• 员工体验
    使用对话式AI使人类在工作中变得更好,并为人类带来更好的工作 德勤的想法:下一代数字工作场所将如何利用技术为员工创造个性化的体验。 如果在全球大流行的灾难中找到一线希望,那可能就是它把每个人的优先重点都紧紧抓住了的方式。从业务的角度来看,虚拟员工的工作和生活之间的界限已经瓦解,一线员工比以往任何时候都更忙。组织需要通过重新构想他们使用技术支持和增强员工力量的方式来做出响应。 值得庆幸的是,这一迫切需要不断发展的员工经验与AI解决方案的不断发展和可用性相吻合,这提供了重新进行福利投资的机会。这种由大流行引起的推动将使我们迈向“工作的未来”。 正如第三版《德勤AI年度报告》中所提到的那样,“我们正在采用最新一代的AI技术,进入了新的篇章:功能不断发展,AI的开发和实施变得越来越容易,公司正在看到收养带来的实实在在的收益。” 技术已经成熟,可以使组织部署复杂的聊天机器人和数字助理。这些解决方案使用对话式AI功能为员工创造了超越人类所能提供的体验。这些机器人可以从根本上改变工作场所交互的方式,具有解决查询,自动化管理任务,提示正确行为以及提供数据和见解的能力,以改善“即时”决策。 许多组织一直在努力利用对话式AI的全部功能,但是现在是时候弄清楚了,因为组织提供这种“始终在线”和个性化支持的需求从未像现在这样重要。 AI技术风暴来临 在大流行之前,员工福祉已经是首要任务。在德勤(Deloitte)的2020年全球人力资本趋势 研究中,这是重要性排名最高的趋势,近9000名受访者中有80%认为它对组织的成功至关重要或非常重要。不过,只有12%的受访者表示他们已准备好应对这一趋势。进入2021年,组织需要专注于为福利设计工作,并着重于使远程和面对面工作更具可持续性的因素。对话式AI提供了独特的功能来支持这项工作。 可以预料的是,在涉及大胆技术的情况下,尽管认识到AI可能发挥重要作用,但许多组织仍缺乏解决这一紧迫需求的战略和路线图。在德勤(Deloitte),我们在任何AI历程中的口头禅都是大思维,小思维,快速扩展,而这首先要了解当今技术的可能性。 AI技术可能性的艺术 为AI成功制定战略和路线图,需要应用设计思维原则。目标是在“重要时刻”(即员工对公司的感知变得积极或消极的可能性更高的时刻)为员工提供卓越的体验。这些时刻是使员工感到被重视和得到支持的机会,从而与他们建立牢固的联系。 在整个人才生命周期中,有许多“重要时刻”:从产假或陪产假返回,首次晋升为人事经理职位或因重组或并购活动而流离失所。这些时刻为利用可能的艺术创造了机会。 在德勤,我们已经与对话式AI市场的领导者OneReach.ai合作,探索在这些“关键时刻”提供重新构想的体验的新方法。对话式AI不仅涉及员工的入职任务的自动化。相反,它用于设计和提供下一代体验,而如果没有这项技术,这些体验将是不切实际或不可能的: 上线截止日期检测:能够监视事件和工作人员数据以“推动”人们在需要时采取措施的能力。这种类型的监视和审核效率不高,无法手动支持,使用“开箱即用”技术可能难以实现 触发文本流:能够识别工作人员的喜好并通过广泛的渠道进行交互的能力,在此示例中为SMS文本。手动替代方法通常依赖于电子邮件,电话或案例来管理交互,而这些交互并不总是“让员工见面”或考虑员工的喜好。很多时候,沟通陷入困境,工作人员被困在追赶人们以获得他们所需的支持,所有这些都可能带来负面的体验。 填充按钮:能够根据特定情况和数据显示与工作人员相关且量身定制的选项。这允许使用更多静态技术不容易创建的新的个性化水平,并且需要大量的管理开销才能手动交付 计划信息:通过数字助理或礼宾服务体验,可以拉回后端日历数据以减轻计划负担。计划通常需要大量的管理工作来协调可用性和管理变更。基于机器人的方法为新员工提供了更无缝,更轻松的体验 循环中的人类:在需要时让人类参与提供支持的能力也会使随着时间的推移继续训练机器人的能力民主化。这是高级功能,但是当机器人向人类查询解决方案时,它可以从他们的响应中学习并提供扩展的支持,而无需技术开发人员的参与。民主化的概念为企业所有者提供了直接发展技术能力的机会,从而加快了持续改进和实时更新的速度,从而为员工提供了更好的体验 使用上面列出的功能,我们可以使员工的入职体验更轻松,更有意义。在他们的喜好驱动下,减少了手动操作,它变得无摩擦。通过消除常见的痛点,这种类型的体验使新员工可以专注于更重要的人事要素:学习如何驾驭新组织,建立网络并迅速在新角色中发挥作用。 AI技术说起来容易,做起来难 在德勤,我们与各行各业的众多客户合作,只有极少数的“成功案例”,企业以变革的方式部署了会话式AI。我们已经看到聊天机器人通过帮助员工找到例行问题的答案来减少服务中心的呼叫量,但是很少有经过架构的数字助理通过复杂的,端到端的“重要时刻”来指导员工的示例,例如上面的新员工入职示例。 该技术是可用的,那么组织为什么要努力实施它?为什么我们不让员工更轻松地进行工作场所的互动?我们发现了影响旅程各个阶段的常见障碍,并在下面提出了如何克服这些障碍的想法。 挑战1:建立业务案例。自动化和AI的早期专注于效率和容量创建。通过投资机器人,可以释放多少FTE(等同于全职;一个员工在全职工作的小时数)?这种类型的业务案例相对简单,但是支持任务级别的自动化往往会产生增量价值。我们还发现,在2020年人力资本趋势研究中,只有 12%的受访者将AI视为替代员工的解决方案。这表明AI不仅涉及削减成本,但您仍然需要理由和资金来投资新技术功能,并且很难围绕变革性和概念性内容构建业务案例。 我们建议通过将技术投资与业务成果(例如提高的保留率和生产率)联系起来,将重点转移到构建“价值案例”。量化具有挑战性,但如果定位正确,则会为变革带来更引人注目的动力。例如,一项研究表明,员工将 25%的时间用于寻找完成工作所需的信息。想象一下,能够节省一部分时间专注于更重要的活动以及它可以为组织创造的价值。 它还有助于建立具有多种功能的联盟。人力资源,IT,设施和其他部门可以结合力量和预算,以更全面的方式转变劳动力体验,并消除员工在复杂组织结构中的负担。传统上,新员工入职归人力资源所有,但在以上示例中,我们合并了请求通常由IT或设施管理和配置的资产的功能。需要采用联盟方法来设计从员工的角度来看有意义的跨职能解决方案。 挑战2:为AI奠定基础。人工智能解决方案在很大程度上依赖于数据和洞察力来发挥作用,这产生了一种误解,即组织在考虑采用更先进的技术之前需要先建立“基础”。现实情况是,对话式AI和其他解决方案可以改善劳动力体验,而无需成熟的基础架构。在上面的新员工入职示例中,我们使用了 AI平台 充当前端“协调器”,能够在后台引用多个应用程序和数据源。这种开放平台方法使组织能够构建所需的集成和工作流,以提供简单而富有成效的体验,从而使工作人员能够更轻松地浏览分散的系统环境。使用这种方法,您可以从小规模开始并迅速扩展。  挑战3:为工作找到合适的工具。该会话AI厂商市场支离破碎,混乱。许多大型组织将(也许应该)最终获得多种解决方案。企业技术提供商已经在原生的会话AI解决方案上进行了投资,该解决方案提供了一种无需添加新供应商即可轻松进行实验的途径,但是功能仍在日趋成熟。许多IT功能已经建立了企业标准平台,可以“灵活地构建自己的机器人”,但是并不能在所有用例中都起作用,并且部署和维护起来很麻烦。 市场上还有许多点解决方案和特定于功能的供应商可以考虑,但是他们通常要承担很高的技术成本。对于许多组织而言,可能的结果是实施能够执行类似操作的多种工具,并且在为复杂而端到端的“重要时刻”(例如新员工入职)提供解决方案方面存在差距。低估这种必然性会迅速适得其反,并给员工带来负面的或更混乱的体验。我们建议为何时以及如何使用不同的会话式AI工具建立清晰的策略和治理模型,并重点关注劳动力体验。 挑战4:专注于会话设计。对话式人工智能就像水一样。如果以正确的方式应用它,它可以流动并填补应用程序之间的空白,从而提供真正无缝的用户体验。但是,对话式AI计划的价值和成功取决于体验驱动设计的质量。德勤最近与客户合作,部署了一个相对简单的虚拟代理,该代理能够通过聊天界面回答问题并搜索知识库。首次启动后,客户端可以通过虚拟代理提供令人满意且有用的响应,从而使近60%的聊天互动自动化。 另一个组织部署了相同的供应商解决方案和用例,但自动化的成功率仅为5%。更为有效的示例将设计重点放在简化机器人的定位上,并专门设计了基础知识库来支持聊天,一次提供了目标信息的小片段。在另一个示例中,查找并发起与该聊天程序的聊天更具挑战性,并且该知识库是为自助式在线阅读而构建的,该聊天在无意间产生了较长且通常无助的响应。结果,工作人员很快选择了人工支持,而不是阅读虚拟代理提供的密集段落。 为了克服这些挑战,我们建议对体验设计进行广泛的研究,以解决以下说明性问题: 员工将如何访问机器人? 他们将如何知道如何访问该机器人? 他们还需要与哪些其他应用程序或漫游器进行交互,以及如何将流量引导到正确的位置? 机器人需要参考哪些信息和数据来支持用例? 必要信息的结构如何? 机器人将如何向工作人员打招呼,以及一旦发起对话,该如何组织对话? 如果僵尸程序无法提供支持,我们将如何参与人类活动? 预期的结果是什么? 我们将如何衡量绩效以确保创造成果? 挑战5:建立所需的人员能力。大多数组织都面临人才挑战。不仅在“可能的艺术”的理解上存在差距,而且利用技术进步所需的能力也供不应求。对诸如解决方案架构师和增强专家之类的尖端工作的需求很高,将需要传统上与AI领域无关的UX技能。 UX领域虽然可能涉及面广,涉及面广,但也未能跟上与AI的发展相吻合的需求,这给组织寻找合适的人才带来了挑战。弥合差距的方法是通过有意地制定策略来雇用和开发人才,以在UX和AI的交汇处进行操作。找出这一点的组织将能够提供解决方案的能力,这些解决方案能够通过更有效的人才吸引,开发和保留做法来创建生产力更高,敬业度更高和绩效更高的员工队伍。这是一个巨大的胜利。 大处着眼,小处着手,快速扩展 最好的入门方法是建立针对员工体验的数字化战略和路线图,并以您的组织将愿景变为现实所需的技术和解决方案为基础。使用现实生活中的例子和故事来验证您的想法。对于大多数组织而言,这意味着要整合对您的员工至关重要的数字体验,并选择合适的工具来交付这些体验。一旦有了正确的工具,就可以确定一个或两个最高价值的用例的优先级,以开始进行工作。通过倾听员工的声音寻找“重要时刻”。好消息是,他们通常会抱怨自己的挫败感,这可以帮助您确定对自己的经历产生积极影响的最高价值的机会。 随着组织争相采用这一新的智能技术浪潮,并为其员工带来丰厚的,高价值的体验,至关重要的是集中精力于战略和路线图,这些战略和路线图将使您获得小小的胜利并尽早创造动力。充分利用会话式AI的力量是一门新学科,您不应指望一开始就将其正确,但您需要证明其成果以维持资金和领导支持。  在成功的基础上继续前进,可以加速这一过程。扫描组织以查找AI的实验内容,并开始建立一个共享信息的联盟。从外部延伸到您的生态系统网络以获取广阔的视野并征求想法。因此,继续大胆思考。从发现对您的员工而言重要的时刻开始,然后反复进行自动化和增强方法。一旦开始以这种方式释放可能的艺术,您将能够迅速扩展规模,并使您的组织突飞猛进。 以上由机智的AI翻译完成,仅供参考! 作者:Greg Vert 原文标题:Using Conversational AI to Make Humans Better at Work, and Work Better for Humans
