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人工智能改变外包行业：雇佣AI助理的4种好处文| kayla Sloan 处于发展期的成功企业有时需要雇用额外的员工。但是，聘请外援会增加开销，并削减您的业务利润。不仅如此，有时候你其实并不需要全职帮助。这些只是企业雇用AI助理的两个原因。实际上，雇用AI助理还有很多好处。节省时间聘请合适的人来帮助你的业务不是像取份快速这种简单的任务。首先，你需要向外界通知你正在招聘的事情，这通常涉及到打广告。然后你必须等待申请和简历，筛选候选人并准备面试环节。接下来，你必须花时间采访你感兴趣的候选人。将人数缩小到你将聘用的一两个人并不总是一项简单的工作。尽管如此，这还只是该过程的一部分，要达到雇佣额外员工的目标，有时需要对一到两名候选人进行第二次面试。最后，在做出决定后，你才可以完成招聘流程并开始培训。幸运的是，你可以通过简单地聘请AI助理作为替代方案来跳过很多此类过程。降低成本雇用AI助理有很多成本优势。你可以按小时雇用他们进行某些业务工作，而不是支付兼职或全职员工。另外，你不需要为培训付费，或者至少很少。你雇用的AI助理应该已经拥有完成这项工作所需的大部分技能。如果你要雇用一名员工，他们可能需要大量的培训来完成每项任务。与其付出所有培训费用，你可以聘请几名AI助理来完成专业项目。大多数情况下，从长远来看，这将节省资金。另一个成本降低是有好处的。你不需要给AI助理按月或者按年发工资，因为他们通常按小时或任务收费。消除这些成本大大降低了您的业务开销，并为公司带来巨大的盈利能力。更好地利用时间花时间回复电子邮件，安排社交媒体和执行其他日常任务通常是没有意义的繁琐工作。如果你需要更好地利用你和其他员工的时间，那么你可以聘请AI助理来完成这种日常工作。当然，它也适用于其他方式。有些员工可能没有经过培训就被派去执行一些工作。在这种情况下，雇用AI助理可以使你的业务更好地完成。消除员工关系的不和谐有时候，当你雇用新员工时，可能他们的性格与你并不适合相处，也有可能他们不会与其他员工相处。工作场所的人际闹剧可能会导致业务的失败。不过，通过聘请AI助理，您可以消除员工的人际矛盾。由于他们通常不在您的业务范围内工作，因此与其他人几乎没有冲突。 AI助理在工作时间不会被闲聊，也不会迟到，或者根本不会出现。午餐回来时他们也不会迟到。这意味着你可以消除你的工作场所的员工闹剧，或者说，尽量减少这种事情的发生。当你有一个成功的企业，你想保持这种成功。做到这一点的一种方法是认识到雇用AI助理的好处。它们可以提供所有的服务，雇用AI可能是你可以做出的最好的商业举措之一。以上内容由HRTechChina AI编译完成，仅供参考另外，人力资源区块链论坛本周五将于上海紫金山酒店举行，对此活动感兴趣者请尽快报名。

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2018年05月23日
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这8家中国“准独角兽”企业，谁能在智能服务市场脱颖而出？来源| 亿欧（推广）在技术和服务不断变革的今天，AI和商业模式的创新仍是发展的重头戏。这篇文章将简单介绍一下目前国内将商业模式与新科技新理念融合的八家“准独角兽”企业，也许不久之后它们之中就将诞生智能服务市场的巨头企业。 1 “当产品遇上技术，不是为了取代谁，这是历史必然的进步” AI+营销？销售易告诉你帮你做什么：提供运营效率、助力运营决策，连接企业和客户。史彦泽是移动CRM厂商-销售易（北京仁科互动网络技术有限公司旗下产品）的创始人兼CEO，拥有近20年中美销售及销售管理经验，创业前曾担任全球最大的管理软件企业SAP中国商业用户部总经理，多次荣获SAP、Dell等跨国公司Top Sales称号。销售易成立于2011年，是一家连接企业营销管理、销售管理和服务管理的移动CRM云平台。销售易通过“SaaS+PaaS+云”的产品服务，帮助企业以营销获客为核心来实现企业、客户、合作伙伴与产品之间的串联。去年7月，销售易入选了Gartner 2017年CRM魔力象限，于4月2日刚刚对外宣布获得腾讯投资1亿元D+轮融资，在2018年陆续推出营销云、IoT云等新产品。 2 AI+招聘？e成科技有话说帮你做什么：建立企业人才数据库，过去的简历都有用！AI+招聘，人岗匹配更精准。周友鸿是e成科技创始人兼CEO，人力资源行业连续创业者，2013年创立e成科技，一直致力于利用AI技术助力HR行业数字化人才决策创新，在5年时间内成长为国内领先的人才决策数字化AI平台，旗下的一站式AI招聘服务SaaS更是脱颖而出，通过对人力资源行业痛点的深刻洞悉，周友鸿带领e成科技全球首创并成功商业化落地AiTS、人才库、精英速递、人脉内推、人才地图等产品。总体来说，e成基于算法的招聘服务SaaS平台，用机器学习算法、数据挖掘、和NLP（自然语言处理）等技术提升简历与岗位的匹配效率，激活企业及猎头等招聘机构的闲置的简历资源，提高存量简历利用率，形成协同共享效应。最后通过建立的海量个人职场用户画像，企业用户画像，在选人，育人，用人，留人等方向提供数据BI服务，推进企业提高自己的人力资本效率。 3 AI+数据决策？一满乐准备好了帮你做什么：企业运营数据全方位分析，决策风险早知道。 “一满乐”创立于2015年3月，致力于为企业提供建立在机器学习和深度学习技术基础上的数据分析服务，面向包括用户画像、智能补货、定向推荐、动态定价、风险控制、舆情监控在内的多种应用场景。创始人兼CEO张彦翔拥有超过6年的Apple工作经验，负责Apple store智能商店项目包括POS、ERP、CRM、WIFI定位、SMART SIGN 预约系统等模块的研发。也是全球范围内最早实践iBeacon技术应用商业化的产品经理。张彦翔是WhatsApp第30号员工，任职中文模块产品经理，负责WhatsApp与中文相关的市场活动产品研发设计调研上线和后期的维护迭代。参与推动WhatsApp推广到中国香港、台湾、大陆等华语地区，成功获取超过5000万活跃用户。在创立一满乐之前，张彦翔创立过另一个创业项目——Vizoal（一款足球比分推送和社交App），拥有连续创业的经历。 4 AI+生物识别？眼神科技很有经验帮你做什么：未来刷脸的世界，你总要先行一步。周军，眼科科技创始人兼CEO，中欧国际工商学院EMBA、中国企业家俱乐部成员、山东大学管理科学系生物识别专家，专注生物识别、大数据、人工智能研究及场景应用实践20余年，是中国生物识别行业领军人物、多模态生物识别倡导者。 1997年，26岁的周军创立天诚盛业，并于次年开始指纹识别的研发，成为最早进入生物识别领域的企业家之一，也由此开启了其在生物识别领域长久不懈的探索和耕耘。2016年，在人工智能的风口下，周军成立了眼神科技集团，全资控股12家海内外子公司及分支机构，完成了“AI+场景”的全新商业布局，为开拓细分市场及国际蓝海做了重要战略筹备。从产品形态来说，眼神科技具备集核心算法、统一平台、应用软件、智能终端、实施交付等全产业闭环服务能力，是多模态生物识别的佼佼者，能够实现多场景、多应用、多产品、多种知识技术的统一管理。从场景落地应用来说，金融行业市场占有率超过60%，另外还和万科物业展开智慧社区合作，目前已完成全国100多个小区智慧社区项目；与山东大学、东北大学等100多所高校达成智慧校园建设合作；安防反恐领域，和贵州、山东等多省市公安机关合作，完成平安城市、公路交通、机场等反恐维稳项目建设，建立了国内最大的安防人脸识别系统平台。 