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Zendesk 以 4500 万美金收购 BIME Analytic，拓展智能客服
Zendesk与BIME联姻，持续增添生命力。
都是出来创的，别这么见外，Zendesk 以 4500 万美金收购了 BIME Analytic 的母公司 We Are Cloud ，这就代表着 zendesk 将进一步提升它的智能云服务能力。
这种在线智能客服最近很火，上周 Amazon 还推出 QuickSight 工具，而市场上本身就有 Microsoft 的 power BI，再者说跟 Zendesk 同领域的Salesforce 去年就推出智能客服了。收购完成的话，在市场方面，zendesk 现在开始就可以跟 Salesforce 抗衡了。另外像Birst、Domo这种小的创业公司也已经推出了独立 BI.
种种信息给了市场一个讯号，智能服务会是资本下一个关注点。确实，尤其是国内，一些创业公司太需要那些基因了，创业公司很缺人，如果智能客服能做好，那能解决很大一批用户体验问题。
不过国外的这些公司进不来中国，因为 saas 服务需要 IDC 托管服务，这块国家有明确规定，国外的企业想进来做电信类服务，就得有商业行为，占比还不能超过 51%，可想而知，这些外国公司肯定得衡量好了再来。所以说，现在国内这块是空缺的，很显然这会是个机会。现在国内也有做 saas 服务的公司，之前我们跟进过一家叫作美洽的在线客服平台，但似乎市场还很宽阔。
原创文章，作者：等雨停
来源：36氪
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戴尔670亿美元敲定科技行业最大并购案 创始人发公开信
10月12日，戴尔公司发布声明称，同意以670亿美元收购数据存储公司EMC。这相当于戴尔以每股33.15美元的价格收购EMC，这较EMC10月7日的收盘价高出28%。
此次并购成为科技行业最大规模的并购案，新的计算机巨无霸就此诞生。这笔交易打破芯片制造商Avago Technologies以370亿美元收购博通的科技界并购记录。
此前，路透社10月9日报道称，知情人士透露，戴尔正在寻求强化面向企业客户的云端产品，所以决定收购数据存储公司EMC与银行进行谈判。EMC目前的估值约为520亿美元，主营产品是企业级服务器存储硬件和软件，以及与存储相关的网络产品，旗下拥有一家云计算软件厂商VMware，市值在340亿美元左右。据此前彭博社的报道，今年EMC的营收预计增长约3%，将创下2009年来最低增长速度。去年EMC占据数据存储市场21%的份额，是戴尔的两倍，此次交易将进一步巩固戴尔在数据中心业务上的地位。
界面新闻曾在10月9日的报道中提及，戴尔正为筹资收购数据存储公司EMC与银行进行谈判。随后，又有消息称，戴尔提出每股27.25美元的现金，外加云计算公司VMware的股票，收购EMC。
公开资料显示，两家公司都是1990年代互联网浪潮的受益者：成立于1984年的戴尔以生产组装笔记本电脑起家，EMC主要做信息存储业务，创建于1979年。
随着互联网业的转变，戴尔在完善PC产品线的同时，也开始加强安全服务、云管理软件和业务集成服务。2013年，戴尔以244亿美元完成私有化后，又与许多云服务供应商合作，尝试为客户提供私人云服务。收购EMC，是戴尔扩大业务范畴，并获得进入数据存储市场的重要手段。同时，戴尔也将顺势获得EMC旗下的诸多有战略价值的云存储和大数据公司，包括 VMware、RSA、Greenplum、Isilon等。
收购宣布后，戴尔公司创始人迈克尔·戴尔(Michael Dell)就此交易发出了一封公开信，信函全文如下：
“我很激动地告知大家，戴尔公司已经宣布达成一项收购EMC的最终协议，其中包括VMware的一项控股权益。戴尔公司与EMC的联合将会创造出一个企业解决方案‘动力室’，带给你们行业领先的、遍布整个科技环境的解决方案。
我们的新公司将处在一个绝佳的位置上，在下一代IT技术的大多数战略性领域中都将取得增长，如数字化转换、软件定义的数据中心、聚合型基础设施、云、移动和安全等。作为世界上最伟大的两家科技公司，我们在服务器、存储、虚拟化和PC等领域中都占据着领导地位，拥有许多的特色产品，在此基础上我们将在建设自身业务的问题上拥有极大优势。
这家公司将拥有强大的财务状况。我们可将戴尔公司在小企业领域和中端市场上的优势与EMC在大企业领域中的优势结合到一起，为你们提供更好的产品，并在整个端对端解决方案组合和各个客户群中都促进创新，以便创造出庞大的现金流。事实上，这项合并交易预计将带来的营收合力相当于成本合力的三倍。无论对我们还是你们来说，这种联合都将带来大量的机会、增长和创新。我们将致力于履行自己的义务，并继续为你们组织的长期成功而进行投资。
让EMC变成私人控股公司将为其带来戴尔公司今天所享受到的自由：不仅仅是对下个季度而是对长期前景进行投资的自由；寻求实施一项始终如一的技术战略的自由；加快创新速度的自由；精简决策程序和删减冗余程序的自由；以及做每件事情都以客户为中心，让为你们做出最好的产品成为我们的唯一动机的自由。
为了让你们深度了解我们的计划，我们认为，拥有具有战略一致性的业务家族将可最好地推动创新，给消费者带来更多选择，以及令我们有能力吸引和留住世界级的人才。戴尔公司和EMC都是已经展示出了自己可在迅速变化的市场上取胜之能力的公司，而从今以后我们获得胜利的速度只会进一步加快。这种结构是一个伟大的平台，能让我们继续孵化最有前途的解决方案，并提升这些能力，为客户和合作伙伴带来利益。我们将联手加快以客户为驱动力的创新的速度。
变成私人控股公司再加上在研发和创新领域中进行投资，将给我们带来无与伦比的规模、力量和灵活性，帮助你们实现目标。我很激动能与EMC、VMware、Pivotal、VCE、Virtustream和RSA团队进行合作，并以个人名义向我们的合作伙伴和客户承诺，我们的新公司将可取得成功。”
来源：界面新闻
记者：李瑶
报道链接：http://www.jiemian.com/article/402521.html
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【HRTechChina专稿】2015年9月人力资源科技行业投融资小结
9月人力资源投融资小结
公司
国别
轮次
金额
领域
投资者
报道链接
实习僧
国内
Pre-A轮
500万人民币
招聘
中科招商、口袋兼职等
http://www.hrtechchina.com/archives/8945
面包求职
国内
天使轮
百万人民币
招聘
洪泰基金
http://www.hrtechchina.com/archives/9346
青团社
国内
Pre-A轮
1000万人民币
招聘
刘成敏
http://www.hrtechchina.com/archives/8928
HIVE
国内
天使轮
300万美元
招聘
IDG等
http://www.hrtechchina.com/archives/9220
法大大
国内
A 轮
1500 万人民币
法律
信天创投领投
http://www.hrtechchina.com/archives/8982
启信宝
国内
Pre A轮
3000万人民币
信息查询
上海合合信息科技
http://www.hrtechchina.com/archives/9325
企查查
国内
Pre-A轮
