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    新的调查显示:通过人力资本分析取得成功的3种方法 人力资本分析已经从先驱者的边缘实践转变为既定的最佳实践,十年来的有力证据证明了其价值。例如,拥有成熟的人力资本分析能力的欧洲上市公司的股本回报率比欧洲平均水平高51%,营业利润率高48%。 但是,在未来的12-18个月里,人力资源和企业领导人最关注的是什么?我们在最近与Uber的人力资本分析主管RJ Milnor进行的炉边谈话中请与会者发表意见,他们指出了人力资本分析的三个巨大机会。我们将他们的答案与Visier专家的观点分享如下,以探讨如何在每个领域取得最佳进展。 1. 把数据放在日常决策者的手中 令人振奋的是,39%的受访者认为数据民主化是他们最大的机会领域,因为人力资本分析的价值就在于这种能力。正如Visier公司的高级解决方案顾问Mike Everitt所指出的,"过去未能成功地与企业分享有意义的见解是许多传统BI项目失败的主要原因"。 分析通常被孤立在专业团队中,要求被抛到墙外,由拥有技能的数据科学家来提取洞察力。这是个问题因为: ·它离需求点太远,所以分析员缺乏实地背景来指导和确定问题的优先次序。 ·这本身就很难扩展,因为你的数据科学家成为洞察力的看门人。 ·对于今天的业务节奏来说,它太慢了;在你提取它们之前,洞察力就已经过时了。 当你消除孤岛,让数据在没有专业技能的情况下被访问,将所有权交给分散的决策者时,数据会变得更有价值。 "理想的状态是业务单位和部门的领导能够不断地获得关于他们的员工和团队的关键见解,从而提高他们交付成果的能力,"Visier的人力资本分析副总裁Ian Cook说。"例如,了解哪些高绩效的销售人员有离职的风险,并采取行动加以解决。" 数据民主化意味着让每天做决定的人能够更好、更快地做决定,以促进更强大的人员和财务成果。正如伊恩在他的Outsmart会议上所说,大规模的答案。人力资本分析的第三次浪潮","人力资本分析通常不是你想出一个银弹式的见解就能让你赚到2500万美元的事情。它是这样一种情况:500个更好的决定使你获得5000万美元。 这比在仪表盘上分享指标要重要得多。"迈克补充说:"把一个仪表盘放在经理面前,希望他们知道它意味着什么,为什么它很重要,以及他们应该用它做什么,这不太可能产生采用或帮助决策。 现实是,数据的民主化是一个过程和文化的挑战,也是一个技术的挑战。是的,你需要正确的技术和易于使用的仪表盘。但是,你还需要一个吸引人的用户体验,这样人们才愿意参与。你需要业务伙伴的拥护者,他们渴求洞察力,对探索和发现感到兴奋。你需要引导他们找到正确的答案,确保他们在分析之旅的每一步都得到支持。 2. 开拓你的竞争优势 鉴于过去18个月的极端混乱,37%的领导者认为提高业务绩效是他们主要的人力资本分析机会,这并不奇怪。 十年来,我们已经有证据表明,人力资本分析不只是推动更好的人员结果,它还能推动具体的商业价值。在Outsmart会议上,Ian谈到了人们的态度如何演变到真正理解,"我们需要找到一种方法来帮助我们的员工茁壮成长,这样企业才能茁壮成长。让人真正感到困难的是,他们可以选择你的表现如何"。 IDC的一份白皮书发现,拥有成熟的人力资本分析的组织实现了293%的五年投资回报率,20%的人力资源效率提高,9%的人员流失率降低,16%的上市时间加快。他们还减少了79,000美元的运营费用,并获得了额外的285,700美元的收入。 但是,让我们来谈谈你如何到达那里。"伊恩警告说:"不要采取典型的人力资源方法,试图一次为所有人提供服务。"当这些项目与一个关键项目或增长领域联系在一起时,它们的效果最好。深入研究并过度投入时间和资源,以确保你提供一个结果。然后,你会发现其他业务部门的领导都在排队等待你的支持。" "大多数组织在人力资本分析方面的出发点是错误的,"迈克也说。"他们从堆积如山的数据开始,花了很多个月,往往是很多年,试图将其拼接成一个合适的数据模型。然后他们终于开始回答来自人力资源部门、领导和其他业务部门的问题。 这种模式阻碍了进展,破坏了购买力,滋生了愤世嫉俗的情绪,最终使我们上面谈到的广泛的民主参与变得更加困难。这对推动商业价值的有效人力资本分析来说是一张死亡证明。 相反,迈克说,"把这种模式颠倒过来。专注于一个狭窄的问题和数据集,以极早地开始提供价值。 例如,当我们询问欧洲人力资源和商业领袖关于他们在人力资本分析方面的最大关注领域时,建立关键技能位居榜首(劳动力规划、组织设计和员工体验紧随其后)。 这种循序渐进、重点突出的方法可以扩大你的影响,推动绩效的大规模提高。 3. 采用或加速人力资本分析 超过五分之一的受访者认为需要采用或加快他们的人力资本分析议程。这证明了对人力资本分析的需求从未像现在这样迫切。 在大流行病发生时,已经具备条件的组织能够更好地灵活发展,证明价值并激发支持以扩大规模。那些没有达到预期目标的组织已经看到了问题的严重性。 伊恩解释说,大流行病如何 "从根本上改变了我们对人的关注",因为几乎在一夜之间,"整个企业的员工完全依赖人的数据来做出日常决策。" 向前看,人力资本分析已经成为一种关键的战略业务能力。伊恩说,"我们的工作方式已经永久地改变了。今天,如果不对你的员工有一个详细和分散的了解,试图运行一个组织将意味着你会在竞争中落后。 现在也是建立势头的最好时机。"伊恩总结说:"现在是就你的人力资本分析优先事项采取行动的时候了,因为有一条既定的、易于遵循的成功之路,而且企业领导人愿意为之进行必要的投资。 你接下来的步骤取决于你现在使用的工具。自动化和规模化的能力是人力资本分析的两个关键因素--所以你需要能赋予这两个因素的技术。 · 用电子表格是达不到目的。正如一家美国金融服务机构所发现的,电子表格太过手动,太过耗时,太过容易出错,而且太过缓慢,无法促进按需决策,而人力资本分析的成功则取决于此。 · 它也不可能是你现有的人力资源工具。将你的人力资源管理系统迁移到云端并不能实现真正的转型,因为它只是迁移了根本上看起来很落后的静态数据。"Visier的产品营销总监Caitlin Bigsby说:"人力资本分析技术与支持你的人力资源系统的技术有着根本的不同。"人力资本分析是一项关键的技术,它将数据点转化为洞察力。它从各个系统中获取你的所有数据,将它们混合在一起,处理它们,并将它们转化为你可以使用的信息"。 · 传统的商业智能工具可以发挥作用,但往往不能。正如Mike在上面谈到的,当你把数据放到日常决策者的手中时,人们分析的价值就会出现--而且你要快速行动,采取渐进的方式来扩大价值。大多数商业智能项目在这两方面都遇到了障碍。 在实践中,自动化和扩展前瞻性的洞察力需要一个专门的人力资本分析平台。因此,问题就在于你的目标是通过建立还是购买这项技术得到最好的服务。 "我们决定我们可以建立我们需要的东西,但我们在市场上已经有了一个伟大的解决方案,即Visier。使用我们自己的资源来做真正与众不同的事情更有意义,"Uber的人力资本分析主管RJ Milnor说。"另外,建设可能需要一年时间,而上线只需要两个月。我希望花费的时间不是让洞察力放在架子上,而是尽快获得可操作性。" 一个令人振奋的人力资本分析进展时期 人力资本分析领域与十年前相比已经不可同日而语,分析技术已经从只有最具创新性和开拓性的组织的边缘活动变成了所有人的既定最佳实践。 这就是说,如果你在人力资本分析方面还没有达到你想要的程度,不要急于进入一个需要多年才能产生价值的项目(如果有的话)。相反,要通过可衡量的、可管理的进展来实现渐进式收益。 本文由Visier团队成员、客户经理Stephen Haigh和项目经理Paul Atkins共同撰写。
