变得越来越值钱。
这个力量我们称之为共同的认知。
地分南北，人有老幼，各自奔走，想法不同，但是人人都认得范冰冰。她不值钱，谁值钱？猫眼老板郑志昊说：现在的投资，大妈买黄金，土豪买资产，一流投资家买IP。IP是什么？你以为是虚头巴脑的知识产权吗？它就是越来越稀缺的共同认知。
越来越稀缺的东西，就越来越值钱。这背后的逻辑和过去几十年的房地产业一模一样。
你可能会说，做其他产业的人岂不是很悲催？我们挣的钱，岂不是都交了“认知税”？
认知税，成了2017的第四只黑天鹅。
不一定。你也可以自己来抢占认知。抢认知变成下一个战场。谁能提出新认知，谁就占领未来。
现在，你有两个选择：交越来越贵的“认知税”，或者打越来越残酷的“认知战”。
阿里从2009年开始做“光棍节”，一直演化到今年的“双十一”。从当年的5000万营业额，做到今年的1207亿。马云是生生地在全体中国人的脑子里，插进了一个认知。你说这是一个得逞的诡计，我说这是一个伟大的商业创造。
认知这个战场还有一个很残酷的逻辑：一旦被占领，再难有他人的立足之地。
站在刘强东的角度，你就能理解，这有多尴尬了。京东每年都要成立打猫办，跟阿里争夺双十一这个认知。请问这个做法是聪明还是傻？
一方面好像显得傻，因为无论京东多努力，双十一这个符号以及社会认知都还是属于阿里。以至于，每次大战之后，京东都不好意思宣布自己的销售额成绩。这似乎在证明，认知一旦形成，很难被颠覆。但是另外一方面，要依我说，这恰恰是刘强东的精明之处，因为他其实是在打造另外一个认知，我是阿里的唯一对手。
大概是今年七月份的时候，我和脱不花突然意识到一个问题，虽然我们在做电商，但是我们再也不能说自己是在做电商了，只要有阿里京东在，在网上买东西这个认知，会渐渐地收敛到他们两家的旗下。这是一个缓慢、坚定、很难逆转的趋势。
虽然我们是一家小公司，毕竟天那么大，我们也可以创造出属于自己的认知。可以稍稍得意地说一句，我们这家小公司在这方面做出了一个有趣的示范。
就拿我们今天的跨年演讲来说，去年起步，今年成长，从一开始就宣布要做20年。这就是无中生有地创造一个认知，一旦占领，再无敌手。这不是说别人不能做，或者做得没我们好，而是，在跨年演讲这个认知上，它会面临我们这个很难击穿的天花板。
认知这件事，还有一个奇妙的特性。
它是种子，只要你浇灌，它就生长。它是时间的朋友，时间越久，价值就越大。它是免费的，你浇灌它的方式，决定了它长成的样子。
（邦哥备注：11点05分，罗振宇兴奋地公布，深圳卫视直播在所有的跨年平台当中，收视率全国第一。）
五、后真相
后真相（post-truth）的意思，不是没有真相，而是对这个世界来说，情绪的影响力已经超过了事实。
后真相时代的来临，最核心的变化是人们越来越不关心真相，而只关心立场、态度和情绪。
过去谣言泛滥，是因为信息太少了。
而后真相时代，是因为真相太贵了。
相声演员郭德纲和他的徒弟曹云金互撕，电影导演冯小刚和万达院线的“太子”王思聪互撕……你关心真相是什么吗？
过去，我们总说真理越辩越明，基于事实的论战，总归有对有错。但大家看到的事实不同，认知的层级不同，是非对错很难论定。
过去，我们用认知去抵达事实；现在，不管是事实还是认知都成了表达自我的工具。
这个变化不是一件小事，它是一个全人类文明的转折点。它带来的结果，不仅是事实模糊了，纷争增多了这么简单。它其实在摇晃我们文明的一块基石。
它带来的真正危机是共同体危机。我们2017的第五只黑天鹅。
文明的进程不只是财富的膨胀和个人的自由，其实还有一根坚定而强韧的线索，就是建立共同体，换句话说，就是怎样定义“我们”。知道我们是谁，协作才能展开，财富才能积累，安全才能获得，尊严才能建构。
后真相时代正在不断地削弱我们的共同体意识，而这正是我们的文明之锚。
过去，建立共同体或者定义我们的方式有很多种；但是除了国家这个共同体之外，血缘、地域、阶层、单位……这些共同体构建依据都在发生不同程度的弱化。
那么认知会成为构建共同体的依据吗？不会，因为它太脆弱，因为每个人的认知成长都不同步。
但创业者们之间的共同体，在这个时代却凸显了出来。
只要你正在试图通过提升自我的认知，试图构建全新的合作，试图探索不同的可能，你就是创业者。
不管你是为公司还是为自己，也不论你是自由职业者还是打工仔，这是我们共同拥有的身份——时代的探险家，人类文明新边疆的开拓者。
在所有时代的探险者群体中，都会自然形成守望相助、无私分享的伦理。因为内心太孤独，风险太难测，多一分信息，就多一分胜算；少一次协作，就少一次生机。暂时的成败，什么都不算。一生的对手，也都值得尊敬。
这是创业者会成为一个共同体的根本原因。
我们这一代创业者和其他共同体有很多地方不一样，这也往往是外界误解我们的地方：
我们是永远的犯错者。
在创业者的世界里，永远没有正确这个词，因为我们每时每刻都知道，有比我们当前做法更高明的策略。
我们是永远的逃亡者。
以前认为挣钱最重要，后面发现增长比挣钱重要；当你以为增长最重要的时候，后面发现增长的速度才是最重要的；当你在追求增长速度的时候，你又会发现超过市场预期的增长速度才重要。创业的本质是要增长，要预期中的增长，要超过预期的增长。
无论你跑在哪里，跑得多快，后面都有一条狗，在穷追不舍。这哪里是在创业，这分明是一场没有终点的逃亡。
我们是永远的挫败者。
任何其他行业的人，一生只需做出一个即可名流青史。他们的价值都是用最高点来衡量，而创业者的价值是按结局来衡量。
诺基亚、摩托罗拉、索尼、惠普、雅虎……人们记住的不是这些伟大的公司最辉煌的时刻，而是终局时他们落魄的样子。商学院的教授会毫不迟疑地更改自己的教案，把一个成功的典范，改成一个惨痛的教训。
任何一个创业者，只要你在卸任或者死去的那一刻，你的事业不处于上升期，你就是一个挫败者。
作为创业者，我们有着别人无法理解的独特宿命，我们创业者是一个共同体。
所谓共同体，未必真能帮到彼此，但是我们应该有能力感受这个共同体里其他成员的苦乐和悲欢。这不是一个责任，这是一个能力。
既然我们的终极宿命是错误，是逃亡，是挫败，我们还应该承受共同体其他人对错误的指责，对逃亡的加码，对挫败的嘲笑吗？
举个例子，2016年9月，关于黄太吉大面积关闭店面的报道铺天盖地。在这些报道中，我们可以闻到一种浓烈的幸灾乐祸的气味，一时间，我也看到很多创业者的转发文字。总结起来，就是一句话：果然不出我所料。
9月21日，黄太吉创始人赫畅发文章问了大家三句话：
“黄太吉四年的出现，对中国的餐饮行业究竟有没有贡献？”
“黄太吉对于餐饮新一代创业者究竟影响有多大？”
“你们真的希望一个没有黄太吉的世界吗？”
赫畅要得多吗？无非是一个等着他做出努力、克服困难的机会而已。
创业者就是珊瑚虫，他们是用身体堆出岛礁，最后穿出海面。他们每一代人，都在用生命的某一个片段，来推动商业文明的进步。
以成败论英雄，是他们应当承受的宿命。但是，同样承担这种宿命的创业共同体，再这样做就不厚道了。你用你当下的快感，垒起你自己成长路上的一座座高墙。信口雌黄的批评何其容易，就算你对了又能怎样？
与其去嘲讽职责，不如仔细欣赏他人为你探的路，感受价值创造瞬间带给你的惊喜。
你看，这就是创业者共同体。
我们非常郑重的呼吁，2017年开始，创业者不黑创业者。
以上好像都在诉苦，但是创业者也有一笔其他人没有的财富。
人生的各种活法之间，没有高低贵贱之分。但是在自己的活法里是不是步步登高，决定了一个人的成色。作为创业者，我们拥有了一根看得见的进度条，反映我们的内心成长、认知升级。所有人都看得见，你爬了多高，走了多远。
对一个创业者来说，你读了多少书，上了多少学，开了多少会，承受了下属的多少委屈，你的进度条不会骗你。
自由市场经济演化至今，终于可以赐予这一代创业者一个巨大的福祉——可以用数字标定一个人人生的高度。
2016年，每一个创业者都拥有一些可以标记自己的数字。2017年，我们推动它，也就是推动自己向上成长。
正如莎士比亚在《暴风雨》里写到：“凡是过去，皆为序章。”
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斯坦福最受欢迎的人生规划课：忘掉初心，方得始终
编者按：本文来自微信公众号“西经20度”（ID：outseeking），作者克里斯。
40年多前，一部叫做《雅克.库斯托的水下世界（The Undersea World of Jacques Cousteau）》的纪录片风靡美国。小男孩大卫.埃文斯（David Evans）是这部纪录片的忠实粉丝，那时起他就打定主意，以后要从事海洋生物学的工作。
十几年后，大卫以优异的成绩被斯坦福大学录取，并选择生物学作为专业方向。但没过多久他就发现，自己对生物学丝毫不感兴趣，学业也一塌糊涂。大卫的同学和导师都劝他放弃，他却要坚持当年的“初心”，继续坚守。
坚持了两年半之后，大卫终于放弃了抵抗。回头总结时他发现，自己只是崇拜纪录片里的雅克.库斯托，并不是喜欢海洋生物学；小时候的生物老师善于激发学生兴趣，也让大卫误以为海洋生物学就是未来的事业方向。
根据畅销书《设计你人生：如何打造一个充实快乐的人生》（Designing Your Life: How to Build a Well-Lived, Joyful Life）的理论，“初心”可能会成为你人生的绊脚石。
那位曾经坚守“初心”的大卫，正是这本书的作者之一。他主讲的同名课程《设计你人生》是斯坦福大学最火爆的选修课之一，曾帮助上千名大学生、职场人、退休高管找到人生方向。
“在设计学的思维中，任何问题都不存在唯一最优解，因此设计师会尽量尝试各种可能性，而不是被某个单一的答案困在原地。”
比如，为了设计一款好看的手机，设计师会尝试尽可能多的风格，最后优中选优。他们从来不相信一见钟情，也绝不会从一而终。
某种程度上，这与人生很像。除非你尝试了足够多的可能性，否则你不会知道自己想要什么。因此，唯一能确定的就是不确定性，试错更是必不可少。
设计师被认为是最有创意的一群人。但提出伟大创意之前，他们会生产无数个不着边际的想法。因为创意的天敌是批判性思维，设计师会屏蔽掉批判性思维，把能想到的想法先列出来。