1000万人民币
信息查询
创东方资本、燧石资本
http://www.hrtechchina.com/archives/9171
小步外勤
国内
Pre-A轮
1060万元人民币
CRM
未透露
http://www.hrtechchina.com/archives/9372
Teambition
国内
B轮
1200万美元
协同办公
北极光领投
http://www.hrtechchina.com/archives/9273
帮帮账
国内
天使轮
近千万元人民币
财务
中路资本
http://www.hrtechchina.com/archives/9103
OnlineTyari
国外
500万美元
在线教育
500 Startups等
http://www.hrtechchina.com/archives/9067
LearnUp
国外
A轮
800万美元
在线教育
Shasta Ventures 等领投
http://www.hrtechchina.com/archives/9223
AnswerDash
国外
种子轮
290万美元
在线问答
Voyager Capital 领投
http://www.hrtechchina.com/archives/9186
Discern
国外
A轮
2000 万美元
数据分析
Artiman Ventures领投
http://www.hrtechchina.com/archives/9078
Optimal+
国外
4200万美元
大数据
KKR领投
http://www.hrtechchina.com/archives/9112
Blue Jeans
国外
E轮
7650万美元
视频会议
NEA 领投
http://www.hrtechchina.com/archives/9340
iAdvize
国外
A轮
1600 万美元
CRM
Iris Capital
http://www.hrtechchina.com/archives/9440
Unified
国外
1000万美元
CRM
Silicon Valley Bank
http://www.hrtechchina.com/archives/9109
Okta
国外
7500万美元
身份管理
红杉资本等
http://www.hrtechchina.com/archives/9024
收购
收购方
被收购方
金额
意义
EnglishCentral
Langrich
未透露
此次并购标志着第一次日本创业公司被美国同类大公司收购
http://www.hrtechchina.com/archives/9122
2015年8月，HRTechChina共收录了19家人力资源科技行业投融资信息以及1家收购信息。投融资信息分别为：国内10家，国外9家。同时，编辑又把人力资源科技行业再进行领域细分，本月收录的细分领域涉及：招聘；CRM；在线教育；大数据；协同办公；法律等几大类。
在招聘领域方面，面向大学生的实习生招聘平台实习僧获得由中科招商、口袋兼职等机构联合投资的500万Pre-A。据了解，此次融资主要基于双方战略合作。此前实习僧曾获得英飞尼迪数百万的天使轮投资。值得关注的是，此次参与投资的有“口袋兼职”，也是主打大学生兼职的一个招聘平台，此次口袋兼职对实习僧的投资，更像是作为两者在业务上互补的合作。据了解，未来口袋兼职和实习僧会有产品层面上的深度结合，口袋兼职给实习僧提供流量入口，实习僧则给口袋兼职提供实习类的职位信息交互。
同样主打校园兼职的青团社完成1000万Pre-A融资，投资人为腾讯前副总裁刘成敏。据了解，其实这笔融资发生在5月，目前青团社已经开始准备 A 轮融资。据了解，青团社主要为 B 端客户解决两个问题，一是地推，二是招聘。除了 “云地推” 之外，在兼职这件事上，青团社的做法与 “X 兼职 “们大同小异。2015年2月，青团社还拿到一笔100万元的天使轮融资。
除此之外，在今年5月18日 上线的HIVE 已经完成了来自 IDG 资本、丰实资本、投中集团创始人陈颉，以及知名主持人汪涵的 300 万美金天使轮融资。HIVE隶属追梦网旗下，是一个发现全球实习、义工和兴趣实践机会的平台。另外，就业辅导O2O面包求职获洪泰基金数百万天使投资，面包求职，定位为一站式互联网求职辅导教育平台。与其他在线教育模式不同之处在于，它选择切入更为垂直的求职辅导领域：通过线上一对一交流、以及O2O精品小班课程相结合的方式，帮助求职阶段的商科学生斩获心仪的offer。
法律方面，9月7日，电子合同 SaaS 服务平台法大大在京举办了 A 轮战略融资发布会，宣布获得信天创投领投、复励投资追投的 1500 万战略投资，此轮融资距其天使轮融资相隔 6 个月。法大大今年2月获得了来自上海复励投资管理公司及瀛和律师机构400万元天使投资。在国外类似的企业5月份时美国电子签名初创企业DocuSign宣布获得了2.33亿美元的F轮融资，估值据悉达30亿美元。DocuSign 成立于 2004 年，它能帮助公司用户在网上迅速获取具有法律效力的电子签名，免除了用户要通过传真或邮件签名的麻烦。小签名里的大市场已经被外国同行验证，类 DocuSign 模式的电子合同服务在中国才刚起步。2015年 可以说是国内 “电子合同元年”，同类产品还有上上签（已获经纬中国的 700 万元 pre－A 轮融资）、云签以及画个押。
另外，在企业信息查询方面，两家企业“企查查”和“启信宝”分别透露“企查查”在7月获得1000万元的Pre-A轮融资，投资方为创东方资本、燧石资本以及“启信宝” 获 3000 万人民币 Pre A 轮融资，投资方为上海合合信息科技发展有限公司，与此同时启信宝将与合合信息进行数据和资源方面的深度合作。今年2月，“企查查”刚刚获得华兴资本的数百万天使轮投资。两家公司都是属于企业信息查询平台。
外勤行为管控平台“小步外勤”成功众筹1060万元人民币，完成Pre-A轮融资。小步外勤是定位于在外人员行为管理SAAS应用。据相关数据显示，目前美国总市值超过100亿美元的SAAS公司已经超过10家，而超过10亿美元市值的SAAS公司有近100家。SAAS已经成为美国资本市场估值最高的行业。而在中国还未曾出现有超10亿美金的SAAS公司，可以预见到，SAAS在中国的发展只是时间问题。
另外，国内还值得关注的9月份的一则融资为团队协作平台 Teambition 完成了 7640.28 万人民币（1200 万美元）的 B 轮融资，由北极光领投，A 轮投资者 IDG、盘古、Pre－A 轮投资者跟投。目前国内做团队协作工具的主要有 Teambition、Tower、Worktile 三家。由于团队协作不会局限在某一个领域，需要解决的问题就比较泛，团队协作领域很多从业者认为，只有先利用免费来做起流量，再根据流量去盈利。关于未来，据记者了解，Teambition 还会做一些扩展应用。目前，Teambition 已与 WPS、石墨、一起写展开深度合作，Dropbox、网盘集成功能也已发布。之后，Teambition 会对接一些企业服务软件，让更多的数据进入平台，当然，齐俊元表示，不排除 Teambition 会跨领域自己做一些企业服务相关插件。
