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    【美国】灵活用工系统Utmost完成2100万美元的B轮融资 近日,第一个扩展劳动力系统Utmost宣布,它已经完成2100万美元的B轮融资。通过与Workday的原生集成和以人才为中心的扩展劳动力方法,Utmost扩展劳动力系统提供了对所有类别工人的全面可视性,超越了传统的供应商管理系统(VMS)所能提供的。 这次融资由Mosaic Ventures主投,现有投资者Greylock Partners和Workday Ventures以及新投资者Acadian Ventures和Alumni Ventures Group参投。 随着新资金的到位,Utmost将加速产品创新,并在北美和欧洲扩大其业务。新的投资使Utmost的总资金达到3300万美元。 "在过去十年中,工作结构最根本的转变之一是'灵活就业者'的崛起:自由职业者、承包商、专业服务以及通过人事代理公司采购的传统临时工,"Mosaic Ventures的联合创始人兼合伙人Toby Coppel说。"这种不断上升的多样性要求我们以一种新的方式来进行全面管理。我们相信,Utmost将成为一个定义类别的软件供应商,以管理扩展的劳动力。" 首席执行官、首席人力资源官和首席财务官在设计新的劳动力战略以在当今不确定的商业环境中竞争时,正面临前所未有的挑战。Greylock的普通合伙人Sarah Guo说:"COVID-19大规模地加速了更加灵活和分布式工作的趋势。"Utmost最近的增长表明,许多客户正感受到这种转变的痛苦,并看到他们的传统供应商管理系统所能提供的东西与他们所需要的灵活的扩展劳动力管理解决方案之间存在巨大差距。Utmost正在开创一个基本的新软件类别来填补这些差距,我们相信每一个主要企业在未来都会从扩展劳动力系统中受益"。 典型的企业越来越依赖扩展劳动力来完成其目标。从营销机构到IT人员增援,再到承包商等等,一般企业的劳动力几乎是员工和非员工的平分。更多的公司正在采用Utmost,以提高他们对整个劳动力的可视性,并简化招聘经理的体验。 "与Workday的整合对于为我们的经理和工人创造一个有凝聚力的体验至关重要,"Ecolab的人力资源、全球人才应急劳动力解决方案副总裁Jason Grosz说。"我们现在可以通过Utmost以与Workday无缝连接的方式,对更多地区的工人进行全面了解和控制。" Utmost正在吸引财富1000强客户的采用,如Ecolab、NortonLifeLock和Colonial Life。自2018年成立以来,Utmost团队已经发展到50多名员工和近20名扩展员工。 Utmost的首席执行官Annrai O'Toole补充说:"就我们对扩展劳动力的关注而言,我们觉得我们正处于历史的正确一边。我们正开始用一个云原生的、工人友好的、企业就绪的扩展劳动力系统取代20年的供应商管理系统,使我们的客户能够管理他们的全部劳动力。这笔资金是我们使更多客户成功的旅程中的一个重要里程碑"。 要参加我们每月一次的Utmost扩展劳动力系统的演示,请访问https://go.utmost.co/live-demo。 关于Utmost Utmost Extended Workforce System是以人才为中心的供应商管理软件的下一步发展。通过Utmost,企业获得了对其扩展劳动力的全面可视性,从而在人力资源、采购、财务和IT部门之间实现了数据驱动的人才决策。该软件提高了工人、招聘经理、人力资源合作伙伴和招聘公司的生产力,同时确保合规性。 关于Mosaic Ventures Mosaic Ventures是一家位于伦敦的硅谷式风险投资公司。他们已经在两个基金中筹集了3亿美元,投资于正在从根本上重塑大市场的创始团队。他们的合伙人在大西洋两岸都有30年以上的投资经验。在这段时间里,他们在12个国家投资了70多家公司,总共创造了超过4000亿美元的价值。他们还带来了在西海岸领先的初创企业的丰富运营经验。
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    2021年05月05日
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    劳动力生态系统:在未来工作中激发新的战略方法 麻省理工学院SMR-Deloitte关于未来劳动力的最新调查发现,大多数管理者认为员工和外部员工—包括承包商、服务提供商、应用程序开发人员和零工--都是他们劳动力的一部分。这就需要高管们用劳动力生态系统对劳动力管理采取综合战略方法。本报告讨论了创建和管理劳动力生态系统的好处和挑战。 行政摘要 如今,我们问管理者如何定义他们的员工队伍,他们常常回答,“这是一个非常好的问题”。管理者告诉我们,这是个好问题,因为他们感到经常被挤压在两个现实之间。一个现实是,他们的员工队伍越来越多地依赖外部员工。另一个现实是,他们的管理实践、系统和流程都是为内部员工设计的。调和这两种现实的斗争是一个持续的挑战,对战略、领导力、组织文化和劳动力管理实践都有重大影响。 此次研究清楚地表明,如今大多数管理人认为员工和其他为企业创造价值的工人--包括承包商、服务提供商、零工,甚至软件机器人--都是其企业劳动力的一部分。我们最近的全球高管调查证实,绝大多数—约87%—的受访者在考虑其劳动力构成时,都将外部员工纳入其中。 正如我们在这份报告中采访的一位高管告诉我们的那样:"在管理外部劳动力方面与管理内部员工队伍一样成熟 — 外部劳动力的规模甚至可能比你的在职员工规模还要大 — 难道没有意义吗?" 寻找一种综合的方法来战略性地管理一个由内部和外部工人组成的多元群体,这使得一些具有前瞻性的高管们产生了劳动力生态系统的想法。 我们将劳动力生态系统定义为一个专注于为组织创造价值的结构,具有互补性和相互依存性。这个结构包括来自组织内外的,追求个人和集体目标的实践者。 这个想法—我们在本报告中将详细讨论--提供了几个潜在的好处,可以帮助管理者思考由员工、外部员工和其他人员组成的劳动力,具有怎样的战略、组织、监管和实际意义。 本报告解释了什么是劳动力生态系统,反思了推动其出现的趋势,讨论了其好处和挑战,并确定了与创建和管理劳动力生态系统相关的管理实践之转变。我们的讨论基于最近对 5,118 名专业人士进行的全球高管调查、27 次高管访谈的结果,以及对人力资本和生态系统管理文献的回顾。 该研究是麻省理工学院 SMR 与Deloitte就未来劳动力这个话题开展的年度合作研究的一部分。我们迄今为止的研究提供了令人信服的证据,证明当今许多高管都预测劳动力生态系统会成为未来工作的重要部分。促使企业走向劳动力生态系统的趋势--如工作性质的变化、工人偏好的转变--是否会继续推动企业朝这个方向发展是一个未知数。 介绍 同心环、连续体、社区、拼凑体--这是领导者在考虑为组织创造价值的广大劳动者时,做出的几个比喻。如今的劳动力队伍成员包括员工,还包括承包商、临时工、服务提供商、外部应用开发者、众包贡献者等。以英国跨国创意公司WPP为例,该公司拥有超过10万名员工,并依赖几十万名自由职业者。WPP将其员工队伍形象化为同心圆。全球首席人事官杰奎-坎尼(Jacqui Canney)指出,在考虑文化和职业建设时,公司的考虑范围并不局限于最内环。"我们不会只考虑那十万名内部员工, ”她说。"我们要考虑外环,即接触WPP客户的50多万人。" 企业软件公司Workday使用了一个连续体的比喻。Workday的CHRO解决方案营销办公室执行总监Barbry McGann说:"我们看到的是一个新兴的劳动力连续体,包括从非雇员(如临时工和自由职业者)的工作,到包括小时工和工资工在内的员工的贡献。" 即使是像NASA这样一个仍处于传统模式的组织,也发现传统的劳动力概念是不够应对未来发展的。美国宇航局探索技术办公室副主任Nicholas Skytland认为,未来的劳动力既包括 "有人非常热爱自己的工作,他们将在当前岗位停留30年,也包括以项目为基础的临时工,他们在美国宇航局工作一个季度的时间,可能同时还在其他多个工作岗位上工作。" Skytland认为,NASA未来的员工队伍还包括公民科学家,他们通过每年的国际空间应用挑战赛或NASA的许多其他开放创新平台等活动,为该机构的任务贡献自己的才能。 Applause特别依赖外部劳动力,并将其员工队伍视为一个社区。这是一家软件测试公司,它的400名员工中没有一个软件测试人员。相反,该公司的众包社区--来自200个国家和地区的70万名员工--完成了它的测试工作。创始人、董事长兼CEO Doron Reuveni认为这种劳动力模式益处多多。 “这比专门雇佣某人做这项工作要好得多,"他说。"在这里,你能知晓有关于外部员工的数据—他们参与了哪些项目,提交了哪些bug。通过这些数据你可以看到他们所带来的价值”。 天使投资人、Launchpad Venture Group董事会成员凯瑟琳-波普(Catherine Popper)用一个拼凑体来描述资源有限的初创企业如何利用各种人才安排来完成工作。“你一定要考虑到使用人才的各种方式:兼职人员、临时工、平台、机构、远程开发人员、顾问、你的律师、银行家,”她说。“初创企业的每一次雇佣都是一次财务上的赌注。有更大的拼凑体,你才能够灵活运用你所需要的人才。 ” 贡献者并不限于自由职业者和临时工,他们还经常包括外部组织。亚马逊拥有超过100万名员工,但据该公司已退休的消费者业务首席执行官杰夫-威尔克(Jeff Wilke)透露,有超过200万名独立企业主在亚马逊市场提供商品。这些卖家虽然是独立的,但他们为亚马逊市场增加了价值,是对亚马逊业务的补充。 图1:更广泛的员工视野 十分之八的受访者认为,外部贡献者是其劳动力的一部分。(百分比基于4,761项反馈,不包括“不知道”或“不适用”的受访者。)   这些案例是否典型?我们采访了27位来自商界、学术界和政府的领导者,并对5118位经理人和高管进行了全球调查。我们的研究明确了公司在多大程度上协调了内部和外部贡献者以及外部组织。我们的调查发现,87%的受访者对其员工队伍的定义不仅仅是全职和兼职员工。(见图1。)这份由麻省理工学院SMR和Deloitte 2021年未来劳动力的报告提出了一种劳动力生态系统方法来应对这一挑战。在这份报告中,我们提出了: 解释劳动力生态系统的概念,并强调推动其出现的几种力量。 讨论劳动力生态系统如何影响战略;领导力;文化;多元化、公平和包容性;以及劳动力治理。 确定劳动力生态系统方法与传统员工生命周期模式之间的重要管理实践差异。 该项目扩展了我们关于劳动力未来的多年合作研究计划。基于我们在2020年前的累积工作和当前的研究,我们的证据强烈地表明,推动企业采用劳动力生态系统的趋势在与COVID-19全球疫情相关的工作模式转变之前就已经发生了,并且很可能会随着与由于疫情产生的极端条件消退仍然继续发展。 超越基于员工的劳动力观 领导者们开始更广泛地考虑谁是他们的劳动力;不少人预计未来会有更多的外部员工成为他们劳动力的一部分。(见图 2。)有些人甚至从结构上考虑他们的员工队伍是什么,我们看到越来越流行的趋势是采用员工队伍生态系统的方法。一些受访者已经将他们的劳动力描述为生态系统。Reuveni说,Applause的大型软件测试人员社区 "其实就是一个生态系统"。IBM首席人力资源官(CHRO)尼克尔-拉莫罗(Nickle LaMoreaux)说,这家科技公司将其扩大的工人群体视为 "更广泛的生态系统"。WPP的Canney称,该公司认为其全职员工和自由职业者是 "我们生态系统的一部分"。耐克公司的前人力资源副总裁凯伦-韦斯(Karen Weisz)将全部员工称为 "扩大的生态系统"。这些高管们已经在综合考虑他们的劳动力组成。 图2:按类别划分的劳动力参与增长 我们看到所有类别的外部参与者都在增长。 对于广泛了解员工队伍的组织而言,这种增长尤其强劲。(同意和完全同意的百分比;多项选择的问题;百分比未总计100%)   基于我们的数据和最近的管理研究,我们将劳动力生态系统定义为一个专注于为组织创造价值的结构,具有互补性和相互依存性。