同时，设计师会拒绝自己的第一直觉。因为人们最先得出的答案，往往是最显而易见的（Suggest the Obvious First）。设计师不会坚守这样的“初心”，无论它看起来多么激动人心。
放弃“初心”之后，大卫从生物系申请转到了机械工程系。之后几十年，他不仅学业有成，事业上也凯歌高奏——作为苹果的早期员工，大卫领衔设计了苹果第一款鼠标；之后，他还成为美国艺电公司（Electronic Arts）的联合创始人。无论事业还是生活，他都幸福感极高。
所以，设计学思维是如何规划人生的？
1、自我评估
在设计师眼中，定位问题和解决问题一样重要，而自我评估是定位问题的前提。根据本书的理论，人生可划分为四大部分：
爱：亲情、友情、爱情
玩乐：带给你轻松和愉悦的活动，没有竞争，不分胜负
工作：不仅是事业，你全职从事的一切事情都是工作（比如在家带孩子）
健康：包括生理、思想、精神上的健康
把自己想象成一辆汽车，爱、玩乐、工作、健康是你仪表盘上最重要的四个指标。根据自身现状，为四个指标客观打分，测算你未来人生旅程的燃料是否够用。
比如，创业者的健康和玩乐指数普遍低下，但他们肩负经营公司的重任，生病几乎是不可接受的；另一方面，玩乐值低下意味着得不到放松，这样的状态也难以持久。
这些正是你人生亟待解决的问题。
2、人生罗盘
评估了自身现状，接下来要建立你的人生罗盘，它负责把握人生方向不偏航。具体包括：
事业观
为什么你要工作？
从工作中想得到什么？
工作对于你的重要性？
工作与个人和社会的关系？
什么是好工作？
金钱与工作的关系？
个人成长、经验、成就感与工作的关系？
人生观
你为什么在这里？
人生的意义是什么？
个人与他人的关系是什么？
人生在家庭和国家中的位置？
什么是善？什么是恶？
是否有超自然的力量影响你？
悲喜、公平、爱、和平对于生命的意义？
回答了以上问题之后，再想一想：
你的事业观和人生观如何互补？
它们之间是否存在冲突？
事业观和人生观会互相驱动吗？为什么？
根据作者的经验，人生规划的灵感和启发往往来自于最后一组答案。如果事业观和人生观发生冲突，则意味着你的人生罗盘需要调整了，否则迟早会翻船。
当然，事业观和人生观也会随着年岁和人生阅历的增长而改变。作者建议，每年至少要完整回答一次以上所有问题，以便及时调整人生罗盘。
如同身体每年需要体检，汽车每年需要年检，你的精神世界也同样需要定期检查。
3、路径寻找
根据心理学家米哈里.契克森米哈（Mihaly Csikszentmihalyi）的研究，在心流（Flow）状态下，人们会感到全情投入，内心清晰而笃定，忘却时间和自我。
通常在从事感兴趣事情的时候，人们会进入心流状态。人生规划的最佳情况是，你的心流状态持续不断，且都是由你的工作引发。换句话说，是把工作变成享受。
如何找到心流状态？作者介绍了一种叫做“愉悦日志（Good Time Journal）”的工具，可以详细记录工作与生活中引发你心流状态的活动。
“愉悦日志”里有一张活动记录表，记录不同活动下你的投入状态和精力消耗情况。比如，写文章和看书的时候你会全情投入，进入心流状态；开会的时候你提不起精神，感觉身体被掏空... 这些都要记录下来。
活动记录的周期至少持续三周。做完记录之后，要找出哪些活动会让你进入心流状态，哪些活动最消耗你的精力，令你疲惫厌倦。
4、思维导图
当你找出那些引发心流状态的活动之后，可以通过思维导图（Mind Mapping），进一步寻找不同人生的可能性。
思维导图的相关研究和论述很多，最简单的方法是：找张白纸，把你最感兴趣的活动或关键词写在中间，然后逐层向外发散。
比如，你的关键词是“户外”，接下来可以发散到与户外相关的关键词，如“骑马”、“海边”、“树林”等；“骑马”可以再发散到下一层关键词，如“马场”、“驯马师”等；接下来“马场”又可以继续发散到第四层关键词。
从最初的关键词开始，发散3-4层关键词之后，便可重新审视你的思维导图，看能否从中找到职业线索。比如，从关键词“户外”可以层层发散到“驯马师”、“潜水员”、“护林员”、“水手”等职业。当你有了足够的备选之后，便可以开始制订你的“奥德赛计划（Odyssey Plan）”了。
5、奥德赛计划
“奥德赛计划”即是设计你不同的人生版本——比如，通过使用之前的工具，你设计了自己最感兴趣的三个人生版本：
版本1：成为硅谷互联网公司的工程师
版本2：到慈善机构当管理人员
版本3：辞去一切职务，在家做全职太太
不同版本的人生该如何选择？这取决于你的：
资源：时间、金钱、技能、人脉
偏好：喜欢、一般、不喜欢
自信：是否有足够信心
一致性：是否与你的事业观和人生观一致
比如，你对版本2的人生最感兴趣，但你的人脉与资金储备尚不足以支撑这个方向；你对版本1和版本3的兴趣一般，但版本1可以为你积累资本和人脉，为版本2打下基础。那么，版本1也许就是你未来五年最合适的人生方向。
上述的工具和方法，只是设计学思维规划人生的极简流程。除此之外，书中还介绍了许多其他方法，比如组建人生设计小组，让组员之间互提建议，等等。感兴趣的朋友，可以点击阅读原文到本书的官网查看。
需要明确的是，规划人生并不是重新设计一个全新人生，它是在你现有人生的轨迹和基础上，科学地调整和改进，以获得更多增益。
人生也不存在唯一最优解，因此不可能被完美规划。忘掉终点的目标，把精力集中在过程，为自己设计不同的可能性，不断尝试。
陆安琳（Alina Luk）是斯坦福大学的本科生，她从大一就开始选修“设计你人生”这门课。如果不是大卫的影响，她毕业后多半会加入硅谷的互联网公司成为一名程序员，因为这是“最标准的人生路径”。
按照书中的工具和方法，她设计了三种不同版本的人生。毕业之后，陆安琳得到了谷歌的工作邀约，但她却把这个机会暂时搁置，申请成为苏世民学院的学者，到中国探索不同人生的可能性。
现在，她对未来充满了希望，每一天都过得充实而满足。
正如书中所说：
“最终你的人生只关乎一件事：幸福。但幸福不是拥有一切，而是放手那些你不需要的东西。”
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人物
曾主导收购雅虎的微软老兵将出任星巴克 CEO
12 月 1 日，星巴克创始人兼 CEO 霍华德·舒尔茨宣布将在 2017 年 4 月 3 日正式卸任 CEO 一职，接替他的，将是星巴克目前的总裁兼首席运营官。
令人意想不到的是，约翰逊于 2015 年加入星巴克，至今不到两年的时间；而且他之前还是科技界的资深人士。
数十年的科技老兵
约翰逊出生于 1960 年，他毕业于美国新墨西哥州州立大学；获得学士学位之后，他于 1981 年进入 IBM 公司，担任其系统整合和咨询业务的软件工程师。
1992 年，约翰逊离开 IBM 并加入微软，开始了他长达 16 年的微软生涯。2003 年，由于在南美和北美市场的出色销售工作，他被任命为微软全球负责市场、销售和服务等业务的副总裁；2005 年，他又被调任为微软 Windows 和在线业务部门的联席总裁。
一年之后，当另一位联席总裁 Jim Allchin 退休之后，他正式成为整个 Windows 和在线业务部门的总裁，并直接向当时的微软公司 CEO 史蒂夫·鲍尔默汇报工作。
在担任此职务的过程中，约翰逊的主要工作是在维持 Windows 发展的基础之上，推动微软的在线搜索和广告业务的发展；当时微软正对 Google 的发展颇为忌惮，希望在此方面也有所突破。2008 年，在约翰逊的主要负责下，微软开始寻求以 445 亿美元的价格收购雅虎。
后来的结果是，这次收购计划没有取得成功，微软决定分拆 Windows 和在线广告业务；而约翰逊也决定从微软离职。针对约翰逊的离开，微软当时的 CEO 鲍尔默评价说：
他为微软建立了一个非常棒的团队，并为 Windows 和在线业务部门的发展奠定了良好的基础；在新的架构下，我们将会更加灵活与专注。我很开心能与他一起工作，希望他以后会更好。
离开微软之后，约翰逊开始担任 Juniper 网络公司的 CEO。Juniper 是一家总部位于加州的跨国公司，它主要为客户提供网络技术支持、网络安全解决方案等方面的业务。
在 Juniper，约翰逊主要将业务专注软件策略，并鼓励开发者为 Juniper 旗下的 Junos 操作系统开发软件产品。而且在他的努力下，Juniper 与 IBM、微软和甲骨文等公司建立了基于软件兼容性方面的合作关系。
2014 年 1 月，约翰逊正式从 Juniper 离职。
与星巴克的渊源
虽然约翰逊是在 2015 年加入星巴克的，但实际上，他与霍华德·舒尔茨已经有很长时间的交情。据纽约时报报道，大约在十几年前，舒尔茨到微软寻求帮助，希望对方能够在所有的星巴克门店上都配置好 WiFi。
就在这一契机下，舒尔茨就开始与当时在微软任职的约翰逊打交道了。
2009 年，身为 Juniper CEO 的约翰逊加入了星巴克董事会；从那时起，约翰逊就已经开始对星巴克进行建议性的指导，尤其是推动星巴克拥抱科技发展的潮流方面。
按照舒尔茨的说法：
2009 年他加入了星巴克董事会；数年之间，在如何定位星巴克在世界中的角色方面，他为我们提供了很有价值的建议。他还知道星巴克去拥抱科技行业的变化，并且在用户体验中加入一些面向消费者的前沿技术。
这其中，就包括星巴克推出的移动支付 app 和店内 WiFi。
2015 年，约翰逊正式加入星巴克，担任首席运营官一职。在此期间，他积极推动星巴克的移动支付和外卖业务，并且把星巴克的 app 和激励项目推向中国。按照舒尔茨的说法，在约翰逊加入以来的两年时间里，星巴克的财务状况呈现出有史以来最好的状态；这其中就有一大部分是约翰逊的功劳。
有媒体认为，舒尔茨之所以选中约翰逊担任星巴克 CEO，是看中了后者在科技行业数十年的从业经验；而约翰逊的接任，也就意味着星巴克会在未来的发展过程中，会继续拥抱科技的发展。