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    2021年08月09日
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    员工体验专家使用人力资本分析的5种方式 你已经读过盖洛普的统计数据。具有较高员工敬业度的组织,其利润率高出22%,离职率降低65%。他们有10%的客户评价,高出21%的生产力;低于28%的损耗率和37%的缺勤率......这个List还在继续。 难怪员工体验(EX)已经成为一个巨大的焦点领域,因为它是推动敬业(或不敬业)的旅程。 "EX是一个庞大的话题,而且非常非常广泛,"Enbridge公司人事战略、洞察力和体验部主任Allen Hornung在我们最近的Outsmart峰会上说。"你如何决定要做什么工作?因为如果你一开始就有一个小团队和各种各样的机会,你必须有选择地把你的努力集中在哪里。" 在最近的 "人力资源 "会议上,我们询问了欧洲的CHRO和C-Suite领导人,以及其他人力资源高管,他们认为更好的人员洞察力最能改善员工体验。他们说 职业生涯规划--25% 培训和发展--24% 招聘和入职--20% 多样性和包容性 - 18% 健康和福利 - 14% 我们将这些结果提交给我们的员工体验专家,请他们提供在每个领域使用数据和分析的最佳做法。 1. 推动更有成效的职业发展对话 多年来,职业发展一直是吸引和留住人才的首要因素--而且随着劳动力人口的变化,这种情况越来越多。 随着组织在利用其人员数据方面变得更加聪明,他们可以超越承诺和可能性,转向硬性数字和实际的职业发展目标。例如,人事领导可以利用分析技术来掌握具体的、基于事实的历史职业流动数据,以帮助他们的员工直观地了解未来的职业选择。 Visier高级解决方案顾问Mike Everitt解释说,"个人往往不知道有哪些机会。他们坐在目前的岗位上,往往到了厌烦、无聊、想离开的地步。这时,可能已经太晚了。用积极主动的洞察力来武装管理人员,可以促进更有成效的对话,阻止人们达到想要离开的程度。 无论你专注于什么项目,对管理人员的这种强调对EX至关重要。这是我们最近在Outsmart与Medallia的员工体验专家Melissa Arronte谈话中浮现的一个主要观点。 "我们有客户体验、人力资源和财务,以及所有这些支持他们的其他部门,但员工体验是由管理人员100%拥有的 "Melissa说。"赋予人们权力来进行转变。不要把它放在人力资源部门或任何一个职能部门。将数据民主化;让每个人都能使用它;赋予每个人权力。" 2. 做出基于事实的培训和发展决策 培训和发展是职业道路的一个重要对应物。如果说职业道路给了你的员工一张地图,那么培训和发展则给了他们一辆车,教他们如何驾驶。两者对于良好的员工体验都是至关重要的。 但是,如果没有强大的分析能力,向合适的人提供合适的培训,并不断地进行微调以确保你的项目不断地提供价值,是非常困难的。正确的人力资本分析方法使你能够从多个来源获取数据,因此你可以根据员工需要发展的技能和能力来评估他们当前的技能和能力。这样,你就可以围绕员工的需求提供有针对性的培训计划,帮助他们在职业发展目标上取得真正的进步。 人力资本分析还使你能够对学习计划的有效性做出基于事实的决策,通过提供数据将培训与生产力和参与度等业务成果联系起来。 "Visier的学习专家Amanda Prelazzi在她的文章中说:"许多学习领导者仍然在努力讲述他们的投资回报率故事。"主要的利益相关者[往往]满足于通过在办公室里创造的 "嗡嗡声 "来衡量成功和影响。需要更多的数据点,以及解释和分析数据的简单方法,来证明学习计划的影响和价值"。 3. 提供类似于客户的招聘和入职体验 正如我们五分之一的受访者得出的结论,将你的EX工作集中在员工生命周期的第一个接触点上是很有意义的。例如,瀚纳仕的数据显示,91%的员工认为入职培训是一个关键的参与因素。 这也是大多数组织不擅长的一个领域。例如,盖洛普报告说,只有12%的员工同意他们的组织在入职培训方面做得很好。而Talent Board表示,在欧洲、中东和非洲地区,只有26%的候选人表示有很好的候选人体验。 最近,一家全球领先的大众媒体机构的人力资源负责人向我们谈到,在招聘和入职体验方面迫切需要更好的分析,"以使组织能够像对待客户一样对待候选人和员工。" "最近几年,我们看到了更多的谈论--但并不总是更多的行动。特别是在地方一级,人们被淹没在行政管理中,"这位人力资源经理说。 推动进展是一个两部分的挑战。首先,将数据从多个系统和筒仓中释放出来,形成一个单一的真相来源,以推动对变革的认同(和安全投资)。然后,使这些数据能够方便快捷地从下往上获取,以增强行动力。 4. 建立多样性和包容性的文化 由于员工和消费者的压力越来越大,多样性和包容性是一个紧迫的商业要务,而且不乏证据表明,更多元化的公司表现优于同行。因此,只有18%的受访者选择D&I作为人力资本分析的最大EX影响领域,这有点令人惊讶。特别是研究表明,只有35%的首席多元化官员能够跟踪多元化数据。 挖掘你的数据可以为你的现状提供一个完整的画面。 我们的组织到底有多多元化?当我们深入到具体地点、部门和角色时,我们的多样性差距在哪里?我们的瓶颈在哪里?人力资本分析应该使收集和展示这些数据变得简单而快速,从而可以立即采取行动。 还有质量方面的检查。我们的员工是否感到被包容和被授权?我们的流程是否适用于每个员工群体?如果你不能吸引、授权和保留你的多样化人才,那么改善你的招聘多样性就没有意义。 梅丽莎谈到了这种D&I文化是如何成为改善客户结果的核心驱动力。"如果我们不要求我们的客户改变,我们为什么要要求我们的员工改变?真正的多样性让员工对企业产生影响,因为他们可以带来他们所有独特的技能、知识和观点。" 5. 明确健康和福利的难题 大流行病使员工的健康和福利成为一个紧迫的问题,所以看到14%的受访者认为这是一个重要的EX焦点并不奇怪。知道该怎么做意味着了解员工想要什么以及他们需要从你这里得到什么以支持最佳生产力。这意味着持续的、有背景的员工倾听。 "Allen说:"任何员工体验计划都是由数据推动的。"EX是感知的领域。你需要测量这些感知,[将]员工倾听置于员工体验的核心,[因为]感知就是现实。"艾伦还专注于整理员工的情绪数据,不仅仅是通过调查,还包括无数的倾听渠道,如焦点小组、永远在线的反馈、嵌入式数据收集和访谈。 员工对健康和福利等方面的看法是复杂和不断变化的。"如果你想积极主动,你必须知道在哪里寻找,"迈克说。"将EX数据与核心人力资源数据结合起来,可以让你发现趋势,预测接下来可能出现的情况,确定解决方案的优先次序,并微调项目和措施,以扩大其影响。" 你应该从哪里开始?通过解决糟糕的问题 在我们的调查中,答案的分组非常紧密--从24%到15%不等--证明了员工体验领域的巨大规模。回到艾伦的观点,选择你的重点可能是令人生畏的。 "如果你每周只有两个小时来研究EX,你会研究什么?" 梅丽莎在同一次会议上扩大了范围。"拿一个商业问题来说--可能是销售;可能是营业额。任何一个企业领导人试图解决的问题。然后把EX数据和CX数据结合起来,指导他们如何更好地解决这个问题。任何时候我们从具体的事情开始,为企业解决这个问题,就会建立起动力。 正如这句话所说,不要让完美阻碍了进步。 本文由Visier团队成员业务发展代表Robert Sullivan和客户经理Joseph Honess共同撰写。