这个结构包括组织内外追求个人或群体目标的行动者。所谓互补性,是指系统中的一些成员(员工或组织)独立工作,但又为共同的客户提供价值。所谓相互依赖性,指的是组织中一些成员相互依赖,共同成功(或失败)。 这种生态系统方法与传统的劳动力观有很大的不同,传统的劳动力观认为单个员工沿着线性的职业发展路径执行工作,为组织创造价值。传统的劳动力观点建立了一个管理员工的人力资源结构,充满了系统、流程和监督,而这种新方法则将劳动力生态系统本身视为一种结构。管理员工和管理劳动力生态系统结构在根本上是完全不同的过程。 劳动力生态系统包括广泛的劳动者和组织群体。 劳动力生态系统既包括员工,也包括不直接为组织工作但可能是其成功不可或缺的外部各方。生态系统成员--无论是个人、公司还是技术--都可能存在相互依存和/或互补的关系。它们共同组成了一个多元化的社区,组织通过建立、培育、成长和利用这个社区来实现其目标。 例如,Wilke解释了开放亚马逊市场的决定背后的逻辑,产生了200万个第三方卖家。"我们本可以继续非常成功地运营自己的商店,但我们认为,如果我们允许竞争对手,包括小企业,在我们的平台提供他们的商品,对客户来说会更好。这对大家都有好处。" Pegasystems的创始人兼首席执行官Alan Trefler也看到了将补充者作为软件公司战略的一部分的优势,他认为这种趋势正处于上升阶段。他称,优化劳动力,不仅仅是 "帮助你在企业中无缝地分配和管理工作。它还涉及到能够进入其他企业,并将他们可能正在做的工作带到一个共同的渠道,成为你的客户。我期望加快我们与那些提供与我们所提供的技术互补的合作伙伴的参与。" 劳动力生态系统可能包括目前没有为企业创造价值但却是潜在工人的个人。在Applause,该公司70万名软件测试人员中只有25%到30%在任何特定时间从事已付项目。其余的人无论是否参与已付工作,都有机会培养技能和积累经验。同时,Applause的目标是在生态系统成员中建立忠诚度、信任度以及社区和归属感--这超越了传统的员工参与度概念。 在一个截然不同的组织--美国陆军,美国印太司令部参谋长Ronald Clark少将认为,军人、文职人员和合同人都是他工作队伍的一部分,包括其中每个成员的家庭。"我把我们的家属也包括在内,"他说,"因为单位内部和周围的很多工作都是由志愿者通过士兵和其家庭准备小组完成的。" 包括组织校友和退休人员,有时被称为“boomerang employees”,是增强劳动力生态系统的另一种方式。IBM的LaMoreaux指出,"当你考虑员工的生命周期时,知道其会有进入企业和离开企业这两个阶段是很重要的,你需要考虑如何管理这两个阶段,并在每个节点提供吸引人的员工体验。" Ingredion的高级副总裁兼CHRO Elizabeth Adefioye说,这家跨国配料供应商偶尔会让校友回来做兼职工作,"因为我们需要一种特定的关键技能或能力"。同样,我们也看到世界各地不堪重负的医院要求退休的医护人员回来帮助治疗COVID-19患者;已有数万人响应了这一号召。 通过劳动力生态系统方法,组织还可以与其他生态系统成员共享员工或其他工人,以填补短期缺口。这对工人和组织来说有无限的成本、时间和机会上的好处。WPP全球人才战略业务合作伙伴Brian Baker介绍了在营销职能方面有空缺的客户如何要求WPP借给他们员工来填补特定时期的空缺。在这些案例中,WPP和客户成为彼此生态系统的一部分。"我们给员工提供了一种每日贡献的实际经验,并让我们自己的员工增长我们的客户,"贝克说。"然后,对于我们的客户来说,这不仅是一种成本游戏,而且是对他们自己零工状态的一种彻底的反思,因为他们知道他们有一个值得信赖的合作伙伴,他们有交付的记录。而且很可靠,很简单。" 劳动力生态系统认识到,外部工人正在做更多、更重要的工作。 在各个行业中,外部贡献者和企业在组织的工作中占了很大的比重。Roche的首席人事官Cris Wilbur估计,应急(即非永久性)员工约占这家瑞士医疗保健跨国公司员工总数的25%。McGann表示,Workday的一些客户的员工队伍中,临时工占比高达50%。软件公司SAP Fieldglass的总经理Arun Srinivasan帮助客户管理他们的临时工队伍,他指出:"如果你看看某些行业,如能源和自然资源、金融服务和技术,你会惊讶地发现,在特定的时间段内,外部员工往往比内部员工多。" 我们的调查数据显示,相当多的受访者认为他们的劳动力组成正在朝着这个方向发展。三分之一的受访者(33%)预计在未来18至24个月内会更依赖于外部劳动力。无论经理们是否同意其组织的产品或服务的需求受到疫情或积极或消极的影响,他们仍倾向于依赖外部劳动力。Adefioye敏锐地意识到外部贡献者对Ingredion的重要性。“如今,你有临时工,小时工,顾问,全职员工,以及那些分担工作的人,”Adefioye表示。“我们必须为所有这些类型的工人做好准备,因为他们会带来不同的价值。”我们的研究显示,超过一半的组织期望更多的使用在线平台来获取外部人才。然而,很少有人对管理越来越依赖外部劳动力的员工队伍做好准备。(见图3) 图3:劳动力生态系统的参与度在增加,但准备工作却滞后 尽管许多公司越来越依赖外部员工的思想和技能,并越来越多地使用在线平台来访问人才,但不到三分之一的公司认为,他们已为这些变化做好了充分的准备。   外来员工不仅做了更多的工作,而且还在更重要的工作中贡献了劳动力。临时工对组织的核心任务至关重要。正如Srinivasan所解释的那样,"我们看到组织正在接受聘请第三方供应商和外部人才的概念,以提供那些高度差异化的服务,而这些服务是他们作为一个企业生存和发展所需要的。" 其他研究也支持这一观点。 同样,Roche从帮助完成其提供创新医疗解决方案的所有贡献者的角度来看待其员工队伍。Wilbur说:“我们一直在以一种更具包容性、更全面的方式思考我们的员工队伍。”除了员工之外,这种新定义的劳动力还包括,例如,"因为需要专业知识而与我们合作的承包商,以及以灵活和可扩展的方式为我们提供某些技能的合作伙伴"。 Launchpad的Popper表示,从外部填补重要角色早已是初创公司的常规做法。例如,在资源有限的情况下,一家初创公司可能请不起全职的CFO,但可以让某些具有特定技能的人每周来担任一次CFO。Popper注意到,如今,更多成熟的公司也在以这种方式运作。 她称:“比起由全职员工来完成某件工作,你能否用另一种资源由另外的人来更好的完成?现在这样做比过去更容易,而且质量也更高。” 劳动力生态系统的驱动力 组织依靠各种行为者来获取和提供价值并不是什么新鲜事,并且其规模正在不断扩大。这种增长是由几个重大转变所驱动的,这些转变深刻地改变了许多组织解决人才需求的方式。工作性质正在发生变化,员工偏好也在不断变化,技术正在改变许多组织接触和管理员工的方式。 工作性质正在发生变化 注重优化工作绩效的机械化、流程驱动的工作观在很大程度上已经让位于以团队为基础、以项目为核心的工作观,这种工作观注重速度、创新和关系。这些变化正迫使一些领导者对如何协调其员工队伍做出新的决定。 向基于项目的工作转型为组织带来了新的要求和机会,即为特定的工作引进外部人才,或利用内部人才市场,使员工能够在各部门之间轻松流动,以满足紧急需求。Pegasystems的Trefler宣称:"思考未来劳动力的正确方法是思考工作本身。你要实现的是什么?当你从工作入手,那么你就能真正从中心出发看问题。工作的核心内容是什么,这些核心内容中哪些应该由为我工作的员工来完成?" 除了更多基于项目的工作之外,许多组织也越来越多地对远程工作安排持开放态度,这在一定程度上是由COVID-19封锁和待在家里的命令所推动的。与此相关的是,早在疫情之前,研究人员就已经开始研究 "随时随地工作 "的趋势,解决企业房地产成本、移民限制、潜在的效率提升以及其他相关问题。 这些趋势加在一起,从几个方面改善了劳动力生态系统的条件。这些趋势使寻找工人的组织能够放宽地理限制,使工人们能够到当地以外的地方寻找工作机会,并使各组织能够更容易地将项目需求与适当类型的工人相匹配。 工人偏好正在发生变化 我们的许多受访者都观察到,来自不同年代工人都在优先考虑目的性、灵活性和个性化体验,而不是工作稳定性和安全性。伦敦商学院管理学教授Lynda Gratton和伦敦商学院经济学教授Andrew Scott认识到,各代人都在改变他们对职业的期望,他们指出,"个人开始尝试新的人生阶段,并创造不同的职业结构。"这些新的道路,包括将生活方式与工作方式相协调、提升技能和65岁以后的工作,都在劳动力生态系统方法中得到了很好的支持。 Launchpad的Popper认为,对于千禧一代来说,企业价值观是他们最关心的问题,"任期时间长短以及忠诚度都是过去的事情,这一代人都不会接受。如果他们不喜欢自己看到的东西,他们就会离开。" 事实上,我们的研究表明,许多工人认为自己是 "自由职业者",而不是 "忠诚员工",即使他们是长期员工。(见图4.)美国陆军准将Milford H. Beagle Jr.指出,年轻一代的新兵 "希望拥有自主权、目标和动力。早期的几代人更喜欢连续性和稳定性--'我在这里,并在这个环境中茁壮成长;我很稳定'。我认为,对于未来的几代人,比如现在的这一代人,你要让他们继续接受挑战。" Workday的McGann补充道:“员工重视增长他们的技能和能力。他们希望有更多的项目和更多的工作机会,通过经验来建立职业货币,而不是向上走。” 图4:许多工人认为自己是 “自由职业者”,而不是“忠诚员工” 在接受调查的工人中,有相当比例的人认为自己是自由职业者。有趣的是,即使他们是全职或兼职员工,他们也持相同的态度。   SAP Fieldglass的Srinivasan指出:“刚刚加入劳动力队伍的员工和也许正走向职业生涯最后一段的工人都表达了以不同方式参与工作的愿望。他们说,'我想做有意义的工作/我希望有目标的工作‘。” 技术正在改变许多组织接触和管理员工的方式 技术对于扶持劳动力生态系统(如改进内部人才管理系统和外部劳动力平台)和提供提升价值的工具(如数据分析、人工智能或机器学习)至关重要。 牛津大学赛德商学院研究员、英国科学院博士后Gretta Corporaal指出,在线劳动力平台的兴起,使组织更容易、更低成本地按需寻找和聘用外部工人。Corporaal是牛津大学iLabour项目的一部分,该项目开发了在线劳动力指数,这是一个追踪在线劳动力趋势的经济指标。"在过去的三年里,指数逐年增加,"她解释说,财富500强企业中有30%的公司使用在线劳动力平台来寻找他们内部缺乏的专家。“我们认为这个趋势将继续增长,”她补充道。这一数据与我们的调查结果一致:52%的受访者预计他们的组织将在未来18个月内增加对此类在线平台的使用。 沃尔玛的首席人事官唐娜-莫里斯(Donna Morris)认识到,平台是企业为各种需求寻找人才和技能的来源。 “你可以利用平台让这些服务来满足你的需求,无论这些需求是过渡性的还是长期的。" Launchpad的Popper强调了这些平台技术在劳动力生态系统中扮演的角色的变化。“通过这类平台,我们能够更容易寻找到合适的员工,”她说。“所有的技术推动,让你在世界上任何地方找到员工同你一起工作。” 此外,虽然这些技术趋势通过提高他们的能力,让其获取人才资源,使许多组织受益,但这些技术同样也在帮助工人,帮助他们职业发展,向招聘组织推销他们的技能。 除了为劳动力生态系统提供动力的基础设施外,技术--包括硬件和软件--本身也可以成为“工人”为企业劳作,执行或协助完成任务。亚马逊有20万个物理机器人在仓库中工作,NASA也是如此。"在NASA,航天局拥有虚拟机器人,在某些方面可以被认为是员工,"Skytland说。"为了与我们的IT系统整合,我们在发放虚拟员工徽章时,机器人会被赋予唯一的ID。" 劳动力生态系统特征 劳动力生态系统可能因组织不同而有很大差异,但都有几个共同的特点:能够创造价值,依赖于生态系统成员之间的互补性,参与者之间具有相互依赖性。 创造价值的综合结构 每个组织的首要目标是为其权益关系的一方提供价值。劳动力生态系统使各组织能够通过协调各类工人和贡献者来创造和获取价值;系统建立了由工人组成的社区,这些工人与组织以及彼此之间进行互动。