实际上，爱范儿之前曾经报道过，星巴克不仅仅是卖咖啡的，它也是最懂互联网的科技公司；从某种意义上来说，约翰逊接替舒尔茨担任 CEO，也会让未来的星巴克拥有更加强烈的互联网色彩。
这对于星巴克来说，应该是一件好事。
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人物
红杉资本合伙人：下一家伟大的SaaS公司将会和Salesforce完全不一样
编译丨拓扑社 一笑
作者Aaref Hilaly是红杉资本合伙人，连续创业者，曾创立CenterRun 、Clearwell。
许多年来，在软件投资领域的一个传统观点是软件应用的价值取决于数据，而不是技术本身。Salesforce、Workday、Service这些公司之所以有价值，是因为它们是“记录系统”（system of record），或者是对于客户最有价值信息的单一来源，比如客户记录或者员工数据。
造成的结果就是，这些软件越来越深度的嵌入到客户的商业流程当中，客户难以摆脱。这也给企业带来了大量可预测的收入和定价权。技术本身——数据库结合工作流引擎却并没有什么创新，技术获取的数据才是重要的。
最新一批的软件应用也顺应了同样的逻辑，它们模仿消费级公司，把技术作为“楔子”，来获得广泛的使用度，而不需要成为记录系统。
他们用参与系统（systems of engagement）作为代替，也就是说员工直接使用应用来完成工作。比如最近被福布斯评为最有价值未上市云公司的Slack。
Slack中的数据要么是低价值的聊天信息，要么就是已经在现有的其他记录系统当中存在。许多其他快速发展的应用也是一样，比如Intercom（客户交互），Clari（销售），Culture Amp（员工反馈），Front（收件箱管理协同）。
让我们进行更深入的研究，有创新的科技公司出现在容易被忽视的领域：集成（integration）和设计。
在大公司，集成在所有产品的路线图中都像继子一样没人爱：所有人都希望集成能做的很好，但是没有人想去做。举个例子：一位知名SaaS公司的高管告诉我，来自公司不同部门的20个人去参加关于计费功能的会议，来讨论计费如何与其他核心功能进行集成。但是没有一个人愿意与计费功能团队合作，来创建相关的集成。
创业公司抓住了这一机会，通过创建高性能、可扩展的集成，来解决困难的技术问题，例如在不增加基础系统额外负载的情况下进行同步。
这一类的公司，比如我们红杉投资的OKta（单点登陆各种SaaS服务）和Segment（通过API整合数据源）都在打造集成。
这些集成公司虽然没那么光彩夺目，却能够通过打造置身于生态系统中心的市场，创造“生态系统网络效应”，从而成为行业标准。Okta 和Segment都正在实现这一目标的路上。
但大部分新应用通过集成来收集、整理、分析数据。他们通过好的设计来赢得用户。这是一个不小的挑战，因为数据集越来越多，从PC端到移动端屏幕尺寸在缩小，人们注意力持续的时间也在缩小，这也就是设计成为差异化重要手段的原因。
参与系统行之有效是因为能带来双赢。借助记录系统中的数据，创业公司创建参与系统来获得用户和营收。他们通过使用数据、补充数据，增加了数据的价值。这让大的软件厂商很开心，因为他们认为这能够锁住客户，帮助他们成为更大的平台。
这种趋势是否会持续下去并不明确。Salesforce这类大公司想要通过技术进行创新。举个例子，在本月举行的Salesforce年度大会Dreamforce上，Salesforce将推出重磅产品：爱因斯坦人工智能平台，将与既有的云服务结合，提供预测模型。
与此相反的是，只要一家创业公司的产品像Slack一样每天被使用，它就可能开始记录更多的信息，随着时间的推移，让用户逐步离开以前使用的产品（Outlook，Sharepoint等等）。
人工智能可能会改变游戏格局：如果人工智能软件能够从Intercom非结构化的产品反馈、或者Clari的销售预测信息中提取信号，这些系统中的数据将会更有价值，优于目前记录系统产生的有限价值。
但是这还有很长的路要走。对于目前的创业公司来说信息很明确。不要尝试去做下一个Salesforce、Seibel，不要尝试去做下一个Workday、Peoplesoft。这些领域的战斗已经结束，并且不会重演。而创业公司应该做的是利用科技——集成、设计，机器学习或者AI，以此来进入市场。
做好现有的系统，然后去分析用户都是如何使用你的产品，在新产品中进行改进，提高产品的参与度（engagement），理想的情况是创造产品使用和设计的良性循环，来保持与竞争对手的距离。
对于在这些方面都做的很好的公司，不妨去关注大型消费品公司。毕竟最令人敬畏的两家企业服务（AWS和Google Apps）都是继承于消费级产品，这并不是一种巧合。
这就是企业服务在今天的制胜策略。
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人物
任正非：将军是打出来的！不要在微信里消耗青春
这是任正非在2015年项目管理论坛上的讲话，标题为《将军是打出来的》。讲话全文如下：
一、将军是打出来的。
在华为，必须多产粮食才能拿高工资，多产粮食才能当将军。有人说要搞通职培训，让大家通晓历史、哲学、地理……，我不反对学习，那是你业余时间的爱好，我们强调的是首先要把本职工作做好。将军是选拔出来的，不是因为学习了就可以当将军，但是不学习肯定不能当将军。我们不是在教课书纸上谈兵，不能以技术标准来考核任职，这是学生的考核标准。将军应该是打出来的，是选拔出来的。所以大家要积极努力，踏踏实实提高本职工作能力。交付经理应对确定性事务，要优先实现效率提升、效益提升;服务经理应对不确定性事务，提高快速处理故障的综合能力。这两类经理，将来你们自己塑造自己，应该有不同的考核方法。
第一，交付一定要提高效率，从本职工作开始改善，提高自身能力。正确理解客户需求、正确做出合同、正确录入合同、正确发货、正确交付、正确服务……每个环节都非常重要。
2015上半年，我们的数据差错有640万条错误，数据都错了，你们就会交付正确吗?难道你们是神仙?有正确的合同，录入也要正确，为什么还不能正确发货?我们的库管系统人员的层级也不能太低，不够理解，就把货发错了，造成巨大浪费。因此，首先我们要正确地理解客户需求，否则做出的合同一定是不正确的;能做出正确的合同，但如果不能正确地录入，那绝对不可能正确地发货;不能正确发货，那么正确地交付也是不存在的。
今年公司给每个人发了1000美金的反浪费奖，这也是逼出来的，实际上我们的浪费远远大得惊人。为了提高大家的积极性，还是发1000美金表示节约了。浪费巨大，主要是因为不能正确发货，货物浪费占了很大比例;重复进入站点也是浪费很大，没有计划性。所以在材料的使用、预算的使用、站点的规划……，我们还有巨大的改进空间，如果你努力改进了，将军不就是你打出来了吗?
第二，推进服务改革，高度重视服务专家的培养。未来三五年，华为公司的改变很大。也许不需要三年，我们的年销售收入将超过1000亿美金，那时累计销售收入将达到45000亿人民币。服务45000亿左右的设备，难度是非常大的，所以你们要加快服务专家的产生。
未来我们要高度重视服务专家的培养，关键是能快速找到故障的问题。现在大数据流量是一个综合性的网络，我们无法搞清楚故障点在哪里，服务的难度越来越大。服务专家发现了问题，自己去修好，没有必要。关键是发现问题，修正问题很简单。所以服务具有不确定性，服务经理也是打出来的，自己要去反复练，技能要综合化。我们坚决反对替客户巡检的简单服务合同的承揽，更反对接受1个低端员工进来。这类代表处主任都是没有进攻能力的守城主任，各级干部部门要注意更换他们到合适岗位上去。我们的服务要承接高端服务，能创造更多利益的。
公司已经推出合同场景师路标，就是告诉一些优秀员工从专家走向综合性的成长。如果服务专家只懂得一点点，怎么能快速发现故障原因呢?当然我们不是要求一人通才，而是要求团队通才。合同场景师只是讲的一个方面，它代表华为公司的部分人才越来越综合化。专业人士也要越来越专业化，他们是更宝贵的财富，这是我们特别需要的专业人才。在特别的时候，要靠特别的你。
二、华为的考核机制将要发生很大变化，变化是有利于发展的。
第一，干部选拔没有年龄、资历标准，只以责任结果贡献为考核标准。
金一南将军讲美国军队，美国是世界上最有文化的军队，西点军校录取的是高中生的前10名，美国安那波利斯海军军官学校录取的是高中生的前5名……，所以美国军官都是美国最优秀的青年。
美国军队的考核最简单，没有对学历、能力的考核，只考核“上没上过战场，开没开过枪，受没受过伤”，所以美国军队其实是最能作战的。他们先学会战争，再学会管理国家。将来我们也要学习美军的考核方法。
以前人力资源部的考核方法太复杂，考核能力，填很多无用的表格，花了巨大的时间，这就是在非战略机会点上消耗了战略竞争力量。现在人力资源已经在改革，以责任结果为考核导向，考核表格也会发生变化。要看是不是攻下了上甘岭，怎么胜利的?还有什么不足。如果你只用600个字总结一下，那是人才难得。因为字写多了没人看，就可能被埋没，其实你是有水平的，但是你的表达没水平。如果你能在600字内概括你的人生，你想一想，你的工作是否也可以只用600字把计划、交付做好?我们也要历练自己的工作方法，流程、制度、预算、计划、规划，这就是一个比赛。
同时我们不要过分讲资历，优秀员工干得好，为什么不能提拔快些?华为正处在大浪淘沙、英雄倍出的时代，“六亿神州尽尧舜”，毛泽东说六亿人都能当皇帝，咱们十几万人怎么都不能当英雄呢?当然我们没有毛泽东那种气概，那么打个折，让25%的人当英雄难道不行吗?所以，公司每年有25%以上的人员能获得明日之星、金牌奖。有人曾对金牌奖的评选结果有意见，说“这是管理团队评出来的，我长期评不上，是他们对我的看法有偏向”。那么明日之星是全体员工民主选举出来的，也没被评上，群众的看法也有偏向?你什么奖都没得，那你告诉我，你这些年做出了什么成绩?你这几年没涨工资、奖金拿得少，你要反思一下该怎么办?