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    2021年07月27日
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    【大咖谈】人力资源技术白热化:现在每个供应商都是独角兽吗? 人力资源科技市场是我所见过的最火热的市场,大多数融资公告显示估值为10亿美元。正如我喜欢告诉我的邻居们,10亿美元已经不是以前的数字了。但它仍然是一大笔钱。 为什么增长?几乎所有的经济信号都指向了更多的人力资源技术。大流行?我们需要人力资源技术来帮助人们在家里工作。混合型工作?我们需要人力资源技术来安排人们回来工作。热门就业市场?我们需要人力资源技术来寻找、雇用和留住人才,以实现增长。数字化转型?我们需要人力资源技术来重新培训、提高技能,并重新认证我们的劳动力。 也许我有点偏见,但几乎经济中的每一个问题都会导致培训、技能、招聘或业务管理方面的问题。这就是为什么这些交易不断出现。举几个例子。 Go1以10亿美元的估值筹集了2亿美元。 企业学习市场比你想象的要大。每个企业都需要培训和教育,主题从合规性到技术培训到所有不同领域的庞大主题。而且,全世界有超过1亿家企业,每个企业都有对内容的需求。 直到最近几年,这是一个巨大的家庭产业,有很多很多的参与者。大公司都有培训经理和首席学习官,他们负责采购内容和供应商。但就像所有零售产品的市场一样,有些人只是讨厌四处寻找,所以他们想要 "一站式购物"。进入Go1。 Go1只有一个直接的竞争对手(另一家成功的公司叫OpenSesame),它开创了企业学习的 "中间人 "或 "Spotify "市场。不,他们不是LXP供应商,他们是一家内容公司--一家拥有150,000多个标题的庞大图书馆,可以访问世界上最好的内容(包括我们的Josh Bersin学院),以及一个易于购买、易于使用的商业模式。 今天,该公司从几个大的投资者(微软、Salesforce、软银)那里获得了2亿美元的投资,该公司现在的估值超过10亿美元。 SmartRecruiters以15亿美元的估值筹集了1.1亿美元。 SmartRecruiters的创始人Jerome Ternynck是招聘技术领域的一位经验丰富的老手。他的标志性公司Mr.Ted是21世纪初发展最快的人力资源技术公司之一,并在2010年被Lumesse收购(Lumesse现在是Cornerstone的一部分)。此后,他创办了SmartRecruiters,作为一个中端市场的ATS平台,此后将其发展成为领先的企业解决方案之一。 SmartRecruiters与Avature、PhenomPeople、Oracle、iCims和许多RTS供应商竞争。 在过去的12个月里,该公司增加了200多个企业客户,收入增长了50%,预订量增长了70%,这既表明了该公司的实力,也表明了招聘市场的快速转型。今天,他们宣布以15亿美元的估值筹集1.1亿美元,这也显示了新品种人力资源技术的巨大潜力。 让我强调一下我们市场上的其他一些独角兽公司。 BetterUp是一家快速增长的教练和发展公司,其估值超过17亿美元。他们的成功为这一领域吸引了大量资金,像Torch这样的供应商现在正紧紧追赶他们。 Eightfold.ai是人工智能人才智能的领导者,估值远远超过10亿美元,刚刚获得3亿美元。这是一家以大方式颠覆招聘的公司,并有可能围绕其先进的人工智能平台,接管许多其他人力资源技术领域。 Visier是人员分析领域的先驱和领导者,刚刚筹集了1.25亿美元,估值为10亿美元。 Docebo(现已上市),一家新型的LMS公司,现在估值超过20亿美元,每年增长超过60%。很长时间以来,没有一家LMS公司以这种速度增长。 Articulate Global是内容开发工具的领导者之一,刚刚获得了15亿美元的资金(我将及时告诉你更多关于这个问题)。他们是学习市场创造者平台的一部分,这个市场刚刚开始。 Lattice,一个中型公司喜欢的绩效管理平台,现在估值为10亿美元(自SuccessFactors被SAP收购以来,第一个做到这一点的PM公司),引起了15Five、Workboard、Betterworks和TinyPulse等供应商的兴趣。CultureAmp是这一领域的另一个先驱,可能会接近这样的估值。TinyPulse是中型市场绩效和参与的先驱之一,刚刚被Limeade收购,再次显示了市场机会。 而且还有更多的机会。Udemy现在的估值远远超过10亿美元,Degreed、iCims、Avature、PhenomPeople和其他许多公司也是如此。这些私营公司中的一些可能会继续保持私营状态,但我的猜测是,在这个商业周期结束之前,它们中的一些可能会申请上市。 为什么估值如此之高?有三个很好的原因。 首先,人力资源技术市场是一个健康和可持续增长的市场,有一批新的供应商在颠覆现有的供应商。世界各地有超过1亿家企业,经济快速增长,每个人都在用人力资源技术武装起来。顺便说一句,即使在经济衰退期间,这个市场也在继续增长。这是一个不断创新的巨大市场,而我们现在正处于一个巨大的增长周期。 第二,有一个新的技术品种正在进入市场。像上述产品(以及HiBob、Degreed、EdCast、Gloat、Fuel50、360Learning等供应商)正在重新发明一切。学习平台以人工智能为动力,以技能为基础,以VR为手段,而且它们正在成为创造者平台。人才市场系统正在成为综合的员工体验系统。而人力资源和薪资平台正在成为管理工具和端到端的混合工作管理系统。 当然,第三个原因是,利率很低,所以投资者愿意支付。这不是一个像比特币或SpaceTech那样的风险市场--这些都是具有坚实商业潜力的好公司,出售给那些看到其产品巨大价值的客户。而且,由于大多数是云平台,经常性收入以复利的方式增长。
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    2021年07月22日
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    【加拿大】温哥华的人力资本分析平台Visier宣布获得1.25亿美元的E轮融资、 由高盛资产管理公司牵头的融资凸显了市场对改善人员数据的需求 近日,全球公认的人力资本分析和规划领域的领导者Visier宣布,它在高盛资产管理公司(Goldman Sachs)领导的E系列融资中筹集了1.25亿美元,估值超过10亿美元。这项投资标志着人力资本分析市场增长的历史性时刻,Visier成为该领域中第一个达到10亿美元估值的独立供应商。 "Visier首席执行官Ryan Wong说:"企业对更好地了解其组织内的人员有着空前的需求。"从人力资源领导到人事经理和高管,对劳动力的洞察力对于为企业、员工、客户以及公平和公正的社会提供正确的结果至关重要。" "Visier公司联合创始人兼董事长John Schwarz说:"与高盛公司在Visier公司下一阶段发展中的合作,强调了人力资本分析已经成为主流商业实践的事实。"这项投资是将Visier确立为与人有关的商业洞察力的独立全球云平台的关键。" 