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人才战略
【收购】光辉国际宣布11亿美元收购英国招聘服务的巨头 AMS，全球 RPO 与人才咨询市场加速整合
光辉国际（Korn Ferry）宣布已与 OMERS Private Equity 达成最终协议，将以约 8.5亿英镑，约合 11亿美元，收购总部位于英国的招聘流程外包与人才解决方案巨头 AMS。此次交易完成后，双方将形成一个更大规模的全球人才与组织咨询平台，覆盖高管寻访、人才与组织解决方案、招聘流程外包、校园招聘、灵活用工、咨询和技能建设等多个关键领域。
Korn Ferry 宣布已与 OMERS Private Equity 达成最终协议，将收购总部位于英国的 AMS，交易总对价约为 8.5亿英镑，约合 11亿美元。此次交易完成后，Korn Ferry 与 AMS 将形成一个更大规模的全球人才与组织咨询平台，覆盖高管寻访、人才与组织解决方案、招聘流程外包、校园招聘、灵活用工、咨询和技能建设等多个关键领域。
这笔交易也意味着全球人才服务市场正在进入更深层次的整合阶段。随着企业对全球化招聘、技能重构、灵活用工和组织绩效提升的需求持续增加，单一招聘服务已经难以满足大型企业复杂的人才战略要求。Korn Ferry 与 AMS 的结合，将进一步推动人才服务从传统招聘交付，走向“组织咨询 + 人才获取 + 技能建设 + 数据化 workforce strategy”的综合服务模式。
交易总额约8.5亿英镑，现金与股票结合支付
根据交易安排，Korn Ferry 将以约 8.5亿英镑收购 AMS，约合 11亿美元。交易对价包括约 6.59亿英镑现金，约合 8.81亿美元，以及约 1.91亿英镑的 Korn Ferry common stock，约合 2.55亿美元。
Korn Ferry 预计将使用约 3亿美元自有现金支付部分现金对价，其余约 5.81亿美元现金对价将通过公司现有 revolver 借款支付。同时，Korn Ferry 将发行约 360万股普通股，最终发行数量受交割时 15% collar 机制约束。
交易仍需获得监管许可，预计将在 Korn Ferry 2027财年第二财季完成。Korn Ferry 表示，在扣除 restructuring、integration 和 transaction costs 后，交易预计将在第一个完整年度立即增厚 earnings per share。
合并后员工超过16,000人，覆盖120多个国家
此次并购将把 Korn Ferry 在 Search、Talent & Organizational Solutions 和 Workforce Solutions 方面的能力，与 AMS 在 Recruitment Process Outsourcing（RPO）、Early Careers and Campus Recruiting、Contingent Workforce Solutions、Consulting 和 Skills Creation 方面的优势结合起来。
交易完成后，合并公司将拥有超过 16,000 名员工，并达到约每 90 秒帮助一名专业人才获得工作的服务规模。AMS 目前业务覆盖 120 多个国家，并在欧洲和亚洲拥有成熟布局，其客户覆盖 financial services、technology、healthcare、life sciences、consumer、industrial 和 public sector 等多个市场。
AMS 由 Rosaleen Blair 于 1996 年创立，是全球招聘流程外包与人才获取领域的重要服务商。交易完成后，Rosaleen Blair 将继续担任 Chair role。AMS CEO Gordon Stuart 表示，与 Korn Ferry 的结合将为客户和团队创造新的机会，并加速塑造 future of work。
AMS 年化 Fee Revenue 约6.5亿美元，长期合同增强收入可见度
从财务表现看，AMS 当前 annual run-rate Fee Revenue 约为 6.5亿美元，Adjusted EBITDA 约为 1亿美元。在经济环境未出现不利变化的假设下，Korn Ferry 预计交易完成后一年的 run-rate Adjusted EBITDA contribution 将达到约 1.4亿美元。
此外，AMS 的长期合同将带来超过 15亿美元的 existing contracts estimated fees remaining。这对于 Korn Ferry 来说，不仅意味着新增业务规模，也意味着更强的收入可见度和长期客户关系基础。
对大型企业客户而言，长期合同结构也反映出 RPO、校园招聘、灵活用工和技能服务正在从项目型采购，转向更持续、更战略化的人才运营合作模式。
人才服务正在从招聘交付走向组织能力建设
Korn Ferry CEO Gary D. Burnison 表示，将 AMS 纳入 Korn Ferry 后，公司将扩大帮助客户解决关键组织挑战的能力。他强调，尽管技术创新不断推进，组织成功的真正驱动力仍然是人。AMS Founder and Chair Rosaleen Blair 也表示，Korn Ferry 是一个拥有相同信念和价值观的合作伙伴。
从 HRTech 视角看，此次并购的行业意义并不只在于规模扩张，而在于全球人才服务商正在重新定义自身边界。过去，executive search、RPO、campus recruiting、contingent workforce 和 consulting 往往被视为相对独立的服务类别。但随着 AI、数据分析、技能分类体系和全球化用工模式的发展，企业更需要一体化的人才解决方案，而不是彼此割裂的单点服务。
未来的人才服务竞争，将不再只是“谁能更快招聘到人”，而是“谁能帮助企业更系统地理解人才供给、组织需求、技能缺口和业务绩效之间的关系”。这要求服务商同时具备全球交付网络、行业知识、数据能力、组织咨询能力和可规模化的人才获取体系。
HRTech点评：全球人才服务平台化趋势进一步加速
Korn Ferry 收购 AMS，是全球人才与组织咨询市场的一次重要整合。它反映出大型客户正在推动服务商从单一招聘供应商，升级为更全面的 workforce strategy partner。对企业 HR 来说，这一变化值得重点关注。
首先，人才服务采购将更加重视端到端能力。企业不仅需要供应商完成招聘流程，还需要其理解组织战略、技能结构、用工组合和长期人才管道。其次，RPO 与 workforce consulting 的边界会继续融合，招聘外包将越来越多地与技能建设、人才分析和组织设计连接起来。第三，全球交付能力将成为大型企业选择服务商的重要标准，尤其是在跨区域招聘、校园招聘、灵活用工和合规复杂度持续上升的背景下。
随着 Korn Ferry 与 AMS 的结合，全球人才服务市场可能进入新一轮平台化竞争阶段。未来，能够同时连接人才、组织、技能、数据和业务结果的服务商，将在企业级 HR 服务市场中获得更强的战略位置。
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人才战略
重磅发布：2026中国人力资源科技十大趋势
HRTechChina 的视角与使命
步入 2026 年，中国企业面临的市场环境与人才结构正在发生深刻变化。宏观经济增速放缓、用工监管趋严、招聘需求下降、数字化提效成为共识，同时 AI 技术以超乎预期的速度渗透组织内部，改变着工作的方式、角色的定义与组织运行的节奏。过去十年，企业的数字化主要集中在业务侧和流程侧，而如今，“人”和“组织能力”成为企业可持续增长的核心变量。
HRTechina长期观察中国与全球HR的科技生态，深入研究 AI、数据、合规、组织演进等关键趋势，并与大量企业 HRD、CHRO、业务高层保持长期沟通和深度交流。在这些真实反馈与行业洞察的基础上，我们总结出 2026 中国 人力资源科技十大趋势。这些趋势不是对技术的单向预测，而是来自市场需求、组织痛点与技术成熟度共同作用的结果。我们期望通过这份趋势洞察，能够帮助企业管理者、HR 领导者在不确定性中识别方向，理解未来三至五年组织建设的关键逻辑，并在技术变革浪潮中找到更具确定性的组织成长路径。
趋势一：AI 驱动 HR 全流程自动化成为企业提升效率的基础工程随着招聘减少与组织收缩成为常态，HR 的事务量不减反增，而 AI 正是解决这一矛盾的关键力量。2026 年，AI 不再只是协助 HR 的“辅助工具”，而是推动 HR 端到端业务流程自动化的核心驱动。招聘、入转调离、合同生成、排班、行政服务、政策解释、流程审批等高度标准化的环节，将大量交由 AI 与自动化系统处理。
HR 的角色也因此发生结构性变化——从“手工执行流程”向“设计流程、定义规则、监督自动化质量”转型。自动化将成为每一家企业提升效率、降低经营成本的底层工程，而非锦上添花的数字化项目。趋势二：HR智能体进入落地扩张期HR 开始真正“带着机器人团队工作”智能体（Agents）将在 2026 年成为 HR 科技最具实际价值的应用形态之一。与过去的机器人流程自动化（RPA）不同，HR 智能体不仅能执行任务，还能理解情境、生成内容、在多系统之间协同处理事务。它们将逐步承担员工咨询、服务单处理、绩效材料草稿生成、招聘流程推动、学习内容制作等重复性与半结构化工作。