5 “目前的企业服务创业，仍是模式创新” 易点租：办公是个大场景纪鹏程，易点租创始人兼CEO，毕业于清华大学自动化系，获博士学位。纪鹏程有14年创业经验，在2003年创建“SKS精品笔记本”，至今成长为全国首屈一指的笔记本电脑提供商及笔记本电脑维修商。纪鹏程凭借着在二手笔记本行业14年的经验，创立了易点租品牌，2015年3月易点租租赁电商正式上线运营。易点租共进行了获得2.3亿元融资，合作企业2万家，1000家上市公司及独角兽，租赁设备20万台，市场覆盖率超过80%。易点租成为办公电脑租赁与管理平台相对较为成熟的领先企业。 6 牛牛汽车：掌握主动权的平台才有未来陈琰俊，硕士毕业，现任新车渠道电商平台（简称：牛牛汽车）创始人兼CEO，曾任永达汽车集团销售总监。从管理集团旗下第一家宝马4S店起，直到操盘全国100多家4S店销售运营，带领集团销售团队突破百亿营业收入，并助力永达汽车2012年港股上市，随后主导筹建永达投资集团，进行全国汽车网络布局。牛牛汽车创立于2014年，成立初期即通过APP端切向三四线中小汽贸店，平台连接主机厂、4S店和中小汽贸店的新车渠道交易服务电商平台。目前，牛牛汽车平台上汇聚了近20万的新车经销商行业专家、企业家和从业人员，覆盖85%全国各省市自治区的行业人员，是业内首屈一指的互联网新车渠道电商平台。 2014年，互联网+汽车渠道时机初现，遂携团队创立新车渠道电商平台--牛牛汽车，目前已获得B轮1.1亿元融资。 7 巴乐兔：挖掘年轻人需求这事儿还真有秘诀吕楠是巴乐兔创始人兼CEO，毕业于美国康纳尔大学，电子工程学士，曾经联合创立中国最大的招聘网站51Job前程无忧，同时也曾经是贝恩公司Bain& Co.中国首席代表，参与设立贝恩中国北京总部，成功投资互联网第一胶原蛋白品牌Lumi，拥有对互联网行业发展趋势的敏锐嗅觉，善于挖掘年轻人需求，对年轻人的行为习惯有深入研究。巴乐兔是长租公寓C2C平台的代表之一，通过建立规则和规范行业来赋能广大机构房东，给年轻人提供优质的租住体验。巴乐兔主打“好房东”，由房东提供真房源并更新房态，并直接撮合租客房东签约，希望消除房屋中介市场长期由“信息不对称”带来的行业失范和混乱现象。5月份对外正式宣布完成3亿人民币新一轮融资，由天图资本领投，DCM等之前轮次投资人继续加持。据了解，巴乐兔目前业务已覆盖北京、上海、深圳、杭州、广州、南京、成都、西安等10多个城市，管理300万间房屋，服务1万多个活跃机构房东。 8 会小二：是我最先看得起酒店杨亮，会小二创始人兼CEO，曾是一名记者，后担任金融数据公司CAI Business Indepth助理总经理、财新传媒副总裁。在创立会小二前，他创业并开设过一家软件技术公司。杨亮毕业于中国人民大学，并曾获得香港中文大学MBA学位。会小二主要提供会议场地、活动资源在线预订等服务。包括会议场地、会议搭建、会议签到、会议用车等活动物料的采购，让中小企业办活动更轻松。融资阶段处于B轮阶段。以上便是对这八家“准独角兽”企业的简单介绍。如果您对他们的业务和这个行业感兴趣，想了解更多的话，有一个好消息是，这八家企业的创始人兼CEO都将出席亿欧“2018全球AI领袖论坛——智能+新服务”论坛。本次论坛将于6月14日下午13：00在上海举办，主要聚焦讨论服务生活领域的B端服务商，如何用人工智能等新技术创造更多服务形态，以及展开人工智能、智能营销、软件创新、小程序等风口话题。预知更多活动详情和报名，请点击下方链接吧：https://www.iyiou.com/a/zhnxfw_shanghai_2018 也可以扫描二维码添加群主进入“智能新服务群”哦。

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2018年05月23日
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百行征信宣布正式挂牌，获得个人征信牌照有效期为3年百行征信是在央行主导下，由芝麻信用、腾讯征信、前海征信、考拉征信、鹏元征信、中诚信征信、中智诚征信、华道征信等8家市场机构与中国互联网金融协会共同发起组建的市场化个人征信机构。根据中国人民银行正式下发银征信许准予字[2018]第1号许可文件编号披露了首张设立经营个人征信业务的机构许可信息公示表。百行征信有限公司（下称百行征信）申请设立个人征信机构已获得许可，个人征信牌照有效期为3年，有效期为2021年1月31日。百行征信业内称之“信联”个人征信牌照下发也就意味着“信联”将正式开展个人征信业务！资料显示，百行征信注册地为广东省深圳市，此，其营业场所为广东省深圳市福田区深南大道1006号深圳国际创新中心。业务范围为个人征信业务，注册资本为人民币10亿元。最大股东为中国互联网金融协会，持股36%，其他8家各持股8%，股权结构：中国互联网金融协会持股36%，芝麻信用管理有限公司持股8%，腾讯征信有限公司持股8%，深圳前海征信中心股份有限公司持股8%，鹏元征信有限公司持股8%，中诚信征信有限公司持股8%，考拉征信有限公司持股8%，中智诚征信有限公司持股8%，北京华道征信有限公司持股8%

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2018年05月23日
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优客工场联合Astar区块链实验室，成立了区块链研究院来源| 金色财经优客工场本月联合Astar区块链实验室，成立了共享办公行业第一家区块链研究院。研究院将在全球范围内应用区块链技术赋能企业服务，链接企业，政府，用户，通过智能合约解决生活服务，法律服务，流量跨链，人力资源，品牌加盟，租赁服务，小微金融，创投服务。第一批受惠企业将是优客工场已有的万家平台企业，未来将持续升级打造成为企业服务的第一底层公链。真正达成服务商和企业之间资源价值的有效对接和产生。Astar 区块链实验室是目前国内帮助行业进行区块链技术应用和落地的领先专业服务机构，致力于产业+区块链的升级和革新，利用区块链技术，帮助产业解决现有体系社区粘性不足，用户信息不对称，企业管理难以自驱，融资手段单一等问题，使得产业更有效地运用区块链技术进行突破性的进展。

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2018年05月23日
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前谷歌员工变身CEO：OKR对我有多重要编译| 姚琼来源| HRCouncil 让我们一起来倾听一下前谷歌员工，现在是创业公司CEO是如何运用OKR来管理公司的。从Google学到的目标设定系统 Karl Sun, LUCID CEO Goal，是目标，而不是进球。目标很难，尤其是去设定雄心勃勃的目标。偷窃伟大的思想，不是一种罪恶。在Google成立的第一年，投资者约翰·杜尔提出了使用目标和关键结果法（OKR）设定目标的想法。他把它作为一种有效的方法，既能设定高水平的目标，又能以量化的方式衡量这些目标的进展。我确信他做了一个很有说服力的演讲，因为OKR很快就被整个公司接纳了。 OKR系统是在组织内设定可衡量的目标并将公司、团队和个人目标联结起来的有效方式。它使你的公司和员工在聚焦于一个明确、共同的目标，并不断发展壮大。今天，每一个Google的新员工，在他加入的首周，都需要花时间观看Google的风险投资伙伴Rick Klau在YouTube上关于OKR的演讲与介绍。