然而,鉴于所有这些互动的范围和复杂性,对这些互动的管理往往是零散的和高度分散的。劳动力生态系统的观点为整个劳动力提供了可见性,加深了管理者对谁在为组织创造价值的认知。 COVID-19疫情使耐克意识到,他们需要更好地理解和管理其现有的劳动力结构,Weisz指出。"我们都在2020年3月的某一天醒来,意识到我们无法像仅仅一周前一样前往我们的校园或工作场所,"她解释说。"我们开始琢磨如何处理诸如薪资连续性、旷工、以及那些无法远程工作的员工的请假需求等问题,比如我们在配送中心和Nike自有生产设施的队友。但我们很快就意识到,我们也需要考虑我们的临时工队伍。这是最初的动力,它促使我们思考:’好吧,那盒子有多大?我们知道他们是谁,在哪里吗?如果我们需要的话,我们能不能快速找到他们?而当我们说要为耐克工人的大家庭做正确的事情时,我们是否都以同样的方式来定义这个家庭?" 有些组织已经倾向于使用劳动力生态系统方法,例如那些习惯于处理流动(短暂和经常变化的)人口的组织,以及那些有明确使命的组织,例如军队、研究机构和大学。他们往往有能够处理多种类型工人的系统,并稳定地关注他们的关键目标。我们还发现,根据组织的总体规模、规模和范围,它们可能拥有不止一个劳动力生态系统。例如,一个面向消费者的部门可能正在协调一个生态系统,而一个以企业为重点的部门则在管理另一个生态系统。 互补性强化劳动力生态系统 互补性对劳动力生态系统至关重要,因为它们代表了不同的参与者如何在独立工作的同时,又合力为共同的客户提供价值。例如,Mayo诊所明确采用了一种生态系统方法,依靠互补性来完成其使命。Mayo诊所是一家非营利性的学术医疗和研究中心,拥有许多分散在不同地域的医生、护士、科学家和行政人员。Mayo诊所创新交流中心将外部创业者与内部创新者联系起来,以推动医疗服务的突破。该交易所的主管Jared Mueller指出,该系统的运作方法与诊所的整体劳动力方法是一致的。 "我们以一种全面的方式看待’劳动力’,其包括我们自己的劳动力,也包括其他形式的行为者,无论是在Mayo内部还是在世界各地,都将有助于改善患者护理,"Mueller认为。"这种劳动力组成形式很复杂,但我们并不只是集中于我们近7万名员工。我们真的很兴奋,因为我们有一支强大的合作队伍,他们可能在世界任何一个角落。我们是关于使命的,而使命是通过与很多拥有许多不同电子邮件域的人合作完成的。" 劳动力生态系统内的相互依存关系将成功联系起来。 生态系统内的实体依靠其他实体来完成工作和实现共同目标。它们的成功(或失败)取决于它们有效合作的能力。这种相互依赖性是劳动力生态系统的根本。例如,军事组织包括各种不同的内部和外部行为者,他们都相互依赖以确保成功完成任务。在讨论突发事件的训练时,美国陆军的Clark强调,演习必须包括所有参与者。“我们的训练就像打仗一样,当我说打仗时,我的意思是广义的;我们可能是在应对一场自然灾害。有一定比例的陆军、空军、海军陆战队和海军后备队,我们会拉他们来进行演习,所有的劳动力部分都能创造贡献。” 作为南卡罗来纳州杰克逊堡(Fort Jackson)--陆军最大的基础训练企业--的指挥官,Beagle也意识到协调一个包括军人、文职人员和承包商在内的庞大、多元化的劳动力队伍,是怎样的一个挑战。他的生态系统包含了广泛的代际多样性,从崇尚稳定的婴儿潮一代到对稳定不那么重要的Z世代成员。"我们现在必须设定一个基线,'共同的文化是怎样的’?”Beagle说,“我们的共同信念是美国军队。我们相信我们的使命。” 劳动力生态系统的挑战与风险 劳动力生态系统既带来了挑战,也带来了好处。其中一些挑战是一个组织内部的,如文化障碍,而另一些挑战则是组织运作环境的产物,如法律和监管事项。第三类问题涉及到意外的社会影响,例如,如果缺乏退休福利和储蓄的退休人员数量增加,政府可能需要在未来几年内承担这个问题产生的费用和风险。 组织文化和惯性做法可成为障碍 强烈的内部重点文化、抵制变革和组织孤岛行为会阻碍劳动力生态系统的发展。即使在疫情之前,创建和维持一致的组织文化也很困难,而在疫情后大型又高度分散的组织中变得愈加艰难。再加上远程工作,以及管理一系列外部贡献者的挑战,培养强有力的组织文化就变得更加困难。 对一个组织来说,另一个紧张的问题是,既要对自己的方向充满信心和决心,同时又要对新的想法,特别是来自外部贡献者的想法持开放态度。Mayo诊所的Mueller指出,推进组织的使命需要对来自不同角色的新想法持开放态度,而这又需要领导者虚心倾听。同时,Mayo的2030年战略计划的核心是大胆。Mueller描述了一种 "谦逊和大胆之间的张力",这种张力最终是富有成效的。谦虚是接受一系列行动者的意见所必需的,但他说,这“并不能让你变得被动”。 牛津大学的Corporaal认为,采用劳动力生态系统存在文化障碍,她解释说,"往往业务部门和员工部门之间的沟通很少,在行政支持不足的情况下,这可能会导致缺乏预算支持,无法进行试验,做吸引外部人才的试点。" 她进一步认识到,管理者可能不理解在线劳动力平台的价值,并可能受到零工经济概念的影响 —“内部员工可能会担心,如果他们开始使用这些平台,会让自己面临淘汰”。 全球范围内的法律和监管问题使情况变得愈加复杂 多年来,与劳动相关的法律和监管框架一直在不断完善,以更好的保障员工利益。今天的挑战是确保这些监管保护措施保持不变,同时允许能够扩大机会和利益的新劳动力战略的增长。公司将需要克服一些问题,如与仅跟踪内部员工的员工生命周期方法相一致的人力资源技术,以及禁止共享某些类型数据的地理、法律和隐私限制。对于Applause庞大的软件测试人员众包社区,Reuveni承认:"从文化上讲,我们把他们当做员工对待。从技术上来说,从法律角度来看,他们是不同的。" 这些监管差异对那些在政府对工人进行分类方面有大量投入的组织构成了一个不陌生的挑战。2018年,加州最高法院一致认为,工人必须被推定为雇员,举证责任由公司承担,以声称工人是独立承包商。这使得乘车公司的司机有资格享受州法律保障的雇员福利。但在2020年,加州选民批准了第22号提案,允许这些公司将工人视为独立承包商。诉讼仍在继续,联邦法院最近裁定继续进行集体诉讼。 由于各国的要求不同,在员工分散在全球各地的组织中,这些问题更加复杂。例如,欧盟的劳动法规定了对雇员的保护,但欧盟目前也在考虑立法改善对零工的保护。大型组织通常在多个地区运营,采用不同的方法来监管劳动力市场;劳动力生态系统增加了这种复杂性。 质量、品牌和知识产权代表着脆弱性 Pegasystems公司的Trefler将“雇佣临时工可能带来巨大的风险”说得很清楚,他问道:"在这个世界上,如果你只是想要购买某人片段的时间,你如何保证这一花费的质量。” 人力资本管理软件公司Ceridian的执行副总裁兼CHRO Susan Tohyama指出了使用临时工可能带来的风险。"一个公司有一个产品,你必须有一个了解这个产品的核心团队。你能用拥有专业知识的外部人员来增强这个团队吗?当然可以。"Tohyama说。"每个公司都会有不同的水平--20%,40%,50%。但你必须有一个核心团队,他们真正理解你的产品是什么,你的文化是什么,并确保你不会背叛或偏离这一点。" 同样,沃尔玛的Morris也指出了使用外部贡献者来完成公司价值主张要素的名誉风险。"我可能已经完成了你的订单,并将一切准备好了。如果我使用第三方来交付,那就是一场灾难,你不会在意这是第三方,你只会在意这是公司。不管员工的替代形式是什么,因为这是你的品牌,所以从声誉的角度来看,你必须对你提供的服务负责,不管这个服务是什么。" 最后,在传统的以员工为中心的企业中,知识产权的所有权是直接的 — 由公司所有。当独立贡献者同时为多个(可能相关或竞争的)组织工作时,可能包括他们自己的初创企业,谁有权使用所创造的财产,以及在什么条件下使用,这个问题就变得复杂得多。而且,相关法律也因地而异。 薪酬公平和均等反映了劳动力生态系统中的社会公正问题。 采用劳动力生态系统可能会对组织内外的薪酬公平和均等产生意想不到的社会公正后果。例如,如果临时工的报酬与长期雇员的报酬不一致,他们可能更容易受到剥削。公司应该如何界定内部和外部员工之间的薪酬公平?他们是否应该尝试这样做?跨越组织边界的合适指标是什么? 宾夕法尼亚大学沃顿商学院运营、信息和决策助理教授Daniel Rock指出,公司不希望 "当公司内部员工有多层待遇时,他们会感到不舒服。他们不希望出现分层制度,内部员工能享受到为公司工作的好处,而外部承包商却不能。除了产生公平性的担忧外,还会造成认知上的不协调,管理起来很有挑战性,成本也很高。" 组织应该小心,不要因为通过降低其他形式工人的待遇来保障内部员工。 另一个风险是,公司利用劳动力生态系统增加对外部工人的依赖,部分原因是为了避免支付退休金和其他福利。既不领取退休福利,也不自行储蓄的工人可能在几十年后遭遇财务上的不利。一些工人群体缺乏福利可能会将社会安全网的责任从企业转移给政府。 劳动力生态系统的影响和启示 采用劳动力生态系统对广泛的管理活动有重大影响,包括战略;领导力和文化;多元化、公平和包容性;以及生态系统治理。除了作为额外资源的来源外,这些结构还提供了组织和提供价值的新方式,可以深刻地影响企业的运作和提供价值的方式。 劳动力生态系统激发新的战略方法 传统上,劳动力战略跟随业务战略。随着劳动力生态系统的发展,业务战略可能会跟随劳动力战略。伦敦帝国理工学院的数字战略和创新教授Christopher Tucci描述了一种 "反向因果关系",即企业 "基于将劳动力转向更多的生态系统思维来创建战略或影响战略"。 哥本哈根商学院战略和创业教授Carmelo Cennamo解释说:"我们倾向于将劳动力视为一个自上而下的过程。我们制定战略,拥有目标,最终归结为运营:‘我们需要这些资源,人力资本就是其中之一。我们有这些人吗?没有,让我们雇用他们吧'。但另一种方式--自下而上--你所拥有的资源实际上可能会推动你去探索其他方向。这个池子里的一些人可能会被看作是推动创新或公司本身的战略方向的一种来源。 » "真正的竞争差异化来自于对全部劳动力的理解,"SAP Fieldglass的Srinivasan认为,“在我思考业务战略和未来规划时,那些走在前面的组织都是从劳动力规划过程开始的。” 慕尼黑Ludwig-Maximilians大学管理学教授兼战略、技术和组织研究所所长Tobias Kretschmer勾勒出了一个商业战略可能来自劳动力生态系统的场景。"你可以获得更广泛的技能,"他说。"比方说,我是一家想要向发展中国家扩张的公司。如果我有对这个市场有深入了解的临时工,我可以让他们帮助我进行分析,进行竞争对手评估,制定市场进入策略。要是我雇佣有此能力的人,费用将是特别昂贵的。能够获得更精细的专业知识,就可以实施更精细的战略。" 我们的调查凸显了组织对新技能的需求。绝大多数受访者(91%)同意或非常同意,他们业务战略即将发生的变化需要组织改善对新能力、技能组合和能力的获取。通过在线平台获取新技能可以产生其他好处,例如通过平台的数据获得的洞察力。正如牛津大学的Corporaal所解释的那样,"首先是大型企业采用平台来满足眼前的招聘需求。但随后,平台也可以捕捉到诸如招聘模式和技能需求的季节性。而这些都是二阶数据效应,数据是一种资本形式,可以被这些平台利用。" 战略要点 通过将所有类型的工人纳入劳动力生态系统,并认识到他们带来的各种形式的价值,各组织可以形成一种综合的劳动力视角,为战略决策提供信息。 作为战略规划的一部分,组织通常会考虑如何解决劳动力需求;结合劳动力生态系统方法,他们可以从传统的长期雇佣员工之外的一系列机制中进行选择。 劳动力生态系统呼吁新的领导力实践 劳动力生态系统提出了一个问题,即领导者如何创造一个跨越内部和外部界限的,公平和包容的劳动力环境。Clark强调了领导军事设施上所有不同行为者的重要性。“领导人需要明白如何领导每个人,而不仅仅是内部正式人员,”他说。"你必须从整体上考虑,你必须真正利用你的整个劳动力的力量来取得成功。我必须确保我们正在建立一个具有包容性的,完整的团队。你必须找到一种方法,在生态系统的各个层面建立信任。" 公司经常进行调查,以衡量员工敬业度、文化和其他因素。在我们的研究中,我们发现这些调查往往只提供给内部员工,而不提供给其他类型的工人,如承包商和临时工。