这意味着 HR 团队的组织形态未来将同时包括“真人岗”和“虚拟岗”。管理者需要重新思考工作分配方式、流程边界、人工复核机制及与智能体的协同方式。2026 年，将是 HR 从“使用 AI 工具”迈向“与 AI 共事”的关键转折点。趋势三：影子AI 从隐性现象走向组织级治理企业开始构建正式的 AI 使用规范大量员工已经在背地里使用 ChatGPT、国内大模型、AI 写作工具来完成 HR 或业务相关工作——写 JD、写邮件、起草政策、准备绩效评语、做数据整理、润色报告。这些行为带来了效率提升，但也带来了数据泄露、内容失真、算法偏见与责任不清等风险。
2026 年，企业将从“默认容忍”转向“明确治理”，逐步建立 AI 工具使用规范、数据边界、场景允许列表、敏感信息处理原则、审计与复核机制。HR 既是治理对象，更是治理推动者，需要在内部承担宣导、培训、风险识别与制度共建的角色。在企业内部进一步推动负责任的AI（RAIHR），同时带来完整AI治理体系就非常迫切了。
未来 HR 的专业性不仅来自“会用工具”，更来自“懂得如何合规、安全地使用 AI”。而Shadow AI 这块，HRTech有专门的介绍和建议，从 Shadow AI 到 Responsible AI 的飞轮，非常值得和推荐学习了解。
趋势四：招聘类AI面临识别真实人才的挑战
真实的能力审查成为关键考量
当企业在招聘中越来越多使用 AI，候选人同样如此。AI 帮助候选人优化简历、美化项目经历、生成面试回答、模拟面试场景，甚至在视频面试中实时提供回答建议。结果是：候选人的“表达能力”被大幅拉齐，但真实能力差异反而更难辨别，而且AI更喜欢AI修改过的 简历和答案，调查显示使用了AI的低能力候选人被录用的概率提高近 20%，这就麻烦了。
2026 年 HR 将面临一个全新挑战——招聘的难点不在“找不到人”，而在“看不透人”。企业必须重新设计招聘流程，增加实战式任务、行为证据验证、技能测试、结构化能力评估与背景核验机制。对于 AI 面试辅助工具的态度，也需要形成清晰的企业立场。
招聘的核心不变，但“判断真实性”将成为 HR 的关键能力之一。
趋势五：关键岗位技能差距持续扩大
技能科技成为企业人才战略的新支点
中国劳动力市场同时出现“结构性过剩”与“结构性短缺”。运营类岗位减少，但 AI 工程、数据分析、智能制造、国际化运营、高级 ToB 销售等关键岗位却愈发难招。与此同时，组织中现有员工与未来业务所需能力之间的差距不断拉大。
2026 年，企业将从“岗位管理”走向“能力管理”，通过技能画像、能力图谱、技能评估、内部流动与培养路径设计等工具建立更系统的人才供需管理方法。技能科技（Skills Tech）将不再只是国际企业概念，而成为中国企业提升整体人才竞争力的关键基础设施。
HR 的职责也将升级为：“定义公司能力结构的人”。
趋势六：HR 合规科技从选配变刚需
合规成为数字化项目的第一性原则
监管环境正在发生根本性变化——劳动监察更严格、社保稽核更频繁、数据保护要求更高，AI 招聘与算法透明度也逐步成为监管关注点。过去“出了问题再处理”的方式将难以为继，企业需要从系统设计阶段就把“合规”纳入核心逻辑。
因此，在 2026 年，HR 合规科技将从“可选模块”变成“核心必选项”。无论是人事系统、招聘系统、AI 工具还是员工管理平台，都必须支持数据脱敏、分级授权、审计记录、算法透明度与合规提示等关键能力。
HR 需要用“风险语言”与 CFO、法务沟通，以确保企业的技术投入不仅提升效率，也降低法律与声誉风险。
趋势七：员工体验进入数据运营时代
组织开始构建“可监测的体验系统”
员工体验（EX）将在 2026 年从“福利与活动”进入“数据驱动的体验运营”。企业开始围绕关键节点与关键人群持续监测员工体验信号，包括心理安全感、压力趋势、管理质量、协作体验、岗位匹配度、离职风险等，通过数据洞察引导组织改进。
员工体验管理将从“感性施策”转向“证据驱动”，管理者会逐步习惯用数据观察团队的健康度，而 HR 则需要掌握体验分析、风险模型、干预设计等能力，成为组织健康的“早期预警系统”。
EX 的重点不再是“做了什么活动，发了什么福利”，而是“体验是否真实改善”。
趋势八：出海推动全球HR科技加速应用
HR 正从本地走向全球运营
随着制造能力外迁、新能源与智能行业在全球建厂、跨境电商和游戏公司广泛进入新市场，中国企业的全球化进入新阶段。组织层面最先遇到的挑战不是业务，而是“人”——跨国雇佣、薪资税制、合规要求、本地化人才短缺、跨文化协作等。
因此，全球 HR 科技（全球薪资、EOR、多国合规、全球 HRIS）将成为出海企业的关键底座。HR 也将从管理“国内员工”为主，转变为管理“多国劳动力系统”的角色，并需要与财务、法务、税务共同设计全球化组织架构。
全球化不再是业务战略，而是 HR 的能力边界被系统性拉大，更是优秀HR同仁的巨大机会。
趋势九：HR科技平台进入整合周期
企业从“堆工具”转向“建平台”
过去数年，中国企业普遍经历了“工具碎片化”阶段：招聘一个系统、绩效一个系统、培训一个系统、考勤一个系统，各自为政、数据割裂、入口混乱。随着预算收紧、数据驱动需求增强与 AI 中台概念兴起，企业正在走向“数字化收缩期”——从堆叠工具转向集中统一的平台化建设。
HRTech 的未来不再是“买十个系统”，而是“用一个底座承载十个场景”。统一入口、统一数据、统一身份、统一知识、统一 AI 中台，将成为企业 HR 科技架构的主流设计。而行业中也进入到了整合期，目前创新的新项目减少，而HR科技巨头也迎来新得整合机会。
HR 需要从“功能选型”走向“架构思维”，真正参与到企业平台化建设的前排位置。
趋势十：数据驱动 HR 决策成为常态
HR 的话语权将建立在证据之上
HRTechChina长期推动People Analytics 的落地和应用，目前组织的发展进入一个以数据为基础的时代。绩效评估、晋升决策、组织架构调整、人才盘点、预算规划、高潜人员识别、留任风险预测等几乎所有关键 HR 场景，最终都会回到一个核心命题：我们能否用数据做判断？AI的快速发展使得之前的杂乱的数据变得更有价值。
2026 年，HR 不再因“有经验”获得信任，而是因“有数据”获得影响力。企业将逐步构建人才数据资产、体验数据、能力数据、绩效行为数据等多维度证据体系，实现更加科学的组织决策。
“数据能力”将成为 HR 专业能力体系的顶层能力，而 HR 的战略价值也将因此被重新定义。
我们认为组织能力重构时代
HR 科技是战略，不是工具
2026 年将是中国 HR 科技发展的关键拐点。AI 赋能、技能重构、合规强化、全球化推进、体验升级与数据治理，将共同推动企业从“人力资源管理”迈向“组织能力建设”。在这个过程中，HR 的角色不再只是制度执行者或服务提供者，而将成为组织效率的设计者、人才战略的引领者以及企业负责任 AI 实践的核心推动者。
进入 2026 年，CHRO 面临的不是一次普通的技术浪潮，而是一个决定组织未来竞争力的结构性转折点。生成式 AI、Agentic AI（智能体）、技能生态、全球用工、合规治理与劳动力结构重组正在重塑企业运行方式。过去十年的数字化更像是升级补丁，而 2026–2030 的变化，将逼迫 CHRO 彻底重写 HR 的“操作系统”。
HRTechChina 也非常希望通过对趋势总结、知识传播与生态推动，帮助每一位 HR在快速变化的时代获得更大的确定性，也帮助企业在组织竞争中赢得未来。
关于HRTechHRTech 领先的专注人力资源科技商业服务平台，作为HR领域唯一深度垂直独立的第三方专业服务机构，致力于推动人力资源科技进步与发展，持续引领行业新科技新趋势新产品新方向。HRTech核心报道HR科技创新企业与产品，关注并实时分享全球的人力资源科技资讯。定期发布行业市值榜单和HR科技云图，持续举办高品质的专业前沿峰会论坛，表彰认可业内先进。
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人才战略
2026年六大HR趋势
2026年人力资源领域六大趋势预览：从主动型人工智能的普及，到雇佣决策中人工智能的监管，再到人力资源与信息技术的深度融合。这些趋势预示着未来一年全球各行业领导者将面临的变革。
未来工作形态的塑造，取决于企业将技术智能与人文关怀融合的深度与速度。随着人工智能重塑工作本质，人力资源领导者正面临关键抉择：如何在推动创新的同时，守护让组织蓬勃发展的同理心、信任与公平。ADP最新趋势报告指出，成功取决于平衡三大相互关联的力量：人才战略、合规准备与技术演进。以下是2026年六大人力资源趋势：
1. 智能代理AI正成为核心人力资本管理能力
生成式AI虽占据头条，但智能代理AI正成为人力资本管理（HCM）技术的下一个前沿。与生成式AI不同，智能代理AI能自主思考、规划并执行多步骤目标。
ADP首席数据官阿明·文贾拉指出：“智能代理AI开辟了自动化新领域，既能协调多步骤工作流程，又能适应现实世界的变数。在人类监督下，它能提供可扩展的自动化解决方案，确保在环境变化时仍保持可信赖、合规且具有韧性的特性。”
应用差异显著。ADP《2025人力资源趋势调查》显示：48%的大型企业采用智能体AI，中型企业占比四分之一，小型企业仅4%；但值得注意的是，48%的小型企业表示对此技术“略有了解”，21%表示“熟悉”。
这一变革同样重塑着IT与数据管理格局。当前79%的IT负责人认为AI智能体带来新的安全挑战，55%对部署防护措施缺乏信心，48%担忧现有数据基础无法充分发挥智能体AI效能。
2. 人力资源与IT部门相互依赖日益加深