当我离开Google创立LUCID软件的时候，我带来了OKR。因为我曾经用过，而且在Google非常成功。我坚信在LUCID同样会带来很多帮助，而且这套系统还没有让我失望过。 OKR的效益 1.设定远大目标 OKR为公司设定个人、团队和组织层面的目标建立了清晰、简单的模式。当你写一个OKR时，你先确定一个目标并在沙地上画一条线。在一天结束的时候，你可以用这条线来衡量自己，以确定你是否成功。相反，如果不事先设定目标，你就要努力证明你是否取得成功。在Google，我们经常提醒自己，OKR是专门设计来推动你前进，而不是让你看起来不错。换句话说：目标应该很难，而不是扣篮。积极地去设定目标。 2.提高责任意识在Google，我们所有的OKR都是公开的。我们在LUCID也是这样，让每个员工上传他们的个人OKR到我们的内部网络。这样做有助于提高责任意识和透明度，而且让目标再一次确认。当只有你一个人知道目标的时候，目标很容易被忘记。但是当有其他人（有时成百上千人）知道你的目标时，你就必然要承担其责任。除了OKR的公开特点，每季度评分也有助于提高责任意识。Google使用0到1的刻度。你不应该用完美的分数来粉碎它。这些都是远大目标，所以如果你得到0.6到0.7，你就取得了很大的进步。事实上，如果你很容易达到你所有的OKR，那么你要么是超级英雄要么目标很低。然而，重要的是要经常回顾并分析为什么你会落后于OKR，尤其是如果你的分数低于0.4。即使生病，或者优先级发生改变，但是你一定要诚实的找出根本原因。 3.保持组织统一建立OKR，帮助公司中的每个人调整他们的目标。它使您能够确定精力聚焦在那里，以使公司目标统一。OKR是确保每个人都朝着相同方向共同努力的一种简单方式。并且，您可以检查所有运作，都联结和支持公司整体目标。今年，我设定了一个目标“检查每个员工的个人OKR”，这大约有150个。虽然，我意识到会有很多目标和关键结果，但是我也意识到理解每个人的焦点所带来的价值。随着公司的不断发展，我与整个组织保持联系和了解每个人的工作方式是有限的。回顾OKR是一个很好的方式，看看其他人发现什么重要的举措，并评估如何符合我觉得重要的倡议。让我们从设定OKR开始建立OKR是非常简单明了的，这就是它的优点。以下是一些基本的指导原则：设置年度公司OKR，作为年度公司的规划。同时，也设定每个季度的OKR。年度OKR可能会调整，但季度OKR不应该变化。部门基于公司OKR设定部门OKR。然后根据公司OKR和部门OKR设定个人的OKR。下面是如何写一个OKR： 1.设定目标：目标告诉你要去哪里。每季度最多只能二到五个目标，这样你就不会把自己弄得精力分散。 2.为每个目标设置关键结果：关键的结果表明你将如何达到你的目标。关键的结果必须是可衡量的，换句话说，它们应该是可量化的。具体的目标应该在写在前面，并试着为每个目标设定最多不超过四个关键结果。 3.把你的OKRs储存在公共空间里。例如，Google把每个员工的OKR放在员工目录中。 4.召开1对1会议，回顾季度OKR进展。召开季度公司会议，回顾公司和团队OKR。 5.在每季度开始时，对前一季度的OKR进行评分。使用0到1的刻度，关键结果单独评分，目标的评分是其关键结果的平均值。不要使用OKR评分来进行员工评价。记住，如果你一直得分1，你的OKR就不够有挑战性。从一个CEO的角度出发记住，危机永远存在取得成功时。设置低门槛可能会让你的员工暂时感觉良好，但这并不能推动组织向前发展。我开始意识到，对于一个规模庞大的公司来说，我们都需要对自己正在做的事情感到不安，以便让我们持续取得成功。我也强调了写你自己的OKR的重要性。即使你觉得你的OKR是公司OKR，明确定义，可以当作你自己工作的指南。作为CEO，在一个无底洞的任务中忙乱是很容易的，OKR可以帮助我专注于我应该做的事情。这样做也有助于展示你对OKR的承诺。最后，你可以为自己或公司设置OKR，并意识到有些地方并不像你原先想象的那么重要。你并不需要被你的OKR锁死，你也可以调整你的方向。但是，你需要诚实的告诉自己，为什么你没有达成OKR。谢谢，Google！在LUCID，我们不打算将OKR归还给Google。不仅它发挥了关键作用，让我们走上一个快速成功的轨道，而且它带来了坦诚！让人怀念的OKR Falon Fatemi，Node CEO 有时候，我们需要花时间理解一段经历教会我们的东西。在2011年，我觉得我为我的创业冒险做好了准备。我学习了在线销售艺术，涉足Google的非盈利机构，致力于YouTube战略合作伙伴建设，甚至影响Google的全球扩张战略。但回过头来看，Google教给我的东西比我当时意识到的要多得多。例如，我学会了处理拒绝和寻求导师。当我与早期公司合作并最终开始自己的业务时，我意识到了Google的一个工具的重要性：OKR。 OKR方法论 Google在创业的第一年，就推出了OKR（目标和关键结果）跟踪其目标的进展，有些目标持续了几年，而另一些则在每个季度发生变化。即使在今天，Google也在公司、部门和个人层面上使用OKR来设定目标进度。大家通过观看Google的风险投资者Rick Klau演讲和介绍录像，可以很好地理解OKR是如何工作的。我很怀念Google的OKR。在我的四年工作中，我使用这个系统来监控我自己的成长以及我的部门对Google的贡献。我甚至没有意识到，OKR在我身上根深蒂固，这是我工作的一个重要部分。 OKR在Node 当我创建Node时，我想到了我的目标。我们怎么知道什么时候雇佣第一个开发人员呢？我们什么时候寻求第一轮融资？这些问题使我想起了OKR。我们最早的OKR是以产品为中心的。我们起草了一个时间表（发布、设定初步市场、规划产品的市场适应性）。今天，OKR帮助我们将公司的年度目标分为季度目标和部门目标。 OKR的基本原则是，它们是可衡量的。例如，销售OKR可能会在季度内达到一定的收入目标。营销人员可能会为合格的销售线索制定一个标准，而人力资源可以计划在本季度内雇佣特定数量的工程师。随着你的公司增长到20人，OKR应该变得更加个性化。每个销售人员如何为公司的目标做出贡献，最终实现公司的成功？在这一点上，仅仅按部门创建OKR已经不再足够了，每个人都要有自己的OKR。OK，开始设定你的OKR。如果你是一个创业公司的CEO，公司的OKR就由你负责。但是，当你带上部门负责人时，那些人应该负责起草团队OKR。然而，有三个关键的错误要避免： 1.设定不合理的期望做得好，OKR会给你的团队挑战性的目标，并明确地联结到公司的目标。但是，如果你让他们太过于脱离实际，就会失去信心，会挫败员工。平衡远大目标、可用资源和员工能力，这需要一点点的练习。基本上，你希望员工接近他们的目标，但不一定每次都击中他们。 2.跳过检查没有定期的评估，OKR就失去了意义。把季度检查看作要遵守的合同。为了帮助他们坚持目标，让他们公开OKR。这样，每个人都可以看到其他人在做什么，他们在做什么。Google员工可以从员工outlook中查找任何一位现任和前任OKR，目标从CEO拉里·佩奇那里分解下来。在Node，我们每月和季度检查OKR。作为CEO，我的职责是与各部门负责人面谈，以确保员工的目标与公司目标一致。我也有责任通过每月对公司的OKR进行公开的评估来塑造良好的习惯。 3.不庆祝OKR成功 OKR是很好的管理工具。但是当你不庆祝胜利的时候，你错过了认可员工辛勤工作的机会。对于年轻的创业企业来说，就实现商业目标而言，关键在于建立一支紧密团结的团队。 Node正在创建一个语境网络，我们需要有动力的、有激情的员工来帮助我们。通过花时间来庆祝这些里程碑，我们创造了需要达成雄心勃勃目标的友谊。如果OKR听起来简单，那是因为它们本身就简单，这就是它的价值所在。他们帮助公司，无论是Google一样的巨头还是小型创业公司，把大的目标分解成小的、艰巨但可行的任务。OKR帮助你成为你想成为的公司。记住，每季度开展一次。