国外方面，两则在线教育融资新闻以及一则收购新闻可以关注下。印度在线教育平台OnlineTyari近日宣布获 500 万美元融资，该轮投资方包括 500 Startups、Tandem CapitalEig、Infosys 前 CFO Mohandas Pai 及 Ixlgo 的 CEO Aloke Bajpai 等。成立于 2014年 的 OnlineTyari 是一个为印度考公、银行、UPSC 和 GATE 的求职者搭建的在线学习平台；就业技能培训平台LearnUp获得A轮800万美金融资，LearnUp成立于2011年，总部设立于旧金山。LearnUp主要业务为就业技能培训和职业指导，并且LearnUp会为用户联系一些大公司帮助他们找到工作。
收购方面，美国远程教育公司EnglishCentral早些时候宣布了对日本公司Langrich的收购。Langrich总部位于日本东京，提供在线英语辅导一类的服务，Langrich成立于2010年，通过Skype语音软件提供英语教学，授课老师均为菲律宾籍。据KLab公司发言人表示，此次并购标志着第一次日本创业公司被美国同类大公司收购。
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回归本源，领军前行：移动互联网时代的人才管理（下）
作者：张月强（备注：本文为作者在某央企领军人才培训上的讲座摘录）授权HRTechChina发表。因此文比较长，故分为上下两部分。上半部分请点击http://www.hrtechchina.com/archives/9539
欢迎个人转发分享。公众号，单位如需转载，请备注作者以及出处。如对HRTech方面有自己的见解、作品以及资讯，也欢迎大家投稿至tougao@hrtechchina.com
第三部分，利用互联网思维实现人才管理创新
刚才提到了互联网对组织变革的影响，那么组织发生了变化，组织上所附着的人也会跟着发生变化，我们下面的时间分享下如何利用互联网思维实现人才管理的创新。
刚才我们反复提到互联网的快速变化颠覆了过去的权威。过去我们经常说谁谁知识渊博学富五车，现在还有人说吗？很少了，因为我们有了百度、谷歌，有了知乎，我们不需要往脑袋里面装太多静态知识，不会或者不知道的时候到网上搜索下即可。因此，传统意义上的权威已经不复存在，我们每个人都是专家，同时，我们在企业管理中如果继续用这种思维去静态看待问题，可能就会严重偏离正确的方向，因此互联网业界经常讲“让听的见炮声的人来做决策”。
90后是个独特的群里，开放的环境、多元化的思维、剧烈变革的时代，快速变化的环境，被高度发达的技术和工具武装起来的一批人，他们不会甘于被传统的条条框框束缚。比如我在北大的学生，他们更愿意在课堂上的互动，更接受宽泛的考试题目。
种种特征告诉我们，身处互联网+的时代，我们需要充分利用开放的特点，反思我们的人力资源管理方式，能否将每个个体的能力得到有效的释放和激发？
我觉得我们在座的人力资源管理人士，马云的这句话对我们来讲可以作为参考：互联网时代，人类正从IT走向DT，只有让别人成功，你才会成功。IT跟DT的不同之处在于IT时代是以自我控制、自我管理为主，所有的工具为我所用。而DT(Data technology)时代，它是以服务大众、激发生产力为主的技术。这两者之间看起来似乎是一种技术的差异，但实际上是思想观念层面的差异。所以我同意马云的观点，互联网+从实质上来说是IT到DT的转变，是从利我到利他的转变。我们作为人力资源管理者，更应该考虑员工，也就是我们的客户的成功，只有他们的成功才能证明我们的成功，当然我们自然也是员工的一分子，我们也能够成功。
我这里用一个词变革概括互联网+人才管理的整体思路，从互联网思维的9个特征来分析我们所从事的人力资源管理该怎么去做。
1、用户思维 & 人才管理观念
我们都知道在营销学上有“Who-What-How”模型，回答的是我们的客户是谁？他们关注什么？如何获得他们的信任？互联网的用户思维就是让我们认真思考，我们管理者的用户是谁？管理的本源应该是什么？作为人力资源管理者，我相信在座各位都能回答我，员工是我们人才管理的最终用户，当然国网公司，领导也是重要的客户（笑）。我们需要直面客户的需求，对于员工，我们应该像互联网思维要求的那样，得屌丝者得天下。我们需要尊重员工的多样性和个性化，作为员工他们关注的是体验与参与感，不仅仅是工作的参与，还是我们决策的参与，包括让他们多提出意见和建议，让他们多参与到工作的决策过程而不是单纯的具体执行。对于用户，我们需要尽可能的走出HR管理的深井与他们多交流，尤其倾听“用户”抱怨的声音，也许会得到不一样的体会。
我们知道员工离职谈话，基本谈不出来实质内容，员工不会告诉我们他去了竞争对手能力，只可能含糊的说他打算创业、休息一下之类的话，我们无法获知员工的真实想法。有不少公司的做法是，建立离职人员的交流群，比如百度的“百老汇”、腾讯的“单飞的企鹅”、《新京报》的“旧京山”、新浪的“毕浪”等，不仅仅粘合了老员工，很多是HR同事发起的，能够更真切的听到员工的真实声音，甚至有些员工还能够成为新的招聘对象。
当然现在互联网的应用非常多，比如看准网（kanzhun.com），模仿的是国外的Glassdoor，每个人都可以点评自己的现雇主或前雇主，也可以提出自己关心的话题，甚至你可以从上面查询到Baidu究竟有多少食堂每个食堂的招牌菜是什么。如果我们还用传统的思维面对这些候选人的时候，你会吃惊的发现他甚至比你掌握的信息都全面，甚至他知道他所应聘的职位收入大概多少，会有什么样的发展机会等。
所以我们人力资源管理者需要关注用户思维。用户思维的另外一个体现就是更加聚焦企业的组织绩效。我们过去大多数人都听过甚至做过能力素质模型，我一直坚持一个观点，能力素质模型是比较僵化和延迟的，等我们辛辛苦苦把能力素质模型做好了，企业的经营环境和管理模式可能已经发生了变化，对人的要求也发生了变化，怎么办呢？互联网思维要求我们，聚焦组织的绩效最有效，只有绩效优秀的人才是最适合当前战略要求的人，他的能力就是我们应该挖掘的岗位能力要求，利用这种要求制定标准，即可判断我们当前和未来需要什么样的人才，也可以与现有人才进行匹配和对比，实现人才盘点，进而构建真正适合企业战略的人才能力机制。
2、简约思维&组织管理、协同管理
我们现在来看简约思维。大家想想十年前我们的手机什么样子？诺基亚、小屏幕、大键盘，输入挺方便，但是只有短信和电话功能。那时候大家做手机比的是谁的机型更小之类的。现在呢，iPhone整个手机也就只有Home、开关机、声音等几个键，所有的东西都简化到用一个手指滑动即可，所以中国老祖宗的话叫“大道至简”，很难想象当年苹果公司宣布做手机的时候，几乎没有多少人会相信甚至想像到手机发展到现在这个简化的程度。当然还有跟我们日常生活息息相关的余额表等，完全简化了我们理财的过程。
从人力资源管理和人才管理来看，扁平化的组织设计适应瞬息万变的商业环境是互联网简约思维的集中体现，比如小米手机，只有创始人/合伙人、团队负责人、工程师等三个层级，完全实时、透明化响应市场，能够通过集约化的流程设计实现最佳管理实践的快速部署，不用复杂的KPI考核即可实现团队目标的达成。
3、极致思维&员工敬业度创新
互联网强调极致思维，即把产品、服务和用户体验做到极致，超越用户的期望。那么我想请问各位，是员工敬业度重要还是员工满意度重要？
有人回答员工满意度重要。如果每周上三天班，每天有班车和工作餐，员工一定会满意吧？
（有人说）不会，员工还想不上班呢。