由于对企业提出的更好地了解、关心和支持其员工的要求越来越多,同时也为企业带来了最佳的业绩,企业正处于迅速和大规模的转型之中。从美国证券交易委员会的法规要求更多关于多样性、公平性和包容性的数据和透明度,到大流行病带来的向远程劳动力的快速转变,对人力资本分析的需求从未像现在这样迫切。 "高盛资产管理公司的董事总经理Holger Staude说:"获取有关员工和组织健康的信息从未像现在这样重要。"我们很高兴在这个关键时刻与Visier合作,并支持该公司的持续增长。" 为了引领这个人力资本分析的新时代,Visier将利用这笔资金扩大和加快产品开发和国际市场扩张。 这项融资公告是在Visier的一个里程碑式的季度之后发布的。该公司最近宣布突破8000名客户大关,并与Cegid、PeopleFluent和Degreed签署了嵌入式合作伙伴协议。截至2021年,Visier在全球75个国家处理超过1200万条员工记录,其企业客户包括Adobe、巴斯夫、普利司通、电子艺术、麦肯锡、默克公司、Uber等。 Visier此前在四轮融资中筹集了9450万美元,使该公司的总融资额达到2.195亿美元。高盛加入了现有投资者Sorenson Capital、Foundation Capital、Summit Partners和Adams Street Partners。 有了这笔投资,Visier加入了人力资源技术供应商的精英名单,在单轮融资中筹集了超过1亿美元的资金;这家位于温哥华的公司还加入了加拿大独角兽公司的专属行列,如Clio、Wealthsimple、Thinkific、Trulioo等等。 LionTree Advisors担任财务顾问,Morgan, Lewis & Bockius LLP担任Visier的法律顾问。Sidley Austin LLP担任高盛公司的法律顾问。 关于Visier Visier是人力资本分析和劳动力规划领域公认的全球领导者。Visier于2010年由商业智能的先驱者创立,它专注于企业领导人所关心的问题:回答正确的问题,甚至是一个人可能不知道该问的问题。这些问题形成了企业战略,为采取行动提供了动力,并通过劳动力优化推动了更好的业务成果。Visier总部位于不列颠哥伦比亚省温哥华,在全球设有办事处和团队成员,在全球75个国家拥有8000名客户,包括Adobe、巴斯夫、普利司通、电子艺术、麦肯锡、默克公司、Uber等企业。  
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    2021年06月30日
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    【PA】HR如何通过平衡业务价值、数据可用性和资源能力等要素推动企业内部正确的人力资本分析项目 说到人力资本分析,问题总是多于答案。这个领域的新颖性,人类行为的复杂性,以及组织不断变化的性质,都会产生大量的潜在问题。企业领导者的愿望和想象力很容易让他们的人力资本分析(People Analytics)团队被要求和不切实际的期望所淹没。 交付和展示进展的动力导致人力资本分析团队过度扩张。然而,失去关键高管利益相关者兴趣的最快方法就是错失他们的期望。每一个新兴或成长中的人力资本分析(People Analytics)团队都需要一个流程来确定哪些问题能得到回答,哪些问题不能。 在我们10多年的人力资本分析(People Analytics)领域,Visier确定并建立了丰富的知识库,了解哪些方法可行,哪些方法不可行。 以下决策模型就是这项工作的成果。它可以帮助你快速评估、证明和解释你的人力资本分析(People Analytics)团队该做和不该做的工作。 阶段1:确定PA项目可行性 很容易产生关于人员如何影响业务的有趣问题。人力资本分析(People Analytics)最令人兴奋的方面之一是,问题比答案多。通过人员项目找到新知识、新方法和使业务与众不同的机会是巨大的。不过,所有组织的资源都是有限的,没有办法为每一个出现的问题分配资源。 这种综合因素导致了需要一个注重平衡的决策模型。该模型需要平衡与价值、数据和资源相关的多个部分。该模型的目标是确定哪些项目或 "产品 "是可行的,哪些不是。在这样做的过程中,它需要覆盖各种可能性,从最基本的报告到最引人注目的复杂的新研究选择。 下图显示了组织在对人力资本分析(People Analytics)项目或产品进行决策时应该考虑的组成部分。 这三部分内容如下: a. 价值。任何人力资本分析(People Analytics)活动的目标都应该是为企业创造价值。当陷入所有复杂的人员数据参考和排列组合中时,很容易忽视这一点。简单来说,企业的每一分钱的支出中,有高达80分钱是花在员工身上的。改善与人有关的结果的行动或决策将为企业带来价值。 对于每一个人力资本分析(People Analytics)项目来说,首先要衡量的是它将如何为企业带来价值。行动和价值之间的联系是否已经确立,比如留住员工和节约成本?还是像网络连接对整体收入的影响那样模糊不清、没有定义? 例如,退出风险模型现在非常普遍地被使用。这是因为它们的价值很明确,很容易与业务结果联系起来。留住一名员工不仅可以节省更换员工的成本,而且还与对收入或风险的影响有关。Visier自己的研究表明,留住员工的项目始终能给组织带来巨大的投资回报率。 在衡量价值时,有两个关键问题需要回答。 在PA工作和拟议的业务影响之间是否存在清晰、明确和普遍理解的联系? 这是个 "是 "或 "否 "的问题。如果你不能阐明这种联系,你就不应该继续进行,直到大家都清楚这种联系。 2. 2.可以提供的价值规模是多少? 这张图解释了人力资本分析(People Analytics)能给你的组织带来的价值规模。 b. 数据。人力资本分析(People Analytics)革命源于人员数据的可用性和处理能力的提高。每天,组织都会记录大量关于员工的信息,包括过去、现在和未来。为了使人力资本分析(People Analytics)项目可行,你需要用数据来支持它,而且这些数据需要适当的结构化才能有用。 最近与一个正在探索如何分析学习行为的小组进行的一次谈话显示,他们没有采用有效的数据采集机制。虽然他们有很多数据,但数据中没有任何东西可以唯一地识别特定的学习经验。 同一个YouTube视频或哈佛大学的论文可以在任何数量的不同记录集中体现,而且没有办法分解出所需的较低层次的细节。有一个记录表明一个人经历了一些学习。然而,没有办法确定这个人与其他人相比经历了哪些学习。 可想而知,这是这个小组的一个挫败感的来源。令人失望的是,由于他们的事务系统是如何设置的,他们认为可用的数据并没有。 在这个例子中,由于缺乏适当结构化的数据,无法回答任何有关学习消费影响的问题。这说明了数据作为燃料的关键重要性,它使人力资本分析(People Analytics)工作成为可能。 更常见的与数据相关的判断是关于是否有足够的数据,足够的质量,以提供一个值得信赖的答案。人力资本分析(People Analytics)团队应该能够进行数据审查,对数据集进行处理,看它是否足够完整,结构是否良好,以支持相关问题的答案。 很少需要完美的数据,重点需要放在符合目的的数据上。人力资本分析(People Analytics)团队需要有能力评估现有数据是否符合目的,并向利益相关者说明。 同样至关重要的是,组织要对他们将使用和不使用的人员数据有一个道德标准。 回答业务问题所需的数据必须符合这个道德标准。 