然而,在某些情况下,这些替代工人可能构成了组织劳动力的很大比例。对于Clark来说,不调查全部劳动力的想法意味着 “你放弃了领导合同人员的责任--你只是在管理他们,这是不够的。” 他补充说:“就是要把所有人都考虑进来。我们不能让这个大家庭之内及以外的任何人受到不公平待遇。需要有人带领所有人团结起来。” 领导力心得 劳动力生态系统的领导者应认识到并解决为其生态系统作出贡献的各类工人的问题,并与所有工人接触。 劳动力生态系统,就其性质而言,是更加开放和灵活的结构,包括各种类型的工人和环境。这可能与组织的传统背景大不相同,可能需要新的领导力实践。 劳动力生态系统中的多元化、公平和包容性 在劳动力生态系统中,多元化,公平和包容的性质可以增加创新和创造价值,从而给组织带来更大的机会。“我们谈论多元化,不仅仅是在谈论性别,也不仅仅是在谈论种族,"Ingredion的Adefioye说。“我们谈论的是经验。我们谈论的是你的背景和经历--你住在哪里,你在哪里工作,你接触过的文化。如果你想获得最好的人才,你必须重视和欣赏多元化。在疫情的影响下,员工可以在任何地方处理日常工作,考虑当前的情形到对女性,特别是对那些需要照顾家庭的女性的影响过大,灵活性是关键,人们希望有灵活的工作场所。” NASA的Skytland补充道:"我们从开放式创新中知道,无论你有多聪明,世上还会有更聪明的人。这就是为什么多元化如此宝贵的原因。" 沃尔玛的Morris指出:"如果你真的想要推动创新,你必须让不同领域的每个人都参与进来。从多元化的角度来看待未来的劳动力极其重要。" Ceridian进行了一项全球调查,在调查中,他询问员工是否愿意为了获得新的技能或新的经验而进行横向移动,甚至担任一个较小的角色。超过一半的人表示愿意。"员工并不是认为他们在追逐头衔,而是在寻求经验,"Tohyama说。“他们正在寻找职业生涯中的经验公平,而不仅仅是职业生涯中的职称公平。公司将不得不做出改变,来迎合这一趋势。” 结合劳动力生态系统方法,管理者可以反思可能对种族、经济和其他类型存在公平的地理边界。在戴尔科技公司,首席数字官兼首席信息官Jen Felch指出,该公司已经扩大了性别和种族之外的招聘要求。“我们还引入了神经多样性的人群,例如,通过我们的自闭症雇佣计划,该计划旨在为患有自闭症的个人提供职业准备培训和可能的全职机会。我们在2020年雇佣了十多名新的实习生,填补了网络安全、数据分析、软件工程和人工智能领域的关键职位--同时在COVID-19疫情期间过渡到远程工作环境。这一成功的转型让我们看到,在寻找新人才时,我们不再需要与地点挂钩。" 在疫情期间,WPP将其大学生实习计划变成了一个虚拟活动。"我们本来希望,我们认为会成为我们实习生的300人能够报名参加这个为期10周的,全程在线的项目,"Canney回忆说。"我们最终有900多人,他们中有55%是有色人种,71%是女性,来自27个国家的300所大学。这比我们想象中的更加多元化。" 因此,该公司在未来几年可能会雇佣更多不同的员工。 多元化、公平性和包容性的启示 劳动力生态系统方法要求领导人反思多元化、公平和包容对你的组织意味着什么,以及你的劳动力政策如何与这些价值观相一致。 各组织应实施治理和控制,以确保劳动力生态系统的努力与社会正义倡议相一致,而不仅仅是实现短期修复。 劳动力生态系统带来新的治理机会 采用劳动力生态系统方法对组织设计和治理有着广泛的影响。"如果你管理的是一个生态系统,你的组织设计就必须有所不同,"Kretschmer断言。传统的以员工为中心的劳动力组织设计通常是由单独的、未整合的流程和系统来管理内外部员工。内部员工的责任由人力资源部门承担,而采购和其他部门负责协调外部员工。 向劳动力生态系统的转变需要采取综合办法来管理内外部员工。我们的调查表明,这种转变可能会产生很多问题。对许多公司来说,雇佣临时工的意味着要承担管理外部员工的风险和成本,结果却并没有提高生产力。根据受访者的说法,对外部员工负责是一种跨越职能界限的共同责任。耐克公司正在认识到并准备应对这一挑战。“这不仅仅是一个人力资源问题,财务、法律和采购都应担起责任,”魏斯说。 图5:通常,由首席执行官和首席人力资源官制定并维护劳动力战略 劳动力战略的制定应涉及高层领导和跨职能部门的参与。(多选问题;百分比总计不等于100%)   其他组织则采取了不同的方法。Roche公司对其临时员工的管理是分散的,为了解决这一问题,最近将其纳入了人力资源职能部门(现在改名为 "人与文化People & Culture")的范畴。“你有采购这块负责谈判合同,你有IT这块负责协调系统,但没有人真正从整体上进行管理,”Wilbur回忆说。“我们与其他职能领域交谈,有人持支持态度说,'这属于人与文化,因为它是整个综合劳动力。我们有机会真正了解众人给我们带来的能力,而这些能力在目前的情况看来并没有得到很好的利用。” 通常,劳动力战略的总体责任由CEO和CHRO承担。(见图5。) 治理要点 采用跨职能的方法来管理劳动力生态系统,但也要决定谁是最终责任人。没有一种方法适用于所有组织。 创建一个技术基础设施,收集和共享并分析数据,以评估劳动力生态系统中发生的情况,生态系统结构是否解决了技能差距,以及生态系统实现目标的情况如何。 确保负有劳动力生态系统治理责任的高管具有与生态系统绩效相关的问责制和激励措施。 反思劳动力管理实践 员工队伍从主要以员工为中心转变为包括一个跨越组织边界的多元化群体,这一过程中,核心人才流程一定会发生变化。这些流程大多已经存在了好几个世纪,其设计和完善是为了支持传统的员工生命周期方法。转向劳动力生态系统方法需要在实践中进行转变,包括调整基本理念、系统和流程。 图6从传统的员工生命周期方法和劳动力生态系统方法在七个领域的差异来总结这种转变:劳动力规划、人才获取、绩效管理、薪酬和奖励、学习和发展、职业道路和组织设计。例如,劳动力规划过程可以从对员工角色的狭隘看法过渡到采用更广泛的人才来源,包括从多元化的人才来源获取的人力和数字劳动力。此外,人才招聘可能会从分散的人力资源职能--独立招聘员工,很少与其他部门协调--转变为涵盖人力资源、采购、IT和其他团队的综合、多功能流程。 同样,绩效管理也可能从年度审查转向与组织的持续需求相一致。培训和发展工作应该支持培养员工战略技能和能力。职业发展路径可以从传统的格构结构发展到通过人才市场获取内部和外部机会。最后,在劳动力生态系统中,组织结构更有可能通过转向基于团队和网络的方法来适应劳动力的所有方面。 结论 有效管理由内部和外部参与者组成的员工队伍,使其既符合组织的战略,又与组织的价值观保持一致,是一项至关重要的业务需要。然而,传统的管理实践往往仍停留在日益过时的以员工为中心的劳动力视角上。高管们面临着如何管理员工队伍的关键选择。他们可以继续通过不同的、平行的系统来管理员工、外部员工、辅助者和其他人员,或者他们可以开发一种新的、更全面的劳动力方法,跨越组织边界,采用不同类型的员工和贡献者。以员工为中心的方法重构为劳动力生态系统方法,可以推动重大的战略价值。 关于研究 2020年秋季,《麻省理工学院斯隆管理评论》和德勤对来自世界各地的5118名经理和领导者进行了调查,以更好地了解他们如何处理战略性劳动力管理问题。受访者代表138个国家,超过29个行业,以及不同规模的组织。超过三分之二的受访者来自美国以外的国家,超过30%的受访者在过去5年中曾亲自担任过临时工(非长期工)。样本取自多个来源,包括《麻省理工学院斯隆管理评论》的读者、德勤的高管网络以及其他相关人士。 此外,研究团队还对来自私营企业、公共部门、高等教育和政府的最高管理层和其他高层领导进行了27次全面访谈,以探讨与劳动力相关的观念转变、这些转变与组织战略和文化之间的联系以及对管理实践的影响等话题。最后,团队还分析了关于生态系统动态、框架和治理结构的管理和战略研究文献。 除了获得调查结果外,该小组还根据答复创建了两个劳动力定义原型,反映了受访者认为六类工人中的哪一类是其劳动力的一部分。那些只选择全职或兼职员工的人被认为对劳动力的看法最为狭隘。(见图2.)那些表示认为所有六类人员(包括零工、专业服务提供者和开发人员)都是其劳动力的一部分的受访者被认为对劳动力的看法最广。基于这种分类,团队分析了狭义和广义群体如何回答全套调查问题。 这份2021年报告的研究是在COVID-19全球疫情期间进行的,当时的调查和访谈对象正生活在劳动力实践的巨大转变中。我们的调查数据和访谈反馈表明,许多推动劳动力生态系统的趋势在疫情开始之前就已经开始了,并且很可能在疫情最极端的影响消退后继续发展下去。不过,我们认识到,一些趋势很可能在研究期间被加速,而另一些趋势可能已经被抑制。这些趋势在今后几年的发展轨迹还有待观察。 来自:MITSloan  
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    2021年04月22日
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    【全球榜单】2月全球人力资源上市公司创新品牌市值TOP20榜单发布(截止2021年2月最后一个交易日) HRTechChina发布全球人力资源上市公司创新品牌市值2021年2月TOP20榜单,全球人力资源上市公司创新品牌Top20榜单是HRTechChina在长期关注全球人力资源服务及科技发展过程中专门打造创新榜单。全球人力资源上市公司创新品牌市值2021年2月榜单Top20以2月最后一个交易日(2月26日)收盘市值和股价为基准。关于创新品牌榜单评选核心基于以下几个方面:对于中国HR科技及服务行业具有极大参考和标杆作用 实际业务发展中具有创新业务和创新举措 不同业态和不同国家的多样性分布考虑 参考HRTech LRP®品牌监测指数 榜单不包含市值核心构成非HR业务的公司 设有动态调整和变化全球人力资源上市公司创新品牌市值2021年2月TOP20榜单特别注意:本期在榜单中去掉了Slack,去年Saleforce宣布277亿美元收购了Slack。取而代之的是今年1月28日上市的Qualtrics国际,Qualtrics主要是以体验管理为业务核心,其中员工体验是其关键业务核心,具有强烈的创新导向。2月的动态和解读,欢迎关注:  过去的二月份,全球人力资源上市公司经历了一波起伏,2月的最后一周不少公司受到整体股市影响下跌不少。同时2月份很多机构纷纷发布了年度财报和季度财报。也是一个非常值得关注的亮点!·日本Recruit集团在2月持续领跑全球,发布了第三季度财报收入59.1亿美元,同时拉大与ADP市值的差距,840亿美元的市值也代表了人力资源行业的新标杆!同时将于4月起由原来的COO担任新的CEO,开启下一个10年。·Workday发布截止1月31日的2021财年总收入43.2亿美元,受科技股下跌影响,从650亿美元市值跌至目前588.43亿美元。 ·HRSaaS平台Paycom发布的2020年财报显示收入8.41亿美元,同比增长14%,净利润1.43亿美元同比下降20.56%。 ·Qualtrics股价大跌至38美元,Qualtrics国际1月28日IPO上市,开盘41.85美元,目前市值191.29亿美元 ·Adecco集团报告称:第四季度营收66.4亿美元,同比下降5%,但业绩持续好转。 ·Fiverr国际发布2020年财报,收入1.895亿美元,同比增长77% ·Upwork 2020年全年收入同比增长24%至3.736亿美元,2020年第四季度的收入同比增长32%至1.062亿美元,市场预期9770万美元。 ·光辉国际在2月表现非常好,因发布财报2021第三季度的收费收入为4.754亿美元,比第二季度增长9%,所以市值达到33.24亿美元,排名上升一位。创下52周新高 ·科锐国际发布业绩快报,2020年营业收入为39.4亿元,同比增长9.88%;2020年度净利润1.86亿元,同比增长22.04% 更多信息可以关注HRTechChina  2021年度,我们将持续优化创新品牌榜单,同时增加非核心业务为人力资源相关但是在中国有一定的品牌影响力的创新品牌(如:Sap/Aon)作为副榜单参考,还会进一步收录更加前沿的包含人力资源方向创新科技品牌进入。关于HRTechChina  HRTechChina 是中国首家领先的专注人力资源科技商业服务平台,作为HR领域唯一深度垂直独立的第三方专业服务机构,致力于推动中国人力资源科技进步与发展,持续引领行业新科技新趋势新产品新方向。HRTechChina核心报道中国HR科技创新企业与产品,关注并实时分享全球的人力资源科技资讯。定期发布行业市值榜单和HR科技云图,持续举办高品质的专业前沿峰会论坛,表彰认可业内先进。