对，确实如此，员工满意度很难有个直观的标准去衡量，员工满意度是一个基础，这个基础更是客户满意的条件，所以我们人力资源部要做的事情是什么呢？能否用营销和服务的思维关注我们的员工的想法和愿望，从HRBP的角度去思考能够帮助业务解决那些关于人的方面的问题？我一直反对HR需要深入业务这样一个观点，HR懂业务，知道业务发生了什么很重要，但是HR不能替代业务，业务仍然是专业的人员的职责，因此“术业有专攻”，HR的价值在于辅导各级管理者将人才管理更细节化、更专业化，能够用专业的思维去解决关于人的问题，这时候我们发现人力资源部的职责是辅导（各级经理）更好的履行（各级经理应该具备的）人才管理职责。外企有个“最痛理论”，某件事情如果办不成谁最痛苦，谁就是owner，同样的道理，人才招募不到位，HR部门只是某个人才到岗率指标不好看，但是业务部门呢？没有人替他干活啊，你告诉我谁最痛？一定是业务部门的主管最痛，最痛，就要去解决他，所以明确告诉他，我人力资源部的职责是教你如何解决这个问题，而不是一味的推给我让我替你解决。
互联网时代的极致思维，可以帮我们在细节、服务、产品等方面理清楚不同的职责，告诉各级管理者，极致的前提是人员到位，人员到位的前提是自己要做到管理的极致，而不是一味的等靠要。
当然，很多央企需要承担社会责任的公司，有些事情不是那么容易推动的，但是回到上面的“最痛理论”，如果这个事情推动不下去谁最痛？一定是我们人力资源部，因为领导会认为我们没把人员配置到位培训到位等，所以我们需要主动的去克服可能克服的困难，哪怕一定的进步，离我们的极致进步总是近了一步，这也跟我下面马上讲到的迭代思维是一脉相承的。
4、迭代思维&目标导向、团队驱动
请问有人十年前用过OICQ吗？没有啊，看来我老了，呵呵。其实在2000年左右QQ还不叫QQ而是叫OICQ，那时候界面很简单，如今呢，QQ具备通话功能等很多当年无法想象的功能。微信走过了类似的路，我们刚才讲到微信都可以直接买电、买火车票、买机票了，当然还有发红包功能。其实产品都是走过一个个的迭代的过程，只有行动起来，才有迭代的可能，只有不断的迭代，才有可能有机会达到极致，只有不断的试错，才有机会发现问题完善产品。
同样，回到我们国网公司的人力资源管理，我们扪心自问，虽然我们需要承担社会责任无法完全市场化运作的管理我们的员工，有些员工真的“能力不足”吗？有些员工真的是“不思进取”吗？也许我们需要通过一次次的试错，交由实践检验并逐步完善，而不是闭门造车或者盲目的下结论。
讲到这里我分享一个我亲身经历的故事，有天我下楼到二楼的时候发现楼道里有一杯撒了的米粉，我第一反应是这是谁啊，这么不注意公共卫生，东西撒了也不收拾下肯定会招来苍蝇。等我捡起来到楼下的时候，发现一楼有个小姑娘，应该是送外卖的，正在拿卫生纸擦自己腿上的血，应该是她不小心摔倒了，因为伤了可能已经顾不上去收拾地上的米粉了。我看到这一幕，暗暗庆幸刚才没有骂人家没有素质。
这个故事告诉我，其实每个人都有另一面，也许这一面我们根本没发现或者没关注，所以从人力资源管理角度来看，每个人都是可用之才，我们需要做到的是利用互联网的迭代思维，找出他们的闪光点，设定相应的目标，利用团队的力量驱动他前行，也许我们过去眼中的“废材”能够成为我们重要的资源。
讲到这里我需要分享一个互联网的变化，我们知道过去同事之间如果不太熟的话，下班后基本处在失联状态，也不知道他在干什么或者喜欢干什么。现在情形会有变化，大家有了各种工具比如微信，我们可以通过他发的朋友圈初步判断出他是喜欢郊游的还是喜欢娱乐的人，如果我们掌握的信息足够全面，我们就会更客观的判断一个人的可用之处。这点我待会分析大数据的例子的时候还会提到。
5、流量思维&人才培养模式创新
下面我们来看流量思维。其实流量思维用一句通俗的话概括就是“羊毛出在狗身上”，或者叫交叉补偿，滴滴打车为什么疯狂的补贴司机和乘客？对，我听到有人说要培养用户的习惯，确实如此，一旦客户离不开了，即便是专车，也会选择叫车。这是一种入口思维，微信和支付宝拼命的在此打来打去，因为他们知道，一旦失去入口，就意味着失去市场。
我见过一个企业，慈爱嘉养老服务，可能北京的朋友有人听说过。他们做居家养老，即跟社区合作建设网点，老人在自己家居住，如果需要可以到社区的网点寻求帮助和服务，包括导医、康复治疗等，他们不是保姆而是康复性的引导。这家公司的董事长是某位四大国有银行董事长的夫人，因此眼界比较前瞻，她告诉我，她只愿意把自己的员工培养和使用三年，因为这份工作比较苦，待遇也一般，她希望三年后这些人成长了，有了新的追求和物质诉求的时候，她鼓励这些人离开，然后再招来一批新人。虽然很辛苦，但是从社会责任角度看，她也为社会培养了人，同时也解决了很多人的就业。可能在座会问，她的人都从哪里来的呢？我们知道，叛逆期的孩子多集中在15岁前后，叛逆期很快过去的孩子乖乖去读高中读大学找工作了，而叛逆期过的慢的，则会无所事事游手好闲，也不至于犯多大的错误，但是总之会是无所适从，等他们到二十岁左右需要工作或者承担家庭责任的时候，他们会发现自己什么也不会，怎么办？慈爱嘉背后有个百年职校，把这些人找来，免费培养他们，教他们做人，教他们基本的工作技能，比如照顾人，修理电器、读书等，等他们培训到一定的阶段，就邀请他们入职慈爱嘉，咱们知道，这些人很珍惜目前的工作，而且姿态会很低，尤其在为老人提供服务的时候，更用心，于是这个循环就出来了。
我们在互联网时代，何不利用这种思维呢，比如跟高校联合建立实习基地，也许企业付出更多，比如教学生基本的工作等，但是长远看，我们会获得他们的“流量”和支持，更容易承担大的社会责任，也能够提前物色到更加优秀的潜在员工。
我们在座各位应该都用过京东买过东西，我有次在楼下遇到京东的配送员，他老远就跟我打招呼，张哥，最近怎么没见到你买东西？我听到这话后恨不得拿出手机马上下单哪怕买本书。后来我发现，一方面是他跟我熟络，一方面确实京东利用移动互联网碎片化学习，给他们培训了这些基本的问候。其实我们知道京东的配送员是按件计算工资的，如果他像咱们这样封闭在这里培训两周，可能真的收入为零了，也只有我们能够有这么大的投入和任性。（笑）
6、社会化思维&员工招募与成长新常态
这几天发生的滨海爆炸，我相信大家都从不同的渠道比如微信、微博看到了不同角度的视频，而在多年前，可能我们只能从新闻联播上看到某一个角度的信息。互联网的社会化或者社交应用，让我们能够获得多渠道多角度的信息，无论是正确的还是错误的，无论是有效的还是无用的，总之都会铺天盖地的冲向我们。我见过有些企业比如小米那样利用互联网社交平台去营销，这方面很多，比如“叫个鸭子”之类的，也有刚才提到的猪八戒网的众包协作，当然也有大街网跟戴尔合作的游戏化任务挑战，实现任务的协同等。
从人力资源管理角度，我有个观点，人人都是自媒体（微信确实说过再小的个体也可以有自己的品牌），正如看准网的模式似的，每个人都可以是一个传播的载体，无论是正面的还是负面的，都可能给公司带来影响。如何合理的引导社交化应用？可以从碎片化学习、互动式学习、分享式学习等角度入手，也可以通过外部社交网络构建雇主品牌和社交品牌的建设等，比如Linkedin领英的雇主品牌建设等。同样，也可以建立企业内部的社交平台，实现工作的协作。
通过企业内部社交软件，一方面我们可以在上面看到一些类似于微博的信息互动，也可以看到像人人网那样分享的知识成果进行学习。也可以建立人力资源部门的门户，比如入职的流程、离职的流程等，都可以在上面实现，这时候它可能就是个OA的职能。比如我入职第一天，我只知道我的领导是谁，我的下属我的兄弟部门等一无所知，我可以在社交平台上搜索HR，这时候跟HR相关的组、人都会显示出来，我可以根据需要关注或加入某个小组，这样这个小组的任何通知、动态、知识成果我都可以第一时间了解并学习到，能够帮助我迅速的了解跟我相关的团队成员在哪里，我该如何寻求帮助等，员工的满意度将极大增强。