第二，不同地区的任职标准不同。艰苦地区也需要将军，只要达到艰苦地区的岗位贡献要求，就应给相应职级。所以未来到艰苦地区工作，不仅补助高，还能优先走向将军之路。比如，在非洲和上海工作的人，虽然是同等级别，甚至在非洲的人还略低一点，优先提拨非洲的人员走向将军之路。
西藏的将军能驾驶航母吗?不能。那西藏要不要将军?一定要。西藏这么长的边境线，那里将军的作用主要是管边防部队、哨所的，骑着马去哨所看看、关怀士兵。“同志们辛不辛苦啊?被子冷不冷啊?蔬菜够不够吃啊?”打仗还是靠野战军。当西藏的将军想去驾驶航母的时候，那你就要先学会飞行。通过训战结合，提升自身能力，接受新岗位对你的评价和考核。
第三，我们正在改革，改善基层的作战条件、改善装备条件等各种方式，推动大家学会用先进武器打赢现代化战争。在考核机制上，以前我们统一吃水线、统一分摊方法也要改变，我们要使艰苦地区状况和作战条件发生很大变化。
区域管理部正在全球建立不同的考核基线，这样艰苦地区的考核基线就会下降，产生的利润就增长了。利润增长以后，允许一部分用于增加人员激励;一部分改善生产、生活保障，增加装备、设备的投入成本;一部分用于区域公共关系维护。上个星期我在地总会上提出，各代表处要比赛装备先进武器装备，装备最快的前二十名代表处要表扬。
昨天我在伦敦给财经开会时也提到几点：第一，战争费用，全球按销售收入平摊，发达地区要分摊艰苦地区战争费用;第二，艰苦地区的补助费用，也按全球销售收入平摊，发达地区要分摊艰苦地区补助费用;第三，通信费用，全球按销售收入平摊，发达地区就要分摊艰苦地区的卫星租赁费用……。这样我们减轻了艰苦地区的成本分摊，艰苦地区的利润也就增长了。有的文学作品把美国兵描写成少爷兵、草包兵，上战场要喝咖啡，为什么不可以呢?我去非洲的代表处转一圈，现在有些艰苦地区食堂、咖啡厅做得比坂田基地还好。我们的后勤保障跟上来，你们的成绩也要跟上来。
当然，这些改变才刚开始，大家也别急，我讲的是概念和原则，他们会随着一步步跟进的。
三、走职业化道路首先要靠自己努力学习，提升本职工作能力。80后、90后是有希望的一代。
面对公司发生的很大变化，每个人其实都要集中精力努力学习，提升自己，互相比赛。
减少无益的朋友圈，不要在微信里消耗了你的人生和青春。你们的青春是要变得更加美好，而不是无益的去消耗。我曾问身边的一个人有多少个朋友圈，他说“200个”，维护这200个朋友圈的时候，就在非战略机会点上消耗了战略竞争力量，进步就慢了。大家看看金一南将军讲话，看美国军官是如何要求自己的，我们也要以此标准来要求自己。
80后、90后是有希望的一代。蓬生麻中，不扶自直。我们的价值观是可以塑造优秀的人的。这次与南非员工座谈，现场大概有600多人，突然心血来潮问了一句“有多少80后、90后?”，差不多90%的人站起来。战斗在第一线的都是80后、90后，怎么会说80后、90后是垮掉的一代呢?世界最终是你们的，我们这一代最终是会死掉。你们现在多年轻、多有希望，明天都是属于你们的，只要你们有一个正确的方法适应社会和形势。所以，我们应该看，用什么样的价值观来塑造我们的年轻人。
你们还要加强体育锻炼，只有身体最健康，工作才会最有效率。大家看到，美国是世界上胖子最多的国家，但是美国军官中基本看不到胖子。
因为美国军官升职有体重限制，他们为了保持体重，西点军校只要下午一下课，就可以看到很多美国兵背着枪围绕着花园跑步。所以你们要加强健身，保证身体健康，保证头脑清晰，可以为公司多工作几十年。华大的校训可不可以是这样的：健壮的体魄，坚强的意志，不折的毅力，乐观的精神，顽强地学习，团结与协作，积极地奉献。
最后，要非常感谢你们，交付能走到今天真是不容易。今天你们已经能把全球的交付做那么好，这就是进步，但是我们还要关注在交付中的效益提升，关注项目财务CFO的建设。希望项目经理们一定要懂得财务，项目CFO一定要懂得项目。我刚才讲的很多都是期望，希望寄托在你们身上，谢谢大家!
四、现场提问：
提问：我是来自巴西代表处的孙广贵。现在整个公司都在推行从以功能为中心向以项目为中心转变，在转变过程中及转变之后，您对项目经理职位和岗位有什么样的期望和要求?
任总：我们这个改革速度会比较慢，因为任何激进的改革都不可能成功，如果改革太快，管理链条断了，大家反而不知道找谁要炮弹。目前“以项目为中心”的改革正在试点，我们强调先把LTC流程打通，实现“五个一”、“账实相符”。 LTC不只是为了交付而打通，财务也要同步跟上去，增加很多项目CFO，逐步摸索出来以项目为中心的管理体系。
我们最终的改革要从以功能为中心转向以项目为中心。以项目为中心，项目经理有计划权、预算权、结算权，项目费用在项目经理手上，项目经理根据项目需要去买炮弹数量。不能为客户创造价值的流程是多余流程，不能为客户创造价值的组织是多余组织，不能为客户创造价值的人是多余的人，不能为客户创造价值的动作是多余的动作。这样，华为公司臃肿的机关情况就会得到改善。
提问：我是来自中国区的陈松林，从2003年开始至今，做项目经理岗位已有12年。刚才任总提到未来业务增长的方向，去年是460亿美金的销售收入，未来三年可能要突破1000亿美金。未来公司对项目管理的岗位，是不是也会涌现出Fellow这样的领军式人物，您认为这种岗位应该是一个什么样的?
任总：首先你已经有12年工作经验了，应该把这12年的人生总结出来，放到网上让大家看一看。人生就像一条条的绳子，只用绳子是抓不到鱼的，但是把绳子打一个结，是一个十字线，再打一个结就是网格了。每总结一次，其实就是打了一个结，如果你对这12年有12次总结，就形成一个小网，可以去抓鱼了。
所以你们要认真总结，关键是你自己能不能造就自己。如果你们一年年都总结出来，何止成为Fellow?当然，我不是让你总结成长篇大论。在你总结的过程中，你每一个项目、每一年是如何提高的，提到了多少?你的经验是否奉献给大家了，然后使我们交付提高了多少效率?社会上的个体户拿几十万人民币的项目都可以赚钱，但华为400亿美金的交付项目，不怎么赚钱。我们是交付了，但是工程上没有盈利。有人说是市场把交付价格压低了，压低在哪呢?你有什么证明，并和他们讨论这个问题?现在我们让项目经理们在前期也可以介入到合同了。
人类历史就是不断总结的历史，不断总结，才能有所发明、有所提高、有所创造，才会创造出新世界。
提问：我是来自东北欧地区部瑞典代表处项目经理张大伟。前段时间，我们也学习了金一南教授的视频和《美军还能打仗吗?》，我记得里面有一句话“军人对国家最大的贡献就是取得胜利”，我想我们项目经理对华为的贡献也是取得项目成功。刚才任总也提到了我们要不断学习，我们项目经理应该如何学习、如何修炼自己，才能保障我们取得从一个项目的成功到另外一个项目的成功?
任总：总裁办电邮文件转载《美军还能打仗吗?》时，我写了一句按语“军人的责任是胜利，牺牲只是一种精神。”所以不是说你吃了苦就能当将军，一定要做出贡献。学习也要有针对性，即使你说自己满腹学问，不能产粮食，有什么用?不能产粮食的流程是多余流程，不能产粮食的组织是多余组织，不能产粮食的人是多余人，要减掉。
作为一个项目经理，把预算做好、工程组织设计好，提高效率，这就是你的努力方向。现在我们的交付是不是做好了?我认为还没有。现在我们是能按图交付了，但是在交付过程中，总体盈利效果还不够的。我们和爱立信要对标比一比。第一，按站点发货;第二个是缩小合同验收规模。你们在前方，最能提出建议，为什么改革不从你那里开始呢?
交付都是确定性的事情，要优先实现提高效率、提高效益。提高效率，不是说拉丁美洲跟德国、上海比，没有必要，就是自己与自己比、今天与昨天比、明天与今天比。所以兄弟们加油啊，我们现在是虚位以待，这里面还有机会产生将军，谁做好了，谁就应该优先被选拔。当年之所以提拔王海暾，就是因为当时我们弄不清楚交付，只有王海暾还能说几句，那比别人什么都不会说的好，我们就把王海暾用起来了，给他提供了台阶。现在责任结果导向，其实只要你能做出一点点成绩，比别人高出一点，我们就会看见，加快破格提拔。破格提拔的目的是为了树立标杆，让大家“向右看齐”，快速调整到位。
提问：我是来自巴西的项目财务张桂华。现在公司在做端到端财务变革，也提出建设项目财经CFO这个队伍，作为项目CEO的助手和业务伙伴。您对项目CFO的期望和要求有哪些?项目CFO应该做哪些转身?
任总：我们每年大概有5000个项目，从我个人的想法，大概要有1000个项目CFO。没有，没有怎么办?大前年，公司离职了1700个优秀的项目财务经理。那时候对财务的认可不够，钱发得太少、社会躁动比较多……各方面存在很多问题。多号召一些离职的优秀员工回来，走向项目财务CFO。
为什么我们的项目不能盈利?其实是我们的项目CEO根本没好好算过账，“财大马虎”，他目的是给客户交付，没想过自己还有目的，就是我们要盈利呀。我们坚持“以客户为中心”，但是我们自己的利益要从我们有效的管理中产生。我们现在的管理不有效，项目经理不懂财务，项目CFO不懂业务。所以我们曾经要求一部分优秀的项目CFO到小项目中去做CEO，一部分大项目的CEO到小项目中去做项目CFO。项目CFO要懂业务，周末去到你的城市附近，爬爬铁塔、装装基站，哪怕你不会调试，能把螺丝钉拧上去，也会比别人懂得多一些，就有希望比别人晋升快;项目CEO也要学学财务，在这一段电缆中，用工是多少、预算是多少……，好好去算一算。这批人中，这次我签发破格提拔了三四百人，最高有破格3级的。
提问：我是周瑞生，目前负责丹麦TDC项目群。我在加入公司以后，连续交付了三个A级项目，通过三个项目的交付也发现了很多短木板，发现有一些知识我们比较专、比较窄，特别跟销售线去比较。对项目经理这种“之”字形发展的路线，是否有机会打通其他通道?比如，项目经理到客户线做两年，然后回来再做项目经理。想听听您的看法。
任总：我没想过，那都是你们自己想的。你们在做交付的时候，其实本身也是客户经理，要跟客户打交道，为什么一定要去做销售?而且，交付也是可以在合同前介入的。
你做了三个项目，把这三个项目的指标都拿出来比较一下，从而总结出来在这个项目的执行过程中，你的感觉是什么，我们的改进是什么?这就是正确的一条道路。美国军队每打完一场战争回来，都是自我批判。
特别“沙漠风暴”，美国是完胜，但美国回去以后的总结全是批判自己，因为美国说不可能再打这么完美的战争，不可能再在最完美的地方遇到最完美的敌人，用最完美的方式完成了最完美的战争。
所以，你应该从这三个项目中找出自我批判的内容。
我们很少能看到你们这种对比性的进步。如果不善于总结，每次做完项目就结束了，进入循环，那永远都是士兵。
而且交付项目的总结最好要表格化、数据化，创造出的成绩是哪三点，存在的缺点问题是哪三点。不要总是讲一些大口号，喊口号的人可以当主持人，但是不能当将军。
【来源：新芽网 作者：蓝血研究】
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人物
一篇文章看懂VC是怎么挑项目的