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    2021年03月01日
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    【财报】Workday发布截止1月31日的2021财年总收入43.2亿美元,同比增长19.0%。 编者注:财报是在盘后发布的,所以盘后股价大跌7%。目前股价251.19美元,市值是602.86亿。但盘后233美元/股。(看附录) Workday公布2021财年第四季度及全年财报关键数据: ·第四财季总营收11.3亿美元,同比增长15.9%。 ·订阅收入10.1亿元,同比增长19.8%。 ·24个月订阅收入累计65.3亿元,同比增长19.2%。 ·总订阅收入累计100.9亿元,同比增长21.6%。 ·2021财年总收入43.2亿美元,同比增长19.0%。 ·订阅收入37.9亿元,同比增长22.4%。 ·经营性现金流12.7亿元,同比增长46.7%。 Pleasanton, CA,2021年2月25日 -- 面向财务和人力资源的企业云应用领导者Workday, Inc. 纳斯达克股票代码:WDAY)是财务和人力资源企业云应用的领导者,今天公布了截至2021年1月31日的第四财季和全年业绩。 2021财年第四季度业绩 -总收入为11.3亿美元,比2020财年第四季度增长15.9%。订阅收入为10.1亿美元,同比增长19.8%。 -运营亏损为7330万美元,占收入的负6.5%,而去年同期运营亏损为1.461亿美元,占收入的负15.0%。第四季度非GAAP运营收入为2.11亿美元,占收入的18.6%,而去年同期非GAAP运营收入为1.166亿美元,占收入的11.9%。 -基本和稀释后的每股净亏损为0.30美元,而2020财年第四季度基本和稀释后的每股净亏损为0.56美元。非GAAP稀释后每股净收入为0.73美元,去年同期非GAAP稀释后每股净收入为0.50美元2。 2021财年业绩 -总收入为43.2亿美元,较2020财年增长19.0%。订阅收入为37.9亿美元,同比增长22.4%。 -运营亏损为2.486亿美元,占收入的负5.8%,而2020财年的运营亏损为5.022亿美元,占收入的负13.8%。非GAAP运营收入为8.672亿美元,占收入的20.1%,而上一财年非GAAP运营收入为4.845亿美元,占收入的13.4%1。 -基本和摊薄后每股净亏损为1.19美元,而2020财年基本和摊薄后每股净亏损为2.12美元。非美国通用会计准则稀释后每股净收入为2.93美元,而去年非美国通用会计准则稀释后每股净收入为1.88美元2。 -经营性现金流为12.7亿美元,上年为8.646亿美元。 -截至2021年1月31日,现金、现金等价物和有价证券为35.4亿美元。 评论 "我对我们如何结束这不平凡的一年,以及我们作为一个公司和社区--包括员工、客户和合作伙伴--如何应对、创新和相互支持感到无比自豪,"Workday联合创始人兼联合首席执行官Aneel Bhusri说。"当我们展望未来时,我被我们所拥有的令人难以置信的机会所鼓舞,因为我们将继续作为世界上最大的组织的数字化转型的支柱,因为他们在当今快速变化的环境中拥抱新的方式来吸引员工和管理财务。" "我们在今年的收官之年取得了非常强劲的成绩,因为越来越多的组织加快了他们的人力资源和财务技术投资,并采用基于云的系统来应对不断发展的世界,"Workday联合首席执行官Chano Fernandez说。"回顾这一年,我很高兴我们的员工能够在这样一个动态的时期做出反应,进而为我们的客户和彼此创造了良好的体验和成果。我们的客户群体现在代表了超过5000万名员工,在进入下一财年之际,我们希望在这一良好势头的基础上,通过显著的管道改善,帮助我们做好定位,加速新的预订增长。" "我们稳健的第四季度和2021财年全年业绩证明了我们解决方案的战略性、关键任务性以及我们业务的弹性,"Workday总裁兼首席财务官Robynne Sisco表示。"我们目前预计2022财年的订阅收入将在43.8亿美元至44亿美元之间,同比增长16%,我们预计非GAAP运营利润率为17%。我们今年的重点是推动预订量加速增长,我们预计这将最终导致未来订阅收入增长速度加快。" 近期亮点 -Workday宣布有意收购Peakon ApS,这是一个将反馈转化为可操作的洞察力的员工成功平台。有了Peakon,Workday将为企业提供一个持续倾听的平台,以帮助推动员工的参与度,提高组织绩效。 -Workday通过Workday企业财务解决方案扩大了其针对首席财务官办公室的市场。这一新产品为客户--特别是那些以产品为基础的行业,如零售或制造业,提供了内部部署企业资源规划和行业特定系统--提供了灵活性,以尽可能少的摩擦来加速他们的数字财务转型。 -Workday宣布推出COVID-19疫苗管理解决方案,将实时人力资源数据与免疫信息相结合,为客户提供所需的洞察力和资源,以帮助培养更健康的员工队伍和更安全的工作场所。 -Workday宣布前美国毕马威会计师事务所董事长兼首席执行官Lynne Doughtie当选为其董事会独立董事。 -Workday宣布提升Doug Robinson为全球销售执行副总裁,向联合CEO Chano Fernandez汇报。 -在2020年Gartner魔力象限中,Workday连续第五年被定位为面向1000名以上员工企业3的云HCM套件领导者。 -Workday财务管理、Workday人力资本管理和Workday供应链管理解决方案连续第四年被评为KLAS最佳企业资源规划奖。此外,Workday的人才管理也被评为 "KLAS最佳"。 Workday迎来了最新的品牌形象大使--Naomi Osaka 大坂 なおみ,她是全球公认的网球冠军,最近的澳大利亚网球公开赛冠军,也是社会正义运动的主要代言人。
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    2021年02月26日
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    创造有意义的员工体验:Workday的全球影响力和员工生活团队 员工体验(现称为EX)已成为企业最大的优先事项之一。面对每个行业的技能和人员短缺,公司正在致力于改善员工的生活。这引发了针对该主题的大量顾问,工具和书籍行业。这不是“要解决的问题”,而是“进行的旅程”。EX程序从一定的重点开始,然后随着时间的推移扩展到更多区域。 员工体验是旅程,而不是解决方案。 我们还必须记住,公司一部分中的“员工体验”问题不同于另一部分中的问题。以一家全球饮料制造商为例: 销售团队遇到在线订购,道路拥堵和互联网覆盖率低的问题。墨西哥的制造业员工在工作中无法获得基本的急救和药物。德国的软件和工程组织也需要更好的解决方案,以使年长的员工能够工作。每种都需要不同类型的工作场所解决方案。 问题不只是“购买新系统”或“建立新的入职计划”之一。这需要持续不断的努力,并且必须通过本地解决方案来解决,而不仅仅是公司计划。 在研究了这个领域之后,我想指出三个重要的发现。 首先,EX并不是人力资源问题,而是公司问题,必须由人力资源,IT,财务,设施以及安全和运营部门解决。而且问题是本地的,因此必须根据工作组,位置和业务部门而有所不同。 其次,EX解决方案必须以人为本且范围广泛。他们涵盖了人力资源和日常工作的方方面面。 例如,Facebook为所有员工问题(从损坏的个人计算机到生育问题)提供一站式礼宾服务,并提供代客泊车服务。ING银行创建了一个平台,向人们传授ING的工作方式,其中包括敏捷教育和日常工作实践。 可口可乐研究了他们的员工体验(使用Microsoft的ONA技术),发现管理人员每年在重复的人才审核上浪费多达2400万美元,因此简化了流程。像LinkedIn,雀巢和IBM这样的公司正在重新考虑如何创建“员工心声”,以便他们能够识别新问题并在几天而不是几个月内解决它们。 第三,EX解决方案不断发展。您从一个问题开始,然后建立一个更大的团队并专注于扩展。 Workday已成为一家标志性公司。他们不仅扰乱了人力资源技术市场,而且还是一个大型组织(收入40亿美元),现在每年以近30%的速度增长。Workday争夺硅谷最优秀的人才,因此,领导团队从一开始就致力于使Workday成为“全球最佳工作场所”。 我记得当时看着Dave Duffield在7,000名客户面前站起来,对他们的客户说:“您不是我最重要的优先事项,我的员工是。” 他了解,当员工感觉良好时,他们会很好地照顾客户。 软件公司听起来像是工作的好地方,但实际上它们可能是残酷的。虽然没有沉重的箱子可以举起,也没有机器可以操作,但是在工程,销售,市场营销和战略方面始终存在挑战。客户要求苛刻,竞争对手无情。因此,如果您建立了一家软件公司,则必须决定:您是一个竞争激烈,努力奋斗的人,比如旧的Microsoft文化。还是您是“感觉良好,发展人才,共同努力”的场所?如果您想成为第二种文化,是否可以在仍然与世界上一些最艰难的竞争对手竞争的情况下实现? Workday与许多世界上最成功的软件公司竞争:Oracle,SAP,Microsoft(LinkedIn),ADP和数百家小型公司。但是,当我访问Workday时,我发现这里到处都是聪明的人,他们勤奋工作,充满乐趣,对公司,产品和客户充满热情。 去年下半年,我有机会采访了Workday Foundation总裁兼Global Impact&Employee Life副总裁Carrie Varoquiers。我还参加了她的团队的全球组织的“本地领导者峰会”,这是一个员工会议,他们在本地办公室自愿为世界各地的同事带来可持续发展,志愿服务,慈善事业和福祉。他们的整合组织称为“全球影响力和员工生活”。 该组织包括Workday基金会,Workday的可持续性计划,Workday的福利计划,Workday的员工志愿者计划以及福利,娱乐和庆祝活动计划。这与员工体验有关。通过将这些团队聚集在一起,Workday获得了协同作用的飞轮。公司在“做好事”上的投资与员工互相满足,发展工作目标并以健康的方式为社区做出贡献的愿望结合在一起。 该组织由人力资源赞助,但由54个不同地点的290名当地大使领导。这使每个地理团队都可以本地化程序,使其与员工和社区高度相关。科罗拉多州博尔德市的团队徒步旅行并开展户外志愿者活动。巴黎的团队为无家可归者提供了庇护所,并为当地的气候变化计划做出了贡献。 这种结构具有巨大的优势。当员工遇到问题时,他们会去当地的大使馆解决。如果问题在整个工作日都是地方性的,则中央团队可以创建一个新的标准程序。全球计划包括福利,捐赠和Opportunity Onramps机会,这是一项为处于困境的青年,退伍军人和看护者们的职业发展计划。但是当我听每个在场的地理团队时,我意识到他们每个人都建立了自己的创新计划。 这种联合模型是“员工体验”的秘密。所有这些计划(福利,公民权,志愿服务)都是本地和全球性的。全球系统和工具可以节省金钱并保持一致性,而本地计划则让员工追求自己的激情和兴趣,创造定制的职业经历。 该组织如何发展? Carrie告诉了我基金会的历史,我认为考虑这一点很重要。她五年前开始在Workday工作,她在其他大型公司的CSR计划方面体验丰富。Workday的创始人Dave和Aneel希望将首次公开募股前的股票的1%投资到基金会中,因此它的发展很快。她的任务是制定Workday的创业根源和HCM专业知识所独有的奉献策略,因此基金会董事会专注于劳动力发展,旨在通过技能发展和职业道路创造经济机会。 