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2018年05月23日

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人力资源岗位都要进行哪些数据分析？作者|刘建华来源|HRBar 在HR的绩效考核里经常性会看到一些指标，比如招聘的到达率、培训完成率等，到底人力资源要分析哪些指标，这些指标到底如何设计？ 01 基于运营的人力资源数据分析首先第一个核心点，如果HR在操作人力资源工作的时候没有数据化没有进行量化，那么操作的东西就很难获得认可。量化是今天所有HR的基础，特别是各位写年度工作计划和总结时，一定要量化很清楚。第二是到底量化什么指标，很多HR在做半年度分析的时候，部门人员占比，再分析工作人员结构占比、年龄占比，我个人认为这个东西意义并不大，真正来分析的是基于公司运营数据导出来人力资源分析，这个是最有意义的。人效分析、各个岗位单位产出分析、人力成本分析、牛人占比分析、培训有效性分析，这些都是我认为比较有意义的数据。 02 人效分析第一个数据是人效分析，在一个公司里这是最基本的数据，因为人效分析就知道公司目前经营情况，人效的公式比较简单，用公司收入除以人数，每个月加起来除以12个月。是按照人均收入还是人均毛利来算，我个人认为按收入分析就可以，人效的比值决定了公司里每个人的平均贡献值。第一种情况，是公司的产值偏低，同样1000人能创造十亿的收入，公司只做了一亿的收入，产值为什么比较低？仔细分析会发现产品比较低端，就是卖不上价格，这样的公司肯定是产品线的产品水平不行。第二种是人员能力不够，一般公司里人效值偏低的时候，往往是公司初级人员偏多，导致整个公司战斗力不行，产值上不去。第三种是，有些公司的产品线也赚钱，但做得不太好，原因是公司有一堆不赚钱的业务，所以我个人认为要控制业务数量，按照谷歌的思想就是721，70%做主营业务，20%做成长型业务，10%做新业务，这样的占比就比较健康，所以要控制一个合理的度。 03 人力成本分析下一个分析是人力成本的占比，这跟人效比密切相关，往往是一个公司人力成本除以公司财务确认后的收入。人力成本分析怎么算呢？一般是，人力成本占收入是一个比，还有收入占毛利的比，我认为占20%左右比例合适。有很多人说人力成本控制的方式是什么，一些公司的玩法就是不涨工资，我认为这是不可取的，控制人力成本有一个核心动作是必须减员增效。在公司里哪些人浪费人力成本呢？第一就是无能的高管，第二就是工资很低但没有产值的人。降低人力成本一种办法是降低工资总额，还有一种办法是提高收入值，怎么提高？要找牛人进来，因为牛人可以做更高的收入，找牛人也是降低人力成本的好办法。 04 人员结构分析第三个是人员结构的分析，这里指的不是年龄、性别、学历分析，这种盘点价值并不高，那什么样的分析才有意义？第一个分析的是公司管理人员占比。第二是后台人员的占比分析，财务、人力资源等等岗位，你问这些岗位是不是越少越好？不是。我个人觉得一个公司后台加起来维持在12-15%是可以的。还有一个是公司里人员结构，比如研发人员占比分析，之前的课我们讲过，华为46%的人是做产品和解决方案的，在中国的3G根本没有想商业化的时候，2004年的时候华为就开始招人，当时3G人才有1万人左右，有7000人在华为，他们的研发储备量比特别高。 05 营销团队能力水平分析下一个分析是对营销人员产出进行分析，第一个是组织单元的分析，我要看各个门店的产出情况，看看各个门店人均产出多少钱，看看各公司的人效比是什么样的。第二是分析销售人员的业绩情况，做这个分析核心点是有了这个之后，在公司里把销售人员按照业绩进行排名，然后按照等级分出来。要认真剖析整个公司的人员构成，你要看各个业务部门做得最好的人是多少，前1/3的人做多少，把后1/3的人干掉，中间1/3是可以培养的人，在销售里这个分析特别重要，必须要对这个人的水平进行深度分析。 06 一定要做的人员综合能力满足预期业绩分析在分析里最重要的是，分析公司现有员工满足未来预期业绩要求的匹配度分析。把下半年的目标定出来，基于未来业务的要求，现有人员是不是满足这样的要求，要把人员进行分类分级，就是前面讲的人力资源盘点，里面包括最基本的个人业务能力评估、态度盘点、个人价值观匹配、个人发展潜质匹配等等。这样在公司就会分出三类人员。一类是表现很好业绩过关而且潜质不错，完全胜任岗位要求；第二类是勉强可以的人，业绩中等一般但是也可以达到及格线；第三类是根本达不到要求的人。更深层次的分析，老板最希望看到的分析是这个，在一个公司内部到底有多少人是真正胜任的，他们是能够满足公司业绩要求的。最牛的人力资源是对每个部门的每个人都很熟，对他们实际情况都很清楚，这样人力资源就干得比较狠了。各个部门的人员匹配都比较清楚，哪个部门行与不行都很清楚，下一步怎么调也很清楚，作为HR来说，能不能对公司各个部门的人员了如指掌很重要，是不是对每个业务部门下一步工作目标业务计划了如指掌。 07 从运营角度进行招聘分析下一个分析是专项数据分析，比如招聘渠道的分析，这个怎么分析？原来分析数据的时候是招聘到岗率，要看招聘完到岗后的分析，如今招的人不仅是简单把人招进来，而是要确定他是牛人。今年部门招了多少人，到岗周期时间要进行分析，然后针对招聘结果进行分析，是不是满足岗位要求，部门提了多少需求，HR多少天搞定的，招来的人转正通过率有多少，转正的优秀率有多少，这样剖析之后招聘的数据就比较有说服力。有很多HR总是掉在模块思维中来做，分析的时候先分析招聘渠道完成情况，通知了多少人，多少人来面试，通过率有多少，这些数据一点意义没有，一百个人招进来录取了一个人，招聘了一个人录取了一个人，哪个更重要呢？我认为通知一个人就可以招聘上岗，这是最好的。 08 分类细分的流失率分析关于员工流失率的分析，并不应是简单算一个流失率。第一个数据是主动淘汰人员的数据，做这个目的是我们能非常清楚的知道主动淘汰了多少人，这是一个很核心的数据。第二个是主动流失员工有多少，比如说要看那些主动流失（主动离职）的人有多少。在这里要进行精细分析，什么叫精细分析？一个是优秀员工牛人的流失率分析，这个比值一定要控制好，如果这个没控制好的话特别可怕，一个公司里牛人走了，这个组织损失就大了。我建议要立体性的进行分析，就是统一的流失率，从主动和被动流失率进行分析，再看牛人流失率。其实这些数最后要体现到人效提升上，不管你怎么做，招了多少人进来，走了多少人，分析数据的优势是引进了多少牛人，干掉了多少不行的人，这样工作才有效，反过来说招了很多人没有效果，牛人还走了，这样人力资源的工作就有问题了。 09 培训分析与总结最后一个是对培训数据分析，第一个是课程开发数量，今年我们有多少个经过准确认真开发课程的数量；第二个是我们经过认证的内部讲师有多少个；第三个是当年做了哪些有效培训。针对于公司不同的岗位，把这些工作——量化后进行剖析，发现培训完之后团队业绩明显有增长，培训前后的数据比一分析，有了这个值就厉害了，人力资源的价值感就上来了。做了这么多分析最后总结下来是什么？第一个是体现跟运营的对接；第二个是跟HR的贡献值有关系，你能拉出来人力资源贡献了什么，今年人效有提升，薪酬成本降低，牛人招聘入职率高，牛人流失率低，培训了多少牛人出来，这时候HR获得重用的机会就来了。必须要用数据化分析，你得用数字证明你的功劳，否则只有苦劳没功劳，干了半天最后也是白干。