2014年的时候联想规划过用类似的社交平台解决客户的服务问题，过去我们客户遇到一个问题打电话给客户，不代表客户一定能够帮他解决，这个时候层层上报后可能耽误了客户的时间也让客户失去了耐心，客服代表夹在中间也很委屈，如果有类似于微博的社交平台，客服代表可以将相关问题的专家跟客户直接关联在一起，第一时间响应客户的需求，提升客户的满意度。
7、大数据思维&人才管理创新
谈到大数据，这是一个热门话题，也是一个非常大的话题。正如前面介绍的案例，我们在大数据面前其实是一丝不挂的，如果有一个模型能够将这些信息有机的分析和整合，其实可以做很多的东西。比如拿我们公司SAP举例子，Linkedin通过大数据可以看到SAP过去三个季度（270天）内总共流出多少员工流入多少员工，也可以分析出来流向了哪里？如果过去三个季度我们流出的人少于流出的，则说明人力资源状况还是良好的，假如像IBM那样大批的人离开了而引入了很少的人，则说明公司的业务出在预警状态，要么是因为裁员导致人才流失要么是业务战略出了问题。当然如果进一步深挖，还可以看到更深入的，比如都是哪些人流失了？流失的原因大概是什么等。这些大数据应用结合了外部的信息，可以帮我们更好的实现人才盘点和人才全景试图，也能更好的查找、发展和保留最合适的企业所需人才。
当然，大数据还有更有意思的应用，比如国外有企业已经尝试利用工卡的行为轨迹来分析其与下属和周边的同事接触的频率来判断是否跟同事更好的沟通。Google则通过大数据可以预测某一地区流感爆发的可能，我们知道在流感爆发之前不少人会通过搜索引擎网上查看某一病征的可能原因和用药等，同时Google则通过数据分析预测哪些员工很有可能会离职，提前告诉管理者尽快采取措施等。
我想请问各位看过这个电影没有《点球成金》或者英文名字叫《moneyball》。没有？推荐大家看看，这是大数据人才管理的一个典型的例子，PPT上这个球队经理从某球队挖了一个工作人员，精通数据分析和全美很多球员的数据，帮助他用低价把很多“老弱病残”球员请来，已开始球队主教练非常不买账，认为给自己买来的都是烂球员或者问题球员，后来连败之后球队经理坚持使用这些所谓的烂球员，因为他知道这些球员的投掷命中率非常高，后来的22连胜突破了全美的记录，正是依靠的这些球员。这个电影给我们的启发是，其实所谓的烂牌也许是我们根本没有发现其闪光点。这点也许对国网公司有一定的参考意义。即便是我们为了盘点自己的下属团队成员状况，大数据也可以帮我们不少参考。
当然，各位可能会因为是文科背景不擅长数字、不知道如何采集行业标杆数据或者不知道如何屏蔽垃圾数据等原因，并不知道如何使用大数据，其实不用怕，我们完全可以尝试从几个维度开始思考，比如促使员工绩效和忠诚度的因素是什么？什么因素让销售专业的业绩更好等？
请问，为什么不能预测地震？
（答）因为地震如果预测了，即使99%正确，但凡一次错误，都会造成社会的恐慌！
对，这是个原因，确实一旦我们错了，很难挽回信誉。
（答）影响因素考虑不全面。
对，这是个重要原因，也许我们认为搜集了几千年的地震数据可以是大数据了，但是可能真正的影响因素我们无法量化或者根本没有考虑到。
探索总是无止境的，不能预测并不是我们不去预测的障碍因素，我们可以继续做些探索，尤其是利用互联网的工具搜集更多的数据，哪怕是标杆分析，也为我们做管理提供有力的支撑和依据。
大数据与人才管理，这个话题很大，我们可以列个专题更详细的讨论。
8、平台思维&人才保留与发展
前面我给大家推荐了Linkedin领英创始人的《联盟》这本书，大家可以看看，他的主旨是介绍互联网时代的人才发展，对于我们面对90后员工更具有参考意义。其实包括小米在内的互联网公司，更多的强调是一个生态圈，或者公司提供的是一个平台，一方面是业务平台，帮助大家共同面对客户，一方面也是个人成长的平台，只有人员在平台之上不断的成长和流动，才能更好的发展找到更好的平台。因此《联盟》强调的是一种契约精神，哪怕我明天就离开了SAP，我需要在工作时间内认真完成本职工作，因为公司为我提供了条件帮助了我的发展，我也为公司做了贡献，一方面我需要回馈公司，一方面我也不亏欠公司什么。在这方面，中国还有很长的路要走，中国的契约精神仍然很匮乏，也许随着信用和征信体系的健全，这些问题会逐渐改善。
当然对于我们人力资源管理者来说，从人才保留和发展角度，我们一方面需要培养员工的契约精神，一方面还要创造和谐包容的环境达到人尽其才，通过企业文化建设，更好的营造人才发展的生态链，从整体上从长远上关注员工的发展。
9、跨界思维&HRBP、人人都是HRD
谈到跨界，有一本书《传统企业，互联网公司在踢门》给我们敲响了警钟，其实刚才我在问大家互联网+对哪些部门有冲击的时候，我想说，也许人力资源部会有被颠覆的可能。为什么呢？因为跨界已经越来越普及，最受欢迎的洗车的并不是月福洗车，最受欢迎的商场确实京东等，也许有一天我们的人力资源经理都是来自于非人力资源管理部门，因为他们更容易挣脱“专业”的桎梏，也许有一点人力资源管理实现了全体经理和管理者主导的时候，人力资源部门也没有存在的价值了。当然我这个观点可能极端和危言耸听了，但是跨界已经不可避免了，我们需要思考人力资源管理如何跨界，一方面是让各级经理“跨界”，一方面也是我们借鉴营销思维，走出人力资源部门的小屋子，为我们的用户提供更多的增值服务的时候了。
总之，我的观点是，互联网+改变了一些东西，却未改变商业本质。改变的是我们看待问题的角度和方法，需要更加聚焦本质、效率和目标，未改变的 恰恰是事物的本质和目标。
作为人才管理的领军者，我们需要利用互联网+的思维，聚焦在我们的“客户”---员工，以及我们的业务本质----人才发展和目标导向，以互联网的速度前进。
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资讯
回归本源，领军前行：移动互联网时代的人才管理（上）
作者：张月强（备注：本文为作者在某央企领军人才培训上的讲座摘录）授权HRTechChina发表。因此文比较长，故分为上下两部分。
欢迎个人转发分享。公众号，单位如需转载，请备注作者以及出处。如对HRTech方面有自己的见解、作品以及资讯，也欢迎大家投稿至tougao@hrtechchina.com
2015年，最流行的词汇当属于“互联网+”和“新常态”，尤其是互联网+，随着总理的工作报告而迅速传遍大江南北，甚至很多地方政府为了“互联网+”鼓励不少创业实体的公司注册。前些天有广为转发的两张图片，第一个是微信朋友圈流传的某公司人力资源部在七夕前夕为每个员工发放的礼物为杜蕾斯的安全套，鼓励员工尽情释放激情；第二个是韩国一个17岁的孩子每天在网上直播吃完饭的过程给一些孤寡老人，让他们有种陪着自己孩子和家人吃饭的感觉，每天能够收入1000英镑。
我们进一步思考，哪个行业暂时还没有受到互联网的冲击和改变？
有人说学校。学校也开始“慕课”，小学和幼儿园也尝试利用互联网直播孩子的动态或者布置作业了呀？
有人说政府。政府也在通过网上办公，比如社保网上缴交、证件网上预约等形式适应互联网的变化了呀？
确实，日常工作生活中我们很难找到不被互联网影响的行业了，购物、打车、缴费等都已经离不开互联网了。过去时有发生的因为没有及时买电而导致停电现在已经不用担心了，我们可以通过微信等互联网的方式随时买电。当然我有个朋友遇到过手机停机、无线网络不通、银行下班等极端情况。