要衡量与业务问题相关的数据的可行性,请问自己。团队是否能获得一个结构合理的数据集,与我们的道德政策相一致,能够支持有效地回答业务问题? 希望上述问题的答案是 "是"。然而,如果答案是否定的,这并不意味着这个问题应该被搁置。重要的是生成数据所需的成本或资源。 c. 资源。 资源涵盖广泛的投入。你可能有一个价值很高的问题,而且有数据可查。但是,如果你没有拥有时间和技能的人,没有合适的技术,也没有相关利益攸关方的支持,项目就不会有进展。 资源错位的一个例子来自于几年前我看到的一个演讲。一个团队建立了一个风险退出模型。两位博士花了半年的时间来收集数据、运行模型、生成结果。CEO对这个结果很兴奋,能看到价值。CEO希望每月提供退出风险信息。 PA团队无法满足这一期望。他们的方法论和基础设施不允许他们每三个月产生一次以上的结果。他们拥有数据,价值也很明确。他们所缺乏的是提供业务所需的一致性洞察力的资源。 这种模式太常见了:分析团队采取以项目为中心的方法,提供一次性的答案。答案可能很有趣,但只有当分析能够持续地支持相关利益相关者的决策时,对业务的价值才会出现。 这就是为什么前期考虑资源很重要。同样重要的是考虑项目整个生命周期的资源需求,以便为所有业务利益相关者提供全部价值。 衡量与业务问题相关的资源需求的最佳方法是使用下面的结构。 此图显示了衡量与业务问题相关的资源需求的最佳方法。 注:上述模型的一个结果是,不要把技术看成是一次性的工具,而要把技术看成是一种投资,支持广泛的项目,扩大PA团队的交付量。 阶段2:分配项目 在概述了可行性模型的组成部分后,下一阶段就是了解如何将其付诸行动。项目可行性是商业价值、数据质量和你所拥有的项目资源之间的平衡。 这将有可能把项目可行性本身变成一个复杂的研究。我们建议并实践一些更实用的东西,允许更快地做出决定,并且只在利害关系大的地方进行详细研究。 下面的矩阵显示了自动进入清单的项目,那些永远不会进入清单的项目,以及那些需要判断的项目。在每一种情况下,团队都必须能够访问适当结构的数据集,这将支持有效地回答业务问题,并与组织的数据道德政策保持一致。 价值高、资源需求低的项目显然是赢家。价值低、资源需求量大的业务问题是不可能的。属于这一类的项目在进入团队的工作日志之前,需要仔细判断或进一步调查。 这个表格比较了价值和资源需求,帮助你判断你的项目是否需要进一步调查。 如果数据集不可用,你就要做出决定。确定项目的潜在商业价值是否值得投入资源去获取所需的数据就变得很有意义。 通过人力资本分析(People Analytics)找到成功之路 过去五年来,人力资本分析(People Analytics)的做法已经成熟。今天,已经建立并遵循了行之有效的方法和程序。决定一个新兴的人力资本分析(People Analytics)小组成败的核心实践之一,就是能否只选择和交付最相关的工作。 通过平衡业务价值、数据可用性和资源能力等要素,就能明确哪些项目要优先考虑,哪些项目要放弃。这种模式还有助于向广大利益相关者传达为什么要做出这些决定。 原文标题:How to identify the right people analytics project 作者:Viser  Ian Cook
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    2021年03月29日
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    组织网络分析(ONA)与人力资本分析的联合意味着什么? 序言:如果没有组织网络分析,组织内真正值得认可的人可能会被忽视。当与其他人力资源数据相结合时,这些更深层次的网络洞察力为识别隐藏的人才、关键影响者提供了背景,并实现了更智能的战略劳动力规划。 在这篇文章中,我们将更深入地探讨组织网络分析和人力资本分析的结合为人力资源和企业领导者带来了哪些好处。 组织网络分析(ONA)是什么意思? 组织网络分析并不是一门新科学。它已经存在了30多年,这种做法 "通过研究这些网络中人们之间互动的强度、频率和性质来测量和绘制协作模式"。单从这个定义来看,ONA似乎只有最专业的数据科学家才比较适合,但技术的进步让它变得更容易,也更容易获得。 如今,有一些公司,如TrustSphere,可以处理我们与同事的日常互动中产生的大量副产品数据。TrustSphere是一个令人难以置信的工具,可以发现你的组织的影响者,并挖掘出促进成功的关键关系。他们将这些数据点转化为人与人之间形成的网络的有意义的可视化,以及总结个人对该网络影响力的分数。 个人得分可以让你量化一个人在组织中的影响力和地位,比如 员工网络中心化:员工有多少关系? 员工网络影响力:员工对其网络的影响 员工网络的多样性:雇员网络的多样性 网络中的关键性:该员工对其网络的关键性 ONA的重要性为何不断提升 当ONA指标可以与更广泛的人力资本分析一起查看时,它们为您的劳动力洞察力增加了一个全新的维度。 您是否曾观察到,员工倾向于分批辞职?一个人递交了辞呈,似乎会引发多米诺骨牌效应。ONA可以显示出第一个人是否是支撑一个网络的关键人物,他们的缺席导致了网络的崩溃。 这种分析还可以揭示出令人惊讶的见解,比如第一个离开的员工并不是业绩最高的员工,但他们却是你的明星人才凝聚在身边的人。现在这个人走了,你可能会发现你的顶级员工也有离职的风险。 在人力资本分析中加入 ONA 洞察力,还可以揭示与你的多样性和包容性相关活动的风险和机会。ONA可以向您的D&I领导展示员工是否正在建立促进包容性的网络,并使不同的员工能够充分发挥其潜力。 TrustSphere的首席执行官Manish Goel与我分享了一个故事:一家价值数万亿美元的资产管理公司使用了ONA来了解,为什么在公司雇佣同等数量的初级男女员工的情况下,获得晋升的女性却越来越少。Network insights帮助该公司确定了与晋升数据相关的工作关系发展中的性别差异。这种理解为旨在帮助女性员工建立正确的内部网络以获得平等晋升机会的培训项目提供了重要的参考。 ONA将把您带到哪里? ONA数据的力量是毋庸置疑的,当与您的全部员工数据和人力资本分析相结合时,其结果可以改变业务。 一起投入其中吧,一切都是新的,值得探索!你觉得呢?关注HRTechChina学习更多前沿新知,一起进步! 作者:凯特琳·比格斯比 以上由AI翻译完成,仅供参考。
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    2020年12月09日