人力资源与IT职能正形成深度共生关系，64%的IT负责人预测五年内将实现完全整合。成功需建立在共享战略目标、联合治理机制及连接双方职能优先级的平台基础上。
随着智能代理在劳动力中的普及，人力资源领导者的成功将取决于IT部门在复杂技术选型、实施与管理方面的专业能力。与此同时，IT部门将依赖人力资源部门提供洞察，评估这些工具在应用普及度和人文影响方面对员工产生的实际效应。
3. 企业正重新评估技能储备
雇主正重塑传统岗位描述，采用基于技能的招聘与发展模式，并深入剖析工作本质需求。结合人工智能对任务执行的优化能力，这促使企业根本性地重构工作组织模式——领导者得以根据员工独特优势匹配任务，同时将常规工作交由人工智能处理。
ADP未来工作全球创新负责人阿萨尔·纳拉吉指出：“尽管大型企业率先开展战略性人力规划与技能导向设计，中小型企业也应根据自身实际规模推进此类工作。”
4. 国会通过特定薪酬福利的税务处理方案
带薪休假法规持续扩展。目前全美17个州及哥伦比亚特区已强制实施带薪病假，另有13个州颁布带薪家庭假法规。国会同时修订了托儿福利、带薪休假、小费收入及加班费的税务处理规则。
提供托儿福利的雇主现可抵扣40%相关支出（上限50万美元）。家庭医疗休假税收抵免政策延长四年，抵免比例从12.5%提升至25%。自2025纳税年度起，员工申报联邦所得税时可就合格加班费和小费收入抵扣特定金额。
5. 各国正规范人工智能在雇佣决策中的应用
2026年的监管环境日益复杂。各国政府在应对人工智能对职场影响的过程中采取不同策略，给雇主带来严峻挑战——他们需在人工智能应用、风险管理与人工监督之间寻求平衡以确保合规。欧盟《人工智能法案》、科罗拉多州《人工智能法案》（2026年6月生效）及加州新规均规范了人工智能在雇佣决策中的应用，并明确了降低风险及在关键决策中引入人工干预的途径。
“无论雇主采用何种工具，让人类参与影响人们生活和职业生涯的雇佣决策至关重要，”ADP副总裁兼管理顾问、人工智能法律官海伦娜·阿尔梅达表示，“这是我们运用更广阔的认知、经验和关怀做出明智决策的方式。”
6. 人工智能正在塑造职场多元体验
员工在工作场所如何体验人工智能至关重要。专家强调应将人工智能定位为增强工具而非自动化工具，并建议避免因对这项仍在演进的技术设定不切实际的期望而给员工施加过大压力。
ADP人力资源部副总裁杰森·德尔塞罗指出：“我们对人工智能的全面影响仍处于初步认知阶段。若期望其立即带来巨大生产力提升，不仅会给技术本身带来不切实际的压力，更重要的是会给员工造成沉重负担。”
构建未来工作形态
塑造2026年的趋势需要深思熟虑的整合规划与果断行动。那些在推动创新时不忽视员工价值、在响应法规时不牺牲敏捷性、在部署人工智能时不损害信任的企业，将能打造具有韧性的职场环境，在全年竞争中确立优势地位。
文章来源：ADP
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人才战略
AI-First 时代：首席人事官的5个新标准
HRTech概述：波士顿咨询公司（BCG）的最新研究指出，企业在AI转型中最大的误判，并非技术路线选择错误，而是低估了首席人力资源官（Chief People Officer, CPO）在战略层的关键作用。在AI重塑商业版图的浪潮中，CEO们纷纷投资算法、平台与模型，却常常忽视一个更深层的现实：技术可以提升效率，唯有人才能重建信任。
真正的“AI-First企业”，CPO不再是执行AI战略的“配角”，而是引领组织再造与能力重构的核心驱动力。
推荐阅读了解，视频解读可以访问视频号：HRTech
重新定义CPO在AI时代的战略价值
在企业竞相拥抱人工智能的浪潮中，CEO们最常见也最致命的误判，是一种 foundational strategic error that directly correlates with value destruction：低估了首席人事官（CPO）在转型成功中所扮演的核心角色。他们常常将CPO定位为AI战略的“支持者”——一个负责执行和协调员工过渡的角色，而非从一开始就参与塑造战略、重塑组织关键能力的“引领者”。
这是一个代价高昂的错误。最新调研数据显示，尽管几乎所有企业都在尝试应用AI，但仍有高达60%的公司未能从其AI投资中产生实际价值。与之形成鲜明对比的是，表现最优的5%的公司（BCG称之为“未来型公司 (future-built companies)”）正在解锁巨大的商业回报，其营收增长、股东总回报和EBIT利润率分别比落后者高出1.7倍、3.6倍和1.6倍。这一差距的根源，并非仅仅是技术的优劣，而是企业在重构“人机协同”这一全新运营模式上的根本性失败。
为了弥合这一差距，企业必须重新设计工作流、重塑岗位架构、大规模提升员工技能，并赢得一线员工的信任——尤其是在那些最初并非为生成式AI（GenAI）或AI代理而设计的职能部门。所有这些职责都直指CPO。本报告旨在为人力资源领域的专业人士深入解读，为何CPO必须完成从战略支持到战略引领的角色转变，并详细剖析未来AI-First CPO必须具备的五项核心领导力新标准。
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1. 战略角色的演变：从人事管理者到企业“能力架构师”
AI时代从根本上颠覆了CPO的核心职责：其使命不再是维护和渐进式优化现有组织，而是要以前所未有的魄力，对工作结构、领导方式和组织适应性进行一场颠覆性的重构。这意味着，CPO的角色正在从传统的人事管理者，演变为企业的“首席能力架构师”（Chief Capabilities Architect）。
传统CPO职责
AI-First CPO（能力架构师）
核心：维护与渐进式发展
核心：颠覆与重构
- 人才规划与招聘
- 重新设计整合AI的工作流
- 领导力发展
- 重塑岗位架构与角色期望
- 薪酬福利管理
- 主导大规模、持续性的员工技能提升
- 绩效评估体系
- 制定衡量AI真实价值（如生产力）的KPI
- 塑造积极的企业文化
- 在变革中建立并维护员工信任
“首席能力架构师”这一新角色要求CPO具备深刻的战略性和概念性思维。他们必须能够精准判断：哪些工作应由人类完成，哪些可以交由AI承担？如何构建能够无缝整合AI工具的新工作流程？这是一项艰巨的挑战，随着AI技术的不断迭代，CPO需要持续地对岗位进行“拆解”与“重组”，并决定何时引入新人才、为谁提供何种技能提升。然而，这种前瞻性的技术架构能力必须与一种永恒的领导力优势相结合——即深刻的共情能力，以引导焦虑的员工，将他们对未知的恐惧转化为拥抱变革的热情。
这一角色的紧迫性已在领先企业中得到印证。数据显示，那些从AI中获得卓越回报的顶尖公司，在为员工提供结构化的AI学习项目方面的可能性是落后者的四倍。这不仅是投资力度的差异，更是战略优先级的体现。
这种深刻的角色转变，要求CPO必须具备一套全新的思维模式与核心能力。接下来的章节，我们将深入探讨这些具体的能力标准。
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2. AI-First CPO的五项核心领导力标准
尽管目前拥有直接AI转型经验的CPO凤毛麟角，但决定其成功与否的关键，并非履历本身，而是其是否具备适应AI革命的特定思维模式和技能组合。CEO们应运用以下五项标准作为评估其CPO是否具备“AI-First”领导力的核心框架。
2.1. 标准一：具备强烈的“AI好奇心”与实践经验
在ChatGPT亮相全球近三年之际，一位卓越的CPO不应再仅仅停留在“讨论”AI的层面，而必须成为AI的积极使用者和实践者。这种“AI好奇心”并非空谈，而是体现在具体的行动中：
亲自使用：积极试用各类AI工具，理解其潜力和局限。
内部试点：在人力资源部门内部率先启动AI试点项目，以亲身体验应用过程中的障碍，并探索解决方案。
定义价值：着手制定能够衡量真实价值创造（如生产力提升、效率增益）的KPI，而非满足于流于表面的参与度或活动指标。
建立技术语感：CPO无需成为技术专家，但必须具备足够的实践经验和技术流畅度，以便能够主导战略对话，并对AI将如何重塑劳动力提出清晰、有根据的见解。
2.2. 标准二：拥有领导“范式转移”的转型经验
虽然直接的AI转型经验尚属稀缺，但其他类型的大规模变革经验（如重大的技术转型或颠覆性的行业运营模式重塑）同样至关重要，其经验具备高度的可迁移性。
拥有此类经验的CPO对变革的艰巨性有着深刻的理解。他们曾亲眼见证新技术如何重新定义角色和工作流程，这为他们提供了一套预判阻力点、管理利益相关者焦虑、并驾驭转型过程中非线性混乱的心理“剧本”。更重要的是，他们在过往的转型中，已经培养出一种关键能力：识别并解决那些可能拖延甚至破坏敏捷转型的心理、实践和管理层面的障碍。 这种洞察力让他们在引导AI转型时，更不易被人性层面的挑战所颠覆。
2.3. 标准三：具备在模糊中“构建结构”的能力
最成功的CPO能够将创新思维与严谨、结构化的方法相结合，从而将团队的创造力引导至价值最高的领域。当他们参与转型决策时，他们带来的不是一堆悬而未决的问题，而是一个清晰的行动框架。这种结构化思维通常表现为：
立即解决: 他们明确了“3个当前就能回答的问题”。
验证假设: 他们对另外“3个问题已形成有力假设，并正通过实验验证”。
监控未来: 他们识别出“4个到2027年才需解决，但正密切监控其加速信号的问题”。
这种能力确保了CPO在战略讨论中，始终能带着清晰的优先级和可行的方案，推动议程向前发展，而不是让讨论陷入无休止的开放式提问中。