不少人经常去机场，机场的职能就是起降飞机，那么我想问，互联网+机场会是什么？有人回答说是跟踪登机口，有人说是“非常准”能够关注航班动态，这些都是航空信息的，有一部分跟机场有关。我昨天从机场回来，看到海航联合停车场使用旅客的里程兑换免费停车票，我们知道很多人并不是长年累月出差，对他来说累计的那点儿航空里程因为达不到兑换的标准而基本上毫无用处，如果通过互联网的方式实时兑换停车票，不失为一种不错的创意。当然我们暂时无法预知未来一段时间，互联网对机场的改变是什么，但我们有理由相信一定会越来越好。
反过来说，互联网能够给机场带来改变，能够改变机场作为飞机起降的职能吗？显然不能，因此我今天跟大家分享的题目是：回归本源，即互联网帮助我们回归本职工作的本源，人力资源管理者要成为领军人才，我们需要帮助企业和员工成长，领军前行，利用互联网的方式强化我们的人才培养。
第一部分，何谓互联网+？
我们首先来看看，什么是互联网+？
类似于这种图片，大家应该不陌生。正如很多的“段子”说的，互联网确实改变了很多，哪怕是偏远的农村，也不可避免的受到影响。同时很多行业规则甚至被互联网改写了，比如出租车行业。大家知道北京的出租车司机不爱开空调，即便是大桑拿天都有司机不开空调的，乘客的感受之痛苦可想而知，滴滴和快的的风行，最直接的变化是这些人至少学会开空调了，因为他们知道自己的服务一旦跟不上，可能就会面临着失去赚钱的机会。
其实互联网+并不新鲜，虽然它来自于中国，我们知道是老外把互联网+翻译成Internet plus而不是中国人把Internet plus翻译成互联网+。传统集市+互联网就成为了淘宝，传统的银行+互联网就成了支付宝、余额宝等。我相信在以前有不少人跟我一样懒的去理财，因为需要在银行排大长队，还需要最低金额限制，时间限制等。但是有了互联网，有了余额宝，形势不一样了，工资一旦到帐，分分钟可以直接转存到余额宝，而且收益还比银行高，甚至比一些理财产品还要好。之前为了省去银行排队而办理的U盾/网银等其实已经失去了意义。
这种变革从未停止，比如在2011年的时候美国新婚夫妇中超过1/8是通过网络认识的，比如诺基亚迅速的消亡。拿最近发生的事情来看，一方面是全球Uber的司机已经突破了100万，之前我们一直听到声音说未来自由职业者将大批涌现而毫无感觉，我们知道Uber司机就是典型的自由职业者。同时另一个方面传统的制造企业联想集团宣布裁员5%。
提起互联网，小米手机是常被大家拿来分析的案例，没有自己的生产工厂，没有自己的研发技术，没有自己的品牌专利，仅仅凭互联网营销、粉丝参与等，却能够迅速的成长，以至于短短四年估值超过400亿，有望成为最快成长的世界500强。我们不评价小米手机本身的质量和服务，单论其成长路径，我们会发现，互联网的营销模式、互联网的信息互动（小米经常组织工程师与粉丝互动，让工程师真切感受到用户的喜好，而不是冷冰冰的群体数字而已）、话题营销等随处可见。反观传统企业海尔、海信、TCL等的手机呢？市面上很难看到。或者最掌握高技术的摩托罗拉更是被Google收购然后被甩卖给联想的下场。
那么互联网+究竟是什么呢？让我们看看最官方的解释。国家发改委在报告中提到，互联网+代表的是一种新的经济形态，但是强调互联网是在生产要素配置中起到优化和集成作用，建议互联网的创新成果深度融合与经济领域中。注意，官方的解释一方面强调了高度（经济形态），一方面也很尖锐的之处，互联网只是优化和集成，而不是根本的生产要素。
为什么说只是优化和集成呢？我们可以看到，社交和移动互联网的应用帮助大家更好的沟通，更好的信息互动，更好的紧密连接，正是这种连接，帮助我们实现了信息的对称，加速了信息的交换和共享。仍然拿出租车举例，之前我们需要碰运气打车，也许有辆空车就在我们不远处，但是因为方向不一致，导致它离我们越来越远，但是有了互联网的滴滴打车，突破了信息的不对称，突破了时空的限制，资源自然得到更合理的配置。
我经常讲一个观点，西方人的文化习惯喜欢两只手操作，所以老外喜欢用电脑。而东方人尤其是中国人喜欢低头一个手操作，所以更习惯于用手机。当然中国的经济发展水平也不足以支撑人手一台电脑，但是哪怕是山寨手机，我们都可以看到几乎人手一部智能手机。当然手机和社交在中国还有可能是另外一个因素，大家缺乏渲泄的出口，比如过郭美美事件，如果没有手机和微博，发酵程度应该不会这么大（笑）。
当你手机没有在身边的时候，大家有没有觉得没着没落的？这种状态保证了信息的实时获取，同时，社交信息的爆炸性，更加剧了我们的大数据化。大家有没有留意，当你在淘宝上浏览网页闲逛后再去看微博，是不是右下角会显示你刚才浏览的商品的一些信息？这就是数据化的直接体现。比如《大数据云图》里面有个故事，假设你一个人在昨天的七夕夜去看电影，可能订票的时候会有系统提示你，坐在你隔壁的那个姑娘也是单身，而且过去六个月一直一个人看电影，并且年龄跟你也相仿，有没有兴趣获取她的电话号码？
想想也挺可怕的，我们在数据面前一丝不挂。
所以，因为移动手机的实时信息获取和社交等互联网应用的普及在不断搜集信息，互联网+的实质是高度的智能化加实时的数据化。
从技术角度看，互联网+之所以能够应用开来，跟网络、手机终端、大数据等这些基础设施的普及有紧密的关系。大家回想一下，十年前我们乘飞机出差需要提前近三个小时赶往机场，拿着三联的机票办理值机手续，而现在根本不需要如此了，航空公司将应用开放出来，我们在手机上即可办理，而且还能选择座位。假设没有网络的普及，或者还是拨号上网的方式，航空公司即便开放了他们的应用端口，我们也无从办理。
同时上面提到的大数据，以前我们要靠运气决定哪条行车路线可能不堵车，而现在可以通过移动手机的导航即可查询到堵车情况，甚至可以预测出来未来一段时间的堵车情况，这都是大数据的力量。
在这种互联互通的情况下，再加上大数据的应用，我们每个人的交往紧密和快速程度都在发生变化，社会化分工也会发生大的变化。在座各位听说过“猪八戒网”吗？这是一家做众包的平台，过去我们想开个公司设计一个Logo，需要托朋友或者找设计公司，现在呢，不需要了，我们可以把我们的需求描述清楚后标价在猪八戒网上，在投稿的设计中选择一个最满意的付钱。
这个例子说明了，互联网+改变的是信息对称基础上的社会化协同，而且是大规模的社会化协同。
回过头分析，我们发现，互联网改变的是运作模式，互联网+并未改变商业的本质。包括微信买电在内的所有的互联网应用，本质仍然是商业的本质，并不会因为互联网而改变了国网公司的服务功能，也并不会因为互联网而改变了出租车的运送乘客职能，因此，互联网+只是倒逼商业回归本源，比如国网无需中间环节即可面对客户，并且更好的服务客户。所以我这里引用了王石的观点概括互联网+的本质，“互联网是一个工具，商业本身不会淘汰，被淘汰的只是不会使用工具的人”。比如出租车，路边招手打车已经不太容易打到车了，因为都滴滴去了。
因此，总结发现，我认为互联网+的本质是在完全互联互通的基础上，实现大家信息的共享和实时同步，让商业回归本质，更加聚焦在业务目标本身而不是其他细枝末节，从而实现高效率的目标达成。连接+目标+效率成为互联网+的精髓。
那么，我想请各位花五分钟时间思考下，结合上面的一些案例以及互联网+的本质，互联网+对我们现在的企业管理有哪些影响？无论是我们所从事的人力资源管理，还是我们身边相关的财务管理、生产管理等，你们觉得那些有变化？
刚才有人说，人力资源管理会有变化，比如培训要在网上/在线做了。
有人说，企业管理相对开放一些了，过去我们都很封闭的在企业内网，现在有机会突破内网到互联网办公了。
这也是一个大的企业管理的变化，我见过有不少企业的邮箱系统仍然停留在内部办公环境，而无法与外界互联互通。
我们回想十年前，IT部门为了防止大家上QQ和开心网，会采用封端口等方式。现在还有现实意义吗？已经不具备了，因为员工根本不需要使用公司的网络上这些，完全手机上网，随时随地，还相对保密不被公司监控到。因此过去的IT策略肯定会失去其意义。