    员工体验
    2021年03月04日
  • 员工体验
    人力资本分析和员工敬业度转变人力资源的3种方式 2020年4月,微软首席执行官萨蒂亚·纳德拉(Satya Nadella)观察到了冠状病毒大流行对企业的加速作用,他说:“我们已经在两个月内看到了两年的数字化转型。” 一年过去了,两个领域正在以相似的速度重塑人力资源和工作的未来:员工敬业度和人力资本分析。 这是与Insight222主管David Green和Glint的Ritu Mohanka举行的按需网络研讨会“ People Analytics如何帮助HR导航通过不断变化的工作世界”的关键内容。每个人都分享令人信服的想法,以帮助组织利用新兴的HR技术和趋势,包括以下概述的三个重要见解。 人力资本分析和员工敬业度如何一起产生作用? 首先,如何在两个互补的领域进行分析? 员工敬业度是工作中幸福与成功的科学。敬业的员工支持财务绩效,生产力和留存率。 人力资本分析的范围更广—帮助组织利用来自各种员工数据的见解来推动业务成果,提高绩效并改善员工体验和幸福感。 在员工福利已成为当务之急的同时,这两个领域都变得越来越重要。正如Glint的《2021年人们成功预测》所指出的那样:“促进和保护人们的福祉是至关重要的任务-无论是解决员工的健康和安全,帮助人们应对长期压力,还是为员工提供有冲突的工作和个人生活。” 在人力资源领导者的指导下,有太多重要的事情要知道,关于员工敬业度和人力资本分析如何推动变革的最重要的事情是什么?这是David和Ritu的想法: 1.数据和洞察力摆在新的位置 不论首席执行官是面对停摆和重新开放,还是要应对重组的市场,这种大流行都使高管的职位变成了过山车。谁和他们一起面对?David说,人力资本分析专业人士“从来没有像现在这样忙碌过或忙碌过。” “许多人每周都与他们的首席执行官开会。” 这是整个行业呼应的情绪。“人力资本分析的时代将继续存在,”《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)的Tomas Chamorro-Premuzic和Ian Bailie写道。“在一个日益虚拟化(甚至可能只是虚拟化)的工作世界中,可用于理解和预测员工行为的数据量将继续呈指数增长,从而为通过技术和数据进行管理提供了更多机会。” 甚至在大流行爆发之前,LinkedIn的《 2020年全球人才趋势报告》就分享了73%的人力资源专业人士表示,在未来五年内,人力资本分析将是其公司的首要任务。最近,诸如Glint与Microsoft Viva的集成之类的新兴技术和工具正在显示出更广泛采用的道路。 2.数据和见解越来越敏捷 在大流行开始时,速度至关重要。拥有数据和见解的人力资源主管帮助组织快速响应员工健康和业务连续性的需求。David指出了一些组织向遇到粮食不安全状况的员工提供食物,并重新部署与客户面对面的交流在一夜之间消失的员工的例子。 现在,随着组织发现“新常态”,敏捷性仍然至关重要。许多组织正在部署更频繁的员工敬业度调查,以了解人们是否感到联系和生产力。 这会导致测量疲劳吗?如果做得对,那就不对。较短的调查(称为“脉冲”)是一种最佳做法,它可以向员工提供保证,即他们的组织关心他们的工作方式。 3.数据和见解是重新构想员工体验的关键 当前的工作世界是一个问题多于答案的地方。异地工作将成为主流吗?这将如何影响仅依靠现场团队或现场和远程工作人员相结合的行业?领导者将如何在日益分散的世界中促进高质量的联系和协作? Ritu说:“随着人力资源领导者开始展望未来,他们越来越多地询问他们的组织如何在这个新世界中与众不同,以及从长远来看应保持哪些变化。” 本质上,许多组织正在重新定义他们的员工体验,即使用设计思维来理解和改善员工工作生活的各个方面。员工情感数据(员工的感受)与协作数据(员工的工作方式)融合在一起,以提供有关员工正在经历的事情的更全面的描述。 例如,员工说他们想变得更紧密联系。但是,组织发现,随着员工远程工作,物理办公室空间中发生的跨职能协作正在减弱,并且可能危及组织解决问题的能力。 大卫强调说:“创新和创造力处于危险之中。” “这就是为什么许多组织都试图设计这些连接的原因。” 最后的想法:当员工成功时,组织就会成功 鉴于持续的流行病正在给人们造成怎样的损失,保持员工敬业度至关重要。根据Glint的数据,随着大流行的持续,员工的职业倦怠有所增加,并且对男女的影响不同。 这些见解使人力资源领导者能够不断发展其组织的战略,以最好地支持其员工的成功。借助员工敬业度和人力资本分析数据,领导者可以根据证据做出决策并跟踪实现目标的进度,这是在瞬息万变的世界中蓬勃发展的关键因素。 以上由机智的AI翻译完成,仅供参考! 作者:Anne McSilver 原文标题:3 Ways People Analytics and Employee Engagement are Transforming HR
    员工体验
    2021年03月03日
  • 员工体验
    如何通过员工旅程图提高员工留存率? 旅程图是一个通常与客户体验项目相关的活动,但如果使用得当,员工旅程图也可以作为员工体验项目的一部分,是了解对员工最重要的时刻的一个很好的方法。了解如何构建员工旅程图,并使用它来改善员工的体验。 对员工体验采取生命周期方法 许多员工体验项目仍然以员工敬业度调查开始和结束——一个单一的,一年一次的活动,旨在了解员工的工作状态。员工敬业度以及不同驱动因素对参与度的影响。 但是想想你自己的工作经历和周围的人相比。有些人是最近才开始的,有些人已经坐了很长时间了,每个人都有不同的体验,无论是经历不同的经历。入职流程,参加不同的培训课程或达到不同的职业生涯里程碑的时候,下一次调查。 简而言之,每个人在员工旅程中都处于不同的阶段。 通过一年一次或半年一次的调查,几乎不可能了解这些个人经历是如何塑造员工体验的关键结果的,比如敬业度、动力或生产力。越来越多的组织正在采取一种生命周期方法来对待员工的体验,这种方法着眼于在生命周期的每个阶段获取反馈和见解。 它让他们了解员工旅程中最重要的时刻,他们如何影响体验,以及他们在每个阶段可以做什么,从而对敬业度、自然减员和生产力等指标产生积极影响。很像CX专业人员绘制出客户旅程,以确定痛点和需要改进的领域,人力资源团队可以绘制出员工在组织中的端到端旅程,开始了解每个阶段如何影响员工的体验。从招聘到离职,它可以让你规划出每一个重要的时刻,并了解你可以做什么来改善体验。 以下是如何开始构建你的员工旅程: 1.细分你的员工 在整个组织中,你可能会有很多不同的员工角色,他们与公司的互动也会非常不同。所以,从识别你的员工细分开始。理想情况下,它应该基于他们与公司的互动——例如,一个工程师可能与你的营销团队中的某个人有非常不同的体验——而不是像年龄和性别这样的人口统计数据(这些数据应该是您稍后在数据中查看的,而不是作为您的人物角色的指导原则,因为这些人口统计中的体验将有大量的差异)。 2.建立每个角色的旅程 现在你了解了你的人物角色,你可以开始规划他们从第一次接触(通常是在他们被雇佣之前)到最终离开的过程中与组织的互动。您需要引入一个跨职能的团队来对此进行投入,因为不同的团队和部门可能会有不同的交互。你甚至可以考虑看看离职后的互动,因为在某些情况下,退休人员或过去的员工可能会回来,或与组织有互动,或作为组织的倡导者。 3.将反馈和见解映射到员工旅程 要真正理解每个交互对员工体验的影响,你需要能够将反馈映射到生命周期的每个阶段。因此,对于每个人物角色,确保在旅途中的每个阶段都有一个反馈机制,以满足他们的需求,并为他们提供即时反馈的机会这比等上 12 个月再问他们要有用得多,因为你会得到最诚实、最有用的反馈,而他们对你的经历仍记忆犹新。 4.在员工旅程的不同阶段调整你的衡量标准 很可能不同阶段的旅程将由不同的团队管理。例如,您的招聘、培训或入职团队。为了在整个过程中将洞察力联系起来,你需要确保每个人都同意一个一致的测量方法,无论是使用一个简单的度量,如带有开放文本后续问题的 eNPS ,还是像 5 点李克特量表。以这两个示例为例,一个给出数值,另一个提供文本值——如果它们分别被不同的团队使用,那么比较起来就会困难得多。然而,如果每个团队都遵循相同的方法,那么将这些数据整合到一个整体的数据集中,并开始建立联系,以了解某个接触点的体验如何影响其他人,就会容易得多。 5.使用自动化管理大规模的反馈 每次有人参加培训课程、晋升或与其他重要时刻互动时,都要手动发送调查问卷,这会消耗资源。所以,一定要将员工体验计划与 HR IS 整合起来,并设置触发器,当员工达到某个里程碑时自动发送反馈请求。 6.将员工旅程与您的敬业度调查相结合 员工体验的生命周期方法并不意味着放弃你的工作。员工敬业度调查总的来说。事实上,敬业度调查应该是你的基石——一个不太频繁,但更深入的员工体验状态和影响它的关键驱动因素的看法。许多组织选择做更短,更频繁的调查,如一年两次的敬业度调查或每月员工脉搏调查,作为年度调查的替代。无论您如何运行它,都必须将它与整个生命周期的反馈机制相连接。 用入职反馈这样的例子来说,它本身可能会向你展示你的入职流程是如何被感知的,以及哪些方面可以改进,但它不一定会显示对参与度、生产力或自然减员的影响。当你把它与你的敬业度调查(衡量这些事情)结合起来,你就可以开始看到联系——入职的改善如何影响员工在第一年的参与度?减少了损耗吗?是否促进了跨职能协作?那些参加过新项目的员工是否更好地理解了他们的工作是如何为公司的成功做出贡献的?只有通过连接所有这些不同的反馈机制,你才会知道答案。 以上由聪明的AI翻译完成,仅供参考! 作者:Qualtrics 原文标题:Increasing retention through employee journey mapping