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    如何通过数据驱动的继任规划避免人才缺口? 根据TD的数据,只有35%的组织有正式的继任规划流程。这可能是一个危险的命题,特别是当担任关键角色的个人意外地被从你的组织中挑选出来的时候。在危机时期,这些担忧可能会加剧。与大多数事情一样,管理这些风险的最佳方式是做好准备并制定计划。 人才管理工具缓解人才缺口的三个方式 有三种常见的人才管理流程,如果管理得当,可以大大降低组织内关键或重要岗位人员流失的潜在风险。 继任计划:确定对企业运营至关重要的关键职位和员工,并确定能够胜任这些职位的继任者。 人才审核:对组织内的员工进行结构化评估,以评估他们是否具有适应未来职位的潜力。 职业发展:员工驱动的职业管理。通常组织会提供一些工具,让员工探索机会并制定计划,设定目标并采取行动,主动为自己的职业生涯导航。 下面,我概述了可以使用人员分析PA来支持这些流程的不同方式。 利用数据进行继任规划 有一个继任计划是很好的,但你对计划的质量和力度了解多少?分析可以帮助你评估。 您的管道的强度 在这里你需要回答的是。你是否对每个关键职位都有足够的保障?你名单上的继任候选人中是否存在退休风险? 下面的分析可以评估你的候选人库的实力。根据这个虚构组织的分析,很容易看到各职位的板凳规模,以及现在和未来几年准备好的候选人数量。 该分析显示了按职位和候选人准备度划分的接班人候选人库规模。使用的是虚构数据。 深入挖掘还可以根据员工临近退休的时间,显示出继任人选库是否长期可行。 这一分析表明,接班人库中的退休员工可能离退休人员有多近。使用的是虚构数据。 你的人才的准备进度 你需要在这里回答什么?你的发展计划是否有效?继任者是否被提拔到继任职位? 这种分析可以帮助你了解你是否正在随着时间的推移缩小准备度的差距。例如,如果去年你有150名候选人在两年内准备好,你会期望今年会有更多候选人在一年内准备好。如果没有,可以更加注重培养这些候选人的技能、能力和经验,以提高他们承担更多责任的准备度。 该可视化显示了继任者库中候选人的准备情况。使用的是虚构数据。 衡量该计划成功与否的另一个重要标准是有多少准备好的现在的继任者进入继任职位。如果员工已经准备好进入责任更大的职位,而没有看到职业发展,这可能会导致不必要的流动风险增加。 本分析按接班人职位对晋升后的时间进行了细分。使用的是虚构数据。 渠道的多样性 你需要在这里回答什么?目前的继任候选人队伍是否能帮助你实现多元化目标? 在下面的例子中,可以对继任者名单进行评估,从性别和少数族裔员工的角度来确定员工的组合。这有助于确保组织有足够的代表性,以实现多元化目标的最佳定位。 通过这个分析,你可以从性别角度看到继任板块中的员工组合。使用的是虚构数据。 此外,下面的分析显示,虽然似乎关注性别多样性,但候选人名单中的种族多样性并不强烈。这提醒你需要更加关注的领域。 这个可视化显示了你的继任管道的种族多样性。使用的是虚构数据。   基于事实的人才审查 大多数人才评审参与者在讨论员工的绩效和潜力方面准备不足。分析学可以帮助你就员工和组织的需求进行更有力的对话。例如,分析技术可以让你。 评估高潜力人才的承诺 你需要在这里回答什么?一个高绩效的员工是否有飞行风险?他/她与同岗位的其他员工相比如何? 在这个例子中,我们将Abbie与所有担任相同职位的其他员工进行比较。在进行人才审查时,这种内部基准可以帮助确定她在薪酬、绩效、任期和离职风险等诸多因素中与同行的位置。 掌握所有这些信息有助于为她的发展以及留任策略制定更明智的计划。 这种比较分析显示了一个员工在多个因素上与同龄人的比较。这对人才评审很有用。使用的虚构数据。 识别整个组织中可能存在哪些技能差距 在这里你需要回答的是:哪些领域缺乏关键技能?哪些员工具备这些技能? 下面的例子表明,组织上缺乏批判性思维技能。我们可以使用分析法来浮现哪些人表现出了这些技能,和/或这是否是组织重点发展的领域。 该分析按公司内部各部门细分技能,帮助浮现可能存在技能差距的地方。使用的是虚构数据。 本分析显示了组织中哪些员工具有复杂的问题解决能力。使用的是虚构数据。 识别隐藏的人才 你需要在这里回答什么?哪些员工是 "不被关注 "的?   利用组织网络分析(ANA)可以帮助您找到组织中最活跃的连接器和影响者。我们的合作伙伴TrustSphere可以帮助提供这种类型的分析,以显示其他人凝聚在哪些员工周围,并可能表明他们是优秀的领导者。 这种类型的分析有助于帮助识别组织内隐藏的领导者和有影响力的人。通过连通性模式识别这些人,有助于减少选拔过程中的偏见,并揭示出那些通过更传统的视角可能被忽视的员工。 TrustSphere的组织网络分析实例。 数据驱动的职业发展路径 根据SHRM的说法,"当员工认为雇主关心他们的成长,并在完成公司使命的同时提供实现个人职业目标的途径时,他们通常会感到更有参与感。" 面临的挑战是,如果不清楚哪些机会是可能的,这可能会让人感到无所适从,限制了管理者和员工就垂直晋升以外的职业轨道进行有意义的对话的能力。 为了增强员工的职业流动性,你需要给你的人事经理提供正确的工具。而且也不仅仅是 "对话启动器",而是硬数据和易于理解的可视化,可以帮助管理者和员工评估他们现在的位置和可能的发展方向,为两人产生一个清晰的终极规划。 下面的分析显示了其他员工从Abbie目前所处的职位出发,所走过的不同职业道路。 这条职业道路显示了其他员工从事的不同工作,曾经占据了阿比的角色。使用的是虚构数据。 我们还可以查看她可以采取的轨道,以转移到一个可能是她理想的职业目标的位置。 深入挖掘职业发展路径分析,可以看出安妮为了实现目标职称可以从事的不同工作。使用了虚构的数据。   让您的组织走上正确的道路 制定计划来培养企业关键岗位的人才是非常重要的。在这种情况下,继任规划和职业发展路径可以帮助你避免因在合适的时间、合适的地点没有合适的人而带来的风险。 利用所有可用的工具和信息来释放员工的力量是非常重要的。通过打下坚实的基础,制定强大而有意义的计划,并建立分析能力,你一定会走在前面。 作者:卡拉-威廉姆斯 来源:visier
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    2020年11月13日
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    如何使用劳动力分析来雇用更多不同的人才 编者按:改善员工的多样性和包容性仍然是全球CEO的头等大事。 工作场所的多样性和包容性是一个多方面的问题,只有组织对积极变革的坚定承诺才能改善。包括Visier首席执行官兼联合创始人John Schwarz在内的150多名全球CEO率先签署了《CEO促进多元化和包容性承诺行动》,“旨在团结工商界,通过工作来促进多样性和包容性。跨组织和部门共同进行。” 签署这一承诺的首席执行官们认识到,采取行动要更加周到,让每个人都能平等地获得就业机会,并为更多的人才打开大门。在当今的商业环境中,构建更多样化,更具包容性的工作场所可能只是您所需要的。 研究一次又一次地表明,拥有多元化和包容性员工的组织会赢得: 具有种族差异的公司获得高于国家行业中位数的财务回报的可能性要高35%,而具有性别差异的公司这样做的可能性要高15%(McKinsey ) 从长远来看,拥有更多女性董事的公司在统计上优于同业公司(Catalyst ) 在基于团队的评估中,包容性团队的表现优于同行 80%(Deloitte Australia ) (Catalyst也有一个很好的信息图,显示了企业应在多样性和包容性上进行更多投资的39个原因)。 人才招募负责人已经注意到。Jobvite发布了他们的年度社会招聘调查,并显示43%的调查参与者(由招聘人员和人力资源专业人员组成)在做出雇用决定时认为多样性在某种程度上或非常重要。 正如我之前提到的,数据驱动的招聘是根据直觉做出这些决定与根据事实做出决定之间的区别。为了使您的员工队伍更加多样化,请使用科学的方法来揭示有关招聘过程的事实,尤其是您需要注意的危险信号: 1:忽略当前的员工人数 尽管可能会吸引所有类型的人并希望坚持下去,但现实是,不同类型的人将需要不同的营销计划以吸引他们作为雇主。其中一些计划可能比其他计划更为昂贵。这就是为什么采取科学方法为您的人才培养工作制定正确策略的重要性。 