2.4. 标准四：能够与员工构建并管理“新的社会契约”
AI转型的最大阻力并非来自技术，而是源于信任的缺失。为了直接应对这一挑战，CPO必须主动构建并管理一份与员工的“新社会契约”。员工们普遍担忧自己的工作岗位会因此消失、被降级或失去原有的意义。这些真实存在的恐惧会逐渐侵蚀员工的使命感，并固化为对变革的阻力。
这份契约是建立信任、引导变革的关键，其核心要素包括：
清晰阐明公司为何以及如何使用AI。
明确界定相关的决策将如何制定，确保过程的透明度。
公开定义成功的标准将如何衡量，让员工理解变革的目标。
理想情况下，这份契约应在转型之初，通过征求各级员工的意见来共同制定，从而建立广泛的共识和认同感。
2.5. 标准五：勇于在决策层“主张应有席位”并挑战现状
在AI转型中，CPO的角色绝不能被视为次要。他们必须心安理得地主导公司的人才战略，并深度参与公司的重塑过程，在决策桌上拥有不容置疑的一席之地。
这意味着CPO需要具备无畏的挑战者精神，能够勇敢地挑战组织内固有的假设——即使这些假设来自CEO本人。只有这样，才能确保人才战略与公司整体的AI战略紧密结合、切实可行，而不是沦为纸上谈兵。
最终，一位AI-First的CPO是三个身份的结合体：一位高瞻远瞩的战略大师、一位推动变革的创新者，以及一位信任的捍卫者 (trust champion)。
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3. 引领企业迈向AI驱动的未来
定义一家AI-First公司的标准，绝不仅仅是其技术实力或算法的先进性，更在于其如何有效地重塑工作方式，并带领全体员工共同迈向未来。这使得CPO的角色变得前所未有的重要。
对于CEO而言，其在AI时代的首要任务，就是挑选、赋能并支持一位能够胜任这一重塑使命的CPO。未能做到这一点，并非简单的授权失误，而是一种领导力的根本性缺失，它将不可避免地把公司归入那60%停滞不前的落后者行列。只有确保CPO有能力、有信心在这个主角位置上发光发热，他才能真正引领整个组织，穿越变革的迷雾，迈向一个截然不同的、由AI驱动的未来。
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人才战略
从“人”到“智”：2026年HR战略的五大拐点与AI共生时代的到来
HRTech概述：2026年，人力资源正进入“人机共智”新阶段：绩效管理首次超越敬业度成为核心，DEIB投入下滑，代际分化加剧，薪酬透明化陷入信任危机，而AI正从工具走向共生。真正领先的HR团队，不是被技术取代，而是用AI重塑组织绩效、文化与信任的未来。
在2026年的人力资源舞台上，HR不再只是组织的情绪调节器，而成为企业智能化转型的核心驱动力。一份调查在以对1,002位HR专业人士的全球调研为基础，揭示了AI浪潮下人力资源管理的深层结构性变化。报告指出：绩效管理首次超越员工敬业度，成为HR的头号任务；AI不再是概念，而成为日常运营的内核；而多元、公平与包容（DEIB）的退潮，正在重塑组织文化的优先级。
以下是本报告的五大关键拐点与专业洞察。
一、绩效管理登顶：HR的“北极星”重新校准
在过去六年中，员工敬业度一直是HR战略的主旋律。然而2026年，40%的HR团队将绩效管理列为首要任务（敬业度为39%）。报告指出，这一变化并非理念倒退，而是**“从激励到产出”的自然演进**。随着AI驱动的绩效系统和数据分析的普及，HR开始建立“持续反馈—目标校准—成长辅导”的闭环体系。
更重要的是，高绩效团队展现出共同特征：
五倍于低绩效团队的DEIB投入；
在绩效与敬业度之间实现良性循环；
将AI嵌入管理流程，实现“数据驱动的人本绩效”。
正如OpenClassrooms首席人力官Stéphanie Fraise所言：“绩效与敬业度并非对立，而是相互推动的双星系统。”
二、DEIB退潮与绩效崛起的“反向镜像”
数据表明，仅16%的团队在2026年仍将DEIB视为核心优先事项，相比2023年下降近一半。表面上是资源收缩，实质上是企业在“快速量化”与“长期文化建设”之间的摇摆。然而，报告明确指出：削弱DEIB，等于削弱绩效驱动力。高绩效团队往往拥有更强的包容文化、更开放的沟通机制与更高的员工信任度。多元视角并非政治口号，而是提升创新力与决策质量的底层机制。
三、代际裂痕扩大：HR必须重建多世代协作结构
报告中最具启示性的发现之一，是代际差异正成为HR战略的新变量。
Z世代与千禧一代的驱动力来自“助人成长”，却最易情绪倦怠。
X世代与婴儿潮一代追求战略影响力，却往往脱离一线员工感受。
面对代际分层的组织，报告提出两项关键策略：
“交叉导师制（Cross-Generational Co-Mentoring）”：年轻人教授AI与新技术，年长者传递决策与影响力经验。
AI辅助的文化洞察系统：通过实时员工情感分析与反馈机制，帮助HR更精准识别各代群体的动机与压力源。
这不仅是文化建设，更是组织智能化的社会设计。
四、薪酬透明化进入“冷静期”：从公布到公正的距离
过去几年，薪酬透明化被寄予厚望。然而，2026年的现实是——仅18%的HR将薪酬视为重点（创六年新低）。员工的不满集中于“加活不加薪”：43%的HR表示，员工承担更多工作却未获得加薪；47%的员工正对这种“干升职”现象发出抗议。
尤其在欧洲，随着《EU薪酬透明指令》即将生效，透明已成法规底线，但**“透明≠公平”**。真正的突破来自三个层面：
构建基于能力与岗位价值的薪酬结构；
量化工作负荷与角色漂移（Job Drift）；
提升经理层的薪酬沟通与解释能力。
薪酬体系的未来，不仅在于可见，更在于可解释、可信任。
五、AI共生时代的到来：从“辅助”走向“自主”
报告显示，72%的高绩效团队使用四种以上HR工具，49%使用六种以上，且42%的白领HR已在日常使用Agentic AI。这意味着AI已从“生成”迈入“代理”（Agentic）阶段——能自主规划、执行与反馈。同时，61%的HR领导者对AI伦理表示担忧，但83%仍持乐观态度。AI的使用边界不再取决于技术成熟度，而取决于组织文化中的“心理安全感”和“实验精神”。
最成熟的团队已学会三步法：
小规模AI试点（Low-risk Pilots）——从低风险场景测试实际成效；
业务对齐（Business Alignment）——确保AI工具直接关联绩效指标；
持续学习机制（Continuous Learning Loop）——让AI成为HRBP的“副驾驶”，而非“替代者”。
正如Hudson Valley Property Group的HR总监Chuck Marcelin所言：
“AI 是提升，而非替代。真正落后的，不是技术，而是观念。”
六、HR的未来，是“人机共智”的未来
2026年的HR世界，正在经历一次认知重构。绩效与人文的平衡、数据与判断的共振、AI与信任的并存，将决定企业在未来五年的韧性与竞争力。“People + AI Succeeding Together”不再是一句口号，而是HR战略的核心逻辑。在AI重塑组织边界的同时，HR的真正使命，也正回归初心——让科技成就人，而非取代人。
HR Tech 观点总结：未来的优秀HR，不仅要懂“人”，更要懂“智”；不只是组织管理者，更是AI系统的设计者与文化塑造者。在AI共生的时代，HR不再被动适应技术，而要主动塑造智能组织的人性边界。
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人才战略
AI重写规则：2026年HR领导者的五项关键优先事项
在AI加速重塑工作的时代，HR已不再只是管理制度与流程的职能部门，而是组织智能化与文化变革的核心驱动力。面对AI带来的结构性变革与技能重构，2026年的HR领导者必须从战略高度重新定义“人”的价值与“工作”的边界。未来HR的使命在于引领AI转型、重塑组织结构、构建以技能为核心的灵活体系，并将AI素养纳入专业能力核心。这不仅关乎技术，更关乎组织信任、文化韧性与长期增长。本文将系统阐述AIHR报告中的五大优先方向，帮助HR专业人士把握AI时代的领导力关键。视频解读请关注视频号：HRTech
AI驱动下的组织再造
2026年，人力资源领域正经历自工业革命以来最深刻的变革。生成式AI与智能自动化的快速渗透，使组织必须重新思考“工作”本身的定义。AI不再只是技术项目，而是牵动人、文化与治理的系统性转型。根据Cisco《AI Readiness Index》数据，98%的企业表示必须尽快在AI上取得实质成果，但同时91%的企业尚未具备推动AI文化的准备度。在这种背景下，HR的角色不再是执行，而是引领。未来的HR领导者应聚焦五项核心优先事项，以重新定义“人力资源”在智能组织中的战略地位。
一、共同领导组织AI转型（Co-lead Organizational AI Transformation）
在AI浪潮中，技术部门常被视为主导者，但现实表明：AI项目的成功取决于文化与人的准备度，而非算法精度。AIHR的调研显示，87%的组织尚未准备好捕捉AI的潜在价值。仅有少数企业，如Moderna，将HR与IT整合为一个战略单元，共同构建“AI协作治理模型（AI Co-Leadership Model）”，实现技术部署与员工文化并行落地。
HR的首要任务，是建立“人本导向的AI治理体系”。这意味着：
在AI卓越中心（AI CoE）中确立HR的决策席位；
绘制AI对岗位与技能的影响地图（Impact Map）；
建立员工信任机制，通过内部“AI公开论坛”与透明沟通来减少焦虑。
关键数据支持：
59%的组织必须在12个月内展示AI投资回报；