编者按：本文来源于领投邦，作者谢波，美国项目管理协会PMP，中山大学MBA，第四届中国MBA新锐100。10多年IT从业经历，现任启赋资本投资总监，重点关注B2B、人工智能和医疗服务，对汽车后市场也有比较深的了解。
以下是启赋资本投资总监谢波在领投邦的分享，经领投邦整理：
风险投资现状
1、过去：VC机构数据量少，且大部分定位为PE阶段，对大众是一个神秘领域，投资人处于主导地位，创业者背景高大上为主，天使投资人萌芽阶段，14年是一个分水岭，最近两年有大规模的投资人出走成立新机构，产业资本进入，第三方的服务机构、FA也遍地开花；
2、现在：VC机构数万家，大量投资人出走成立新机构，产业资本大规模出现，FA等服务机构遍地开花，VC已被大众熟知，优秀的创业者处于主导地位，创业门槛降低，投资人会主动出击找项目，投资经理变成了“业务员“，会把一切能发动的力量用在寻找优秀项目上；
3、未来：专业领域细分、投资阶段细分、天使投资人机构化、边创边投，边创边孵化，投资机构也开始专业领域的细分，天使投资人也开始机构化（如徐小平、薛蛮子），机构从阶段上可以分为：投种子期的、天使的、Pre A、A+、B等。 VC跟PE界限已不明显，通常VC偏Pre A至B轮，PE更多在C轮后到IPO阶段，退出渠道除了IPO以外还有并购，并购也是投资阶段的一个细分，最后是到二级市场。
如何看天使项目
1） 趋势很重要，投资讲求顺势而为
一家公司未来能达到什么样的高度，基于这件事情能达到怎样的高度；倒不一定代表创始人和投资人有多牛。很多项目之所以这样成功因为他们的选择，站在了这样的趋势上面，选择一个正确的趋势上顺势而为，市场会推着你前进，反过来如果逆势而为，硬要推着行业进步还是比较艰难的。
2） 行业市场规模足够大，有一定增速
这是在项目选择方面一个比较大的考量，行业发展有四个阶段：初创期、发展期、成长期、衰退期。比如传统垂直的B2C已不在成长期，甚至已经进入衰退期，创业者如果还选择这样一个领域，成功的难度就会增大。
投资很多时候其实投的是概率，通常投资人不会去博小概率事件。大势已过的尾端市场、对核心资源又没有掌控力，做不出大事就是一个大概率。同时还要注意，每个行业都有它的生命周期，一个合适的切入时机至关重要。创业者需要做一个预判，大范围爆发的市场时间是在什么时候。如果市场爆发来临之前的时间周期需要七八年甚至是十年，过早进入市场很可能成为先烈，当然过晚进入就没什么机会了。
而且从投资基金匹配的角度来讲，投资基金一般会有一个封闭期：
基金封闭期通常是7年（5+2）或者9年（7+2），市场爆发期在投资基金的封闭期外，很难成为投资人的选择对象。
3） 生意和事业的思考
很多早期项目找投资，和投资人说我们不烧钱，而且已经开始在挣钱。
从我们投资的角度来说，一个生意在早期是很容易成功的，但天花板非常明显且无法突破；而一个事业在早期其实是非常艰难的，需要在打磨自己的产品，构建自己的核心竞争力和门槛上花费精力。
生意思维的项目不会成为机构或者天使投资人看重的方向；当然生意可以转换成事业，在早期挣钱并不可耻，但要看创业者思维的转换，他如果有先见之明、前瞻意识，就可以边挣钱边投入，一边造血一边失血，把造血的资金和资源投入到下一步研就可以发中去；通过生意的模式去摸清楚商业逻辑。早期想清楚以后资本在这个阶段对创业的帮助会比较大。早期资本不会过度关注短期盈利，会给创业者一定的时间去构建你的优势，去达成能够快速成长的产生盈利的一个体系。
4） 不做加法，做减法
建议对项目做聚焦，尽量不做加法，做减法。可以全面思考未来的业态或者行业发展大趋势，需要什么样的商业模式能够解决行业比较普遍的问题，但是做的时候要选择一个点去切入，建立自己的差异化的竞争优势，能够快速突破。
5） 投资的四个目的
1. 稳健的经营回报，比如享受项目分红；
2. 阶段性目的，比如天使投完以后希望隔轮退出；
3. IPO或者并购退出；
4. 希望投到一个伟大的公司（情怀），顺便得到回报（赚钱）。
投资目的不一样，看待项目方式和要求就不一样。专业机构选择一个项目肯定要IPO或者并购退出，而且都会有投伟大企业的情怀。
6） 个人投资人可以选择的途径
1、投资母基金。需要资源或者资金的优势，把钱投给专业的财富管理机构或者母基金让他们去挑选专业的投资机构；
2、选择专业的机构做LP：通过投资这个专业机构，让专业机构去发挥专业的优势去挑选优质项目，同时为你带来一定的回报。
以上这两种途径对于无专业能力的个人是一个比较好的选择，劣势是参与感不强；
3、跟投专业机构的项目。存在困难点：这些机构会不会让你来跟他投资？通常要看你和专业投资机构关系好不好，如果你同时是专业机构的LP，是有这个机会的。领投邦也在帮个人投资者筛选一线VC的项目，大家也可以了解下。
4、全职天使投资人。需要自己有足够的资金或者募集资金的能力，还要具备专业的项目搜寻、筛选、投资和服务能力。
5、兼职天使投资人。自己有主业，偶尔做投资，可以投一些自己擅长的领域或者身边的熟悉能力强且靠谱的人，现在越来越多人一边创业一边投资。
不同的途径有不同的优劣势，跟专业机构投没有专业要求，自己操盘则风险较大，没有形成自己的一套投资体系很难。
7） 投资思路：
1、赛手说：关键看人，看人，看人。创业要发展速度，要融资，关键都是要看核心团队，而且最好要有核心灵魂人物。
对于创始人：
学习能力很重要；
找人能力也很重要，分阶段找人的能力，最好提前接触和储备人才；
对于合伙人：
选择核心合伙人要价值观趋同，有创业激情和合作精神，能力互补，学习能力强；
早期项目运营、技术、产品、市场的负责人有能独当一面的人，至少要有2个以上；合伙人层面的学习能力，跟得上公司的发展，不然需要不断迭代；很多战略的执行，必须要能快速找到有经验的强合伙人，而不是靠自己从0开始摸索，创业作战时间成本会非常高
同时，团队之间的磨合也很非常重要，创业前或者融资前临时凑在一起的创始团队通常容易出问题，特别是在遇到困难或者公司发展方向面临选择时。
2、赛道说：如红杉的投资逻辑，会在某一个赛道里布局多家创业项目，来赌赛道。
有些机构看赛道也看赛手，都比较强才投。
3、基因匹配说：这是我个人推崇的方法论。创业团队基因（背景、能力、思维）必须和所作的事情或选择的模式匹配背景。
复盘之前见过的一些项目，有两种失败的情况：
团队强，但选择干的这个事情不擅长；
团队做了熟悉的细分领域和行业，但是基因与商业模式不一致，如擅长TO B 的团队去做TO C的事情，在推动和发展上就会有很多思维能力跟不上。
8） 启赋资本的投资理念：
做价值投资，投资拥有核心价值的高成长公司，投资伟大的公司。具有强核心竞争力的评价标准：
优秀核心团队（专业专注、激情执着、创新精神、强执行能力等）；
广阔发展空间的高成长行业（政策扶持，市场规模、发展速度）；
创新的商业模式（简单、清晰、可复制）；
领先的技术水平，且具有可行性和先进性。平台型的项目，一种是技术平台项目，一种是商业模式平台项目，平台型项目我们启赋偏好的一种类型。
9） 做天使投资需要规避的问题：
创始股东层面：不参与经营的股东占的股比过高，这对项目发展是不利的。真正在干事情的团队股份不太高的话，后面发展容易出现问题；
合伙人股份比例过于平均：在公司碰到问题或者出现较大调整时团队容易出问题；对职业经理人操盘的项目会比较谨慎：
天使投资人层面：不建议天使投资人占股比过大。尽量不要超过20%容易影响后续融资，经过几个轮次稀释后核心创始人的股比会过少。
如何做行业研究
今天只简单讲一些大的方式和方法：
投资有4个阶段：
第一个阶段是不知所措，不知道投什么好；
第二个阶段是什么项目都觉得好，都敢投；
第三个阶段是投了一段时间后发现投出很多的项目都出了问题，什么都不敢下手不敢投了；
第四个阶段是走向一个平衡。
对投资的产业，需要做几个方面的深入研究：
1、对行业的产业链有非常深的了解。了解产业格局状况，发展趋势、存在的投资机会等。
2、垂直专注做深入的研究。渠道有：
1）网上找到行业里的上市公司的招股说明书，仔细研究里面对业务、行业情况、业务模式的阐述；
2）券商或第三方的研究报告，如艾瑞咨询、艾媒等；
3）上市公司年报，可以反映出收入结构、利润状况。
4）行业格局立体化、知识结构化。
5）细分行业项目评估要素；
5）项目中实践完善：多看项目，访谈行业专家和创业者、多思考；
举例说明医疗行业，可以在基础图谱上加入你对行业的理解和认知，各个方面的参与者、每个节点从图上都可看到，市场格局、企业数量等可以做线索理出图谱，经过分析形成整体概念，可以依照产业链去对行业里的标杆企业做了解，分析这个产业未来存在什么发展机会。
如何做尽职调查
可做3个方面的尽调：
业务尽调，财务尽调，法律尽调。
天使投资偏业务尽调，要做内部尽调和外部尽调。
内部尽调关注核心创始人，他对行业的理解，甚至他的身体情况、家庭情况，还包括初创团队，关键部门的核心岗位员工，员工访谈等。
外部尽调通常是对上游的供应商、下游的客户、终端的用户，还有行业的专家，包括对所在领域的竞争平台做详细的分析，甚至包括对创始人过往背景调查，业绩与能力的调查；对新兴领域和新技术需要找专家做了解，这些都可以佐证投资的观点。
投后服务
我们遵循的一个原则是“帮忙不添乱“。专业细分领域的创业者的能力一定是对行业理解更深的，对公司的发展和操作也最了解，投资人大可以不用去管公司日常运作。
我们常说自己是一个坐在副驾驶上的人，创业者开车，我们帮他看路。
投资人的投后服务要关注商业模式迭代、对接行业资源、引进高管人才、内部管理规范、协助后续融资对接等。创业者获得投资后还需要和投资者进行紧密的沟通，及时解决一些发展中的问题。
Q＆A精选问答
1、如何评价一个公司的估值高低？
答：对于在天使阶段的创业项目无法做精准估值，这个时候更多的是一个双方心中的期望，包括创业者对自己的期望和投资人对你的一个评估，到最后是双方都难受的一个估值肯定是一个比较好的估值。从谈估值角度来讲，未来6个月甚至到一年大概的资金需求，需要去达到怎样的目标，评估出来的财务预测，基于这样的资金需求，对于天使投资出让的股比20%以内先做一个评判，再做除法大概能知道这个项目的估值。
对于天使阶段的项目估值不是很重要，核心的是如何快速的把事情做成。
2、我看过您投资过一个酒店的项目，我觉得从方便性、安全性考虑，可能不如传统的酒店，可以讲一下投资逻辑吗？
答：1）背景。
①国内房地产的发展，虽然房价在不断的发展，但是很多人没有房子住，也有人有多套房子，大部分房子却是空置的，这是一个社会发展的大背景；
②另一个背景是经济型连锁酒店包括整个酒店业发展其实已经走进了一个瓶颈，早期住商务酒店的人群的消费能力、消费层次包括现在的新型人类包括80/85后，消费能力和意识已经不再仅仅关注经济型连锁酒店，只是勉强可以住的业态已经不能满足消费升级需求；
2）时效性。集中式酒店，从投资回报周期，拿地到整个建设周期很长，回报不吸引人；国外Airbnb在短时间内已发展迅猛，已成长为一个几百亿美金市值的企业;