    员工体验
    2021年03月03日
  • 员工体验
    艰难决策的秘诀:利用员工体验数据 当要在工作场所做出艰难的决策时(例如开设新办公室或缩小团队规模),可靠的数据至关重要。但通常,做出决策并非难事。 当面临艰难的决策时,公司如何做出反应并采取行动会给客户和员工留下持久的印象,包括好与坏。将业务数据与人员体验数据结合起来可以帮助您更好地估计将如何接收决策,并确保您达到期望的结果。 艰难决策的两个方面 有两个不同的步骤定义了任何决策过程: 1. 决策本身 2. 您如何决定执行该决策 这两个阶段都可以而且应该受到员工体验数据的严重影响。这些数据可以帮助您预测问题并就如何最好地引入组织范围的变更制定策略。与其事后作出反应,不如使用数据来帮助预测痛点并减轻变更的任何负面影响。在围绕重要的业务决策定义和实施策略时,可以采用以下几种方法来利用员工体验数据来优化结果。 使用员工体验数据来指导艰难的决策 假设对于任何企业来说都是代价高昂的。定期定期调查员工可以帮助您做出更明智的决策,并获得有效的结果。例如,为响应COVID-19,许多企业正在考虑最终返回办公室。尽管许多行业,企业和员工都难以过渡到远程工作,但重返办公室却面临着一系列独特的挑战。 一些员工可能出于安全考虑,更喜欢在家工作,或者在个人生活中遇到阻碍他们返回办公室的问题。如果没有学校,夏令营或可靠的托儿服务,许多父母可能会因为兼顾全职父母和全职员工而难以重返工作岗位。 开展返工调查可以帮助您了解公司在过渡期间如何重新开设办事处并为员工提供支持。如果您的调查显示员工有安全隐患,则可以提高办公室的卫生水平,以便员工仍然可以在办公室进行社交疏导。您还可以允许员工继续在家工作,或为需要在办公室工作的父母介绍育儿津贴。但是,您决策对调查结果采取行动,明确传达您的业务正在采取什么措施,以便根据员工的反馈采取行动。 实施和传达变更 做出决策后,艰难的工作才刚刚开始。接下来,您需要在工作场所进行交流并实施更改。可以说,这一步骤比决策本身更重要。通常,问题不是问题的核心,而是实施不力引起的连锁反应。从分享您做出决策的原因到解释其将如何影响您的员工,都应积极主动地进行沟通。 这里有几种方法可以确保您以有意识的,知情的方式传达组织的变化,从而将员工放在首位。 1. 要透明。说明为什么您必须做出此决策才能使您的员工有背景。这将使他们对决策过程有更深入的了解,并向他们展示如何使用此解决方案。 “当您与员工共享信息时,请解决以下问题:'团队如何做出此决策?''为什么现在要做出这些决策?',最重要的是'下一步要做什么?”变更管理,创新和组织设计公司NOBL Collective的首席研究员Paula Cizek 。“如果您召开全体会议,您可能希望提供公开的问答环节,以便您的员工可以匿名提问。” 2. 解释你的意图。尽可能清楚地说明您为什么做出此决策以及您希望它如何影响您的组织。这将有助于恢复团队之间的公平感和信任感。 Cizek说:“我们发现,即使老板不同意,员工也只希望他们的观点得到承认。” “他们知道做出决策是领导者的角色,但是给他们一个表达自己的担忧和观点的机会可以帮助他们感到自己参与了决策过程。” 尽管在做出艰难的决策时考虑员工的反馈很重要,但Cizek只是警告企业不要过度承诺。“如果您给员工留下了做出最终决策的印象,或者无视他们的意见,那么就有使员工感到沮丧和被低估的风险。” 例如,如果您迫使员工过快地返回办公室或没有正确传达为确保他们的工作安全所采取的预防措施,则冒着员工跳船寻找另一家满足这些需求的公司的风险。 3. 展望未来。说明这是如何影响您更大的公司目标的,以及该决策是暂时的,灵活的还是一成不变的。这将有助于树立前进的期望,并巩固决策依据。 4. 衡量员工情绪。管理定期的体验调查,以衡量您的员工对任何新政策或决策的感觉以及他们的整体体验。这将帮助您了解员工的想法,并告知您如何进行未来的决策。 例如,如果您由于使用率低而削减了健康津贴,这可能会无意中使员工担心公司现金短缺,并且他们的工作有风险。如果您知道他们担心,可以分享该决策背后的理由。共享此信息可以使您正面解决问题并保持员工满意。 问正确的问题 这里有一个例子。一家地区性银行注意到银行出纳员的缺勤率很高,当公司的人力资源团队问出纳员为什么他们缺少工作时,他们说他们在寻找育儿方面遇到了问题。结果,该银行为工人建立了一个现场托儿中心,但是六个月后,几乎没有人使用它,对此令人感到惊讶。 当他们决定问员工为什么他们没有利用现场福利时,该公司正准备解散护理中心。出纳员说,他们已经有了可靠的托儿服务,不需要现场服务。但是,他们的缺席与最后一刻的托儿紧急情况有关。在发现之后,该公司将现场服务更改为紧急托儿中心,并且缺勤率急剧下降。 为了在第一时间获得正确的答案,公司所要做的就是提出更好的问题。这也说明了为什么在员工反馈调查中加入评论部分如此重要的原因。这些评论使您可以洞悉员工的工作体验,并帮助您了解企业如何更好地为员工提供服务。另外,它使员工有机会分享您的工作成果以及您组织中可以改进的地方。反馈不仅可以给您的员工一个声音,而且还必须向他们证明他们的声音对制定公司决策至关重要。 员工反馈可实现平稳过渡 每当您需要做出艰难的商业决策时,都要做好功课。提出正确的问题可以帮助您找到最适合您的企业和员工的解决方案。人员体验数据可以帮助您做出明智的决策,并影响您在较大的组织中引入变更的方式。 为了确保在公司文化和决策过程中根植于数据和员工体验,员工调查是关键。员工反馈调查使收集和比较反馈,轻松评估员工情绪随时间的变化以及确定改善总体员工体验的机会变得容易。 以上由机智的AI翻译完成,仅供参考! 作者:Lyssa Test 原文标题:Employee experience data: the secret to tough decisions
    员工体验
    2021年03月02日
  • 员工体验
    如何改善和提升你的数字化员工体验?谁将领导员工体验团队? 你是否考虑过你的组织的数字化员工体验是什么样的?人力资源部门、内部沟通和IT团队有效协作,确保远程工作的员工不会被冷落,这一点至关重要。 疫情迫使我们所有人接受远程和混合工作,在这个过程中学习新的方式与同事协作和沟通。因此,数字化员工体验对企业的生存和成功比以往任何时候都更为关键。 IT部门、人力资源部门和IC团队都需要通力合作,为企业中的每个人提供引人入胜的数字化员工体验。 这无疑加速了许多企业对其通信系统和流程进行审查和升级的需求。然而,这一点的成功实施取决于CIO及其IT团队的技术专长与人力资源部门HR和内部沟通(IC)部门的人力投入之间的和谐。 不幸的是,SocialChorus最近的研究发现,这些群体的动机和行动存在差距,阻碍了他们改善组织内部数字化员工体验的努力。 最令人担忧的发现之一是,绝大多数88%的CIO声称,在购买协作和通信工具的决策中,责任止于他们。只有11%的人说这是HR/IC的决定。在没有负责人员的团队参与的情况下,对直接影响企业人员的工具进行决策,最好的情况是违反直觉,最坏的情况是,简直是破坏性的。 推与拉的鸿沟 也许是企业围绕数字化员工体验缺乏协作的最鲜明的例子,只有30%的HR/IC表示他们与IT部门协作,以提供成功的员工参与度(尽管有趣的是,53%的CIO认为是这样)。事实上,这种决策发生在孤岛中,意味着存在鸿沟,这无疑会影响到底线。 总的来说,在员工参与度方面,似乎很多CIO都是在 "拉 "的基础上工作,即他们在建立一个系统,并期望员工来参与。然而,依靠 "如果我们建立了系统,他们就会来 "的方法是一种灾难的配方。 相反,我们的研究表明,人力资源和IC团队在员工参与度方面更多的是依靠 "推动 "的方法,即他们从员工的需求出发来看待参与度。 当然,人力资源和IC团队希望DEX能与员工的关注点保持一致,而不是CIO们观察到的技术方面的推广。这也许并不奇怪,因为有超过一半的HR/IC(57%)表示,自从远程工作在疫情中成为常态后,他们面临着更大的压力,需要制定一个有凝聚力的员工参与方式。 认识上的差异 所进行的研究还显示了一些令人担忧的数字,即高层领导对人力资源和内部沟通职能的看法,认为只有31%的CEO和22%的CIO认为他们的认同至关重要。同样,认为37%的CEO和27%的CIO "相信 "内部沟通。 无疑,要弥合这种数字化员工体验鸿沟还有很多工作要做。当然,这是一场需要由高层推动的运动,CIO必须在领导这场运动的过程中扮演不可或缺的角色,并从一开始就让HR和IC参与进来。 然而,人力资源和IC也必须花时间加深和扩大对组织所有领域的理解。Gartner的《理解内部合作关系,改善员工体验》报告概括了这一点,他说。 "随着人力资源领导者将更广阔的员工体验观应用到工作中,他们优先考虑的内部利益相关者关系也可能需要转变,使人力资源领导者更频繁地在人力资源部门之外开展工作"。 为了支持任何自上而下的改善数字化员工体验的驱动力,人力资源和IC团队必须在任何员工参与讨论的一开始就努力获得C级的更多认同。 当员工呼喊着要了解他们所工作的企业和他们的角色的信息,并需要以他们的方式,尽可能高效地与对方接触时,这些不同的部门有责任弥合这一鸿沟。第一阶段是各部门要共同努力,第二阶段是要认识和克服这些问题。说起来容易做起来难~ 在员工体验的未来,各个部门协同的问题与谁是员工体验团队领导的问题上或许不那么简单。 共同点 从更积极的角度来看,我们的研究确实表明,两组人在几件事上意见一致。例如,CIO(56%)和HR/IC(47%)一致认为,围绕员工体验的最大机会是提高生产力。 他们对参与度等于提高员工留存率的概念也非常一致,50%的CIO认为是这样,42%的HR/IC认为是这样。让领导层有能力接触到所有员工也是两大阵营广泛认同的一个领域(CIO为41%,HR/IC为37%)。 基于这两个群体对如何改善员工体验的想法,还有进一步乐观的空间。通过以技术为支撑的更好的DEX来实现双向沟通,是CIO(46%)和HR/IC(40%)的普遍反应。同时,几乎同样多的CIO(41%)和HR/IC(44%)都认为,投资于心理健康和福利支持应该是任何计划的主要部分。 归根结底,任何参与计划都必须围绕着员工的愿望和需求而建立,以便能够更好地完成他们的工作。IT部门、人力资源部门和IC团队都需要共同努力,为企业中的每个人提供吸引人的数字化员工体验。 机会就在那里。愿意投资改善数字化员工体的企业不仅能将不同的员工团结起来,还能为企业带来更大的价值。只有做到这一点,并开发出一流的数字员工体验,组织不仅可以生存,而且可以发展壮大。