Workday的劳动力发展计划令人鼓舞。它着重于减少收入不平等并帮助Workday雇用。该基金会向非营利服务提供商提供赠款,以支持面临就业障碍的人们,重点关注技术职业。他们关注的是那些出生时可能还没有赢得“邮政编码彩票”的人-有能力取得成功但从未有机会学习技术技能的人。今天,“机会狂潮”计划为130多名退伍军人,重返工作岗位的母亲和父亲以及资源贫乏社区的年轻人提供了支持。Workday会雇用这些人,以放松他们对学位的要求,并为他们提供实习,培训和指导以取得成功。 随着组织的发展,Carrie随后专注于可持续性。软件公司如何影响环境?Workday在其数据中心消耗大量能源,因此该公司已承诺到2021年实现碳中和为零。他们通过使用100%可再生能源,购买碳信用额度并确保所有废物中的100%负责任地处置。 随着全球影响力和员工生活团队的这一部分开始,Carrie也希望将对健康的热情带给员工。正如我们在加利福尼亚州的人们所了解的那样,如果不进行冥想和专注于我们自己的健康,就很难在无情的商业环境中生存。因此,Carrie启动了一系列针对四个领域的福利计划:运动(起床和走动),健康,营养和幸福。通过全球大使,这些计划在每个城市都本地化。 从这张图表可以看出,幸福感与情感支持计划也相辅相成。庆祝和表彰,回馈和可持续性计划都被认为是幸福的一部分。毕竟,没有什么比让人们真正在乎自己更使您对工作感觉更好了。 这对员工体验有什么启示? Workday凭借其员工体验赢得了许多奖项。去年年底,Workday被《财富》杂志评为最佳工作场所第四名。它被评为14出前100的在福布斯最公正的公司。他们在“最佳工作场所”的“最佳工作场所”列表中排名第10。 我定期拜访公司,我总是对人们的活力,热情和多样性感到惊讶。当然,这吸引了很多候选人,推动了高性能的发展,并吸引了很多客户。 创建出色的EX的本质不只是开发精美的移动应用程序。它理解您员工的情感,身体和职业需求。这不是一种“解决方案”,而是一种“哲学”,它必须随着时间的流逝而发展,融合和扩展。 我一直想知道为什么西南航空的乘务员心情愉快。我坐上那些拥挤的飞机,总是感到压力,疲倦,并对整个体验感到有些古怪。好吧,他们像Workday一样,相信照顾自己的员工。他们使当地的经理人了解一线员工的需求。 软件行业是世界上最“以人为本”的行业之一。当人们没有灵感,健康,安全和训练有素时,他们就无法制造出优质的产品。Workday对公民身份,认可,福祉,慈善事业和可持续发展的综合方法是一个可遵循的模型。 我知道您想建立一个“健康计划”或一个新的“入职计划”,以关注“重要时刻”。我鼓励您查看Workday所做的事情,在全球和本地范围内思考,并开始真正改善工作生活的旅程。 以上由聪明的AI翻译完成,仅供参考! 作者:Josh Bersin 原文标题:Create A Meaningful Employee Experience: Workday’s Global Impact & Employee Life Team
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    2021年02月24日
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    Workday如何通过业务增长保持员工体验 根据其人力资源全球负责人的说法,由于工作在过去几年中迅速增长,因此密切关注定期调查和内部和外部渠道的员工反馈所支持的价值观对于在Workday上保持积极的员工体验至关重要。 尽管在小型组织中保持组织凝聚力的工作场所文化相对容易,但随着规模,规模和复杂性的增长,企业通常会遇到困难。Workday成立于2005年,2012年以95亿美元(139亿美元)的价格上市,如今市值约为400亿美元(585亿美元),在全球60个办事处拥有约10,500名员工。 Workday的首席人力官Ashley Goldsmith表示,随着公司的快速发展,其人力资源团队和组织领导必须重新调整内部流程,以确保公司及其文化与创始价值观保持一致,并对人力资源,全球影响力和工作场所的设施。 该公司的创始人从一个让快乐的员工等于快乐的客户的公式开始,并非常重视公司成立以来的员工体验。 戈德史密斯说:“我们深信,如果员工感到受尊重,被重视,他们所做的事情很重要并且可以产生影响,那么他们将为我们的客户做大事。” “例如,如果他们正在开发技术,将会有更多的创新。如果他们提供服务,他们会更加努力以确保客户满意。 她说:“因此,以这种精神为背景,确保我们拥有强大的文化并恪守我们的价值观非常重要。” 然而,Workday在保持这种文化的快速发展方面面临着挑战。 例如,在2016年,该公司发展迅速,拥有约4000名员工。 她回忆说:“我们看到所有这些小信号,表明文化,价值观和体验已不再是过去。” 内部调查以及通过Glassdoor评级和LinkedIn进行的外部反馈与之前的高点相比略有下降,戈德史密斯表示,员工反馈的趋势线没有朝着正确的方向发展。 “我们看到所有这些小信号,表明文化,价值观和体验已不再是过去。” 她说:“那对我们来说是重要的时刻。” “我们照照镜子,问自己这是否只是增长的征兆,并认识到所有公司都无法永远保持惊人的发展,我们是否真的可以保持良好状态?或者我们是否希望通过重大增长而出类拔萃。 ” “我们认为我们希望与众不同,因此我们采取了许多措施和步骤来重新关注我们的价值观和文化,以改善员工的反馈和情感。 “我们在领导层对此高度怀有诚意,我们意识到我们做事的某些方式并没有达到我们想要的标准,只是希望通过正常渠道运作文化和价值观不会奏效。面对高速增长。” Workday的员工领导力峰会 Workday首先关注其员工领导者,戈德史密斯(Goldsmith)解释说,员工文化对员工的日常体验影响最大。 “首先,我们将来自世界各地的每一位人民领袖召集在一起,为期两天,与Workday的共同创始人和我们的高级领导团队会面,了解为什么我们需要培养我们的文化以及如何为我们创造积极的员工体验。”她说。 高管团队向我们所有的人事经理讲授了按照Workday的价值观和文化进行领导和管理的意义–这是排他性的重点,而不是公司的目标和成果。 “经理创造或破坏员工体验,对吗?“戈德史密斯说:“如果我们的创始人有很好的见解,而公司可能真的是一个很棒的工作场所,但是您的实际经理却发臭并且没有强化价值观,那么您将拥有一种截然不同的经历。” 2016年最初的聚会现在已经正式化为年度计划(称为人员领导峰会),该计划是针对公司中每位新晋升或上一年刚加入Workday的人事经理而设计的。 戈德史密斯说:“我们继续听到人们说出来,这是他们所做的最有影响力的事情之一。” “我们正在寻找数据中的相关点,以帮助我们创建所需的员工体验。” 评估员工体验 Workday采取的另一项举措是每周调查一次员工情绪的调查。 每个星期五,全球每个员工都会通过手机收到两个问题(大约需要15秒的回答),这些问题属于34个问题的一部分,这些问题在17周的时间内进行了分解。 反馈经过整理并填充了一个仪表板,每个经理都可以持续访问该仪表板,以了解他们为团队创造的体验。 该系统还推动管理人员在需要改进的地方上内容,以促进他们的发展并增加员工敬业度 该内容以一口大小的格式提供,以提高可访问性,据戈德史密斯说:“因此,如果听觉是我需要改进的三个领域之一,例如,工作日学习会将内容推送到我的手机,并提供有关我要观看哪些视频的建议她可以观看,可以参加哪些课程或可以阅读哪些文章,这些都可以磨练听力技能。”她说。 “该系统不断通过指导和建议为经理刷新内容,以帮助改善其团队的员工体验。” 这些数据对于Workday的人力资源团队也很重要,这些数据点可以与公司内的其他丰富数据一起使用,以帮助定义重点和改进领域。 戈德史密斯说:“我们正在寻找一种与我们的文化和价值观相一致的一致的员工体验,因此我们正在寻找数据中的相关点,以帮助我们创造所需的员工体验。” 例如,Workday的都柏林办公室的女员工表示,他们觉得自己没有得到公平的对待,也没有听到自己的声音。 戈德史密斯说:“这对都柏林领导团队和我们看到的情况都令人震惊。”他解释说,召开了为期半天的会议,以探讨这种不理想的员工情绪背后的原因,随后采取了可行的措施实施变革。 随着下一轮为期17周的调查问题的完成,反馈表明都柏林办事处的结果得到了显着改善。 “您需要愿意尝试一些事情,了解真正的业务问题,技术如何帮助解决这些问题。” 戈德史密斯说:“这是一个很好的例子,说明面对增长和变化,有些事情会误入歧途,认识到问题,然后采取针对性的方法来快速解决它。” 招聘适合文化和价值观的人 随着对文化和价值观的重新关注,人才培养也受到关注,以确保企业在员工体验之旅的开始时就聘请合适的人。 所有经理(包括招聘经理)都接受“点燃培训”计划,该计划可以帮助他们理解应聘者应寻找的价值以及要提出什么样的问题,以便确定适合企业文化的行为。 Workday在人才获取过程中还有一个名为“基于结果的选择”的过程,该过程着重于成就的特定示例,以帮助招聘经理了解候选人在某些情况下的反应。 戈德史密斯说:“我们要确保他们的价值观始终与我们的价值观保持一致。”他解释说,Workday最近召集了来自美国各地的200名经理进行点火培训。 “如果这200个人参与面试和雇用人员进入公司,但他们不是主题专家,那么我们如何确保覆盖所有需要的领域呢?” 为了协助这个工作日,我们正在试行“文化大使”计划,以帮助加强有效的人才获取过程以及适合整个企业的文化/价值观。 “例如,如果我要聘请人力资源团队中的某个人,我可能会有一名软件工程师可以面试应聘者,而这位工程师就是我们公认的能够真正体现我们公司价值观的人。 “因此,他们已经接受了有关如何做到这一点以及他们应该通过一个客观客观的角度寻找的内容的培训-以便他们可以在面试过程中增加价值。 戈德史密斯说:“我们渴望看到这有什么帮助,因为随着我们的成长,我们可以做的最重要的事情之一就是确保我们的员工与我们的价值观保持一致。” “如果员工选择退出并离开我们,或者我们选择他们不适合开展业务,那肯定表明我们的招聘不佳。” 人力资源的演变 作为一家财务和人力资源技术公司,创新是Workday的重要重点,Goldsmith解释说,这也反映在其人力资源管理方法中。 虽然人力资源专业人员不必是技术专家或软件工程师即可从技术和数据中获取最大价值,但他们确实需要对技术可以为他们带来什么产生深刻的好奇心。 戈德史密斯说:“您需要愿意尝试一些事情,了解真正的业务问题,技术如何帮助解决这些问题,然后参与其中。” “从历史上看,我认为人力资源部门没有强大的投资回报率心态,我们需要这一点向前发展。 “我们需要审视我们的工作所产生的成果并问自己:我们正在衡量那些成果吗?他们在增加商业价值吗?它是否提供我们想要的结果(或没有)? 戈德史密斯说:“而且我们需要舍弃那些没有影响的事情。”他解释说,这种方法对于与首席执行官和执行团队建立良好的工作关系特别重要。 业务战略应推动公司的人才战略以及所有人力资源计划和计划,这将为有形成果提供更清晰的视野和更严格的纪律。 她说:“对于人力资源而言,专注于产出而不是结果很容易,因此我们的人力资源团队致力于确保我们所有的人员策略都支持业务策略。” 结果与成果在 内部,公司通过多种方式衡量其人力资源的成功程度,其中许多方式着眼于更艰难的业务成果。 例如,在培训方面,戈德史密斯(Goldsmith)观察到,大多数公司都通过真诚和笑脸表来评估培训效果,这些笑脸表询问参与者他们是否喜欢该课程,他们是否喜欢教练以及他们是否认为培训有意义。 对于具有较高情感水平和更好的员工体验的人来说,积极的业务成果之间存在相关性,为此,Workday评估了经理参加点燃培训的人与未参加过点燃培训的人的员工体验。 “人力资源部门很容易专注于产出而不是结果,因此我们的人力资源团队致力于确保我们所有的人员战略都支持业务战略。” 工作日调查涵盖13个方面,戈德史密斯(Goldsmith)解释说,在每个方面中,上班族与未上班族的员工在员工体验上有统计学上的显着差异。 “知道该培训与合法的业务成果相关,例如更高的保留率,更好的晋升能力,更强的留下意愿,更好的求职者推荐以及更高的绩效,这告诉我们,我们应该继续投资于此培训,而不仅仅是希望它是一个好的节目”,她说。 Workday还测量传统的HR指标,例如12个月的流失率,Goldsmith表示,这是一个重要指标。 戈德史密斯说:“如果员工选择退出并离开我们,或者我们选择他们不适合开展业务,那肯定表明我们的招聘不佳。” “我们确实跟踪了这些数字,并且为我们要达到的目标设定了内部目标,并且我们还更广泛地对损耗进行基准测试,尤其是针对我们的行业。” 在全球范围内,Workday的人员流失率从未超过10%(而行业基准往往会达到20%以上)。 Workday在众多外部调查中也得到认可,其中包括《财富》杂志2019年度100个最佳工作公司中的第4名,《财富》杂志40个技术最佳工作场所2018年的第2名,欧洲最佳工作场所的第3名(2019年最佳工作场所)和在《财富》杂志2018年女性百佳工作场所中排名第三。 戈德史密斯说:“我们对什么可行和什么无效都持开放态度。” “有些事情还没有奏效,但是我们一直专注于取得良好的业务成果,这是Workday的一个非常重要的成功特征。” 以上由聪明的AI翻译完成,仅供参考! 作者:Craig Donaldson 原文标题:How Workday maintains the employee experience through business growth