3）国内短租领域早期的小猪、途家更多是照搬国外Airbnb的逻辑（C2C）让住客跟房东来对接，在落地上存在一点的障碍；
4）这个团队背景跟他要做的事情是基因、能力高度匹配的，这样的创新模式下C2B2C的逻辑，业主把符合要求的房子放上来，整体有平台托管和运营，在市场上是有需求的。团队核心人员是七天酒店的创始人之一，在这个行业里有人脉和资源，能理解这个项目，有可能把这个事情干成；
5）天使投资人在未来消费升级的趋势下，发现有超前的行业意识、创新的商业模式、有可能开启一个伟大时代的项目，团队基因又非常匹配，我们没有理由不投资。
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人物
投资人对话扎克伯格：如何组建团队和应对创业低谷
在一个变化如此快的世界，你最大的风险就是不冒风险。
本文授权转载自42章经（ID：MyFortyTwo）。
本文是Y Combinator 合伙人 Sam Altman 对 Facebook 创始人 Mark Zuckerberg 进行的专访，原文载于 themacro.com ，标题为《Mark Zuckerberg：How to Build the Future》，由42章经（ID：MyFortyTwo）曲凯翻译。
Sam：Mark，你拥有了在这个世界历史上最具影响力的公司之一，来给我们讲讲最早建立Facebook时是什么样的？
Mark：好。对我个人来说，我一直觉得世界上最有意思的是人和人类的运作方式。大学的时候，我读的是心理学和计算机，而心理学教会我的一点就是大脑里有很多区域是专门为了理解人、理解语言、互相沟通、理解面部表情等设计和服务的。而我在2004年刚开始观察互联网的时候，发现你可以在互联网上找到几乎任何东西，比如新闻、电影、音乐、材料等等，但是对于人来讲最重要的部分，“其他的人和他们在发生什么”是不存在的。
而我认为这是因为，其他的信息都是公开的可以被搜索引擎捕捉的，而为了知道身边的人在发生些什么，你需要去建造一个新的能够让人们去更新自己状况的工具。比如曾经为了想要选什么课好，我建了一个叫做“Course Match”的工具，你可以在里面输入你选择了什么课，也可以看共同选这门课的人有谁，或者他们对课程的评价等。
而让我惊讶的是，人们愿意花数小时的时间去点击这些课程，查看这些信息。这还只是人和课程的信息而已，人们对这些东西感兴趣难道不是太有意思了吗？毕竟这些东西只是枯燥的文字信息，并没有什么有趣的事情。但这让我明白，人们对于知晓身边的人和事有着极度的渴望。当然，在真正做Facebook之前，我在哈佛读书的过程中还做了大概十多个其他类似的小东西，这些东西最终都或多或少的被融入了Facebook。
Sam：你刚开始的时候有想到过Facebook会变成一个公司吗？
Mark：我做第一版Facebook的时候是因为这是我和一些朋友想要的东西，就是一个能够让我们和周围人产生联系的工具，而我完全没有想过这会成为一家公司。我对第一版本发行时那晚的印象非常深刻：我出去和几个现在还在Facebook工作的朋友吃披萨，我们聊到说未来可能会有人为整个世界做一个类似Facebook的社群，那应该会是一个伟大的公司。但明显，我们没有想到那会是我们自己。
Sam：所以现在回头看，你觉得是否有任何事情让Facebook变得和你做的其他十多个东西不同？变成它现在这个样子？
Mark：我觉得只有一点不同吧，就是我们一直坚持把Facebook一直经营了下去。像前面提到的Course Match和其他一些课程工具之类的，就达成了他们的使命然后我们就不再继续管了。而Facebook是这么的...人们太爱它了，并且在持续的使用它。我记得在几周内，三分之二的哈佛学生就都在Facebook上了，另外的MIT之类的学校的人都开始给我们写邮件让我们在他们学校开放Facebook，而我们就真的按照他们说的继续做了。
我们一开始的时候真的没有想过要做一家公司，我们只是不断随着人们的需要去做，而这引导着我们不断进入新的学校，并且最终跨越到学校之外。而到一定程度之后，当我们雇佣了一大批人的时候，我们才决定要做一家公司，目标就是连接这个世界。但这并不是我们开始的时候所想的。
Sam：回想刚开始的时候，从Facebook早期的日子里，你是否有什么经验和建议要分享给其他想创业的人？
Mark：是的。我一直觉得你应该从你想要解决的问题开始着手，而不是从你决定要创业这件事情开始。而且，最好的公司都是那些立志想要带来一些社会影响和变化的，而不是那些想要赚大钱的或就是因为有人手所以随便开家公司的，哪怕那个社会影响只是很小的一点。
所以我也一直觉得这是和整个硅谷有点相反的想法，在硅谷人们总是先决定要创业再决定要做什么，这在我看来是非常本末倒置的。对于真正创过业的人来说，他们知道创业本身是件非常难的事情，而真正让你能够坚持下去的是相信你在做的事情并且知道你在做的事情是在创造价值的。而这，就是我认为的伟大公司的由来。
Sam：我想谈谈低谷的问题，因为我觉得人们从来没有真正意识到最糟会有多糟。所以你能分享下Facebook历史上最艰难的那段时期吗？
Mark：好的。我觉得对我来说，最难的部分是当Yahoo要花重金收购公司的时候，那是一个分水岭，在那之前我们只是想什么是正确的事情，并且去完成。我们开了很多学校，开了高中，又走出了学校，我们做了很多照片的功能，因为我们觉得这就是我们需要做的事情，这样才能帮助人们表达自己，并且知晓更多身边的人和事。但当Yahoo要十亿美金收购公司的时候...
Sam：这是公司成立以后多久的时候？
Mark：刚成立几年的时候，当时我们只有1000万的用户，所以也并没有很明显的可以说我们能够变得更加成功多少。那个时候，我们才真正考虑公司的未来，“哇，我们在做的事情难道有这么厉害和有意义？”我们如是想。这也引起了公司内部还有和股东间的一些有趣的对话，最后，我和Dustin决定“不行，我们认为我们可以走出学校，连接更多的超过这1000万用户的人。我们可以做的更好，并且真的做成这件事。”
所以我们就以此为目标行动，但是也真的带来很大压力，因为非常多的人觉得应该把公司卖掉。而对于很多加入创业公司的人来说，我觉得当时自己在沟通上并没有做的很好。我们只是每天出现在公司，并且继续做自己认为对的事。所以对于很多早期加入的人来说，他们并不是和我们站在一边的。对于他们来说，加入一家创业公司几年，然后以10亿美元的价格卖出，这简直就是本垒打了。我明白这点，但我也觉得没有沟通好我们要做什么造成了这种极大地对抗压力。所以，最痛苦的不是拒绝Yahoo的Offer，而是那段时间公司内部有大量的人离职，他们不相信我们所做的事情。如果你看当时我们的管理层...
Sam：当时是不是全部的管理层都走了？
Mark：在拒绝Offer后的一年内，所有的管理层都走了。
Sam：在那段时间你有后悔过那个决定吗？是否有想过，也许我们应该把公司卖掉的？
Mark：我特别幸运的是最终我相信的东西实现了，而且实现的速度非常快。我想那件事情是2006年夏天的时候，而再下一个月我们就发布了“News Feed”，10年过去了，这是世界上被使用最多的产品之一。再之后，我们对世界上所有人开放注册，这让用户迅速增长。所以，在拒绝Offer的几个月之内，我觉得就已经证明了我们当初的决定是正确的。
但我觉得，从那以后，还是有很多更难的决定要做，你要赌上公司未来的方向，或者是赌上几亿美元的花费在一些事情上面，而也许在5到10年以后你才能知道当初的决定是否正确。这些都会比当初那个决定更艰难。
Sam：这也是我接下来想聊的，但在那之前我想问问，从那之后你是否曾经想过要卖掉Facebook？
Mark：没有过。
Sam：好吧，所以我想讨论一个对于产品或者创业者来说很常见的问题，那就是如何决定该做什么产品，怎么知道什么时候该对公司下赌注，怎样做一些完全新的事情？你的建议是什么呢？
Mark：我觉得核心就是建立一个专注于快速学习的公司。公司本身是一个学习性的组织，你做的决定可以让他学的更快或更慢。在很多情况下，建立一家公司也像遵从很多科研方法一样，要不断的尝试大量的假设推论，如果你的实验设计构建的足够好，你就会学到下一步该怎么做。我觉得这是一个很重要的哲学方法。
所以在公司内部我们会做非常多的决定，而每一个都充分授权给独立的工程师。我们投资搭建的是这个巨大的实验结构。在每时每刻，世界上都不只有一个版本的Facebook，世界上可能有成百上千个版本在运行，因为工程师们有权利尝试不同的点子，并且让也许1万或10万的用户去尝试，然后他们会得到一个结论，知道自己实验结果的好坏，不管这个实验是让News Feed里的内容变得更好还是UI的变化或其他的新功能，他们都能够用自己版本的数据结果去和一个基本版去比较，这里比较的数据可能是分享量、营收、活跃度等Facebook内部在意的数据。
通过不断地多次不同的实验，和对每个人的授权，你可以想见比起每一个决定都要经过审批来说，这样的进展要快上不知道多少。所以我认为构建一个学习的文化并且不断向之努力是非常关键的。时间越长、帮助越大。
Sam：那么一些更大的决策呢？比如做一个大的并购或者推出News Feed产品之类的，这种时候是怎么做决定的？
Mark：首先我觉得如果你把事情做得足够好，你是不需要做看起来很大的很疯狂的决定的。所以你可能更需要一点点的随着社群一起演进。比如以News Feed为例，这本身虽然是一个大的转变，但这个转变是在数年之中不断观察得出的，在这期间我们一直在观察用户的使用行为。所以像一开始的时候，Facebook是没有类似News Feed这种能够看到其他人分享信息的产品的。
一开始的时候我们只有用户页面，然后我们发现用户们最常见的行为就是到处点来点去。他们会点到不同的用户页面里，甚至几百个之多，就是为了看他的好友们的资料有什么新的变化和更新。我们从中学到人们不止是对找到一个人或了解一个人感兴趣，更是对这个人每天的状态更新感兴趣。所以一开始我们做了个产品，可以显示你的哪个好友又更新了页面，所以至少用户可以知道该点进谁的页面去查看。然后，第一版的News Feed非常简单，基本它就是把用户更新的内容按顺序放到你的首页上。
所以我觉得如果事情发展的都顺利，通过使用量化的数据并且结合质的反馈就可以知道下一步该做什么。然后你就可以利用直觉去决定该用什么方法解决问题，并且依据这些假设去进行实验，得到更多的数据和反馈，不断修正到知道该如何去做。
我们花了大价钱买来了Oculus。我是觉得如果我们做的足够好，能够在内部做好这个事情，那么也许就不需要做出买下Oculus这个决定了，但是问题就是我们没有做好。而且，Oculus的团队是目前为止这个领域最天才的团队，所以收购的这个决定就是合理的。但总之我觉得，作为CEO你的工作职责之一就应该是不要把公司放到必须要做疯狂的决定才能生存的位置上。当然，这几乎是不可避免的，你不可能在所有事情上都有优势。所以，和骄傲、不承认你过去可以做的更好比起来，勇敢的做出重大的决定会更好些。