91%的组织文化尚未适配AI环境（Cisco AI Readiness Index, 2025）。
换言之，AI不是IT项目，而是组织设计项目。HR是AI转型的社会架构师。
二、将AI产能再投资于增长与创新（Reinvest AI Capacity Gains into Growth）
AI平均每年可为员工节省超过120小时（Google, 2025），但时间节省并不等于组织成长。AIHR的分析指出，若企业将效率红利仅用于裁员与成本控制，将导致组织知识断层与信任崩塌。IBM在2024年的案例证明了这一点——企业因AI自动化裁员8000人，随后又因创新停滞不得不重新招聘。
未来的HR领导者应将AI带来的时间盈余转化为“学习资本”，通过以下方式推动再投资循环：
能力再培养（Reskilling）：识别AI替代风险岗位，建立内部技能迁移通道；
创新投入（Innovation Time）：为员工预留5%–10%的创新探索时间；
组织福祉（Wellbeing）：监测技术压力（Technostress）指数，防止产能过载。
关键数据支持：
86%的CHRO认为整合数字劳动力已成为核心职责（Salesforce, 2025）；
30%的企业预期因AI带来生产力增长，但仅19%计划同步提升员工学习投资。
AIHR建议企业制定“产能再投资ROI模型”，以员工参与率、创新项目数量与技能增长率为衡量标准。
三、重构HR体系以支持跨职能成果（Redesign HR for Cross-Functional Outcomes）
AI的价值在于连接，而传统HR的结构在于分割。AIHR的研究指出，42%的HR团队认为现有系统无法支撑战略执行，45%的HR结构对业务目标支持力不足。在AI驱动的组织中，HR不再是孤立职能，而是“跨职能网络（Cross-Functional Network）”的一部分。
领先企业正通过**“HR敏捷小组（HR Pods）”**取代传统的职能部门：
以业务成果为导向（如员工留存率、技能转化率）；
成员来自HR、IT、业务部门与分析团队；
每季度复盘成果并调整策略。
例如，微软在其AI劳动力优化项目中，采用跨部门数据小组形式，将招聘、绩效与学习系统打通，实现了员工生命周期的智能化管理。这种结构不仅提升了响应速度，也让HR成为企业创新的引擎。
关键数据支持：
HR数字化市场正以25%的年增长率扩张（Grandview Research, 2025）；
63%的HR专业人士表示尚未准备好领导数字化转型（AIHR HRBP Model Research）。
未来的HR不再是“人力资源中心”，而是“成果交付网络”。
四、从人头数转向技能数（Move from Headcount to Skill Count）
AI与灵活用工平台的崛起，使“岗位”这一概念逐渐被“技能”取代。Deloitte研究表明，技能驱动型组织比传统组织高52%的创新力，57%的应变力，更有63%的绩效领先概率。
AIHR指出，未来组织的竞争力将取决于技能的深度与可流动性（Skill Depth & Mobility）。这意味着HR需要：
建立AI辅助的技能图谱（AI-enabled Skills Taxonomy）；
允许员工、合同工与AI代理人（AI Agents）按项目灵活协作；
将绩效与激励机制从职位导向转为成果与技能导向。
某全球制造集团在AI驱动的技能生态建设中，通过AI自动识别员工技能并匹配项目需求，项目完成效率提升了35%。
关键数据支持：
77%的高管认为灵活技能流动是未来组织韧性的关键（Deloitte, 2025）；
73%的员工认为基于技能的实践将提升工作体验与公平感。
技能将成为新的“货币”，HR的任务是建立其“流通机制”。
五、将AI素养打造为HR的核心竞争力（Build AI Fluency as a Core HR Capability）
AI素养（AI Fluency）不只是会用AI工具，而是能理解其逻辑、治理与伦理。AIHR在2025年调研了1500名HR专业人士，发现：
仅35%的人认为自己具备AI协作能力；
61%的HR几乎未参与AI项目；
38%的人依靠自学AI工具。
AI素养包含四个层面：
认知层（Awareness）：理解AI原理、限制与潜在风险；
应用层（Application）：将AI嵌入招聘、绩效与学习流程；
伦理层（Ethics）：识别偏见、防止算法歧视；
领导层（Leadership）：推动组织在“负责任AI”框架下运作。
AIHR提出“T型HR模型（T-Shaped HR Model）”，将AI能力与商业洞察、人文判断并列为核心专业能力。正如AIHR首席科学家Dieter Veldsman所言：“AI素养将成为HR的新语言，谁能流利表达，谁就能定义未来。”
从管理者到智能组织的共同设计师
AI的普及意味着HR职能正被彻底重塑。未来的HR领导者不仅要懂人，更要懂算法；不仅要能管理员工，更要能管理智能系统。AIHR认为，HR将成为连接技术理性与人文温度的桥梁。他们的成功，不仅取决于技术采用速度，更取决于是否能引导组织在效率、信任与意义之间找到平衡。
2026年的人力资源领导者，将不再是事务执行者，而是智能组织的共同设计师（Co-Designer of Intelligent Organizations）。
来源：AIHR《HR Priorities 2026 Report》，2025年11月发布。(参考文献包括Cisco AI Readiness Index, McKinsey State of AI 2025, Deloitte Skills-based Organization Report, Salesforce Agentic AI Impact Study, Grandview Research 2025.)
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人才战略
AI转型时代的HR角色：从人力资源到首席AI赋能官
HRTech推荐：《HR’s Role in AI Transformation》（点击下载）报告指出，人工智能带来的不仅是技术变革，更是以人为核心的管理革命。AI能够帮助企业简化流程、提升生产力、释放时间，使员工专注于更具创造性和战略性的工作。
AI转型不是单纯的技术问题，而是“人”的变革。HR 在其中扮演“首席AI赋能官（Chief AI Enablement Officer）”的角色。
报告提出了一个“三步战略”：第一，重塑AI驱动的HR职能，包括强化数据与技术基础、建立AI治理模式、实施AI控制塔并设计未来HR岗位；第二，在HR及全组织范围内推动AI应用，重点是技能重塑与提升，构建AI赋能框架，推动员工在Know AI、Use AI、Build AI与Lead with AI四个层面成长；第三，转型劳动力，涵盖变革管理、工作设计、人与AI代理协作、以及文化引领。特别强调AI代理将成为劳动力新成员，人类与AI的组合将决定未来组织的竞争力。
引言：AI转型是一场人类与组织的双重革命过去几十年里，技术革新不断改变企业运营的方式，但人工智能的兴起无疑是迄今为止最具颠覆性的力量。它不仅仅是一场技术浪潮，更是一次深刻的“人”的变革。人工智能的发展使组织在效率、洞察力和业务增长方面迎来了前所未有的机遇，但同时也带来了治理、文化和技能方面的巨大挑战。正是在这种背景下，HR被赋予了前所未有的使命——不仅是人才管理的执行者，更要成为AI转型的推动者和引领者。本报告由ServiceNow及其合作专家撰写，提出了一份面向HR领导者的行动手册，强调CHRO应成为“首席AI赋能官”，通过三步战略，将AI真正嵌入组织运行的血液之中。
为什么HR在AI转型中处于核心地位
人工智能带来的变化远远超过了效率层面的改进。它让企业重新思考工作的设计方式、人才的定义以及组织的整体结构。报告提出，“AI是一场人文复兴”，这意味着AI的最大价值在于释放人类的潜能，让员工摆脱低价值的事务性任务，把时间和精力集中在创造力、战略思维和创新活动上。
数据印证了这一趋势。根据ServiceNow的《AI成熟度指数2025》，82%的企业计划在未来一年增加AI投资。世界经济论坛的《未来就业报告》显示，86%的雇主认为到2030年AI和信息处理技术将会深刻改变业务模式。而Accenture的调查发现，64%的员工已经意识到AI将改变他们的工作内容，需要新的技能或进行显著的再培训。然而，McKinsey的调研也指出，只有1%的高管认为他们的生成式AI落地已达到成熟水平。这一矛盾说明，虽然AI投资与应用的热度极高，但企业在治理、应用深度和人才适配上依旧存在明显差距。
在这样的背景下，HR的任务不仅是配合技术部门落地工具，而是要将AI转型与人力战略绑定起来。正如报告所强调的，“企业战略始于人才战略”，如果HR不能主动推动AI赋能，那么企业的AI转型必然流于表面。
三步战略：HR引领AI转型的完整路线图
第一部分：重塑AI驱动的HR职能
AI要在HR中真正落地，首先必须打下坚实的技术与数据基础。报告强调，HR必须与IT形成紧密的战略合作关系，而不是过去的单向依赖。两者需要共同决定数据架构、技术平台和AI伙伴的选择，从而保证数据集中、质量可控，避免出现信息孤岛。只有这样，AI应用才能覆盖全员，形成统一体验，而不是分散在多个工具中导致混乱。