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2018年05月23日
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新型人才管理模式“海盗指标”改变HR的工作方式来源| digital hr tech 文| Erik van Vulpen 包括我们在内的很多人都在寻找有效的人才管理模式，但到目前为止还没有人开发出这样的模式。因此，本文介绍了一种人才管理模式，您可以使用它来充分发挥员工的能力。 AARRR模型很多年前，我就在教大学生创业。我最喜欢解释创业营销的模型之一是海盗 - 或AARRR模型（最初由Ash Maura提供）。我通常会问：“海盗吸什么烟？cigAARRR！” （注：cigar是雪茄的英文拼写。这里是谐音。） AARRR模型首先显示顾客如何与组织联系，并最终从该组织购买某物。一共分为五个阶段。获取：首先要驱使顾客拜访公司。激活：组织和客户之间交换的第一个价值体验。例如，客户留下他们的电子邮件地址以换取每月的新闻。收入：也是最重要的部分。收入就是让客户做出购买决定。不用说，这是公司的生命线。推荐：你如何让客户告诉他人关于你的信息，以便你获得更多客户？保留：你如何保留那些有过购买记录的顾客，以便他们回来再购买？当然，现在我可以告诉你这种模式的有用程度以及如何使用不同的媒体渠道来获取和激活客户，鼓励他们做出购买决定等等。然而，最大的问题是：我们如何将这个模型应用于人力资源？人才管理模式当我们需要创建人才管理模式时，我刚刚描述的营销模式就是一个完美的模板。通过与客户完全相同的流程来服务员工。另外，运用类似模式工作有助于将员工视为“内部顾客”。将员工视为客户有助于我们推动客户或提供卓越的服越。这是人力资源部门仍然可以从销售和营销等相关学科中学到很多东西的领域。所以，让我们开始吧。首先，这里是人力资源的人才管理模式：现在，让我引导你了解每位员工在此人才管理模式中所经历的5个步骤。获取：获取就是吸引潜在的候选人到您的组织。在招聘领域，这被称为雇主品牌。你如何理解这个词并让人们认识你？你将如何成为人们想要为之工作的吸引人的雇主？你如何确保你的公司是平易近人的，这样你就可以将认识你的人变成想要申请你的公司职位的人？这些都是基本的问题，当你认真成为一个更好的雇主时，你需要能够回答这些问题。激活：激活是关于选择候选人，候选人体验和让候选人上道这三件事。你将如何从人才库中选择合适的人才？你如何做出正确的选择以避免雇佣不良员工？你如何将候选人变成大使？你如何确保你的候选人体验接近完美？你如何拒绝候选人，但仍然给予他们最好的体验，并与他们保持联系以进行其他工作？你如何让你的员工融入公司，让他们留在你的公司，并提高生产力？这些问题可以确保你聘请到市场上最优秀的人 - 而且让你决定不雇用的人回家时感觉很好。收入：收入是关于充分发挥员工的能力。这包括入门，学习和开发以及绩效管理等主题。你如何确保人们更快地上道？你将如何减少你的新员工的全部生产力？你将如何确保你的员工保持竞争力并在未来继续保持业绩？你将如何保持你的员工参与？你如何确保人们通过有效的绩效管理来充分发挥他们的能力？推荐：推荐是关于让新人进入和建立你的声誉。这可以吸引新员工或利用员工来扩大客户群。我们如何创建一个有效的员工推荐计划？我们如何让我们的员工拥护我们的品牌？我们如何利用我们的员工扩大我们的客户群？员工推荐计划非常流行。通常被推荐的员工效率更高，表现更好，不太可能过早离开。保留：就像你想留住你的客户，你想留住你的员工。如果你的人才认为你的组织不适合工作，那么你就有一个大问题。主题包括保留，幸福，补偿和福利。你将如何减少自愿离职率？你将如何补偿你的员工以确保他们快乐？当然，补偿并不总是财务方面的。非财务激励措施也同样适用。你将如何使用可变薪酬来确保你的销售人员表现最佳？你将如何确保你的组织保持作为一个好工作场所的声誉？保留是关于尽一切努力保持最佳表现者。此外，良好的保留策略 - 以及人才管理指标的使用 - 有助于建立竞争优势。如果你最好的员工永远不会离开，你将超越你的竞争对手。正如您所看到的，人力资源人才管理模式有助于构建和优化您的所有人才活动。人力资源人才管理模式的实践好的，现在我们来看一些例子。获取和保留：雇主品牌和奖励在Pret a Manger 我不知道你是否曾经在Pret a Manger找过一杯咖啡或一份健康的零食，但如果有的话，你会知道我在说什么。每当你进入Pret商店，十分之九的员工都会真诚友善，笑脸而不会是假笑。那可能是对的吗？我在问自己同样的问题。当然，这里有几个因素起作用。其中之一就是他们在Pret有这样一条规则：无论何时一个客户让员工笑起来 - 只是希望他们有一个愉快的一天，或者开一个友好的笑话 - 员工可以给客户一个免费赠品。结果？顾客开心，员工开心，生意开心。另一个重要因素是，根据以往的经验，Pret不会根据以往的经验进行聘用，而是根据（其中包括）候选人是否符合公司核心行为：激情，清晰谈话和团队合作。 Pret a Manger这样一位有吸引力的雇主的所有良好范例。除了吸引员工之外，Pret的做法也直接影响公司的留用率：年营业额从90％下降到2015年的60％（这对于Pret来说是一个非常稳固的数字），而且80 Pret a Manger公司的经理人开始以团队成员身份出现。激活：选择，候选人体验和在Dignity Health的入职 Dignity Health在Glassdoor 2017年“美国访谈最佳五大名单”排行榜中名列第一。当被问及你如何建立一个优秀的候选人体验时，Dignity Health人才招聘总监Kristie Griffin提到了以下内容：为候选人准备重视价值和技能标准化价值评估让候选人放心前五名的其他公司提到了诸如要求面试官分享他们的个人经历，让候选人知道他们的立场，并为面试官制定指南。人才激活的所有优秀例子都做对了。收入：Google的学习与发展和绩效管理谷歌是一家经营绩效管理的经典案例，它的成效与众不同。该公司专注于员工目标设定而非正式排名。 Google员工设置了自己的所谓客观和关键结果（OKR），管理人员试图指导员工创建和实现目标。这可以帮助员工实现这些目标，从而帮助组织更有效地实现其公司目标。人才管理模式有助于映射员工之旅，是以员工为中心的人力资源管理的典范。你能将你的组织映射到这个人才管理模型上吗？

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2018年05月22日