对，刚才有人提到了大家都在网上买电了，工行的营业厅可以减少不少拥堵了，国网公司的各地营业网点也可以压缩或者取消了。下面我们看互联网+对我们最大的也是最直接的变化就是组织机构的变革。
第二部分，互联网+与组织变革
推荐大家阅读凯文凯利的《失控》这本书，凯文凯利被誉为互联网时代的预言家。他认为“未来的企业组织会更类似于一种混沌的生态系统”。混沌不等于混乱，混沌是弹性组合、扁平化运作的体现，生态系统现实未来的组织之间的关联更加紧密，而不是孤立的或者僵化的存在。
当然中央电视台在讲述《互联网时代》的时候也强调了互联网的去中心化、扁平化和自组织特性，这种解构和重构创造了新的组织方式和组织形态。
我们知道在德鲁克的《管理的实践》中明确提出，组织是一切企业经营和管理的基础，组织是企业战略目标的体现和承载体，组织的任何变革都会带来管理模式的变革和经营方式的变化。因此，跟蒸汽机和电力革命为基础的工业时代商业运作模式不同，在互联网+时代，组织的变革会从以下几个方面体现其更加协作性和更加的目标导向性。
在运作逻辑方面，传统的工业时代以“线性控制”为核心，所有的企业行为都是以企业为中心，比如《劳动合同法》出台之前的企业对待员工的方式；企业内部层层的管理级别进行协调处理，每个人每件事儿都需要层层上报到某一个共同的环节才能很好的解决；而在互联网+时代，网络协同将是主流，一切以消费者为中心，一切以客户为中心，就是我的标题概括的，回归本源，什么是本源？我们的客户是本源，我们的管理者需要做的事情是本源，因此企业内部协作的社区化，企业之间通过价值链紧密协同和互动；比如刚才提到的出租车行业，之前没有互联网应用的时候，出租车司机根本不愿意乘客刷卡，因为很难取现，背后的根本原因是出租车公司和银行的企业间协作是割裂的，而如今有了滴滴和快的，他们愿意乘客微信支付或者扫码支付，因为解决了取现难的问题，而且更容易有红包或者防止假币等好处。
在世界图景方面，工业时代的世界图景是机械化的，正如泰勒的管理科学理论描述的，简单机械标准化运作，像钟表、流水式的工业思维，一切以理性化原则进行人为构造，比如我们的上班作息制度，规定每天八点半上班下午五点下班，无论员工效率如何，必须严格遵守。只强调流程化的准确性，甚至是官僚化，而不是关注目标的正确性或者流程的简洁性。而互联网+时代，世界图景是生态化的，就像国外很多企业的业务仅仅是某一个点，强调的是在生态方面与其他企业协同，共同成长，因此复杂的生态系统观、自组织、多元化等普遍存在。讲到这里，我拿信仰宗教的举例，大家有没有觉得周围信基督的也好，信佛教的也好，他们喜欢说服我们去信教？这是单一化社会的后遗症，大家还没有适应多元化的文化氛围，西方的多元化社会就很少出现这种情况。我相信在互联网时代，这种多元化会越来越明显。因此在企业管理方面，我们可以看到很多互联网公司并不强调统一的上班时间，而相反更加聚焦目标的运行员工弹性工作。
在基础法则方面，传统工业思维强调的是标准化，无论是生产还是消费及社会生活的各领域被普遍的标准化思维渗透，大家的脑袋被削平的一样，而在互联网时代，充分尊重员工的个性，像我刚才看到各位桌子上的黄河大合唱的曲谱，如果是90后或者互联网一代，可能会有不同的看法，也许他们愿意用另外一种方式演绎出来。
刚才提到的工作时间，就是时间法则的体现，Uber的自由职业更是这种体现，无拘无束，不受人指挥，或者想干就干，不想干哪怕工资不要也会选择离开，这些90后的特征也许我们会越来越多的看到。
在空间法则方面，互联网+对我们的最大改变在于从集中化到去中心化的改变。这个在很多场合都有提到，我后面的案例会详细阐述。
因为时间法则和空间法则的变化，分工法则和协作法则自然会发生变化。举个例子，80/90年代，几乎家家都有台缝纫机，现在呢？很难再见到类似的东西了，为什么？分工协作越来越多，工作分工越来越细，我们已经从过去的集中化、全面化的企业经营转变为个体化、多角色参与、分散式的经营管理。大家依赖一个共同的平台完成各自的事情，最后协作成为一个共同的目标。
因此在发展法则方面，越来越多的企业从追求大而全逐步分解为一个个的柔性、微小的个体细胞，不断的裂变为相对独立灵活的经营单元，这跟阿米巴模式异曲同工。
从上述分析，我们可以发现，组织思维在互联网时代讲求的是小而美，等级分明、大而全的思维必然逐渐被替代和颠覆。
下面我用两个例子来分享传统企业如何适应互联网+的管理。
第一个例子是海尔的“人单合一”，大家应该都不陌生。“人单合一”全称“人单合一双赢模式”，“人”即为员工，“单”即是市场目标，这里的单并不仅是狭义的订单，而是广义的用户需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体。而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。用互联网+的思维看，人单合一强调了“用户中心”和“目标”两个特点。员工成为了自主创新的主体，由此形成了企业与员工之间关系的一个新格局。即由原来员工听企业的，现在变成员工听用户的、企业听员工的为用户创新的方案。人单合一双赢的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。很明显啊，以人为核心啦，既以员工为核心也以消费者为核心。
换个角度，我对“人单合一”有不同的看法，这种划分过于细致，并没有有效遵守事务完整性的原则，把事务进行了过度的分解。这种过度分解有时并不是“化繁为简”，甚至有可能是“化简为繁”，因为事务被过分的细化，细化后有些工作已经变得碎片化，为有效推进后续工作，可能还需要把这些碎片重新组合，这无疑是增加了工作量、理解的需求，也会增加成本。海尔的“人单合一”的利益和诉求点在于刺激个人，虽然个人仍要与其他人合作，但这种合作确是在分散目标下的合作，而阿米巴强调在集体目标下的合作，个人利益往往要服从于小集体的利益，而小集体的利益要服从更大集体的利益。但“人单合一”首先要服从的是个人利益，增加了个人利益向组织利益延伸的困难。
第二个例子是安邦保险集团的“互联网式治理”。提起金融公司，大家第一反应是互联网金融，我跟安邦第一次接触的时候也是这么认为的。大概四五个月的时候，我们发现安邦理解的互联网是基于互联网治理的大社区概念，比如他们建设了邦邦社区，试图将保险用户，比如你买了车险，那就是安邦的用户，和安邦的员工，以及安邦的保险经纪员也就是卖保险的串联起来，大家在一个共同的平台上协作，客户也可以提出产品的问题，甚至设计产品或者成为销售人员去销售产品。而在安邦内部，则用“细胞”体的模式去运作，采用互联网的思维，每个事业部提供三个月的预算，你可以自由灵活的布局人员和市场投入，三个月后能够自负盈亏则继续存活发展，否则将自动解散。这种利用互联网的快速迭代思维走下去，让每一个团队更加功利的面对市场竞争，更加狼性的适应互联网文化。在哈佛招聘会商，安邦的老板提出过以下一些观点，他把互联网当做一种文化层面来理解和培育。安邦不是做简单的互联网企业，而是把互联网这种结构导入整个企业的组织，给每一个人都是同样的机会。公司的汇报是互联网结构的汇报，发出的信息可同步让事业部里的所有人知道，同步发送给最高领导，也就是说“普通员工能直接E-mail给我，但我只保留否决权”。这种结构可以众筹智慧，把所有人的智慧集中在一个问题的解决上；而且安邦给了一个机制，如果解决了这个问题，为公司降低了成本、增加了效益，你的名字就留在公司的记账本上，年底奖金有你的份!