在此基础上，企业应建立HR专属的AI治理模式。ServiceNow提出“AI工厂”的概念，即通过结构化流程，将AI的创意收集、评估、优先级排序、开发与治理整合在一个可重复、可扩展的框架中。这种模式既能保障创新速度，又能确保伦理、合规和业务价值的平衡。例如，ServiceNow的AI控制塔就是一个典型案例，它能够实时监测AI模型的表现、数据质量和合规性，帮助HR领导者清晰掌握AI在组织内的使用情况，避免出现偏差或风险。
更重要的是，AI不仅改变了HR的工具箱，还将深刻改变HR岗位本身。未来的HR将不再只是处理招聘、绩效和培训，而是要承担更多“产品思维”和战略角色。新兴岗位包括AI编排设计师，负责规划AI代理与业务流程的融合；员工体验设计师，专注于优化AI驱动下的员工旅程；AI伦理官，确保AI使用与企业价值观一致；人才战略师，利用预测分析塑造长期的人才布局。这些角色的出现，意味着HR正在从事务执行者转向企业未来的战略设计者。
第二部分：推动AI赋能，重塑技能与学习生态
报告的第二步战略强调，AI赋能不仅发生在HR职能内部，更要扩展到整个组织。HR的责任是帮助所有员工掌握新技能，并通过合理的框架推动全员适应AI时代的工作方式。
世界经济论坛指出，到2030年，全球劳动力中约有59%的人需要进行技能重塑或升级，其中11%可能无法获得相应机会。这是一个极大的挑战。ServiceNow的研究同样表明，几乎所有岗位都将不同程度地经历任务的自动化或增强。因此，HR需要以战略性的方式推动再培训和技能升级，把员工从事务性任务中解放出来，让他们专注于创造价值。
未来的关键技能既包括技术能力，也包括人类核心能力。在技术层面，AI、大数据、网络安全和数字素养将持续增长。在人类核心方面，创造性思维、韧性、灵活性、领导力和好奇心同样重要。报告指出，单一的技能组合已不足以支撑未来，真正的竞争力在于技术与人类技能的结合。
为此，ServiceNow提出了“Know-Use-Build-Lead”的AI赋能框架。所有员工都需要具备AI的基础知识，理解提示工程和数据隐私等基本原则（Know）。大多数员工需要掌握如何使用AI工具完成工作（Use）。技术人员则需要具备构建AI解决方案的能力（Build）。而管理者必须学会如何引导团队与AI共事，推动采用和文化转型（Lead）。这种层级化的框架确保不同层次的员工都能找到清晰的学习目标。
此外，AI热力图是一个非常直观的工具，帮助企业识别岗位中最适合AI接管的任务。例如在HR共享服务岗位，AI能够处理知识库维护、案例管理和供应商对接等事务，从而节省员工约28%的时间。这些节省下来的时间被重新分配到人才发展和战略项目中，形成了“效率—学习—价值提升”的正向循环。
ServiceNow还推出了ServiceNow University，以AI驱动的学习体验取代传统的静态培训模式。它通过预测和个性化推荐，提供从入职到深度进阶的学习路径，使员工在工作中就能完成技能提升。这种模式意味着学习将不再是周期性任务，而是与工作高度融合的持续过程。
第三部分：转型劳动力，构建人机协同的新团队
AI的普及最终会改变劳动力的定义。报告提出，AI代理（Agentic AI）不再只是工具，而是将成为组织中的“虚拟员工”。这意味着HR必须考虑如何为AI代理“入职”，如何培训它们、如何评估绩效，甚至如何与人类员工共同组成混合团队。未来的组织将由人类与AI共同构成，HR的角色是设计并治理这种新型劳动力结构。
劳动力转型的关键在于三方面。第一是变革管理。许多员工对AI存有焦虑，担心被替代。HR必须通过沟通、培训和文化建设，确保员工理解AI是赋能工具而非竞争对手。第二是工作设计。企业需要明确哪些岗位和任务由AI承担，哪些仍需人类独有的判断、创造力和同理心。第三是文化引领。AI的真正成功取决于信任，当领导者投资于员工的学习和成长时，会传递一个重要信号：员工属于企业的未来。
报告特别强调，组织必须选择是用AI来替代人以削减成本，还是通过AI增强人类潜能。如果选择后者，就能打造更有韧性和创造力的团队，并形成长期竞争优势。
AI在实践中的应用价值
为了证明上述战略的可行性，报告提供了多个案例。
在ServiceNow内部，AI已经帮助HR共享服务部门实现生产力翻倍。一名HR支持员工的数量从412人提升到881人，同时不以裁员为目标，而是通过再培训把释放出来的时间投入到人才发展与战略工作中。
在AstraZeneca，AI平台帮助替代了实验室日常的手工流程，例如试管登记与存储，每年节省超过6万小时。这些时间被重新用于药物研发，从而加速了寻找罕见疾病治疗方案的进程。
BT集团的案例展示了AI在客户体验中的威力。通过ServiceNow平台，BT将客户服务的响应时间从4.7小时缩短到1分钟，任务自动化率提升80%。同时，AI还能预测并防止网络故障，帮助客户服务人员减少55%的文书时间。
这些案例表明，AI的价值不仅在于效率，更在于通过再分配时间和资源，实现业务增长和员工发展的双重目标。
未来趋势与大赌注
报告最后提出了未来几年的重点方向。
首先是Agentic AI。AI代理将成为劳动力规划的重要组成部分，独立完成任务并大规模运作，而人类则专注于需要创造力和复杂判断的工作。
其次是以技能为核心的组织模式。AI工具可以帮助企业绘制员工技能地图，识别差距并推荐培训。这样，组织能够更敏捷地适应变化，并把AI释放的能力重新分配到关键领域。
第三是“学习即工作”。未来的学习将不再依赖周期性的培训，而是融入日常工作流程。员工在完成任务的同时，不断获得新知识和技能，保持岗位的长期适应性。
此外，治理和信任将成为AI成功的基石。Accenture的调研显示，77%的高管认为，只有在信任和治理的基础上，AI才能真正释放潜力。
结论：HR是AI时代的变革引领者
《HR’s Role in AI Transformation》（点击下载）清晰地指出，HR在AI时代的使命远超传统职责。CHRO需要承担起“首席AI赋能官”的角色，推动AI的合规治理、技能重塑与文化转型，确保技术与人才的深度融合。AI的最终价值不是取代，而是增强，当人类的创造力与AI的效率结合，企业将迎来真正的人文复兴。
对企业而言，这意味着不能仅仅把AI视作提升成本效率的工具，而要把它看作战略资产，积极管理、合理分配，并通过文化和学习机制把员工纳入转型之中。只有这样，AI才能既推动业务增长，也成就更加有意义和有韧性的职场。
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人才战略
专访：HAVAS汉威士集团大中华区首席人力资源官张晋雯Janet Zhang
从人才发展到文化创新，探索HAVAS集团 “Meaningful Difference
– 非凡意义共同成长”之路
专访背景HRTech是大中华地区覆盖全行业的、深度垂直独立的第三方人力资源科技平台，我们实时关注各行业头部与高潜企业的发展并表彰他们的先进之举。
作为2024-2025年度中国Top100人力资源科技影响力人物奖的获得者，我们特邀HAVAS集团大中华区首席人力资源官张晋雯（Janet Zhang）女士分享她是如何践行 ”Make a Meaningful Difference – 创造非凡意义大不同”的企业文化塑造之路。
Janet 全面负责HAVAS集团大中华区的人才战略整合与部署，在推动集团人才发展与促进集团内多元业务品牌融合的过程中，她始终奉行 “Make a Meaningful Difference to People”的人才战略与愿景。
HAVAS集团大中华区凭借特色鲜明且富有意义的员工体验和企业文化，及其所带来的卓越的市场口碑，连续三年荣获包括 The Best Workplace Award最佳雇主奖、The Best People Experience 最佳员工成长体验奖、The Best Culture 最佳企业文化奖等诸多HR领域权威奖项。同时张晋雯（Janet Zhang）个人荣获2025年度Campaign 亚太区Women Leading Change女性领导力大奖。
01、作为HAVAS汉威士集团的Chief HR Officer，您如何理解‘CHRO’在当今企业中的角色？
现代企业中的CHRO的角色已经超越了传统的人力资源管理范畴，而是担任着企业的战略合伙人，为企业和员工不断输出更多价值。一个企业要赢得市场除了战略和运营之外，还有一个关键的差异化因素就是组织的整体能力和文化特质。
在HAVAS大中华区，我们推动人才战略与业务目标紧密结合，持续关注市场动态，培养未来领导力，为业务发展和转型做好源源不断的人才储备，推动变革，帮助企业在快速变化的市场中保持活力与竞争力。
02、汉威士集团的文化基因是什么？您是如何将此文化基因用于企业的人才战略和人才实践，让“人”成为企业的核心价值？
在HAVAS，我们以“创造非凡意义”为核心，将‘非凡意义’刻入文化基因，融入人才战略。
我们相信，真正的成功源于员工与企业目标的和谐共振。我们将Meaningful Difference具象化，体现在Meaningful Career（职业发展）, Caring（员工关怀） and Impact（影响力） 等方方面面，全方位赋能员工实现个人价值，让潜力被看见、被放大。
例如，近年来我们的人才及其作品荣获了多项包括戛纳在内的各类顶尖国际创意奖，让中国的作品向世界喊话；我们的无障碍就业项目帮助多位听障学生获得真正平等的职场发展‘Help and Hope Light the Future’。我们是年轻的行业，因此我们关注年轻人的职场成长和突破，让他们在职场发现潜力，展现卓越，让工作成为生活的“内啡肽”！
03、汉威士如何看待女性领导力的 “突破与成长”？请分享一下汉威士在女性领导力项目上的一些独特之处。