    员工体验
    2021年02月25日
  • 员工体验
    疫情期间,如何在自治与支持之间取得平衡? 与RedThread Research合作编写的报告“更好地管理:消除当今不确定性的迷雾”中,我们探讨了人们如何有效管理远程团队。我们的研究中最令人惊讶的发现之一是:员工的自主水平是在疫情期间增加的少数措施之一。  尽管这很棒,但对于管理人员而言,重要的是不要将自治与冷漠混淆。知道如何在自治与支持之间取得平衡可能是具有挑战性的,尤其是在这些前所未有的时期。但这是人力资源部门可以介入并提供资源,工具和教育的地方,以帮助管理人员在保持员工独立性的同时尽可能地发挥作用。 4条建议在自治与支持之间取得平衡 当我们比较2019年和2020年的数据时,我们看到员工人数增加了五个百分点,这表明他们的经理为他们提供了很大程度的自主权来完成工作。鉴于76%的员工不再亲自见经理,这不足为奇。 这是一个积极的发展,因为研究发现,具有较高自治水平的员工往往会经历较高的工作满意度和幸福感。但是,这不应该指示经理和人力资源团队放任员工的工作。相反,在每个人都处于远程状态时展示支持比以往任何时候都更加重要。 值得庆幸的是,我们的研究还发现,管理人员比以往任何时候都更愿意接受新信息。这是除了自治之外我们唯一看到的其他改进。这表明,即使在这种新颖的环境中,管理人员也在寻找支持员工的新方法。 下面,我们概述了四种策略,可帮助管理人员在自治与支持之间取得平衡,并说明人力资源部门可以采取哪些策略来实现这一目标。 1.创造一个心理安全的工作环境 我们的数据表明,疫情期间最大的下降是在创造心理上安全的工作环境。这种下降的部分原因可能是工作安全性方面的不确定性-经理们可能无法解决。 但是还有其他因素,例如经理和人力资源团队可以解决的挑战性对话空间和使自己的整个工作变得自在的舒适感。反过来,这可以改善员工的自主感和被支持的感觉。我们的研究表明,通过创造安全的空间来讨论挑战并定期进行沟通,经理和组织可以创造更大的心理安全性。 人力资源如何帮助经理 找出差距。没有两种公司文化是相同的。因此,人力资源团队需要进行调查,以客观地确定员工在疫情和社会正义运动中面临的挑战。尽管一个组织可能正在竭尽全力,但另一个组织可能缺少BIPOC员工的资源。 创建程序来填补这些空白。一旦发现挑战,HR可以通过设计符合这些发现的程序来采取行动。例如,如果员工在谈论心理健康时感到不舒服,那么创建一个私人的Slack频道或欢迎这些对话的亲密团体可能是一个不错的第一步。 提供相关培训。管理人员在创造心理上安全的工作环境中发挥着巨大作用。认识到这一点,人力资源团队需要为所有公司领导者提供资源,以使其能够采取正确的行为–无论是提供培训以教会他们如何进行更多富有同情心的对话,还是使他们意识到员工可用的所有公司资源。   2.专注于增值任务 随着优先级的不断变化,员工可能不确定如何度过自己的时间或角色价值。这可能会对他们的决策信心产生负面影响,并使他们感到自己的组织没有支持。这就是为什么我们的研究发现,考虑到压力的总体增加和联系的减少,弄清需要做什么以及人们应该关注的重点非常重要。  人力资源如何帮助经理 建立新的优先级。一旦您的最高管理层确定了新的公司目标,人力资源团队就需要将这些变更传达给整个组织。这样,他们使经理能够帮助他们的直接报告重新安排工作量的优先级并调整他们的个人目标。 创建沟通渠道准则。为了减轻压力并帮助员工集中精力,人力资源部门应围绕沟通渠道制定新准则。例如,您什么时候应该给某人发送电子邮件而不是向他们发送消息?Slack是否有“办公时间”?正式制定这些准则可以帮助经理在团队中建立健康的界限。   3.提供绩效透明度  我们的数据表明,清晰度比以往任何时候都更为重要。没有明确的说明,尤其是关于绩效的说明,员工将不知道如何处理工作,并可能感觉自己无法完成工作。我们发现,最有效率的经理人可以为他们的直接报告提供过去业绩和未来期望的透明性,以及对增长的持续关注。 人力资源如何帮助经理 介绍性能工具。尽管经理是反馈过程的重要组成部分,但向员工提供绩效数据也是如此。这是人力资源团队可以通过提供可为员工提供更多绩效反馈的工具来支持其员工队伍的地方。例如,我们已经看到一些公司提供的技术可以分析电子邮件元数据或电话对话,并与员工分享他们的语气,响应能力和通信频率的反馈。 给经理资源以讨论目标。通过研究发现,许多组织正在增加讨论目标的频率。其中涉及经理与直接报告之间的深入而周到的对话。为管理人员提供指南或谈话要点可以帮助最大程度地提高这些讨论的效率。 鼓励更频繁地签到。绩效评估和期望透明度之间的共同点是需要定期签到。将近80%的高效管理人员每周(至少)与员工进行签到。定期签到不仅可以帮助员工重新安排工作的优先级,而且还可以提高个人绩效。人力资源可以通过提供正确的框架,资源和工具来帮助经理召开更具影响力的一对一会议。 4.重视员工  建立信任是增加自主权和支持的有力方法。我们的研究发现,最有效的经理建立信任的方法之一就是证明他们重视员工。  为什么这个这么重要?它向员工表明,他们的贡献和辛勤工作,尤其是在这些充满挑战的时期,仍然受到重视和赞赏。这也证实了他们在工作上处于正确的轨道,并激励他们继续执行经理希望从他们身上看到的行为。 人力资源如何帮助经理 实施识别计划。多年来,我们听说过最有效的员工评估方法之一,也是人力资源可以实现的一种方法是实施员工认可计划。这是低估的结果,因为最近在2019年,有12%的员工表示他们从未因工作而得到认可。 创造机会获得更多随便的认可。并非所有识别活动都必须是正式的。一些直接的报告喜欢表现突出于同行,而另一些则更喜欢一种微妙的认可形式。这是经理的判断力发挥作用的地方。但是,人力资源可以通过为经理提供认可的资源来帮助提高员工感到被重视的可能性。 自治和支持并非互斥的。串联使用时,即使在偏远地区,他们也可以为您的员工创造积极的体验,文化和工作环境。本文仅涉及有关在疫情期间如何管理员工的建议。 以上由机智的AI翻译完成,仅供参考! 作者:Sophia Lee 原文标题:How to strike a balance between autonomy and support
    员工体验
    2021年02月24日
  • 员工体验
    创造有意义的员工体验:Workday的全球影响力和员工生活团队 员工体验(现称为EX)已成为企业最大的优先事项之一。面对每个行业的技能和人员短缺,公司正在致力于改善员工的生活。这引发了针对该主题的大量顾问,工具和书籍行业。这不是“要解决的问题”,而是“进行的旅程”。EX程序从一定的重点开始,然后随着时间的推移扩展到更多区域。 员工体验是旅程,而不是解决方案。 我们还必须记住,公司一部分中的“员工体验”问题不同于另一部分中的问题。以一家全球饮料制造商为例: 销售团队遇到在线订购,道路拥堵和互联网覆盖率低的问题。墨西哥的制造业员工在工作中无法获得基本的急救和药物。德国的软件和工程组织也需要更好的解决方案,以使年长的员工能够工作。每种都需要不同类型的工作场所解决方案。 问题不只是“购买新系统”或“建立新的入职计划”之一。这需要持续不断的努力,并且必须通过本地解决方案来解决,而不仅仅是公司计划。 在研究了这个领域之后,我想指出三个重要的发现。 首先,EX并不是人力资源问题,而是公司问题,必须由人力资源,IT,财务,设施以及安全和运营部门解决。而且问题是本地的,因此必须根据工作组,位置和业务部门而有所不同。 其次,EX解决方案必须以人为本且范围广泛。他们涵盖了人力资源和日常工作的方方面面。 例如,Facebook为所有员工问题(从损坏的个人计算机到生育问题)提供一站式礼宾服务,并提供代客泊车服务。ING银行创建了一个平台,向人们传授ING的工作方式,其中包括敏捷教育和日常工作实践。 可口可乐研究了他们的员工体验(使用Microsoft的ONA技术),发现管理人员每年在重复的人才审核上浪费多达2400万美元,因此简化了流程。像LinkedIn,雀巢和IBM这样的公司正在重新考虑如何创建“员工心声”,以便他们能够识别新问题并在几天而不是几个月内解决它们。 第三,EX解决方案不断发展。您从一个问题开始,然后建立一个更大的团队并专注于扩展。 Workday已成为一家标志性公司。他们不仅扰乱了人力资源技术市场,而且还是一个大型组织(收入40亿美元),现在每年以近30%的速度增长。Workday争夺硅谷最优秀的人才,因此,领导团队从一开始就致力于使Workday成为“全球最佳工作场所”。 我记得当时看着Dave Duffield在7,000名客户面前站起来,对他们的客户说:“您不是我最重要的优先事项,我的员工是。” 他了解,当员工感觉良好时,他们会很好地照顾客户。 软件公司听起来像是工作的好地方,但实际上它们可能是残酷的。虽然没有沉重的箱子可以举起,也没有机器可以操作,但是在工程,销售,市场营销和战略方面始终存在挑战。客户要求苛刻,竞争对手无情。因此,如果您建立了一家软件公司,则必须决定:您是一个竞争激烈,努力奋斗的人,比如旧的Microsoft文化。还是您是“感觉良好,发展人才,共同努力”的场所?如果您想成为第二种文化,是否可以在仍然与世界上一些最艰难的竞争对手竞争的情况下实现? Workday与许多世界上最成功的软件公司竞争:Oracle,SAP,Microsoft(LinkedIn),ADP和数百家小型公司。但是,当我访问Workday时,我发现这里到处都是聪明的人,他们勤奋工作,充满乐趣,对公司,产品和客户充满热情。 去年下半年,我有机会采访了Workday Foundation总裁兼Global Impact&Employee Life副总裁Carrie Varoquiers。我还参加了她的团队的全球组织的“本地领导者峰会”,这是一个员工会议,他们在本地办公室自愿为世界各地的同事带来可持续发展,志愿服务,慈善事业和福祉。他们的整合组织称为“全球影响力和员工生活”。 