如何使用分析方法进行修复: 第一步是确定您的多样性差距在哪里。使用分析方法查看您当前的员工人数,并按性别,种族,退伍军人身份等检查人员。此过程将揭示一些见解,例如您的组织是否需要更多的少数族裔人才来担任行政领导职务,或者是否需要更多的女性担任STEM职位。 一旦知道自己的立场,您就可以与业务负责人一起确定哪个多样性目标更为重要,并相应地为这些计划分配预算。 2:招聘渠道缺乏多样性 当招聘经理迫使招聘人员尽快招聘关键职位时,很容易忘记在渠道中增加多样性。数据驱动的招聘人员不断监视漏斗,以查看随着候选人在管道中移动,多样性是增加还是减少。 如何使用分析方法进行修复: 使用分析来跟踪招聘渠道各个阶段的多样性比率(即性别,种族和退伍军人身份)。这样可以清楚地说明在招聘过程中您失去了多元化 候选人。 3:未能使访问者与候选人匹配 我们所有人都有无意识的偏见,这些偏见可能会影响我们的判断,无论我们是否愿意。当这些盲点潜入招聘决策时,可能会影响各种求职者的机会。 如何使用分析方法进行修复: 当面试官的多样性与应聘者的多样性相匹配时,有一些关于减少偏见的研究。例如,一位女性面试官与一位女性候选人相匹配。这是一个值得您的组织尝试的实验。密切关注它是否会提高您的招聘率。数据将显示您是否应该针对所有空缺职位尝试这种做法,而不仅仅是专注于获取各种候选人的做法。 4:将多样性作为一揽子数字进行衡量 仅仅说“多样性增加了10%”是不够的。当提高员工队伍的多样性是您的业务目标之一时,至关重要的是要跟踪多元化团队的招聘成功率。为什么? 如何使用分析方法进行修复: 如果目标是雇用更多退伍军人,则需要能够显示成功雇用了多少人。劳动力分析技术可以轻松地按组将您不同的候选人分开,并向您展示您在每个类别中的成功程度。 5:忘记看招聘后数据 从长远来看,聘用机票的各种候选人实际上可以揭示有关您的租车做法的重要见解。这些员工在公司待了多长时间,他们的表现如何以及他们获得晋升的时间多久可以告诉您很多不同员工的素质。 如何使用分析方法进行修复: 如果您将所有聘用前和聘用后数据系统都连接在一个平台上,则可以定期分析各种员工的绩效,并关注他们所获得的晋升(以及在任职期间实现这些晋升)。这些见解将帮助您确定高素质和多元化的员工。使用此信息来重新创建你走上聘请他们摆在首位的步骤,这样你就可以不断地吸引和聘请多样化和高潜力的员工。 为什么对招聘人才有整体看法 Aptitude Research Partners的联合创始人兼首席执行官Mollie Lombardi 在最近的一篇文章中说:“组织意识到,他们今天的招聘工作将以两种重要方式影响他们未来的成功:他们的业务执行能力和能力继续寻找并吸引优秀人才。” 伦巴第对战略人才培养的研究表明,招聘不再仅仅依靠运营指标(如雇用时间和转化率)来衡量和交付战略影响力。 “公司需要从候选人到求职者再到新员工,从候选人的旅程的每个阶段着眼,以更加全面的视角。” 正如以上错误所显示的那样,人才培养分析可以揭示招聘过程中各个阶段以及之后的许多重要见解。从头到尾,数据驱动的方法创建了更加多样化的招聘渠道和更强大的员工队伍。   以上由AI翻译完成,仅供参考 作者:Ian Cook  来源:https://www.visier.com/clarity/hire-diverse-talent-workforce-analytics/
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    2020年01月19日
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    下一个十年员工体验将如何演变 雇主已经从询问他们可以从雇员那里得到什么转变为询问他们可以为雇员做什么。 近年来,这种观念转变已成为一种主要趋势,并且越来越多的组织将员工体验推到了人力资源议程的首位。 在我们的《2020年人力资源趋势》报告中,FIS全球战略与分析人员主管Isabel Naidoo。观察到我们生活在一个按需,实时,定制且快速的世界中。但是,我们的工作生活通常取决于流程和复杂性。  Naidoo解释说:“一旦我们到达一个可以提供与工作世界之外的体验更相似的体验的地方,甚至可以使个性化定制化更好,我们将真正看到我们的员工队伍蓬勃发展。”  科技在此转型中起着关键作用-它不仅仅能够实现更好的HR交易。为了帮助员工成长,组织已经使用了协作工具,开发了自助式职业道路支持,并开始采用轻推引擎。专注于提高即时生产率和敬业度固然令人鼓舞,但是员工体验的另一个组成部分是:积极的企业文化。  2020年以后的员工体验 在接下来的10年中,组织将更加全面地关注员工的体验,包括D&I和数据道德规范,以帮助员工掌控自己的幸福,职业发展和心理健康。这将需要为所有人提供更多的数据源和分析,而不仅仅是高层决策者。  在未来十年内,我们将看到更多的组织发展为: 为员工提供解释和分析自己的工作数据的工具。这将帮助工人,尤其是那些需要透明访问数据的人,并负责他们自己的财务计划,健康,个人发展和职业道路。这将要求组织制定完整的员工价值主张(EVP)进行人员分析。一种方法是使人员分析活动与Maslow的需求层次结构保持一致。如果人力资源和人员分析领导者倡导执行EVP(除了探讨其道德和法律方面),他们的人员分析活动将更加顺利,并为员工和雇主创造价值。  促进更多的社会责任感。它提供的多元化和包容性最好的结果的策略是特殊的创建工作队,根据社会学家和宾卡莱弗。此外,高级组织正在使用数据来照亮和扩大对话范围,不仅在实现多样性目标上,而且在确保也解决包容性方面。当工作队和D&I负责人可以尊重个人员工隐私的方式访问正确的数据时,他们可以为特定部门开发定制的解决方案。  更加重视心理弹性。 这有助于增强专注力,归属感,目的和幸福感。公司的健康计划已经覆盖了健身房会员资格和长时间戒烟。在未来的几年中,越来越多的组织将采用健康技术,将其无缝集成到工作流程中,以帮助员工管理内部状态。  对于大多数组织而言,这些转变不会一overnight而就。人力资源主管可以采取以下步骤,为正确的员工体验建立正确的基础: 通过员工视角专注于长期发展。 给员工“职业生涯的契机 ”。例如,Humanyze的技术使员工能够将自己的行为与团队平均水平进行比较,以便他们可以看到实现自己的职业目标需要做什么。  使用职业路径分析。当人力资源主管和经理知道人们如何在组织中从一个工作转移到另一个工作以及他们过去有多快完成这项工作时,他们就拥有了讨论实际职业选择,评估时间表和确定团队指导者所需的结构。 授权多元化和包容性工作组。 使用人员分析来了解不同员工之间的敬业度,并监控敬业度对营业额和退出模式以及包容性的影响。在整个组织范围内广泛推广人员分析(同时遵守并遵守数据隐私法规),以便创建基层计划。 使员工的目的与组织的目的保持一致。 实现目标并从工作中提取意义是员工体验的最高点。将微动引擎与人员分析相集成,以使个人行为改变与更广泛的组织目标保持一致,这将帮助个人使个人发展与更大的目标保持一致。  作者:Lexy Martin 以上由AI翻译完成,仅供参考。 文章来源:www.visier.com
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    2020年01月04日