Sam：在增长方面，我几年前曾经听你说过，你觉得Facebook做的最好的一个事情就是发明了增长小组这个概念。这是我现在听非常多创始人提起的事情。你觉得这仍然是你所推崇的吗？在Facebook早期的时候增长是如何做的呢？
Mark：让公司能够快速增长的产品功能是我觉得Facebook做得最好的地方。传统的增长和做市场的方式是建立一个传播或市场团队，然后买广告。我觉得有的时候这是有必要的，尤其是当你想向外传达一些讯息的时候。但是，如果你真的想让产品增长，我觉得最好的办法就在产品自身当中。
所以我们做的增长小组没有什么其他公司不能学的绝招。他们只是更在意数据，建立了底层的数据结构，所以你能够进行各种各样不同的实验，并且真正能够尝试去做整个社区的增长，而这是我认为对于网络型公司来讲最重要的事情。
Sam：你觉得增长小组对于Facebook整体增长率的贡献到底有多少？
Mark：总的来说我觉得是非常大的。我脑海中没有一个具体的数字，但是哪怕只看他们做的一些特别具体的功能，比如“你可能认识的人”，就知道这个意义有多大了。
Sam：另一件我觉得Facebook做的特别棒的事情就是招聘，而且我一直和创始人们说，这是你们必须要做好的事情。所以你是如何做招聘的，你在招聘的时候都会看些什么？
Mark：如果你仔细想就知道，当我创立公司的时候我只有19岁，所以我不可能觉得经验是个非常重要的事情，不然我就会怀疑自己了。所以，我们在那些我们认为有天分的人身上做投资，哪怕他们毫无经验。他们可能是应届生，也可能像是带着Facebook上市的CFO，他的主要精力是在一家基因工程公司做产品开发，之前也没有带领公司上市的经验。所以，就是专注在真正有天分的人身上。
Sam：所以如果你没有某一方面的经验，你是如何判断别人是否有天赋的呢？
Mark：往往你能通过他之前做过的事情来判断。每个人都多少做过些什么事情。即使你只有19岁，你也可能做过业余的项目或其他有意思的事情。我觉得最重要的是，不要觉得只有有过经验的人才能把某件事情做好。
另一个我觉得我们做的好的事情就是给每个人非常多的机会，所以公司里不止只有19岁开始做公司的我，还有很多我当时的同学或同样辍学的人。最让我自豪的是，我们有12个不同的事业部，其中除了一人以外，其他的所有人在进入公司的时候都不是管理层，都是从下面成长起来的。
唯一的那个例外是David Marcus，之前是一家150亿美金上市公司的CFO，所以我很高兴他能够加入，并且让他负责了一个事业部。但除了他之外，其他的所有人刚加入的时候都不是汇报给我的，他们有的是工程师、有的是数据分析师、有的是产品经理，他们都是成长到这步的。而且我觉得人们能够看到你在为他们创造机会，这让最好的人能够融入公司，并且让其他的最好的人想要加入，因为他们会觉得“哦！我也想要那样的机会。”
Sam：未来20年让你感到最兴奋的事情是什么？你觉得最大的变化会是什么？Facebook会如何变化，这个世界又会如何变化？
Mark：针对三个我们希望看到的并且专注于的世界的变化，我们有一个十年的路线规划图。“连接”，让世界上的每一个人都能够连接网络。现在，世界上超过一半的人是没有连网的。我觉得很多硅谷的人觉得互联网是理所当然的事情，但其实并不是。而如果我们想要解决一些世界级的大的挑战，我们真的需要把每个人都连接起来，让每个人都有机会参与到问题的解决中来。所以我觉得连接每个人是件非常关键的事情，这也会对世界上的每个人都有益处。
另一件事情是AI。我觉得AI会让各个领域释放巨大的潜力。在Facebook我们在很多事情上应用AI，比如让人们看到更有意义的内容或者让你连接到你真正在意的人。另外在很多方面，AI被用来诊断疾病和寻找更有效的药物、建造自动驾驶汽车等等。
我听过一个故事，说有人做了一个机器学习的应用，可以通过皮肤病变的图片来自动判断其是否是皮肤癌，并且精确度可以媲美世界上最好的医生。所以，谁不想要这个东西呢对不对？每个人都有可能成为最好的医生。
当人们对AI和AI对人类的潜在伤害产生恐惧的时候，我会有点失望，因为我觉得在治疗疾病或安全驾驶等方面，AI是能够拯救人类并且推着人类向前走的，所以我觉得未来10年，这都将是一件大事。
最后，我觉得会产生很大影响的一个事情是，你知道，每10到15年，计算平台就会产生一次变革，新的平台能够让人们做各种之前不能的事情。20年前，我们大多数人在使用台式机，我们在工作中使用它们，因为它让我们的效率更高，但大多数人不使用他们进行娱乐。而现在我们用手机，帮助我们连接彼此，是更人性化的设备。
但在这之后还会有一个新的计算平台出现，我觉得那将是VR和AR。而且我觉得这将会让人们更具有创造力，而且让人们比视频等媒介更沉浸式的体验其他人的感受。所以我对这个趋势也感到十分兴奋。
Sam：所以你19岁的时候创立Facebook，我们经常在YC听到的一个问题就是“我今年19岁，我想做能让世界变得更好地任何事情，我该怎么做？”所以你对于那些19岁左右的想对世界产生影响的人有什么建议？
Mark：我一直认为企业家应该做的事情是选择他们真的在意的事情去耕耘，但在证明其可行性之前不要真的把它变成一个公司。我相信如果你去看那些最成功的公司的数据，绝大多数都是这么得来的，而不是那些从一开始就决定要创业的人，因为你总会遇到不同的瓶颈。
Sam：追问一句，Facebook做了多久才真正成为一家公司？
Mark：我不知道。我记得Facebook成立六个月内，Peter Thiel进行了投资，并且成为了一家Delaware注册的公司。当我们最开始和Peter谈融资的时候，Dustin和我都明确告诉他我们计划再回到学校。建立Facebook的时候，我翘掉了夏季学期，并且想在秋季的时候回到学校继续兼职做Facebook，Peter回应的时候基本就是在说“哦，当然当然。”我猜他比我们要更明白些。
我觉得他大概会说他知道我们不会回到学校了，或者他觉得他能说服我们吧，但最后并不需要了。明显的，工作量增长的速度太快了，但我们一开始也并没有退学。我们一开始告诉哈佛说要休学一学期，然后又说要休学一学期，然后又说要休学一年，再之后，我们基本决定不会再回去了。
Sam：说到Peter，作为最后一个问题，他曾经给过你们的最有用的一个建议是？
Mark：我想是Peter告诉我的这句话的：“在一个变化如此快的世界里，你最大的风险就是不冒风险。”我非常认同这句话。我觉得很多人，当面临重大机遇选择的时候，都会想到很多负面的结果，虽然他们很多时候是对的，但任何选择都有好的一面和坏的一面。如果你不做这些改变，我相信你注定会落后和失败。所以在一定程度上，我相信最大的风险就是不冒风险。
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人物
专访乾通易才总裁陈颖：专注于移动HR管理，只做垂直纵深
6月29日，HRTechChina记者采访了乾通易才总裁陈颖女士。陈总作为人力资源外包领域专家，拥有10年以上人力资源外包销售管理经验，致力于人才开发管理、行业外包服务产品研发。目前，其全面负责公司整体业务体系及运营工作。在整个采访中，陈总不仅为我们介绍了乾通易才的产品，团队，也从专业角度为我们分析了移动HR管理行业的发展现状，竞争格局。
乾通易才总裁陈颖女士
2014年凭借在人力资源的外包管理行业上的资深的经验，成立了乾通易才，基于云计算、SaaS服务、移动互联技术，致力于为企业客户提供人力资源管理的一站式云服务平台和移动管理工具。将传统服务云技术、大数据分析等手段，为客户提供“绩效管理、社保服务、薪酬激励、人才规划、培训发展、员工福利”等人力管理云平台。
目前，公司主要的产品有乾通嗖嗖，以及微蜂。据陈总介绍，乾通嗖嗖是一款针对外勤人员移动绩效管理软件，它可以帮助企业查看外勤人员是否真正去了指定地点，还可以及时了解真实的终端情况。针对移动岗位的人员，做人员管理，绩效考核，考勤时间管理；微蜂，它是针对于人力资源的选用育留，为所有在职的员工提供一站式的人力资源管理服务。从招聘，入离职，到薪资，社保计算，再到劳动服务的支持。
HR行业也进入了互联网的时代。在早些年前，Google已经提出了“BYOD——带着设备来上班”，这是最早的移动办公的雏形。随着现在智能化手机越来越强大，你我在一天的时间中会花费更多的时间在看手机。陈总认为，在管理的时候，随时下达，随时沟通，敏捷决策就很重要。所以又出现了新的概念“ZMOT——零秒接触，保持联系”，这决定着是否能够通过移动端，第一时间且有效地通知到一线的每一个员工；在企业内部，是否能做到事前监督，事中跟进，事后考核尤为重要，这决定了员工是否会及时得到奖励，及时得到肯定。陈总也同样认为，移动HR管理软件的出现就是帮助HR行业快速发展，真正走入互联网的时代。如何真正地增强员工的粘度，让他们能够统一思想，统一企业文化，按照公司大的方针政策，一步一步来走好他这个职业的发展的路径。在产品上，乾通易才也秉持着能够为员工提供一站式的，最敏捷最便捷的员工服务，员工体验。
在谈到国内移动HR管理行业发展现状，陈总认为“供，需”双方都在发生着改变。第一部分是指原有的ERP的厂商，不管是国外老牌的企业还是国内的厂商，都在不断的转型。这些厂商开始将整个的技术架构和他研发的产品完全地移动化，安全往云，往SaaS的方向做迁移。第二点，管理者的管理角色正逐渐转变成服务角色。尤其HR的岗位，在工作思想上也有很大的变化。由原来的人事部转变成Bussiness Partner，作为一个合作伙伴，所以他在职能上也发生了转变。所以如今的人力资源云产品的应用，也由原来的管理角色转变成为管理，服务，更好地帮助和支持员工的一个角色。也就是说，供和需都在转变，变成一个合力，推动着移动HR管理行业的变化。
谈到当下移动HR管理行业竞争格局，陈总认为作为新兴移动HR管理产品的公司，乾通易才区别于其他国内外老牌的EHR厂商，基于只专注在人力资源这一个领域，只做垂直纵深，只做跟人，跟移动管理相关的产品的应用。也据HRTechChina记者了解，乾通易才携手了SAP展开了合作，成为了战略性合作伙伴的关系。陈总认为，未来的行业竞争格局走的是融合，竞合的关系，她也希望和期待看到真正地实现人力资源生态圈，为更多企业，客户做更好的服务，同时也能增强市场的竞争力。
据了解，乾通易才的乾通嗖嗖和微蜂这两大产品线的应用范围覆盖了中国地区，在华员工的两大工作性质，即移动岗和固定岗位。尤其是对中，小，微企业提供一站式标准的人力资源管理服务。由国家工商总局全国小型微型企业发展报告课题组分析显示，截至2013年年底，全国各类企业总数为1527.84万户。其中，小型微型企业1169.87万户，占到企业总数的76.57%。将4436.29万户个体工商户纳入统计后，小型微型企业所占比重达到94.15%。这个市场和人口的红利是直接显现出来的，非常巨大。对于微蜂和乾通嗖嗖在整个人力资源，尤其是在中小微企业方向的一个发展，陈总认为是前景无量的。而且对于乾通嗖嗖和微蜂，团队有着非常深厚的人力资源及项目运营管理经验，真正能够在行业内打通线上和线下的数据流，管理好每一个员工，提高员工的满意度，也是其目前一个更核心的优势。