该组织包括Workday基金会,Workday的可持续性计划,Workday的福利计划,Workday的员工志愿者计划以及福利,娱乐和庆祝活动计划。这与员工体验有关。通过将这些团队聚集在一起,Workday获得了协同作用的飞轮。公司在“做好事”上的投资与员工互相满足,发展工作目标并以健康的方式为社区做出贡献的愿望结合在一起。 该组织由人力资源赞助,但由54个不同地点的290名当地大使领导。这使每个地理团队都可以本地化程序,使其与员工和社区高度相关。科罗拉多州博尔德市的团队徒步旅行并开展户外志愿者活动。巴黎的团队为无家可归者提供了庇护所,并为当地的气候变化计划做出了贡献。 这种结构具有巨大的优势。当员工遇到问题时,他们会去当地的大使馆解决。如果问题在整个工作日都是地方性的,则中央团队可以创建一个新的标准程序。全球计划包括福利,捐赠和Opportunity Onramps机会,这是一项为处于困境的青年,退伍军人和看护者们的职业发展计划。但是当我听每个在场的地理团队时,我意识到他们每个人都建立了自己的创新计划。 这种联合模型是“员工体验”的秘密。所有这些计划(福利,公民权,志愿服务)都是本地和全球性的。全球系统和工具可以节省金钱并保持一致性,而本地计划则让员工追求自己的激情和兴趣,创造定制的职业经历。 该组织如何发展? Carrie告诉了我基金会的历史,我认为考虑这一点很重要。她五年前开始在Workday工作,她在其他大型公司的CSR计划方面体验丰富。Workday的创始人Dave和Aneel希望将首次公开募股前的股票的1%投资到基金会中,因此它的发展很快。她的任务是制定Workday的创业根源和HCM专业知识所独有的奉献策略,因此基金会董事会专注于劳动力发展,旨在通过技能发展和职业道路创造经济机会。 Workday的劳动力发展计划令人鼓舞。它着重于减少收入不平等并帮助Workday雇用。该基金会向非营利服务提供商提供赠款,以支持面临就业障碍的人们,重点关注技术职业。他们关注的是那些出生时可能还没有赢得“邮政编码彩票”的人-有能力取得成功但从未有机会学习技术技能的人。今天,“机会狂潮”计划为130多名退伍军人,重返工作岗位的母亲和父亲以及资源贫乏社区的年轻人提供了支持。Workday会雇用这些人,以放松他们对学位的要求,并为他们提供实习,培训和指导以取得成功。 随着组织的发展,Carrie随后专注于可持续性。软件公司如何影响环境?Workday在其数据中心消耗大量能源,因此该公司已承诺到2021年实现碳中和为零。他们通过使用100%可再生能源,购买碳信用额度并确保所有废物中的100%负责任地处置。 随着全球影响力和员工生活团队的这一部分开始,Carrie也希望将对健康的热情带给员工。正如我们在加利福尼亚州的人们所了解的那样,如果不进行冥想和专注于我们自己的健康,就很难在无情的商业环境中生存。因此,Carrie启动了一系列针对四个领域的福利计划:运动(起床和走动),健康,营养和幸福。通过全球大使,这些计划在每个城市都本地化。 从这张图表可以看出,幸福感与情感支持计划也相辅相成。庆祝和表彰,回馈和可持续性计划都被认为是幸福的一部分。毕竟,没有什么比让人们真正在乎自己更使您对工作感觉更好了。 这对员工体验有什么启示? Workday凭借其员工体验赢得了许多奖项。去年年底,Workday被《财富》杂志评为最佳工作场所第四名。它被评为14出前100的在福布斯最公正的公司。他们在“最佳工作场所”的“最佳工作场所”列表中排名第10。 我定期拜访公司,我总是对人们的活力,热情和多样性感到惊讶。当然,这吸引了很多候选人,推动了高性能的发展,并吸引了很多客户。 创建出色的EX的本质不只是开发精美的移动应用程序。它理解您员工的情感,身体和职业需求。这不是一种“解决方案”,而是一种“哲学”,它必须随着时间的流逝而发展,融合和扩展。 我一直想知道为什么西南航空的乘务员心情愉快。我坐上那些拥挤的飞机,总是感到压力,疲倦,并对整个体验感到有些古怪。好吧,他们像Workday一样,相信照顾自己的员工。他们使当地的经理人了解一线员工的需求。 软件行业是世界上最“以人为本”的行业之一。当人们没有灵感,健康,安全和训练有素时,他们就无法制造出优质的产品。Workday对公民身份,认可,福祉,慈善事业和可持续发展的综合方法是一个可遵循的模型。 我知道您想建立一个“健康计划”或一个新的“入职计划”,以关注“重要时刻”。我鼓励您查看Workday所做的事情,在全球和本地范围内思考,并开始真正改善工作生活的旅程。 以上由聪明的AI翻译完成,仅供参考! 作者:Josh Bersin 原文标题:Create A Meaningful Employee Experience: Workday’s Global Impact & Employee Life Team
    员工体验
    2021年02月24日
  • 员工体验
    疫情恢复期人力资源从业者引领员工体验的提升(Boosting Employee Experience for HR Leading Through the Pandemic Recovery) Boosting Employee Experience for HR Leading Through the Pandemic Recovery 疫情恢复期人力资源从业者引领员工体验的提升 作者:Maggie Sun Introduction 引言: The COVID-19 pandemic and its side effects have changed the focus of employee experience to maintain the performance and engagement of the distributed workforce — where certain number of employees work fully remote or partially remote while a small portion still at the workplace. To evaluate employee experience during the pandemic disruption, HR professionals should figure out three key issues for his or her organization: Organizational trust,Commitment to co-worker and the right capabilities. 新肺疫情大流行及衍生作用改变了人们对员工体验的关注,为了维持分散式员工的绩效和敬业度—换言之,大部分员工完全远程或部分远程工作,而小部分员工仍在工作场所工作。为了评估员工在大流行期间特殊的体验,人力资源从业者应为他或她的组织找出三个关键问题:组织的信任,同事们的承诺以及应拥有正确的能力。 Body正文: Let ‘s look at the definition of “Employee Experience” together. 首先让我们一起来看看“员工体验”的含义吧:(资料来源:维基百科及Kincentric . Source: Wikipedia and Kincentric) Along with the notion of experience economy, employee experience is defined as a set of psycho-cognitive sentiments about the experiential benefits of employment. Employee experience is formed when an employee interacts with careers’ elements (e.g., firms, supervisors, coworkers, customer, environment, etc.) that affect their cognition and attitudes and leads to their particular behaviors, related to their job and company. 与体验经济的概念相一致,员工体验被定义为一组对于雇佣体验有益的心理认知情绪。员工体验是当员工与职业的因素(如公司、主管、同事、客户、环境等)互动时形成的,这些因素影响他们的认知和态度,并指引了他们与工作和公司相关的特定行为。 Employee Experience Management (EEM) was conceptualized by Kaveh Abhati as an approach to deliver positive experiences to employees, which leads to positive customer experience by emphasizing their experiential needs - like experiential marketing for external customers, Harris hinted “It (customer experience) begins at the heart of an organization. It begins with employees who are being the strategy and living the brand”. EEM, same as Internal marketing, is an internal approach by focusing on employees (internal customer) prior to external customers. 员工体验管理(EEM)是由Kaveh Abhati提出的概念,作为一种向员工传递积极体验的方法,通过强调他们的体验需求,导致积极的客户体验-就像外部客户的体验营销,哈里斯暗示“它开始于组织的核心。始于员工,并作为战略的一部分,是品牌的生命。” 员工体验管理,和内部营销一样,是一种内部方法,关注员工(内部客户)而不是外部客户。 