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Google绩效管理真经：OKR是怎么运作的？（深度长文）来源| HR互助社谷歌是一家美国的高科技公司，目前其品牌价值已经超过苹果，成为全世界高科技公司的之最。除了它优秀的企业文化外也离不开它独特的绩效管理体制。谷歌在过去的很多年里面，它的绩效也是一直在不断地改善，包括打分、目标设置等。在公司绩效管理演变过程中，谷歌的一些核心概念汇总成一种语言，它适用于任何公司。正确地设定目标要让目标众所周知,目标要有野心。收集同事反馈意见有一些线上工具，至少有谷歌表格，可以用于进行调查，整理结果。评估流程中引入校准流程谷歌倾向于经理可以坐在一起探讨的会议，作为一个团队共同审评员工，这样需要更多的时间，但评估和决策的过程更可靠、更公正。采用这样的方式，人们可以坐在一起，加强交流，巩固公司珍视的价值，有利于公司文化的发展。把奖励分配谈话和员工发展谈话分开两项谈话混为一谈会扼杀学习的动力,不管公司规模多大，这一点都适用。将关注点放在真正重要的事情上依据目标对绩效进行公正的校准，开诚布公地指导员工学会如何提高。 01 Google人力资源管理体系绩效管理的目的是利用可利用的资源使企业效率更高，而人力资源管理则使企业人的工作变得更有效率。随着科学进步、发明创造带动高科技产业的快速发展，现代企业管理进入了一个新的时代，商业竞争更多的变成了人才竞争。企业管理者越来越意识到人才是企业竞争力的核心，人力资源逐渐成为影响企业发展最重要的资本，越来越收到公司的重视。一个公司之所以成为伟大的公司，并不是因为这个公司的创始人多么伟大，而是因为他们的每一个员工都很伟大。在互联网时代，传统的层级招聘制度，业务负责人确认后，直接报备行政人员即可的模式，已无法满足企业对人才的要求。同时评估、一起面试、共同定夺，已成为许多新兴互联网创业公司的招人模式。在信息技术高速发展的当下，Google的人力资源管理，不论是人才引进使用，还是人力资源分配，始终走在世界的前列。 Google的人力资源管理有着其独特的特点，企业有着明确的核心能力、人力资源战略规划、职位分享与职位评价、绩效管理及薪酬管理。 Google公司在人力资源管理这方面有很多值得我们去借鉴和学习的地方，接下来我们首先要了解的是谷歌人力资源的整体体系。 ●谷歌人力资源体系六大模块谷歌人力资源体系包含六大模块，分别是：年度绩效评估、月度绩效回顾、年度敬业度调查、年度经理人反馈、目标设定OKRs以及优秀人才奖励制度。年度绩效考核它的考核周期是一个完整的财经年度，中间包含了半年度的回顾的展望。月度绩效回顾主要是经理和下属一对一的面谈，面谈内容包括一些员工的职业发展、员工培训辅导等。年度敬业度调查主要查看员工对公司的忠诚度怎么样。目前国内有很多公司也做年度调查，主要包含年度敬业度调查和年度公司满意度调查。年度经理人反馈类似于360度绩效考核中下属对上级的考核，主要是经理人对公司管理上满意度的测评和反馈。目标设定OKRs 当Google还是一个很小的创业公司的时候，就开始在内部使用一种员工评级系统——OKR(目标与关键结果)。这也是Google绩效管理最有特色副地方。优秀人才奖励制度公司为了深入实施人才战略，进一步激发各类人才的工作积极性和创造性，而执行的一种人才奖励制度。其包含奖金、薪资待遇和公司股票期权等。 02 Google绩效考核体系绩效考核通常有了两个目的：一方面正确评估员工的实际绩效和行为，给予及时和适当的奖励或惩罚；另一方面为员工的进一步开发提供依据，根据绩效评估结果找到员工的不足，从而提供适当的培训和辅助，帮助员工提升和更新知识结构与技能，进一步提高素质，创造更好的绩效。每个成功的公司都有自己的绩效考评体系和特定的设施方式，Google也毫不例外。Google绩效考核由两部分构成，分别是：业绩考核和能力考核。 ●谷歌绩效考核（谷歌工作业绩考核） Google绩效考核体系（Google工作业绩效考核体系）是由五个重要部分构成的连续过程，这五个部分分别是：目标设定、自我评估、同事评估、校准会议、绩效面谈。五者之间彼此之间存在密切联系，其中任何一环节在执行上出现问题都会对整个业绩考核体系带来负面的影响。其考核流程示意图如下所示：目标设定在绩效考核中，每位评估者都应明确了解自己所应达到的目标。自我评估通过自我评估，员工可以反思自己的绩效表现，认识自己的优点和不足。同事评估来自团队内部其他同事的评估会给绩效考核带来一个崭新的观察角度，同时同事评估也是该员工在团队合作绩效方面的第一手资料，同事评估通常有几个人参与，这些评估包喊很多人的观点，评价的客观性比较强。校准会议在员工自我评估、同事评估之后，这些评估内容会交给总理，总理进行打分，打完分后，所有的这些打分最后要进入到校准会议进行最后的审核。绩效面谈通过校准会议确认最终考核结果，然后根据出来的结果，经理和员工进行面对面的绩效的面谈。 ●谷歌能力评估能力是指对个人和公司绩效至关重要的、可辅导的、可观察的、肯衡量的，以行为方式表现出来的组合，核心能力反映了公司的价值观、文化和经营准则，是所有员工应该具备和展示的。谷歌能力评估标准包含六个方面，分别是谷歌人、解决问题、执行力、思想领导力、新兴领导力、存在感。谷歌人即符合谷歌价值观的员工。每家公司都希望员工符合公司的价值观价值观的人，谷歌的价值观可以简单概括为：以用户为中心，其他一切水到渠成；心无旁骛、精益求精；快比慢好；网络的民主作风；获取信息的方式多种多样，不必非要坐在台式机前；不做坏事也能赚钱；信息永无止境；信息需求，没有国界；没有西装革履也可以很正经；没有最好，只有更好。解决问题的能力公司员工的主要职责就是解决各种各样的企业问题。只有具备了关键的问题解决能力，员工才能够成为公司所需要的合格人才。执行力执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人解决问题的能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。思想领导力思想领导力是指具有创新的思想从而能引领他人的能力。思想领导力的两个关键要素是创新和引领，公司希望员工能够成为某个领域的专家，并把这些专业知识分享出去，对他人产生影响，引导潮流的能力。新兴领导力在谷歌有很多年轻的员工，他们虽然没有带领团队的机会，但是可以通过在项目里面，带领一些虚拟的团队，不断地锻炼、提升自己的领导能力。存在感主要指员工在组织当中发挥自己的能力，体现自己的价值。我们知道能力是一种潜在的特征，谷歌希望公司的员工能够把这些潜在的特征表现出来。 03 Google目标设定OKRs OKRs全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果，是一种精密严谨、完全数值化的内部目标考核制度。它能够将目标由上而下贯穿到基层，所有员工每个季度的考核评分通过员工资料库对内公开（包括CEO的OKR），是部门任务协作的一个手段。 OKR实际上并不是一种绩效考核制度，而是一种目标管理方法。 OKR的思路源自德鲁克的目标管理，1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。作为德鲁克忠诚信徒，英特尔公司的总裁安迪·格拉夫，打着“HOM（High out put Management）”的大旗，发明并推行了OKR。在谷歌成立不到一年的时间，谷歌的董事、投资者约翰·都尔(John-Doerr)把这套流程带给了谷歌，并一直沿用至今。在谷歌成功实施后，OKR方法被其它知名IT企业借鉴，这些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同。目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外，国内的豌豆荚、知乎都开始使用OKR的管理模式。 Google目标设定OKRs的执行程序包含有：设定目标、形成目标系统、考核打分、评分公开的流程。 ●谷歌OKRs金字塔体系谷歌的目标设定需要公司所有员工参与，彼此之间要相互支持，相互配合。目标要有年度OKRs，也有季度OKRs。季度OKRs一旦确定就不会轻易改变，年度OKRs统领全年，但并非固定不变，可以在财经年度过程中进行调整。其金字塔体系如下图：全员设定公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。从上至下目标的设立顺序应该是总部、公司高层、团队到个人。因为个人想做什么和管理者想让他做什么一般来说是不会完全相同的，员工可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。