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人物
硅谷女王炼成记：带领Google追赶亚马逊最赚钱的业务（下）
一个企业市场的新趋势：客户亦伙伴
Google 已经将自己安放在了企业服务市场的暴风中心，这里除了有最新的发展趋势外，也正在酝酿一场重大的数字变革。当然，这比 “手动变自动” 或者是 “将纸质形式转化为 iPad 应用程序” 还要复杂一些。
Greene 看到，越来越多的大公司的 IT 部门开始与技术供应商进行合作以帮助他们共创所需要的技术。
“这个概念对我来说还很新。我之前从没供职过一家 ‘客户即合作伙伴’ 的企业。以前我总是认为 ‘你的客户’ 与 ‘你的合作伙伴’ 应该是分离的。但现在几乎所有具备一定规模的客户都是我们的合作伙伴。这是一种趋势。” Greene 认为。
她拿自己的客户 Land O’ Lakes（美国最大的农业与食品公司）举了个例子。
Land O’ Lakes 最出名的可能是它的黄油与乳制品。这家公司从 Google 那里获取农作物及天气数据，并与 Google 合作开发了一款由 Google 云服务托管的应用程序。这款 app 可以帮助公司旗下的农田及乳制品合作社成员提高自己的作物产量。
“我们从帮他们做这些事的过程中找到了乐趣，” 她表示。与过去不同，那时一家 IT 企业只会扮演开发 app 的角色，然后将产品卖给农业公司。而现在，IT 公司门已不必再亲身上阵了。
集成式技术服务：没有最多，只有更多
可以肯定的是，与客户建立伙伴关系是 Greene 云服务战略的关键一环。
“对于我来说，这就像是一场革命。” 她谈到，“你必须承认身边每一件事都在发生变化：我们如今可以在云端分享数据，通过新技术手段（如机器学习技术）来识别数据等等。”
而她坚信，Google 的云服务竞争力在于它可以为一家企业提供更广泛的技术支持。
企业 app 的开发人员可以利用 Google 的现有资源，如地图、Google 计算机视觉引擎、天气数据以及语言 / 翻译 / 语音识别。他们也可以在 Google日历、文档、电子表格及演示软件的基础上创建 app。
此外，在 Greene 新整合组织的运作下，他们甚至可以利用操控 Google 广告及其他服务的相关技术。
“我们将会集成越来越多的东西”。
她认为，当一家企业能够把自己的数据与 Google 的所有技术与数据结合在一起时，这毫无疑问将产生巨大的应用潜力。Greene 一直在强调，Google 是唯一拥有这一切技术的公共云企业。
当谈到微软也提供计算机视觉 API、翻译服务、Office 365 的 API，并且 IBM 也能提供天气数据及语言服务时，Greene 显然已经准备好了如何回复：
“我们有 Chromebooks。”
好吧，微软也有自己的 Surface。
“但 Chromebooks 可以运行所有 Android apps，并确保十分安全。当然，它还有一个漂亮的键盘。” 她笑道。
微软？不，我们在盯着亚马逊
实际上，她并没有过多关注 “怎样赶超微软” 这个问题。作为云服务市场的老二，微软一直被紧随其后的 Google 咬住不放。
与所有云供应商一样，Greene 将目光放在了市场霸主——亚马逊的 Amazon Web Services（AWS）身上。这个云服务可谓是帮亚马逊赚足了企业用户的钱。
让我们来聊聊 AWS。对 Google 来说较为可怕的是，AWS 说服了越来越多的企业用户关掉自己的数据中心，转而租用 AWS 提供的一切。这里面甚至包括 Greene 担任董事的财务管理软件公司 Intuit。
迄今为止，AWS 已取得了巨大成功，其目前良好的发展态势意味着亚马逊这一财年的收入将达到 100 亿美元。当然，AWS 也是亚马逊最赚钱的业务单元。
此外，如果从云端的功能及特性来看，AWS 也毫无争议地完败其他对手，更不用说其建立起来的合作伙伴生态系统。
所以，她将怎样去打败亚马逊？她回答：凭我们能提供更好的技术。
“我或许有点偏见，但我真的认为，在配套硬件方面，我们才是世界上最好的云服务企业。” 她坚信，“我同意我们还有很多功能需要去完善，即使我们已经完全具备了企业需要的基础性服务；我们也仍然需要更多的合作伙伴，但这一过程的推进将非常迅速。”
在接受采访时，Greene 并没有透露云业务的具体增长数字，她只表示：“目前 Google 云业务的增长状况很好，我们也正在与部分大客户开发一些很棒的产品。”
她还补充道：“我们已经将亚马逊及 on-prem（意思是让公司将自己运行的 app 转移到 Google 的云端）的部分客户迁移到了 Google 自己的云平台上。”
根据 Greene 的说法，Google 已加入到与亚马逊的企业服务价格大战中，“他们总是随着我们的价格一降再降，这说明我们已经触动了他们的神经” 她表示。
她最后还开了个玩笑：“我们应该制作一款 T 恤，上面写着：‘质量最高，价格最低，要选就选 Google 云服务！’”
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人物
硅谷女王炼成记：带领Google追赶亚马逊最赚钱的业务（上）
编者按：商业网站 Business Insider 为我们讲述了一个女王与公司互相成就的故事。为方便阅读，本文分（上） （下）两篇。
去年11月，Google 不惜花重金收购了 Diane Greene 的公司，并聘用她来改造自己还较为零散的云计算业务。而你要了解这位硅谷女王的第一件事，就是她名副其实的工程师头脑。
那些听起来十分酷炫的技术，在她手里却可以被设计地十分 “雅致”。这个本事让她迅速声名鹊起，尽管她有时候讲的笑话总是带点儿 “极客” 味道（常人不能理解……）。
你还需要记住的是，作为一名在技术 “海洋” 中胜负欲极强的终身 “水手”，在成为具有代表性的硅谷计算机科学家之前，她曾是一个一直在不懈努力建造 “船只” 与 “帆板” 的机械工程师。
而第二件你需要了解的事情就是，她痛恨 “出风头”。
尽管她愿意站在讲台上笑谈关于 Google（为吸引新用户）打造的一切好玩儿的东西，但却对自己的事情讳莫如深。
事实上，她从不以自我为中心：在 Google 可以享受加利福尼亚山间景色的总部大厦里，她的办公室仅仅是一个没有窗户的小房间，差不多能容纳一张普通的办公桌跟两张椅子。
在她接手工作之前，Google 一直在通过 “大杂烩” 的方式来开发产品及挖掘企业用户。她在谷歌的工作部门已拥有 Google apps、Chromebook 以及像电话会议视频系统 Video conferencing 这类产品。
大刀阔斧的改革：团队的重要性
几年前，Google 从 Oracle 将 Amit Singh 挖走，期望他能够将 Google apps 变成一个更具专业性的业务体系，使之有能力与 Microsoft Office 抗衡。在任期间，他雇用了许多销售人员并组建了一个客户／技术支持组织。（之后 Amit Singh 被调往 Google 相对年轻的 VR 部门担任掌门人）
但是，Google for Work 与高级副总裁 Urs Hölzle 掌管下的 Google 云计算业务并没有很紧密的联系。虽然这个部门有一大批 Google 数据中心的精英人员（例如有 600 名计算机安全专家），但却仅有一小支独立的销售队伍。
而在 Greene 到来的 7 个月内，一切都变了。她推出的举措是：
1、雇佣大量经验丰富的企业销售人员与相关支援人士。
2、创建 CTO 办公室，主要处理技术问题、设计方案以及针对大型企业客户的定制项目。
3、建立针对特殊行业的销售团队。例如，一家农业公司与一家零售商的需求是截然不同的。
4、创建一些可以 “拉拢” 经销商及小型咨询公司的项目，这些人将帮助 Google 把云服务推销给小型客户群并提供特定服务。
5、为了发展全球大型合作伙伴，Google 发起了一个全球联盟计划。
“现在的一切都是新的。” Greene 认为。
目前，Google 云业务旗下的所有团队都在一起工作。“我们每周都聚一次，分享并讨论各方的工作情况” 她表示，“在我来之前，销售与营销团队是两个完全互不干扰的部门，而云业务与 app 部门也没有什么联系。我认为整个基本架构已经各就各位了，但我们仍然在积极地招聘。”
女王的炼成需要一个伯乐
Greene 一开始是以 VMware 的联合创始人与斯坦福大学著名教授 Mendel Rosenblum 的妻子身份闻名于硅谷的。随着 VMware 最终成长为一家科技巨头并最终被 EMC 收购，她也随后离开了这家为之付出 8年 的创业企业。
直到接受 Google 这份工作之前，Greene 一直在安静地做自己的事情：抚养自己的孩子，为初创公司（很多目前发展得很不错）提供咨询及天使投资基金，并在一些董事会担任要职（例如 2012年 加入 Google 董事会）。尽管已远离聚光灯，但她依旧得到了广泛的尊重和极高的评价，被誉为 “企业计算” 系女王。
此外，她也重新创办了一家新公司——Bebop，这家公司后来被 Google 以 3.8 亿美元的价格收购。在这次交易中，Greene 与丈夫决定将获得的 1.49 亿美元捐给慈善事业。
说到 Greene，就不得不提将她相中的 “伯乐”——Urs Hölzle。这个曾为 Google 立下汗马功劳（一手建立 Google 的数据中心并掌管所有关于云商业技术层面的东西）的高级工程师是 Greene 的合作伙伴。
Hölzle 一直坚信，在未来很短的时间内 Google 的云端业务将比其广告业务更为庞大。要知道这绝对是一个相当宏伟的目标，因为 Google 目前 750 亿年收入的绝大部分都是由广告贡献的。
而 Greene 最终加入 Google 的契机却在于 Hölzle 与 Greene 的一次遛狗散步。路上，他一直在努力说服 Greene 接受这份工作。
“我是在董事会与 Urs 认识，并开始与他进行一些非正式合作” Greene 表示。
“我们都知道 Google 需要一个从整体上把关的云商业领袖。Hölzle 是一个聪明人，而且跟他工作会很有乐趣。当他极力说服我去做这件时，我只是意识到：哇，竟然要与 Urs 一起合力去推动 Google 的云业务了！在如此强大的公司支持下，我们可以做到这些！” Greene 回忆道。
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