The notion of EEM comes from the question of how firms make sure that employees create the desirable customer experience, whenever they interact with customers or provide the information and services to them. 员工体验管理概念来自于这样一个问题:企业如何确保员工在与客户互动或向客户提供信息和服务时创造出理想的客户体验。 EEM also goes beyond standard Human Resource Management by rewarding more employee-experience in form of both professional and personal development. 员工体验管理还超越了标准的人力资源管理,以专业和个人发展的形式奖励更多的员工经验。 Employee experience covers how employees perceive all events throughout the employee lifecycle from pre-hire interviews to exit. 员工体验包括员工如何看待从入职面试到离职的整个生命周期中的所有事件。 Consequently, maybe you’re curious about the key benefits of EX, let us look at “Why Employee Experience Matters?” Today, experiences are the currency of the competition realm for businesses and organizations. According to Forrester, businesses with experience-based differentiation outperform others by nearly 80%. A recent MIT study shows Top performers in employee experience gain a 200% advantage in customer satisfaction and innovation, and a 26% increase in profitability.  也许你会对员工体验比较好奇,让我们一起来看看“为什么员工体验很重要?”如今,体验在一定程度上可以理解为是业务和组织在竞争领域的货币。根据Forrester的数据,基于体验的企业比其他企业绩效高出近80%。麻省理工大学近期的一项研究显示,在员工体验表现最好的公司,员工在客户满意度和创新方面获得了200%的优势,盈利能力增加了26%。 After that, let me to look at a couple survey conducted by Gartner for HR professionals and employees before and after the pandemic. 接下来,让我们一起来看一组Gartner在疫情前后对于人力资源从业者和员工的调研: We could tell from the result that Employee Experience still stands on Top 4 despite of rest of priorities sequence may with significant changes. 我们可以看出来人力资源从业者在疫情前后的优先工作事项中,大部分顺序都有或大或小的调整但是“员工体验”一直站在第四的位置上不变。 Regarding the organization dealing with the pandemic and employees’ perception on his or her productivity change over the months, we would understand that still 80% employees are satisfied with it to large extent, which the productivity without significant changes. 总体来说,有八成员工对于其企业对于新肺疫情响应举措是比较满意的,而对自己的工作效率没有感觉到显著的变化,所以调研结果分布很均匀。 In this way, let us look at some of the key drivers for various employee experiences. If he/she work onsite only, certain percent of employees are concerned the possibilities of infection exposure on his/her way to his/her workplace. Meantime, he or she were wondering what to expect when going back to his/her workplace. And then, staff work interchangeably between workplace and home, seems behave more bungling and awkward at his/her workplace than WFH (working from home). And in the parallel, he/she is not sure about his/her stability to keep healthy as always and with his/her family. Regarding the rest part of employee working remotely, he or she considered the line between work and life is more blurred. At same time, certain percentage of people need more than average time to familiar with fully remote working since it is totally brand new to them. 鉴于此,让我们来看看不同员工体验的一些关键驱动因素。如果他/她只在现场工作,一定比例的员工担心在他/她去他/她的工作场所的路上接触感染的可能性。与此同时,他/她也在想,当他/她回到他/她的工作场所时会发生什么。而且,员工在工作场所和家庭之间交替工作,他们在工作场所的表现似乎比在家工作的员工更笨拙和尴尬。与此同时,他/她也不确定他/她是否能像往常一样和家人一起保持健康。至于员工远程工作的其他部分,他或她认为工作和生活的界限更加模糊。与此同时,一定比例的人需要超过平均水平的时间来熟悉完全远程工作,因为这对他们来说是全新的。)。 针对上述这些情形,让我们来了解一下国际上有标杆作用的管理咨询公司怡安对于胜任力相关的研究图表吧:因为胜任力被定义为“对一个员工在组织心理上的投资水平”,所以胜任力在办公场所有五大驱动因素:敏捷性,管理层的投入程度,对人才的关注,和工作任务相关以及相关的基础内容(如职位安全性)等,从而员工愿意在组织中畅所欲言,在公司始终追求卓越的工作和在公司留任。从而会给业务带来积极的结果,包含四个维度:人才(更少的旷工,更多的福祉等),运营上的(更高的生产力和安全生产等),客户端(满意度,客户净推荐值和保留)以及财务上(销售增长,营运收入和股东总回报)。 Considering the above mentioned information, let’s dive in the new approaches throughout employee lifecycle in details. Recruiting: Adjust sourcing & attraction strategies and EVP branding strategies. Virtual Onboarding: Implement virtual onboarding delivery to reduce costs and permit individual tailor-made onboarding experiences. Well-being: Analyze the current health and well-being strategies, proactively collaborate with related authorities’ guidelines and measures, identify improvement areas and optimization the organization’s offerings. Performance Management: Educate managements on how to revise goals, and manage by those goals or key results as needed. Total Rewards: Decide how to adjust compensation, rewards and recognition strategies to support and compound workforce while ensure fairness. Communication& Collaboration: Rollout technology solutions to improve and employee’s connectivity, virtual team celebrations. Talent Management: Carry out virtual learning solutions and adjust talent management practices to maintain talent pipelines in a hybrid environment. For instance, many organizations have made adjustment to remote work policies, increasing flexible work policies, and paid time-off policy changes. 