很有可能的是，自己想做的东西甚至会变成公司今后改变的发展方向。目标共识目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识，没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。在目标设定OKRs的时候，员工跟经理之间是一个双向沟通的过程，经理不能命令员工，员工也可以提建议。目标具体可衡量目标设定最基本的原则，就是SMART原则，不管做KPI、MBU还是OKRs也好，我们设定的时候都是需要符合SMART原则的。例如，不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使Gmail达到成功”而是“在9月上线Gmail并在11月有100万用户”。有野心的目标 OKR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，很都容易就能达到的目标就不要写了，需要跳起来才能实现的O，才是合格的O。个季度之多设定3个左右的O，目标太多会令人焦头烂额。每个O下面设定KR的指标也最好别拆过4个。保证每个人手上OKR工作单的篇幅都简介明了，没有篇大论。 ●谷歌OKRs打分每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的OKRs，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给OKRs打分。 OKRs打分跟最后年度的绩效等级没有直接关系，另外OKRs的打分也不跟奖金挂钩、不跟年薪挂钩、不跟很多的考核福利挂钩。这个打分其实是让经理更清楚的员工的工作能力，以及工作的一个状态。真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次，主要是 review（复核）员工过去半年的业绩，并根据评估的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。谷歌的目标设定OKRs里面，最重要的一个特点是它的透明制度，所有员工的目标设定OKRs都是全公司公开的。每个季度开始的时候，公司CEO先设好公司OKRs，放到自己的资料库里面，每个人都能看到。紧接着公司总裁、部门经理、公司员工自上而下设定自己的OKRs。 OKRs的透明制度一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长的样本，激励大家在工作中迎接更高质量的挑战和严格要求自己。一般来说，1为总分的评分，达到0.6～0.7是比较合理的。如果0.4以下，说明你不及格还需要努力。如果你的目标得了一分，也就是你的目标是百分之百完成的话，谷歌反而会认为你的目标定的太容易、太低了，经理会里质疑你。谷歌OKRs分值示意图如下： 04 员工自我评估谷歌360度绩效考核通常包含五个主体，分别是：直接上级对下属的评估、员工自我评估、同事评估、下属对直接上级的评估、顾客对员工的评估。员工自我评估也就是员工自己对自己的绩效表现进行估算。如果员工理解了他们被期望达到的绩效水平以及用来考核他的绩效标准，他们就有可能对自己做出最准确的评价。自我评估有利于员工反思自己的绩效表现，使员工更好地认识到自己的优点和不足，从而提高员工的自我管理、自我改进、自我提高的能力。谷歌的自我考核的模板如下： 05 同事评估同事评估，即与被考评者一起工作的同事对其进行考评。使用这种考评方法的前提是被考评者所在的部门或团队保持了一定时期的人事稳定，而且成员完成了需要相互影响的任务。在不同的企业，同事之间的合作关系也有所不同。若合作形式是项目小组，其中一名成员做事拖沓，就会打乱其他人的时间安排，导致小组整体绩效下降。这种情况下，同事考评对揭露问题、鞭策落后起着积极作用。在谷歌360度同事考核中，同事考核是获得该员工团队合作的绩效方面的第一手资料，同事考核维度主要包含：五项核心能力的考评、具体项目贡献的考评、优缺点等。其考评维度如下图所示： 06 Google绩效校准会议谷歌现在用的绩效考评体系等级是五级考评，从低级到高级依次是：需要改进、一贯符合预期、超过预期、超过预期很多、杰出。谷歌的五级考评并非真正意义上的强制分布，它的考评等级最低档是需要改进，其余四个档次都是表现比较好的。考评体系主要倾向于激励、鼓励员工。当经理对员工的五级评估确定之后，每个经理需要把自己考核的结果，送到一个会议上，这个会议叫校准会议。谷歌绩效校准会议通常是几个经理坐在一起，向老板进行阐述给员工不同评估等级的原因，员工杰出的地方是哪里、优秀的事情有哪些。假设A经理对下属某员工的评估等级进行阐述后，B经理或其他经理需要给反馈，表明同意与否的观点并说明理由。作为经理不仅需要向上司也需要向他同级的经理说明他对员工评估的准确度。通过绩效校准会议，确保所有经理打的分数都进行了一个横向的比较，从而做到公平公正。目前很多公司运用校对会议，比如说GE，我以前所服务过的欧洲公司，包括我自己我也组织过很多的校准会议。注意事项: 在绩效校准会议前，经理需要注意自己对员工的绩效评估结果是否考虑周详。经理在评估员工的时候，谨记下面七种经常易犯的错误，尽量去避免这些偏差。以偏概全不能因为员工一个优点就认为员工表现是非常好的。逻辑偏差不能因为他有A能力，你就推断他肯定有B能力。对比偏差作为一个新员工，你不能跟平等的去跟一个老员工进行对比，他们不在一个级别上面。以印象好坏不要因为你最近对某个员工印象比较好，所以你给他的打分就比较高。对待员工过于严苛认为每个员工跟自己比，都表现比较差，所以打的分数都是不合格的对待员工过于宽松认为所有的员工工作这么辛苦，算了，我给大家都打一个高分吧。对待员工采用中庸之法经理善于做老好人，他会说，算了我给每个人都打个合格吧。 07 Google绩效面谈绩效校准会议结束之后，在公司层面，意味着公司审核批准了每个员工的考核结果，接下来的事情是经理要把考核结果跟员工进行面谈。在谷歌绩效面谈中分为两次面谈，第一次是绩效结果面谈，侧重员工的职业发展；第二次是加薪和晋级面谈。因为在谷歌公司看来一个过于关注薪资和晋升的员工，未必是个好员工，所以他们把这两个分开来谈。两次面谈时间间隔为一个月左右。在国内，很多公司把考核结果和加薪、晋级合在一起面谈。为了保证绩效面谈有效性，谷歌通常公司会对经理进行培训，告诉经理应该怎么谈，谈论的主题是什么，怎样才能更和谐的沟通，如何改进绩效计划、实现计划目标。绩效面谈经理准备工作: 在绩效面谈之前，经理需要做好下面四个方面的准备。明确面谈目的第一次面谈的目的是为了提高员工的工作绩效，让员工了解自己的优点和需要改善的地方；第二次是关于加薪和晋级的面谈。不要把俩者混在一起来交谈。明确谈话结构整个谈话的过程，应先谈什么，再谈什么。比如说先让员工回顾他的一个整年的业绩，第二肯定要告诉他考核的结果，第三你可能表扬他哪些地方做的比较好，第四你要提出他需要改善的地方，第五我们可能要谈一些发展计划。经理在面谈过程需要非常清晰、有条理的传达给员工，也可以在面谈前把要表达的内容列成一张表。收集和整理有关绩效的各种真实信息与事实经理在绩效面谈前，要做好充分的准备，包含绩效评价表格、工作日常情况记录和总结、该评价周期的绩效计划和员工绩效评价的基本结果以及员工的基本信息。在面谈过程中，所有的绩效评价结果都应用事实、数据来说，要以事实为依据，而不是凭主观印象，我认为你做得不错，我认为你有问题等。学会提问，鼓励队员敞开心扉在面谈过程中，经理要掌握一定的面谈，要把更多的时间留给员工，让员工敞开心扉，谈一谈他的困惑，谈一谈他需要帮助的地方。经理说的时间稍微短一点，员工说的时间稍微长一些。