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    2021年02月02日
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    【榜单】全球人力资源上市公司创新品牌市值TOP20榜单发布(截止2021年1月最后一个交易日) HRTechChina发布全球人力资源上市公司创新品牌市值2021年1月TOP20榜单,全球人力资源上市公司创新品牌Top20榜单是HRTechChina在长期关注全球人力资源服务及科技发展过程中专门打造创新榜单。全球人力资源上市公司创新品牌市值2021年1月榜单Top20以1月最后一个交易日(1月29日)收盘市值和股价为基准。特别注意:本期在榜单中去掉了Slack,去年Saleforce宣布277亿美元收购了Slack。取而代之的是今年1月28日上市的Qualtrics国际,Qualtrics主要是以体验管理为业务核心,其中员工体验是其关键业务核心,具有强烈的创新导向。更多可以看榜单和后续解读.关于创新品牌榜单评选核心基于以下几个方面:对于中国HR科技及服务行业具有极大参考和标杆作用 实际业务发展中具有创新业务和创新举措 不同业态和不同国家的多样性分布考虑 参考HRTech LRP®品牌监测指数 榜单不包含市值核心构成非HR业务的公司 设有动态调整和变化以下为2021年1月榜单详情:  关于本期最新榜单的解读:过去的一个月全球人力资源市场整体平稳。大部分机构都在发布过去一个季度的财报,值得大家关注。 Recruit 这个月重返市值榜单首位,市值达到7.7兆亿日元,735亿美元之多。同时将于4月起由原来的COO担任新的CEO,开启下一个10年。 1月底ADP发布了2021财年第二季度财报信息,营收增长1%至37亿美元;将全年指导性目标上调至增长1%至3%。 Qualtrics国际1月28日IPO上市,开盘41.85美元,截止月底收盘44美元,市值达到221.49亿美元。同时入选TOP20创新榜单,替换了被Salesforce277亿美元收购的Slack。 Workday在1月份花了7亿美元,收购了丹麦的员工体验平台Peakon,持续加码员工体验,当然Workday的平台 称之为People Experience 。 另外零工方面,以色列的Fiverr一月则上演了过山车,最高股价飙升到285.56美元,市值差点突破100亿美元,但月底收盘则回落到206.51美元,市值依然保持在72.52亿美元。守住了11的位置。 Upowork1月推出了类似Fiverr的产品,市值达到50.6亿美元,上升2个位置,达到12位! 更多信息可以关注HRTechChina 2021年度,我们将持续优化创新品牌榜单,同时增加非核心业务为人力资源相关但是在中国有一定的品牌影响力的创新品牌(如:Sap/Aon)作为副榜单参考,还会进一步收录更加前沿的包含人力资源方向创新科技品牌进入。 关于HRTechChina HRTechChina 是中国首家领先的专注人力资源科技商业服务平台,作为HR领域唯一深度垂直独立的第三方专业服务机构,致力于推动中国人力资源科技进步与发展,持续引领行业新科技新趋势新产品新方向。 HRTechChina核心报道中国HR科技创新企业与产品,关注并实时分享全球的人力资源科技资讯。定期发布行业市值榜单和HR科技云图,持续举办高品质的专业前沿峰会论坛,表彰认可业内先进。
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    2021年02月01日
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    Workday抛出员工参与度的挑战:收购Peakon 员工调查,反馈和敬业度工具的市场很大,而且规模还在不断扩大。Workday宣布了计划收购企业级员工调查和反馈公司Peakon的计划,并将其深度集成到平台中。(交易额约为7亿美元。) 员工收听平台的市场很热。今天Qualtrics,其中SAP在2018年收购了$ 80亿,公司上市与超过20亿$估值。Glint在2018年末以约5亿美元的价格被LinkedIn收购,Perceptyx,Medallia,SurveyMonkey,Gallup,UKG和Towers Watson等公司在该领域的销售额均超过30亿美元。(Qualtrics的总收入(包括EX和CX)每年为7.23亿美元,并且同比增长36%)。 问题在于该市场非常分散。公司购买了许多反馈工具(有时公司会标准化,但很少见),并且不同的业务部门使用不同的平台。因此,当CEO或CHRO想要获得企业对“员工之声”的看法时,这是非常困难的。 问题变得越来越棘手。与“客户之声”中发生的事情类似,公司希望获得“员工之声”的端到端视图。这些数据对业务至关重要:这些系统需要基于各种员工活动触发反馈,向服务中心或高管发送警报,向管理人员发送轻推警报以及针对欺诈,骚扰或安全问题自动发送警报。 实际上,这个市场的方向是朝着“行动平台”,即能听到员工所说的话并实时响应问题的系统。 多年来一直在这个市场上引起关注的Well Workday现在已全面投入使用。该公司将收购Peakon,并将产品集集成到整个Workday平台中。(Peakon是丹麦公司,被认为是Perceptyx,Qualtrics或Medallia之类的首要提供商。该公司拥有600多家公司客户和175名员工)。 这笔交易有很多好处。 首先,Workday客户现在将在Workday平台中内置一个集成的调查,分析和开发计划解决方案。就像Ultimate Software收购Kanjoya并创建一个向客户销售调查问卷的价值2亿美元的业务一样,Workday将为其3,000多家企业客户提供完全集成的调查,反馈和Employee Voice解决方案。这意味着这些公司可以停止购买其他工具,而不再使用一种工具。 其次,Workday和Peakon可以推动市场。正如我在报告“缩短信号到行动的距离”中所写的那样,该市场的方向是朝着封闭从反馈到解决的循环。如今,Medallia和Qualtrics可以做到这一点-但尚未紧密集成到HCM系统中。使用Workday-Peakon,刚被雇用的员工可以进行入职调查,如果出现问题,该调查可以向经理或L&D部门发送消息。搬迁地点的员工可以获得触发的调查,以就新的薪资或税收问题提供反馈;评论不佳的人可以提供有关HR的反馈,场景是无止境的。 第三,这里还有一些额外的东西。Peakon正在推出一种创新的员工开发产品,称为Peakon Grow,这是一款设计精美的绩效开发工具。在进行这次收购之前,我曾指导Peakon在一个拥挤的市场中很难卖出产品。现在我不太确定。我下面将对Grow进行更多描述,它是一种设计良好的新对话工具,它利用调查反馈为管理人员和个人提供了发展计划。它填补了调查反馈,绩效评估和增长之间的空白。 我相信Workday希望以此为基础。Workday的绩效管理产品现在受到限制:这使公司可以迅速推出更具竞争力的产品。 我要提到的第四件事是,Peakon和Workday具有很强的文化底蕴,这是重要的一点。Workday并未在这里增加收入,他们正在组建一支强大的软件团队。这与SAP Qualtrics中发生的情况不同。 虽然SAP和Qualtrics都是收费很高的销售文化,但它们之所以分拆是有原因的。Qualtrics对于SAP来说发展得太快了,所以他们想绘制自己的未来。(从某种意义上说,由于这项交易已经启动,分拆使SuccessFactors处于劣势。) 在Workday案例中,Peakon是一家以设计为中心的协作公司,专注于创新和质量,而不是单纯的收入增长。根据我与Workday的交谈,这些团队会相处得很好。 请记住,Workday取得了成功,但它试图保持在Employee Experience Crusade的领先地位。随着新引入的人才市场,Workday人员体验,以及即将发布的Career Hub和学习中的新模块,Workday已从纯粹的企业资源计划(Enteprise Resource Planning,ERP)类型功能转移到了更多令人愉悦的领域。 对市场的重大启示 对于市场而言,这大大提高了标准,甚至可能威胁到Qualtrics。收购后的主要参与者将是Medallia(CX和EX),Qualtrics(CX和EX),Glint(微软拥有和EX),Workday,以及Perceptyx,Towers,Mercer等数十家专业提供商。如果Workday很好地集成了这些产品,则可以想象大多数Workday客户停止与其他供应商开展业务,而转向Peakon。这将促使其他厂商与Oracle,SuccessFactors,ADP和其他HCM Player紧密合作。 Qualtrics的IPO筹集了超过15亿美元,这给了他们巨大的资金储备。我认为他们不会停滞不前,我们可以期望他们继续推动CX和EX的更多收购,随着时间的推移,这可能会使Workday成为更重要的竞争对手。 以上由机智的AI翻译完成,仅供参考! 来源:Josh Bersin 原文标题:Workday Throws Down The Gauntlet On Employee Engagement: Acquisition of Peakon
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    2021年02月01日