考虑到上面提到的信息,让我们详细地研究贯穿员工生命周期的新举措。招聘:调整筛选和吸引的新战略和雇主价值主张的品牌战略。虚拟入职:实现虚拟入职交付以降低成本,并允许为新员工个人定制入职体验。福祉:分析当前的健康和福祉战略,主动与各级政府机构的指导方针和措施合作,鉴别可以改进的领域并优化组织可以提供的。绩效管理:教育管理层如何修改绩效目标,并根据需要根据这些目标或关键结果进行管理。全面薪酬:决定如何调整薪酬、激励和认可策略,以支持和复合劳动力,并同时确保公平。沟通与协作:推出新的/优化技术解决方案以提高员工联系的便利性,例如可以增加虚拟团队庆祝的活动。人才管理:实施在线学习解决方案,调整人才管理实践,在更复杂的环境中保持良性的人才发展通道。政策上:多组织对远程工作政策做出了调整,增加了灵活的工作政策,并改变了带薪休假政策。 Carrying out such approaches in organizations, how to evaluate Employee Experience throughout the pandemic? As mentioned in the beginning of this article, 3 dimensions with 9 questions could help us to manage, let’s illustrate as following: 1)  Organizational Trust:The extent to which employees believes the organization values people and is working to ensure well-being. Do you believe the organization has your best interests in mind when making business decisions? Are you satisfied with the way your organization has managed both its business and people during this time? Has your organization maintained adequate communication with all its employees? Commitment to Coworkers: The degree to which employees are collaborating with and learning from team members Have you continued to collaborate with your team during this time? Does your team inspire you to do your best work? Does your team help you complete your work? The Right Capabilities: Employees’ understanding and use of resources to help navigate work (e.g., skills, networks, expectations) Do you have the appropriate amount of information to make correct decisions about your work? When something unexpected comes up in your work, do you usually know who to ask for help? Do you have a good understanding of informal structures and processes at the organization? 通过上述这些举措的开展,我们在疫情中和疫情后期的员工体验可以有更加全面和清晰的评估和衡量。我们不妨从本文开头的介绍中提到过的3个方面和细化的9个问题来阐释一下:1)组织信任: 员工认为组织重视员工并努力确保员工福祉的程度。 你认为组织在做商业决策时是否考虑到你的最大利益? 你对公司在这段时间内管理业务和人员的方式满意吗? 贵组织是否与所有员工保持足够的沟通? 2)对同事的承诺: 员工与团队成员合作和互相学习的程度 在这段时间里,你还和你的团队合作吗? 你的团队是否激励你把工作做到最好? 你的团队是否帮助你完成工作? 3) 正确的能力: 员工对资源的理解和使用,以帮助其更好掌控工作(例如:技能,网络和期望) 你是否掌握了足够的信息,以便在工作中做出正确的决定? 当你的工作中出现意外时,你通常知道应该向谁寻求帮助吗? 你对组织中的非正式架构和流程有很好的理解吗? After that, I would like to guide you have a case study which exemplify the great example of adopting the flexible initiatives successfully and demonstrating the strategic remodeling during the pandemic. This company called Geely, a Chinese based automotive MNC, which invested hundreds of millions of CNY to start the research and development of "all-round healthy car" with virus prevention functionalities; Through all the links of "cloud car purchase", consumers could complete the purchase procedure from online ordering, home trial, contract till delivery. CaoCao Travel (Wuhan), a brand of Geely Group, has set up an emergency prevention and control support fleet to provide free travel services for residents in various communities in Wuhan. E.g. CaoCao Travel Operation Center and special dispatching team of customer service department collaborated with the vehicle dispatching of epidemic prevention and control 24 hours per day. In order to reduce the risk of the epidemic, employees of all subsidiaries of Geely Holding Group adjusted their working hours, reduced the use of large public transport and adopted remote working. 了解了疫情中和疫情后期员工体验的衡量标准,让我们来学习一个成功的战略重塑案例,这个案例正好来自“吉利”汽车,总部在杭州的民营跨国汽车巨头:疫情期间,吉利汽车投入数亿资金启动了具备病毒防范功能的“全方位健康汽车”的研发工作;打通了“云购车”的所有环节,消费者完全可以通过线上下单,家门口试车、签约、交车来完成购车。吉利集团旗下品牌曹操出行(武汉)成立了应急防控保障车队为武汉各社区居民提供免费出行服务,曹操出行运营中心和客服部门专项调度小组将24小时配合疫情防控用车调度。为了降低疫情风险,吉利控股集团下属所有公司员工调整上班时间,减少乘用大型公共交通工具,采用在线工作的方法。(信息参考:https://www.sohu.com/a/401157680_120023750) Last but not least, as a seasoned HR practitioner who worked for 3 Fortune 500 and 2 startup MNCs over 1.5 decades, leading numerous change initiatives, I would like to wrap up some tips for HR professionals on employee experience throughout the pandemic and facing the new normal: please be more agile and employee-centric. HR leaders had to respond in an agile way, while rethinking roles and responsibilities across the HR operating model at lightning speed. Boosting Employee Experience is a future-oriented transformation, organizations need design the employee engagement strategies from employees’ perspectives Improve employee engagement and stimulate organizational vitality by proactively boosting employee experience, and sustaining the existing achievement will be vital as well in the new more and make sure that these moments are transformed into a lasting redefinition of work and working relationships. 