在这个女性员工占据了半壁江山的行业，如何助力高潜质女性员工实现更高效的自我成长，也是我们人才培养的重点之一。HAVAS的女性领导力项目“HAVAS Femmes Forward”，通过自我认知、领导力洞察、管理技能提升等多元化培训，为每位参与者量身定制个人发展计划，全方位打造企业的未来女性领导力。
以HAVAS健康网络中国区的女性CEO Kelly Yang为例，她不仅具有战略远见与出众的管理能力，并持续以女性视角推动员工成长。在宏观环境承压的周期中，Kelly带领团队实现规模与业务体量的双增长，并凭借卓越的大健康愿景与专业实力，入选2024年度 Campaign Women to Watch Asia-Pacific 亚太地区最值得关注女性奖，成为该榜单中唯一来自医疗传播领域的女性领导，树立了HAVAS女性高管的行业标杆。
04、相比传统行业，营销行业是年轻的、活力的行业，需要吸引众多Z世代的年轻人才，他们重视体验、追求灵活、挑战“论资排辈”，HAVAS如何吸引这样的年轻一代？又是如何培养年轻人才的呢？
其实年轻不单指年龄也指心态，始终抱有好奇心、探索心、学习力和创造力是在这个行业保持成功的关键。我们将拥有这些特质和潜质的员工，视为“未来的合伙人”。我们十分乐意为他们提供广阔的成长空间与展现平台，支持他们突破自我，提升价值，让工作陪伴成长，让潜力被看见，被放大。
近几年来在公司的支持下，我们的年轻创意人们有的登上国际舞台赢得戛纳国际广告节幼狮金奖，有的斩获 Campaign Young Achiever of the Year大中华区金奖，登上Campaign Asia的创意对话栏目 Creative Minds 分享各自的成长经历。我们支持他们站在国际舞台，不仅代表Havas，更代表中国年轻创意人人的实力和风貌。
05、从您以上的分享，我们真的看到 Good Culture 到 People Caring不是“口号”而是“日常”的文化落地，HAVAS如何将“良好文化”和“员工关怀”转化为可感知、可执行的日常行动？
我们认为，一个公正的、包容的、快乐的工作环境，可以激发人才的潜力。这是文化理念自上而下渗透并融入日常工作细节的表现。
举个特别的例子，在HAVAS集团总部有一只拥有全职员工编号的小柯基，我们的气氛担当“Chief Dog Officer”，它坐拥集团粉丝无数，穿梭各大重要商务场合，成为大家情绪价值与疗愈的最佳代言。
在中国，我们有不同的员工俱乐部，不定期举办各类活动，如运动会、脱口秀、中式非遗手作等等。洞察到当下年轻人对养生话题的关注，HAVAS健康网络的Leader们发挥自身优势，将健康养生、情绪管理和职场韧性融合成‘青年养生课’，受到热烈追捧，甚至主动要求“加更”。
这些都是将Meaningful Culture & Caring 拆成‘内啡肽’式的颗粒，让大家时常感受到HAVAS的温度和浓度。
06、充分感受到你们的“Make a Meaningful Difference- 创造非凡意义大不同”，那么面对AI时代的到来，汉威士集团的AI战略布局是怎么样的？以及这一布局之下的人才策略会有哪些变化？
在今年的戛纳国际广告节上，HAVAS集团在战略层面提出了Converged.AI，并将持续投资数亿欧元升级集团的数据与技术能力。
人才策略上我们把AI技能及潜力纳入胜任力要素，并将不断升级其权重。在我们最新的“AI Minds Summer Intern Camp”中，我们欣喜的发现由AI赋能的00后实习生们所带来的效率革命和行为模式迭代。
近期，由中国区向集团全球首推的HR AI数字人助手“小威粒”正进入员工全周期陪伴的试行阶段，未来它将逐步应于HAVAS全球百余地区的员工体验圈……期待软萌的“小威粒”成为我们员工们的职场 “阿贝贝”。
AI带来的技术平权或许会改变一部分传统的人才策略，但AI不能替代“爱”与“关怀”，我们会持续打破各种边界，秉承以“人”为核心的企业战略，让真正与时俱进的人才拥有更好的成长发展空间。
结束语通过张晋雯（Janet Zhang）的分享，我们看到了一位“战略-文化-人才”三位一体的复合型女性领导者。她以战略视野连接业务与HR，以文化驱动塑造组织温度，以创新策略紧跟行业发展的脉搏，以社会责任定义企业影响力，最终推动HAVAS实现“非凡意义共同成长”。她的实践不仅验证了HR从“职能角色”向“战略伙伴”的转型可能，更为行业提供了“人才驱动企业”的鲜活样本。
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人才战略
【加州】薪酬科技公司 BetterComp 完成 3300 万美元 A 轮融资，加速全球扩张与 AI 创新
HRTech概述：总部位于加州的核桃溪的薪酬管理科技公司 BetterComp 宣布完成 3300 万美元 A 轮融资，由 Ten Coves Capital 领投。创立于 2019 年的 BetterComp 专注于现代化薪酬管理，其平台融合 AI 市场定价与薪酬推荐，已服务多家《财富》500 强企业。近两年实现 100% 年增长，团队规模扩大 33%。本轮融资将推动其全球扩张、产品迭代与团队建设。
【美国加州 Walnut Creek，2025年7月22日】——专注于薪酬管理软件的科技公司 BetterComp 宣布完成 3300 万美元 A 轮融资，本轮由知名金融科技投资机构 Ten Coves Capital 领投。这笔资金将用于加强产品研发、拓展全球市场、加速人工智能在薪酬管理领域的应用，并持续扩充团队以满足企业客户的增长需求。
BetterComp 成立于 2019 年，由 Alan Miegel、Sandra Leon 和 Derek Watson 三位薪酬领域资深人士共同创办，致力于通过现代技术手段重塑传统企业薪酬管理流程，提出了“市场定价规模化（market pricing at scale）”的全新理念，解决企业在全球化、合规化、数据一致性等薪酬策略制定中的痛点。
员工薪酬是大多数企业最大的单项支出，然而大型企业的薪酬团队往往依赖于几十年前开发的单点解决方案和传统、脱节的平台。BetterComp 打破了这一现状，提供了一个由专业领域专家团队支持的现代化、用户友好的平台。其尖端技术可显著节省时间，并提供 AI 驱动的洞察，使薪酬专业人士能够根据不断发展的人才战略和监管要求，做出更快、更准确的薪酬决策。
联合创始人兼首席执行官 Alan Miegel 表示：“多年来我们亲眼见证 HR 部门在技术加持下不断进步，但薪酬团队却长期依赖老旧系统与表格工具。我们希望通过技术，将繁琐的流程自动化，把时间还给薪酬团队，让他们专注于战略决策。”
过去两年，BetterComp 实现了连续 100% 的年度营收增长，客户中已有 38% 为《财富》500 强企业。2025年，公司团队规模已增长 33%。此次融资是 BetterComp 创立以来首次引入外部资本，标志着其从自筹阶段迈入快速扩张期。
Ten Coves Capital 合伙人 Steve Lula 表示：“薪酬科技领域长期被忽视，BetterComp 以其深厚的行业洞察力与技术实力脱颖而出。我们相信它将成为该行业的领先者，重新定义全球企业的薪酬策略实践。”
据介绍，BetterComp 未来将在以下几个方面重点投入：
强化 AI 能力：构建具备安全性与透明度的 AI 工具，提升市场定价、薪酬推荐和数据归一处理效率
产品扩展：开发新的功能模块与数据集成方式，满足跨国企业与中大型组织的定制化需求
全球市场开拓：将产品从北美市场延伸至亚太、欧洲等地区，加速本地化适配与客户支持能力
生态合作：持续扩大与咨询公司、人力资源系统与数据供应商的集成合作，构建开放型薪酬科技生态系统
BetterComp 的平台现已具备强大的可扩展架构，能够支持不同薪酬政策、数据源与全球团队协作，其“可配置、安全性强、易用性高”的设计理念也获得了众多薪酬专业人士的认可。
随着薪酬透明化、合规管理与人才竞争加剧，企业对智能化、自动化薪酬工具的需求日益增长。BetterComp 此轮融资不仅是对其产品与愿景的肯定，更标志着全球薪酬科技市场迈入新一轮创新周期。
关于 BetterCompBetterComp 是一家总部位于美国加州 Walnut Creek 的薪酬管理软件公司，致力于通过现代化平台与 AI 技术，帮助企业实现薪酬决策自动化、数据一致化与全球市场定价管理。其客户涵盖从中型企业到《财富》500 强公司，产品强调可扩展性与战略适应性，已成为薪酬科技领域的重要创新力量。更多信息请访问 bettercomp.com。
关于 Ten Coves CapitalTen Coves Capital 是专注于金融科技生态系统的成长型投资机构，投资领域覆盖支付、保险、资产管理、人力资源与薪酬系统等关键垂直行业。其团队已成功推动超过 40 家软件公司实现商业化规模增长与价值创造。了解更多请访问 tencoves.com。
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人才战略
Josh Bersin谈为什么关于 AI 会毁掉工作和人类的恐慌被严重夸大
HRTech 概述：Josh Bersin驳斥了关于AI将摧毁就业、削弱人类价值的广泛担忧。他指出，尽管AI发展迅猛，但多数企业目前仍处在AI转型的初期阶段，仅10%不到的公司真正实现了深度集成。以Galileo平台为例，Bersin强调，AI实际上正在释放员工的创造力，催生所谓的“超级员工”（Superworker），提升个人与组织的生产力，而非简单替代工作。