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    Workday将收购Peakon:员工参与为何重要 Workday的人才优化总经理David Somers采访了Peakon的Phil Chambers,了解分析在持续聆听和推动有意义的员工体验方面的价值。 去年改变了我们的工作方式。无论是全球疫情、社会正义运动还是经济动荡,企业领导人都必须对内部组织进行内部审视,并以新的方式加强对员工的支持。从来没有像现在这样重要的时刻与我们的团队联系和倾听——帮助他们成长,拥有更好的体验并在重要时刻提供支持。 当我反思将员工放在第一位的核心价值时,我知道保持员工情绪的脉动有助于为我们的员工(以及作为领导者)提供实时洞察力,使我们能够改善并为我们的集体成功做出贡献。 考虑到这一点,我很高兴地宣布我们已经达成协议收购Peakon,Peakon是员工成功平台,可将反馈转化为可行的见解。借助Peakon,我们将能够利用其创新的智能聆听技术以及Workday的强大功能来创建一个连续的聆听平台,从而使员工能够听到并获得他们专业发展所需的见解。此外,业务领导者可以在最重要的时刻——从招聘到退出的整个员工生命周期中-参与并根据员工的需求采取行动。 我最近与Peakon的联合创始人兼首席执行官Phil Chambers联系,以了解他对员工敬业度和绩效的看法,以及Peakon如何帮助建立透明的对话。以下是我们聊天中的一些重点内容: 1. 您能告诉我们有关Peakon的信息,包括您的创立原则和价值观以及您独特地带给市场的东西吗? 很简单,我们开始了Peakon,以建立我们想要工作的公司。最终归结为解决一个重要的大问题:员工敬业度不高,并应用技术解决问题。 当我们六年前在哥本哈根成立公司时,客户体验正在使用指标和实时数据进行转换,以表明通过更好地支持您的客户并将其转变为拥护者,您的业务可以发展。我们能在工作场所做到这一点,创造更好的工作机会,从而创造出更高生产率的公司吗? 那是我们开展业务的前提。为了实现这一目标,实际上是要在人们的管理方式和组织的反应方式上给人们以有意义的声音。从此形成了我们的使命:帮助每位员工推动他们想要看到的变化。 我一直认为,一份出色的工作可以增加您的生活经验以及个人成长。其中的一部分是建立在强大价值观和共同目标之上的文化。如果您打算进行创新,并且想要树立真正为客户服务的行为,则不能仅仅指示人们这样做。他们必须关心公司要解决的问题。  “我们的产品可以客观地了解您的组织的文化和管理实践。” 在Peakon,我们的价值体现在我们的产品中。透明度就是一个例子。我们的产品可以客观地了解您组织的文化和管理实践,包括您的强项(激励您的员工)或您面临的挑战以及可以改进的方面。如果您要诚实地做到这一点,则必须格外小心。我们的产品在设计时要谨记。 我们希望带给我们的用户一个学习的旅程——从反馈,见解和行动。 2. 在世界上发生了如此之多的事件,无论是疫情、政治还是社会问题,员工敬业度是企业领导者的首要考虑因素。在这种动态的时期内,他们可以通过哪些最佳方式吸引员工? 实际上,团队之间,公司之间会有所不同。那就是Peakon进来的地方。我们谈论了执行方面的差距:变革计划与组织实现变革的能力之间的差距。参与是弥合这种差距的方法。但是,谁最有可能增加参与度呢?我们认为这是团队的直接经理。他们的能力和管理风格对团队敬业度影响最大,因此至关重要的是,他们必须实时了解团队所关注的问题。 从最广泛的意义上讲,一种能够在这种时候鼓励员工参与的管理方法是开放,理解,沟通,放心并能够简化情况以吸引关注的一种方法。 3. 您的团队在过去一年中分析了很多有关员工情绪的数据。您观察到了什么以及任何令人惊讶的发现? 这是我对Peakon最喜欢的事情之一:Heartbeat网站,我们在其中查看数据中的宏观趋势。到目前为止,我们已经收集了1.53亿份调查问卷。 2020年,重点是公司和员工如何应对COVID-19大流行。一个令人惊讶的发现:我们发现,从2020年初到7月,Peakon客户在全球的员工敬业度实际上增加了2%。 增长最快的行业是金融服务,金融业必须进行快速变革,以在锁定期间保持生产力。我们的数据表明我们对在家工作产生了积极的反应,从而避免了某些压力大的办公环境。我们还观察到,认为自己的心理健康是雇主的首要任务的员工增加了5%。读起来很棒,希望这种趋势在疫情后继续下去。 员工在2020年确实错过的地方在于职业发展。尽管我们许多人学到了很多东西(也许比正常年份更多),但我们的数据表明,通过增长和职业发展对学习的正式认可略有放缓。 4. 既然Peakon即将成为Workday的一部分,您如何期望我们将共同改变工作环境,您最兴奋的是什么? 我的背景是产品和工程,所以自然而然地就跳槽到产品方面。两家公司的组合技术可以产生见解,这些见解可能对人们如何管理组织产生真正的变革性影响。那一定是野心。 Workday擅长帮助客户利用其数据。结合在一起,我们将能够帮助提高客户的生产力,人才开发和员工保留率,并统一员工与组织的互动方式。我迫不及待地要开始这个工作,而且我知道Peakon团队也有同样的感觉。 根据最终协议的条款,Workday将以约7亿美元的现金对价收购Peakon,具体价格可能会有所调整。这项交易预计将在2022年工作日的第一季度(截至2021年4月30日)完成,前提是要满足惯例成交条件,包括所需的监管批准。 以上由机智的AI翻译完成,仅供参考! 作者:David Somers 原文标题:Workday to Acquire Peakon: Why Employee Engagement Matters
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    2021年01月29日
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    2021年人力资源领导者面临的5大挑战 根据Workday的执行董事Greg Pryor所说,我们正在经历一次代代相传的转变,即使不是一生一次,HR领导者对人力资本管理的看法也在发生变化。在此问答中,Pryor解释了为什么现在将重点放在人员和绩效支持上。 全球流行病和争取权益的斗争已经融合在一起,迫使企业运营方式发生巨大变化。当您持续不断地进行技术革新时,不断扩大的技能差距和不断变化的员工期望,对人才的管理(即帮助人们成长,贡献和拥有自己的归属感)变得比以往任何时候都更加重要。 但是,即使在危机爆发之前,企业和行业领导者仍在考虑人力资本管理(HCM)的下一个业务要务。在这些领导人中,Workday的执行董事格雷格·普赖尔(Greg Pryor),他预计将发生根本性的变化,这种变化由于大流行而变得更加紧迫,从而加速了转型,并打断了重新评估和重新思考某些HCM做法的需要。 我们与Pryor谈论了他现在正在观察的变化,以及他对人力资源领导者在未来几年中将面临的挑战的预测。 如今,人力资源主管面临的最大人才管理挑战是什么? 在大流行之前,我们正经历着一代人的人生,即使不是一生一次,也正在改变着我们对HCM的看法。从1930年代到1970年代是人员时代。从1970年代到大约2010年是HR的时代。我想说大约10年前,我们进入了“第三时代”,专注于人员和绩效提升。大流行病加速并加剧了这种转变,今天给我们留下了五项业务和人才需求,我认为这是应对不断变化的人力资源世界的IDEAS。IDEAS是五个必要条件的缩写:包容性,数字化,福能体验,敏捷组织和必备技能。 根据世界经济论坛的数据,未来三年,将有42%的工作需要不同的技能。 1. 如何理解IDEAS的每一项? 我们从包容开始。我们知道,与竞争对手相比,创新,服务客户并提供关键成果更好的组织所拥有的员工具有深刻的归属感和承诺感。不幸的是,对于许多组织而言,结果并没有达到预期目的。 根据2020年6月麦肯锡的报告,几乎一半的受访者觉得不太包含在他们的组织。该报告还发现,大多数员工,不论性别,种族,种族或性取向,都说他们遇到了包容感的障碍。 包容性是关于创建工作场所的原则和做法,以培养所有人的归属感和心理安全感,使所有人都能尽力而为。实际上,我们开发了一种新方法来确保在工作日发生这种情况。它被称为VIBE TM:价值包含,归属和公平。这是关于拥抱所有人,并确保他们感到被重视和包容。 我们了解到,当人们感到自己被包容时,他们更愿意冒险,这会带来创新和贡献。在研究中,我们看到了使用数字技术来日益个性化和策划人才实践和计划的机会,这些实践和计划可以满足所有人的需求。因此,关键问题是:首先,我们如何通过确保人们对包容性,归属感和文献所谓的心理安全感有深刻的理解来帮助人们? 2. “ D”用于数字化。在人力资源方面这意味着什么? 扩展此级别的个性化需要下一级别的数字化应用。虽然我们已经数字化了信息,流程和实践,但我们才刚刚开始利用机器学习的力量来利用数据的民主化来自动化和扩充人才实践,以便我们提升基本的人的能力。 我们如何使用机器人技术?我们如何在工作流程中使用机器学习和其他类型的行为推动?我们希望我们的员工体验能够与我们的消费者体验相呼应,无论是亚马逊,谷歌,Netflix等,都是与时俱进的。这是一种预测见解,学习,指导,角色或联系的想法,这些见解与帮助您取得成功以及在工作环境或工作流程中策划内容有关。 3. 赋能体验是什么? 这是一种工程性体验的思想,可以释放和释放员工的贡献、联系、能力和职业,以取得卓越的成果。就像我们的消费者体验在发展一样,数据的数字化和民主化现在使我们能够重新发明我们需要提供给员工的支持性体验。员工会越来越多地将他们的消费者体验应用到工作场所,期望通过学习建议,指导联系或内部演出任务感到惊讶和高兴,这将有助于他们提高最优先的技能。 他们希望我们能够通过警报,建议和提醒来提高绩效。他们会期望我们根据他们的工作,技能和经验水平来指导,告知和注册他们。他们期望以真实的语言而不是人力资源的方式提问,并得到答案。他们甚至可能期望其人力资源系统会向他们提出问题以帮助他们。与我们的消费者体验类​​似,这种体验既是推动也是拉动,同时考虑了组织和个人需求。 其中的很大一部分正在从衡量活动转变为衡量结果。例如,在工作日(Workday),我们在每个星期五对我们的整个公司进行调查,即所谓的“星期五反馈”,询问他们几个问题,大约需要30秒才能完成。员工的反馈意见有助于我们了解人员领导者为团队创造或提高绩效所需要做的工作,对于使员工在大流行中大行其道至关重要。 4. 如何定义敏捷性? 为了在一个更加动态,快节奏的世界中竞争,我们越来越需要考虑我们在个人,团队和组织层面上如何快速适应竞争格局的变化。通过扩展专业知识来实现​​自动化和扩充工作,可以在新的工作环境中实现所需的敏捷性。如果对此有疑问,2020年将向我们展示为什么它如此重要。 大流行开始时的组织需求就是一个很好的例子。公司需要了解其员工的技能和能力,以便将他们重新部署到最关键的工作,甚至新的工作上,例如在一夜之间从建造汽车转移到建造通风设备。利用多管齐下的方法的敏捷组织可以通过多种方式来弥补技能差距: 以雇用长期员工的形式购买技能。  通过对现有员工进行再培训来建立他们。 使用机器学习等技术将其自动化,以使工作流程和工作流程的组件自动化,并确定并填补空白。  通过将项目外包给外部承包商来借用它们。 另一个例子是超级团队的想法,该团队专注于关键项目而不是正式的组织结构。借助超级团队,组织可以更灵活地执行工作冲刺以执行工作。它们还为员工提供了机会,使他们有机会发展新技能并提供职业选择,这很快成为了工人的期望。现在,我们在自己的工作文化中也深深扎根,可以使用这种方法来建立适应力和足智多谋的能力,以在下一次巨大的不确定性中生存并希望蓬勃发展。 IDEAS是五个必要条件的缩写:包容性,数字化,赋能体验,敏捷组织和必备技能。 5. 技能是最后的当务之急。为什么技能如此关键? 我相信技能是我们不断变化的工作世界中的新货币。技能是将能力转换为新的货币,以准确,公平地评估,发现和发展人才,从而为每个人提供平等的机会,使他们成功,发展和卓越。 技能激活了前四个命令。根据世界经济论坛的数据,由于技术和经济驱动因素的变化,未来三年内42%的工作岗位将需要不同的技能。到2030年,将有超过10亿工人需要重新技能。 通过数据的民主化和机器学习的进步,我们可以更清楚地了解员工的技能。想象一下了解人们拥有什么技能与他们想要什么技能,然后为他们安排具体的工作。例如,机器学习算法可以查看患者的健康记录并预测具有治疗该患者能力和联系的医疗团队。我们可以使用相同的基础来理解发展所需技能的能力和培训。 幸运的是,随着我们面临越来越大的技能缺口,这些进步是在正确的时机到来的。除了帮助解决技能短缺问题之外,我们对技能和工作匹配能力的民主化持乐观态度,以赋能一个系统,该系统重视技能,重视成果,胜任角色,并为历史上处于劣势的人才创造机会。 我们正在创造一个有益的良性循环。企业和组织需要它,员工期望它,而技术将使它成为可能。 以上由聪明的AI翻译完成,仅供参考! 来源:Workday 原文标题:5 Critical Challenges for HR Leaders in 2021
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    2021年01月21日
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