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    3种方法可以使员工数据对您的CEO产生更大的影响 应该在没有争议的情况下分享简单的员工记录,但是当人力资源主管在与首席执行官和首席财务官的月度损益表会议期间提交人数报告时,它可能成为议程中最具争议的项目。 通过我过去与大型企业就人才和人力资源战略进行咨询的经验,我听到了无数关于CFO和CHRO产生人数不匹配的故事。通常会进行20分钟的讨论,了解哪个数字是正确的以及为什么。这是一场低价值的讨论,它将两个应该建立战略联盟的合作伙伴之间的语气设置错误。 你能猜出谁负担解释他们的数字?这不是首席财务官。 在大多数情况下,这在技术上不是HR的错。事实上,人力资源和财务部门可以报告不同的数字,并且两者都是算术正确的。在这篇较老的(但仍然相关的博客文章)学者Donald M. Atwater和Brad Jorgensen 解释了这种差异是如何发生的,特别是当每个部门对谁是工人使用不同的定义时。 Atwater和Jorgensen用这种方式准确地总结了人数难题:“客观观察者可以说这些计数在技术上都是正确的。一位沮丧的高管会说应该只有一个答案。“ 是的,建立一个真像的来源,但是....... 虽然员工人数和解仍然是许多人力资源领导者面临的棘手问题,但一些先进组织已成功解决了这个问题的核心问题。 最积极主动的团队从更好的协作开始,确保人力资源和财务方面的人员和预算影响数据定义保持一致。他们还有纪律,不会创建影子系统,并避免使用一个部门或另一个部门中携带的“对帐”电子表格作为不根据原因修复流程的借口。 在技​​术层面,当从一个虚拟平台访问所有相关数据时,它消除了人力资源部门为财务部门建立影子系统的需要。然后,人力资源领导者可以消除他们的团队花费时间来获得与财务所呈现的数字相匹配的时间。 就避免人数纠纷而言,这绝对是明智之举,但事情就是这样:当戏剧清除时,另一个问题仍然存在。 传统的人数报告很无聊 对于大多数人力资源领导者来说,最大的问题是员工人数报告是因为缺乏更好的无聊期限。 无聊的人数报告无法帮助人力资源明确表达满足业务目标或需求所需的内容。他们未能揭示人员短缺将如何影响收入目标或净推动者得分。他们未能揭示投资(或缺乏投资)将如何影响未决人才短缺等趋势。因此,传统的人数报告无法帮助人力资源获得与财务相同的战略基础。 通过将重点从孤立的人数指标转移到对业务至关重要的动态趋势,战略性人力资源领导者正在引起关注并获得高管人员的信任。来自社交媒体软件公司的一个人力资源团队在执行会议期间询问“假设”问题,以检查他们在招聘目标方面的表现,从他们的人员数据中​​获取答案,以确定他们是否需要根据新的发展情况改变方向。 RBL集团的研究发现,有效的人力资源专业人员“既是理解商业背景的战略定位者......又是通过信任关系影响的可靠活动家。”为人数建立一个真理来源很重要,但它并不否定讲故事的必要性。基于更全面,动态的人员数据视图。 如果您是人力资源领导者,希望在与CEO会面期间提升您的战略角色,请考虑进行以下三项升级: 升级#1:避免将人员作为库存 您的投资顾问不会报告您拥有的股票数量。她告诉你他们相对于市场的表现以及他们的目标。换句话说,她为您提供资产估值。 同样,您需要向首席执行官提供人员资产的估值。但在大多数人数报告中,人才绩效与业务成果之间的联系并未实现,人们被列为项目清单。 例如,在给定的时间段内查看人数的净变化是很常见的。但是,这使组织几乎无法了解有多少人对其角色不熟悉,这可能会产生错误的安全感(提示 - 尝试使用瀑布图来显示人员变化)。然后,组织将此指标用作围绕组织应雇用,转移,​​促进或解雇的人数的决策的基础。 而不是仅仅关注整体净变化,而是关注组织内部以及内部和外部的人员流动。通过将人数放在正确的背景下,您可以回答手头的真正问题:您是否有准备好工作的人的短缺或盈余。 升级#2:关注未来,而不是过去 销售人员不仅会报告预订数量,还会报告销售渠道。正如人力资源专家John Sullivan博士在这篇关于影响首席执行官的帖子中所说,“高管们希望了解当有时间对此做些什么时会发生什么'明年'。” 吸引首席执行官注意力的趋势将反映出以未来为重点的销售额。在错过生产里程碑或客户因服务质量差而停止重复访问之前很久就找出关键角色是否短缺的最佳时机。 然而,大多数人数报告都是历史性的和反应性的。当人力资源部门能够提供与未来对收入,客户满意度或生产率等领域影响相关联的人数预测时,相关利益相关方可以采取行动。 升级#3:将员工人数转换为费用 CEO希望看到变化的底线影响。但这很难确定并与员工人数沟通。“头数”确实需要转化为组织在人们身上花费的多少。 提供总劳动力成本(TCOW) - 为组织贡献工作的人员的全部成本,包括所有劳动力成本和劳动力管理成本 - 将帮助您了解和沟通潜在决策将来如何影响您的组织。  在展示TCOW时,请确保显示总数。这意味着将临时工和任何其他劳动力纳入人员增加。通过以临时工或临时工的形式聘用“非征用”人数来避免传统的审批程序是很常见的。务必对劳动力成本进行全面描述。    一家大型跨国制造商利用我们的人才战略平台按地点分析其员工队伍 - 与创收,成本和风险的关系 - 回答战略问题,例如:“我们是否在劳动力的成本和生产率方面处于正确的区域? ” 那些能够阐明人才潜在成本影响的人力资源领导者往往会在组织内部产生更多影响,并可以就高优先级的业务问题提供明智的观点。 超越人数报告 当财务和人力资源部门使用相同的数据语言时,员工人数就变成了应有的程度:能够以无可争议的方式快速解决问题。 然而,谈话也必须转向人才如何影响业务成果和未来计划。通过这种方式,人力资源领导者可以从成为令人沮丧的辩论的焦点转变为成为商业关键信息的引人入胜和可靠的来源。 作者:Paul Rubenstein  As Chief People Officer for Visier, Paul is responsible for ensuring the company has the right culture and talent to fuel growth and innovation. With more than 25 years of experience consulting and working in HR, Paul has extensive expertise in leading the transformation of Talent Strategies and HR Functions, with work spanning M&A integration, corporate strategy, total rewards, outsourcing, and service delivery design. Prior to Visier, Paul was a partner at Aon Hewitt, where he advised large enterprise HR leaders on talent and HR function strategy. 以上由HRTech Ai 翻译,仅供传递观点。 来源:https://www.visier.com/clarity/headcount-data-more-impactful-to-ceo/
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    2018年12月02日
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