文章列举了多个行业和场景中的AI应用情况，包括Chipotle、H&M和中东地区的大型航空公司，均处于流程重构与工具探索阶段。Bersin认为，AI的使用反而创造了更多管理与优化工作的机会，从而使人类在工作中向更高层次的创造与决策迈进。他还指出AI目前仍缺乏情感、同理心、历史理解与人类的复杂动机系统，未来的企业创新仍依赖于人类独有的智慧与精神力量。
他呼吁业界抛弃AI恐慌，聚焦于学习如何善用AI这项工具。AI不会毁掉工作，而是会重塑工作，为未来几十年的职业发展提供新的路径。
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Josh Bersin说自己常被那些盛行的夸张文章和评论惊讶——说 AI 会毁掉就业市场、网络或我们的生活。尤瓦尔·赫拉利（Yuval Noah Harari）认为这是对人类的“存在性”变革。马克·贝尼奥夫（Mark Benioff）宣称，Salesforce 30–50% 的运营现在由 AI 完成。媒体如 The Verge（Nilay Patel）担心所有谷歌的网页流量将消失。
虽然没有人能预测未来，但我每个月都与数百家公司对话，每周与至少 5 家软件厂商会面，所以对现状有较清晰了解。正如我在《超级员工的崛起》中所述，上述很多恐惧其实都没有根据。相反，我坚信 AI 工具和平台将激发个人创造力、业务增长与创新，并由此创造许多岗位、提高工资、改善我们的职场与企业运营。
第一，所谓白领工作将被全面淘汰，目前还没发生
确实，招聘有些疲软，但主要原因是 IT 预算上涨 62%，CEO 正推动业务领导“采用” AI。这种推动效应减缓了招聘速度，几乎所有公司都在思考如何通过自动化重组岗位与职责。
我每天与高级 HR 领导交流，得到的反馈一致：CEO 与 CFO 已下达命令，“别招人了，赶快上 AI”。因此，招聘预算被冻结。
这种推动虽有道理，但很多东西尚未落地，因为像 MS Copilot、SAP Joule、ChatGPT 这样的现成工具，还不够贴合业务流程。目前尚不明确哪些岗位将被改变、哪些常规工作可以被淘汰，也不知道该买或做什么 AI 产品。
以我的 AI 转型四阶段模型为例，我估计当前有 60% 的企业处于阶段 1，30% 处于阶段 2，仅有不到 10% 达到阶段 3（在各业务职能中差异较大）。例如 Chipotle 在招聘中应用 Paradox 到第 3 阶段，H&M 应用 Maki People 也如此，我们自己的 HR Academy 已通过 Galileo Learn 达到阶段 3。
但总体来看，销售自动化、潜在客户生成（我现在每天都会收到许多“Agent”发来的垃圾邮件）、合同管理、营销（我们的 HubSpot 系统并不像想象中智能）、采购、应收账款等领域，AI 还没成熟。这正在到来，但还远远不到成熟阶段。
我希望在贝尼奥夫下次财报电话会上，他能具体说明到底节省了多少钱，并列出那“50% 岗位”。我怀疑他会这样做。根据 LinkedIn 数据，Salesforce 的自然营收增长约 8%，员工人数增长 4%，看起来只是略微提高了效率，不像贝尼奥夫所言那样夸张。
所以，这些承诺确实在未来几年内会兑现，但当前企业级落地仍有 1–2 年的开发周期。
例如上周，我在中东与一家大型航空公司会面，他们的 HR 团队刚开始做流程再造。虽然愿景逐渐明朗，但他们意识到所需产品目前尚未到位。他们正在做设计，并寻找合适的 AI 解决方案。
这就是为什么我认为大部分企业的 AI 转型将主要依赖内部构建，并联动供应商。我们已无法再用“买 Workday 然后启动”的方式实现自动化——AI agent 将高度可配置，公司必须清晰知道自己需要什么。
它会来……但现在还根本没到那一步。
第二，每一个 AI Agent 都创造了大量新工作
例如我们 Galileo 的 Agent 已有超过 4,000 人启用，它们发现自己有更多“新工作”需要做（如数据查找、流程清理等），因为那些重复、枯燥的工作被 AI 接管了。这就是“超级员工”效应。
就像买电吹风：叶子不会消失，你也不会扔掉扫帚。它只是让你吹叶子的速度快了 10 倍，但接下来你还得收拾、打包、放上路边回收。现在回收公司获得了更多叶子，你还可以修剪灌木（另一个机器人岗位），电吹风公司也赚更多钱。
换句话说，自动化一个任务，会推动我们从事更高价值的事情；越来越多时间会被用于管理这些工具（学习 prompt、找到高质量数据、不断迭代、培训、确保安全）。
本周我看到一个新的 AI 工具，它做 FP&A（财务、预算、计划与管理），每家公司都需要这种工具。旧系统人工处理简直是噩梦。这个新系统将其财务、CRM、HRMS 数据合在一起，自动发现利润缺口、进度滞后和预算超支。原来这要我和 CFO 手动处理几个小时。
这种超级员工效应正在进行中：美国目前失业率仍很低（4.2%），正如我在上一篇关于初级岗位的文章里说明的，工作市场虽有波动，但白领工作将在几十年内继续存在。我们只处在转型期。
我猜想当初互联网兴起（1998 年左右），人们预测“书本”会消失、零售门店会消失。但现实恰恰相反：作家和零售者进化为使用和借助网络。27 年后，我们建立了 Substack、混合电子商务、移动点餐等商业模式，推动图书出版反而繁荣。
写书依然值得，但很多作者更愿透过 Substack 建立受众，而不是被亚马逊“绑架”。超现实吧？这就是“超级员工”效应。一旦你意识到你会看到它无处不在。
这种关于我们工作、职业、生活的“创造性重塑”只会加速。我告诉客户：你们都是开发者！只要用英语（或本语）学习如何“编程与自动化”你的工作、生活与企业。
第三，AI 并不像 AI 工程师认为的那般“智能”
虽说大家痴迷于 AI 超智能和通用人工智能（GAI），但人类基因组比 AI 的高级数学复杂 1,000 倍。我们的基因组是数百万年进化的产物，因此人类擅长“感知、创造、情感与不可预测性”。
70 万亿种蛋白质组成为我们 DNA，每个细胞类型不同。这些 DNA 编码了千万年的学习、进化、环境与经验，有些科学家认为它近乎无限。拜托 Nvidia，不要拿它跟人比。
人类的这些“人类技能”：感知力、同理心、创造力、雄心、激情、毅力、创新力，在 AI 中都找不到。但 AI 是个非常强大的分析引擎，肯定会从经验中学习。
比如 Meta 刚宣布“超级智能实验室”，说到底是为了卖广告（也许还想做“恋爱机器人”）。它的业务由广告驱动，我懒得相信它会彻底改变我们的行业。除了让广告更精准（比如“焦虑中年女性”的广告），我没看到它能改变商业。
另一方面，我对“物理 AI”非常感兴趣——涉及物理、光、动量等方面，比如自动车辆、类人机器人和军用用途。我在中东看到了 Boston Dynamics 的一组爬行机器人网络，用于监测与保障石化厂的安全——非常让人毛骨悚然。
今天我在健身时跟教练聊起那些可以清理 100 磅杠铃的机器人。早年我在炼厂工作时，有一年硫化物泄漏杀死了一名操作工，那次惨剧绝对值得投资数百万来部署机器人监测系统。我猜现在很多化工厂、核电厂都在用这种机器人。我曾在核电站实习时，电厂工作人员总说“别靠那个阀门太近，因为那里有辐射”，但你看不见、感觉不到东西！
所以 AI 有成千上万惊人的用途，但这并不意味着自动驾驶汽车或炼厂机器人可以“感知”或“理解”道路、工厂或天气中的微妙差异。当然随着时间编码这些信号，但人类适应能力更强，我们将始终“超越”这些机器。
第四，是人类创造了新思想、新业务与新工业
再强调：是人类想出新的商业模式、创新、产品与服务，将价值带给世界。如果 AI 这么“聪明”，它为何不会自己成立公司？🙂
每一个突破性产品、科学发现、企业或创意，都是来自人的智慧。我们从出生起就是“学习动物”，具备生存、本能、恐惧、学习、ego、同理心、耐心、宽恕与胜利等复杂能力，正是这些特质造就了 Apple、Microsoft、Nike、Disney 等公司。每一个伟大的企业背后都有一个（或几个人）的主意，他们填补了市场空白。
AI 时代，我们终将迎来一套自动化 agent。买一个机器人，开启它，用它完成日常工作听上去挺诱人（我们用了几天就自动化了编辑与转录流程）。但推动我们的业务转向“智能 HR 与人才体系”的想法，是人类的主意，是我脑海中孕育的概念，是由我们的管理团队与合作伙伴策划打造的。
在压力之下，人类智慧大放异彩：看看乌克兰军队的创造力；看看我们如何迅速应对疫情；看看慢性病或某些残疾患者如何学会应对。这种人类智慧中蕴含神秘，我们拥有历史智能、道德标准。正如英国首席拉比 Jonathan Sacks 在他的经典著作中所言。这就是我所谓的“人类精神之不灭力量”。
每当我在客户面前讲述此类故事时，我感受到人类的创造力如何被激发。AI 并没有这种历史智能或时间因果关系。就如我与 Galileo 合作伙伴 Sana 的 CTO 探讨，他也认可 AI 不具备对历史及因果变化的真正理解。我会进一步与科学家们交流，但仍相信人类在学习与适应上远远领先于任何数据系统。
底线：我们的工作与生活是安全的
最后的结论是，也是我想传达的核心：AI 是工具。我们可以构建它，也可以教它做我们想要的事。如果我们不加控制，它或许会伤害我们（正如割草机或电锯），但是否使用取决于我们这群高级智慧人类。学习它、理解它、驾驭它，用它改善我们的工作、企业与生活——那就没错了。
生活会继续，经济仍由情感驱动，商业仍由人类的灵感、激情、毅力与努力推动。
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