写在最后:作为一个在人力资源管理领域工作了15年的专业人员,先后在3个”财富500强的“欧美资行业巨头以及2个跨国初创企业供职,引领和参与了许多变革项目,我想在这里分享给人力资源同行总结几个聚焦员工体验的小点子,让您和您的组织在经历和面对新肺疫情以及“新常态”更加从容和有效,概括来说:更加敏捷和深度以员工为核心。 人力资源领导者必须以更加敏捷的方式做出回应,几乎以闪电般的速度重新思考人力资源运营模式的各种角色和职责。 提升员工体验是面向未来的转型,组织需要全面从员工的角度设计员工敬业度策略 通过积极改善员工体验,提高员工敬业度,激发组织活力,维持已取得的成就在新常态也至关重要,并确保这些举措持久地重新定义今后的工作和各种工作关系。 作者简介: 中国第一个国际顶级人力资源管理和人才发展领域双认证持证人:美国人力资源管理协会认证高级专家(SHRM-SCP)和美国人才发展协会的认证人才发展专家(CPTD by ATD) 咨询顾问一年,为各类型企业提供基于定制化项目的顾问咨询服务,涵盖人力资源全盘 提供教练辅导服务,主要面向各种人力资源职能模块的从业者,包括基于项目的辅导项目.兼职SHRM认证培训师3年多, 培养数十位华人考生通过认证. 10年财富500强人力资源管理经验,包括沃尔玛, 诺基亚,安富利以及5年跨国初创公司,在硅谷工作代理总部HR总监,带领多样化的团队。 10余年作为公司内部顾问和项目首席负责人,与国际顶级跨国人力资源咨询公司合作多个组织发展,人才发展和全面薪酬项目,包括:埃森哲,光辉国际,美世,怡安和智睿等。 引领若干变革管理项目,从规划到实施落地评估,尤其是组织架构重组(并购,拆分和遣散等),得到一致好评,积累大量项目经验和实操. 多次撰写人才管理文章在亚太HR核心刊物发表,并且“战略管理”系列文章获得国内外高度认可。
    员工体验
    2021年02月23日
  • 员工体验
    5个2021年HR将会侧重的工作内容 根据员工的发展趋势,我们认为人力资源将在今年进入五个方面。 2021年将如何重塑人力资源格局?这就是我们一直在问自己,还有很多其他人的问题,以期预计员工体验的发展方向。 到2020年底,我们预测了来年的挑战和机遇。作为全球研究的一部分,我们还与11800多名参与者进行了交谈,以了解对人们最重要的事情。我们不仅发现了员工体验的变化,而且还发现了员工参与新工作世界的关键驱动力。 根据这些预测和趋势,我们总结了2021年的五个趋势:在员工体验方面,我们预计人力资源的重要性今年将翻番。 1.加倍对待多样性,公平性和包容性 在2021年,人​​力资源将继续发挥作用,以支持多样性,公平和包容性(DEI)工作,从人数不足的群体中提升员工,并制定强有力的DEI战略。 随着公司转向将DEI作为整体战略的重点,他们将依靠HR来聆听代表性不足的群体的日常现实情况的指导,并制定策略以针对关键的员工反馈采取行动。 一个有归属感、包容的重要组成部分,已被证明多次对员工和业务提供了巨大的成果。在多元化的员工觉得自己属于自己的地方建立包容性工作场所,将有助于提高员工对组织的敬业度。 2.优化候选人体验 超前的入口点的员工生命周期位于候选人的体验。候选人(其中许多人将有一天成为员工)对访问您的组织并成为组织的一部分的体验拥有独特的见解。在2021年,HR将倾向于收集这些见解,以理解(并采取行动)如何改善候选人的体验。 为什么这些信息对于来年的人力资源至关重要?由于2020年人才的流失,组织将需要为那些已离开重新加入的个人创建坡道。无论是通过灵活的工作政策,兼职安排还是其他方式,HR都具有独特的优势,可以理解和促进旨在支持员工以最适合自己的方式返回的工作。此外,人力资源不仅可以帮助潜在员工明确表达他们的需求,而且可以满足他们的需求,从薪资到入职,再到其他。 3.通过360度反馈衡量绩效 360度反馈(也称为多来源或多评分者反馈评估)是一种收集绩效反馈的机制。利用反馈机制,例如同事,直接下属和经理,以及自我评估,这种反馈机制为经理提供了一种方法,使他们可以更全面地了解员工的优势和劣势。 360度反馈不再需要经理审核员工的双向对话,而是可以扩大视野,通过支持包容性领导行为并询问领导效率来减少经理偏见。 在2021年,人力资源将更加重视这种更具包容性的评估方法,以便从整体角度更好地衡量绩效和业务有效性。 4.与IT合作,为员工设计和优化技术体验,无论他们在哪里工作 员工比以往任何时候都期望他们的技术体验(由您的组织提供的设备,应用程序,基础结构和服务的结合)为他们提供执行日常工作所需的数字灵活性。2020年的混乱局面更加强调了运作良好的技术体验的重要性,在疫情结束之后,这种期望肯定不会消失。传统上,员工体验被视为人力资源的责任。但是,员工体验在组织的每个交叉点都有接触点–员工的技术体验也不例外。 为确保员工(无论是在远程,在办公室(或返回办公室),在户外,还是在这些情况的混合)中使用他们需要保持年度生产力的工具来全面启用未来,人力资源必须与IT合作,以设计和优化员工的技术体验。这将包括共同努力,不仅要优先考虑持续聆听,以更好地了解员工的技术需求,而且还将(通常是主观的)员工反馈转变为客观的数据点,从而释放IT人员采取实时行动来克服关键问题的能力。组织的大规模技术体验,简化协作工具并帮助员工充分利用系统和平台。 5.倾听员工的意见并采取行动:频密而切合实际 敏捷的脉冲调查(即更短,更频繁,与业务相关的调查)使组织能够跟踪其业务,文化和人员战略的核心领域,同时还可以灵活地适应新兴业务和人员需求。它们是衡量员工体验的更灵活的机制,可以使反馈保持及时和相关,并促进采取更积极的行动。 多亏了脉冲调查,组织能够在不断变化的工作环境中迅速做出反应,并在大流行期间迅速采取行动。在2021年,组织将加倍采用这些敏捷的侦听方法,以适应其员工群体不断变化的需求。我们认为,今年员工需要支持的一些领域包括准备和安全返回办公室和安康。 在HR(尤其是EX专业人员)的帮助下,组织将受益于倾听员工的需求并采取相应的反馈措施。 以上由聪明的AI翻译完成,仅供参考! 作者:Tara Belliard 原文标题:5 big bets HR will go all-in on in 2021
    员工体验
    2021年02月22日
  • 员工体验
    以人为本的绩效考核方法 当公司内部和外部发生重大变化时,人力资源负责人开始考虑如何以新方式进行年度绩效评估。即使事情远非“一切照旧”,绩效评估对于推动业务决策,确保组织内部的连续性以及对员工的成长进行投资仍然至关重要。 尽管您不能总是每年重复使用相同的年度绩效评估模式,但是有一些方法可以调整您的方法以适应意外的变化。 为什么要调整年度绩效审查模式? 在过去的一年中,全球性的疫情迫使公司转移了齿轮,将劳动力转移到完全偏远的环境,使许多员工担心他们的工作安全。对于看护人和在职父母而言,情况尤为艰难,目前有57%的父母感到不堪重负。除了这些因素,我们还看到了一定程度的内乱和政治动荡,这只会加剧我们的焦虑和压力感。 进行重大更改后,要求员工对以前可能曾经涉及过的相同目标,标准和期望负责是不公平的。公司必须承认,当员工体验变化时,他们必须调整年度绩效审查问题以适应新现实。  调整绩效考核的策略 如果您不确定要调整效果评估时从哪里开始,我们将为您提供帮助。以下是您可能需要重点关注的绩效评估过程中的一些方面: 1.问题  第一步,我们建议调整您的绩效考核问题。在Culture Amp,我们通常将绩效评估与开发对话区分开来。对于不熟悉两者之间差异的用户: 表现 看过去 评估员工执行与角色相关的期望的程度 包括与组织的战略目标保持一致 专注于准确衡量和区分高,中,低绩效 发展 看未来 激发,装备并使员工成长 发展知识,技能和能力,并采用新的思维方式 专注于增强员工的绩效和成长,甚至超越目前的职责 进行这两种对话可确保人力资源主管获得决策薪酬所需的数据,同时还可全年优化员工发展。在大流行期间,我们已经调整了绩效和发展问题,以适应当前情况。具体来说,我们对绩效考核问题进行了重新设计,使其更加富有同理心,并专注于开放式提示。我们还为管理人员提供了更多背景信息,以便他们理解为什么这些问题与当前情况相关。 2.频率 大多数公司通常每年进行一到两次绩效评估。尽管这在一切都相对稳定的世界中是有道理的,但是当组织和员工每月,每周甚至每天都在变化时,这种节奏可能不再起作用。 不必觉得自己必须遵循传统的年度计划,可以考虑增加绩效审核的频率。例如,您可以每季度进行一次,也可以每次在组织,团队或个人层面调整目标时进行一次。 当然,您不想为您的员工和经理增加更多工作。因此,如果您要增加频率,请确保该过程明显更轻量。如果频率的任何形式的增加感觉负担太大,则可能意味着您有机会重新考虑绩效框架。 3.形式  进行绩效评估的一种方法是,减轻工作人员的负担,使其不那么正式。通常,年度绩效审查是一件大事。经理和员工花费数周的时间填写评估,为谈话做准备并反思他们的绩效。除了工作之外,从历史上看,审查对加薪和晋升也有重大影响,使整个体验给每个人带来压力。 尽管建立标准化流程很重要,但也可以引入绩效评估的非正式版本。以下是一些将绩效评估的语调调整为不太正式的想法: 为了更加人性化,请不要使用正式的评分系统 向整个组织传达这些评论更多是关于签到员工的信息,而不是判断他们的绩效 专注于营造持续聆听和成长的文化 调整公司的加薪方式,减少与业绩的联系,以免对员工造成压力 鼓励经理与员工进行公开对话,而不是进行正式讨论 就像其他任何人力资源流程一样,公司的绩效评估需要对不断发生的情况做出响应。适应能力强,可以确保您的员工拥有更加周到的体验,而不会因为绩效考核过程而感到负担。 以上由聪明的AI翻译完成,仅供参考! 作者:Sophia Lee 原文标题:A human-centric approach to performance reviews
    员工体验
    2021年02月20日
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