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2018年05月22日
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HRBP必须要懂的战略工具——SOAR矩阵文| 道几来源| HR实名俱乐部知识点 1、了解SOAR模型 2、如何使用SOAR法 3、SOAR示例一、了解SOAR模型 1、这是什么？做战略规划时，这是一种基于优势的分析工具。SOAR分别代表优势（ Strengths），机会（Opportunities），渴望（Aspirations）和成果（Results）。 2、何时使用？在战略规划会上，为制定规划设定一个积极正向的场域。在士气低落的时候，用积极正向的词语来描述现状。 3、它的使用意图是什么？建立积极的思考与行动，鼓励创新和跳出原有思维框架。积极地创造可能性，而不是被负面因素所牵绊。 4、它的成果是什么？ SOAR法提供了一个建设性的、有成长性的、聚焦在可能性的组织现状分析。 5、与SWOT的区别 SWOT基于劣势分析，SOAR基于优势分析。SOAR比SWOT更积极正向。当士气低落的时候尤其适用。二、如何使用SOAR法第一步把SOAR，4类提问发给参与者，给他们一些时间思考，做些预先准备第二步对于小团体（12人以内）依次收集大家对这4类提问的回答。引发深入的讨论，并记录关键的想法。对于人数多的大团体，把大家分成3～4人一组的小组，给大家15～20分钟的时间，让每个小组深入回答和讨论这4类问题。第三步在会议室创造一个空间，让大家能够以小组的形式聚在一起，讨论并记录他们的想法。三、SOAR示例一、优势 1、哪些是我们最大的资源？ 2、哪些是最值得我们自豪的成就？ 3、什么令我们与众不同？ 4、我们的优势说明我们具有哪些技能？ 5、我们如何运用我们的优势来创造成果？ 6、发生了哪些重大变化，在影响着我们所处的外部环境？二、机会 1、有哪些创新会激发我们做出改变？ 2、我们可以为我们的组织和各方利益相关者创造什么不同？ 3、哪3项机会最值得我们为之付出努力？ 4、我们如何把劣势、威胁转化成机会？ 5、我们的客户希望我们做到什么？ 6、我们和其他群体可以一起共创出什么？三、渴望 1、当我们实现我们的价值和渴望的时候，什么是我们最有热情的？ 2、我们最深切的渴望是什么？ 3、我们想成为什么？ 4、我们如何遵循内在的价值指引，实现我们的愿景？ 5、我们如何为我们的组织和各方利益相关者创造不同？四、成果 1、根据我们的优势、机会和渴望，哪些成果可以证明我们是在实终目标的路上？ 2、我们以什么而为人所知？ 3、有哪些实在的成果能够说明我们的优势、机会和渴望？

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2018年05月22日
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学会这四点，助你成功转型 “数据驱动型” HR领导者文| Bill Petti 来源 | gallup 文章摘要 1、描述性数据本身并不能让HR部门的领导者取得成功 2、正确的分析确保HR的决策推动组织目标 3、HR领导者需要成为世界级的人才绩效专家你有很多有关员工绩效的数据。你拥有尖端的仪表板和无缝的报告功能。这使你以数据为导向，对吗？不完全是。优化你的决策不仅需要回顾性分析你需要知道员工为公司工作了多久，以预测他们将留下的可能性并确定最能影响他们留任的标准。你还需要建立识别和量化数据中隐藏信息的能力，从而提出规范性建议。为了以数据为导向，HR领导者需要来自内部和外部合作伙伴的预测性和前瞻性见解。你还需要进行严格的分析，将描述性数据转化为考虑不同因素。最后，你需要正确的分析。如果HR部门的领导者想要进入战略决策者的行列，就更应该遵循上述建议。通过正确的分析，领导者可以确保人力资源决策不仅符合大局的组织目标，而且还能推动这些目标。人力资源领导者可以通过以下四种方式查看描述性数据，从而创建数据驱动的文化。 1、你需要联系人力资源决策与业务成果假如你了解到，去年以来，60％的员工已经提高了内部客户满意度分数，但这并没有告诉你促成了哪些改进，或者某项绩效计划是否有效且值得投资。单纯的描述性数据并不能使HR部门的领导人得出本来难以确定的结论或确定最佳的行动方案。更糟糕的是，描述性数据有时会误导HR领导者。未计数的变量 - 特别是与决策者固有的偏见相结合 - 可以隐藏数字背后的故事。因此，领导者可以很容易地推断出不正确的结论，或者采取错误的干预措施来处理这些问题。例如，实施基于分析的中层管理人员招聘的HR部门可能无法在倡议的前六个月内看到团队绩效的实质性改善。然而，这些HR主管可以通过严格的统计分析和预测发现，干预措施不仅要提高员工绩效，还要加强员工与经理的关系。 2、你需要被假设驱动许多善意的人力资源主管通过简单引用其许可报告平台附带的标准报告来确定哪些指标和分析很重要。这种狭隘的焦点极大地限制了人力资源数据的用处。人力资源部门的领导者应该回过头来问自己：“我需要回答哪些主要问题？我需要解决哪些迫切问题？” 这些问题的答案决定了HR领导者进行哪些分析。换句话说，人力资源领导者需要被假设驱动。他们需要首先明确他们的问题，对这些问题的潜在原因进行假设，然后进行适当的分析。预先的战略投资将带来长期的收益，因为当领导者具有强大的预测性洞察力，才能够解决特定的业务问题并促进业务目标的达成。 3、你需要综合内部和外部的数据你对内部数据可能非常熟悉 - 这些数据很方便访问，易于解读和易于掌控。但在数据驱动的世界中，仅仅依靠内部数据就类似你的一只胳膊绑在背后就开始打拳击赛。外部数据可以为决策提供丰富的信息，并阐明人力资源举措的有效性。例如，人力资源部门的领导可以根据当地失业率或竞争职位的工作岗位的流行情况，评估某些市中心的营业额的潜在风险。为了从外部数据中获得有效正确的见解，人力资源领导者应该与业界领先的、具有分析专业知识和相关数据集的数据组织建立关系。合适的合作伙伴可以帮助您提炼出关键问题和假设，然后审查所有相关数据 - 从更广泛的市场数据到当地人口统计数据 - 定制分析，回答最核心的问题。 4、你需要成为相关领域的权威人士在Gallup的经历中，许多企业领导者不愿意让HR领导者参与战略讨论，因为这些HR领导者的观点根植于经验，而非硬性数据和分析。 HR领导者应当是经验丰富的、并且在人力资本上有卓越投资回报的权威如何可靠地衡量和预测这些驱动因素也就是说，HR领导者负责提升员工体验，最大限度地提高人力资本投资回报率，预测员工成果，并将人力资源举措与领导者更广泛的业务目标进行量化关联。 HR领导者需要成为有关组织中与人员和绩效相关的所有事务的权威人士。它们应该成为人们需要了解的指南，哪些分析标准提供了强有力的答案，以及如何最好地交流这些发现并将其整合到业务的所有方面。为了实现这种定位，HR领导者必须专注于选择能够提升其知名度和提升人才专家声誉的研究和数据专家。成为数据驱动型领导者刚开始看起来可能令人望而生畏，毫无疑问，建立必要的专业知识需要时间和精力。但是，希望在其组织内的战略问题上有更大发言权的人力资源领导者将因其投资而获得回报。

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2018年05月21日

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