但是客观说，目前的尝试还是看到了混乱的一面，威力暂时仍然没有出现。
回到我们的话题，我的建议是，在互联网+的大潮下，组织变革不可避免，有几个建议：
1、建立起快速反应、行之有效的扁平化架构：有人可能会说不行，国网公司改不了。没错，我相信有些改动是可以的，比如刚才反复提到的基层营业网点，比如刚才有位提到的规划、设计、运营等流程；
2、进行科学有效、快速决策的数据化流程管理：在生产环节包括刚才提到的二维码/RFID的应用能够第一时间掌握站点运营情况，包括后面我会分享到的人才管理的大数据应用等。
3、推动以终为始、科学合理的绩效考核体系：刚才分析的海尔也好安邦也好，都是强调绩效目标，这个我们需要多分析，不一定非量化的指标就不能做为目标或者无法考核的，一样可以细化为具体的执行目标进行评估和监督的。
4、树立自我实现、快乐成长的互联网公司文化，这个很多公司都已经在尝试了，包括我刚才提到的七夕节日发安全套作为礼物等。
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资讯
【招聘第三方】2015年9月动态
HRTechChina编者注：此文作者为奶兄（来自公众号：小奶嘴），授权HRTechChina发表。 欢迎个人转发分享。公众号，单位如需转载，请备注作者以及出处。如对HRTech方面有自己的见解、作品以及资讯，也欢迎大家投稿至tougao@hrtechchina.com
以下内容是奶兄为大家搜集罗列的关于招聘第三方的最新动态。
【招聘第三方】2015年9月动态（上期）
9月份上期将为你带来仟寻招聘、实习僧、聘聘、汇思、伯小乐、智联、劳资通等招聘第三方的最新动态与奶兄微点评。微点评仅仅代表奶兄个人观点，欢迎各位指正纰漏与拍砖。
关键词-融资
1、仟寻招聘
移动招聘服务提供商“仟寻”获得了来自“前程无忧”大股东 Recruit 集团和 IVP 600 万美元的新一轮投资。
“仟寻”是一款基于微信的 SaaS 移动招聘系统，主要功能包括职位的移动端发布、传播和申请，以及基于社交关系的员工绑定和内部推荐。仟寻系统记录企业和用户端所有的发布、传播、申请和入职数据，同时可以与企业现有的 ATS（申请追踪系统或企业招聘系统）系统整合。
体验地址：www.moseeker.com
2、实习僧
面向大学生的实习生招聘平台实习僧获得由中科招商、口袋兼职等机构联合投资的500万Pre-A。此前实习僧曾获得英飞尼迪数百万的天使轮投资。
据实习僧创始人黄林海介绍，融资资金主要用于市场拓展、企业服务提升、产品完善升级，同时实习僧在生态上将布局1-2款新产品来满足用户的需求和延长用户在平台的生命周期，逐渐构造从找实习、实习服务、校园招聘到步入职场到经验分享的生态闭环。
体验地址：www.shixiseng.com
【奶兄微点评：记得在5月下期动态分享过口袋兼职，口袋兼职其实是倍智人才投资的公司，口袋兼职投资实习僧，算不算倍智人才（测聘网）的一种战略布局呢？从实习、兼职、校园招聘到测评，几位一体的把学生这块市场做全。目前国内专注实习的平台还有实习吧。】
3、聘聘
基于LBS＋社交的蓝领招聘平台“聘聘”完成数百万元天使轮融资，此轮融资为伯乐遇马天使投资人翁哲锋个人所投。
体验地址：www.91pinpin.com
【奶兄微点评：翁哲锋在人力资源圈投资了不少项目，比如深圳的外贸无忧网，据说他想在人力资源圈投出一个生态圈来，奶兄私下和翁哲锋也有交流，他有十几年HR第三方创业经验。奶兄也观察到不少做蓝领招聘的平台也转型加入了社交的元素，不过有人吐槽说全部是大老爷们装青春美少女拉流量的；基于LBS+社交，聘聘能走出一条怎么样的路子呢，值得期待；另外奶兄开玩笑讲100万估计不够烧。】
关键词-合作
1、汇思
2015年8月31日，苏州汇思集团与云学堂签署战略合作协议，双方将在人力资源服务方面通力合作。
【奶兄微点评：奶兄一直关注传统人力资源公司转型和互联网+的动作，与汇思集团CEO高门中有过多次沟通交流；据悉汇思集团在互联网+的道路上做过很多的尝试，今年也在苏州做了创业孵化中心；奶兄还爆料过高总曾是收购英才网的买家之一，因各种原因未果；这次与云学堂的合作属于财务投资，用高总的话讲是战略合作，我们需要关注和期待的是传统人力资源服务公司与互联网化的企业学习服务平台能够擦出怎么样的火花。】
关键词-上线
1、伯小乐
经过2个多月的封闭式开发，90后的职场伯乐“伯小乐”正式上线。
伯小乐要做的事情就是帮助招聘和求职资源最优匹配，在线笔试、在线面试、数据沉淀是伯小乐提供的核心功能。
体验地址：www.boxiaole.cn
【奶兄微点评：据奶兄的朋友爆料，伯小乐这家公司是姚劲波投的A轮，大几千万吧，CEO是个90后，团队目前十人左右，在北京英才办公室办公；奶兄查了他们的公司信息是刚刚注册不久，而且用了五八的名字；伯小乐的网站上有王兴、王小川、陈欧、傅盛、姚劲波站台，看样子58很重视这个旗子。加上赶集、英才网，58这是要中高低、学生群体通吃的节奏。】
2、智联招聘
智联招聘推出以视频为媒介的招聘平台，目前主营业务为在线视频广告、在线宣讲会、在线面试三个部分；据悉这个项目属于智联招聘内部创业项目，是某个项目组自己研发的；具体情况见奶兄小奶嘴的文章《智联招聘发大招，“看招”！》
关键词-互联网+
1、劳资通
小奶嘴9月7日文章《劳动法移动专家平台劳资通，一键呼叫劳动法专家》介绍过劳动法移动专家平台劳资通，是个劳动法+互联网的项目；目前只能通过“劳资通”公众帐号登录，进入公众号，有免费咨询、专家咨询、经典案例、法律知识、企业中心、专家中心几个模块功能；具体内容见奶兄文章。
【招聘第三方】2015年9月动态（下期）
以下内容是奶兄为大家搜集罗列的关于招聘第三方的最新动态。9月份下期将为你带来面包求职、寻英网、互招、络可英Lockin China 、职问、周伯通招聘、Jobot等招聘第三方的最新动态与奶兄微点评。微点评仅仅代表奶兄个人观点，欢迎各位指正纰漏与拍砖。
关键词-融资
1、面包求职
定位为一站式互联网求职辅导教育平台面包求职获得洪泰基金数百万天使投资。面包求职选择切入更为垂直的求职辅导领域：通过线上一对一交流、以及O2O精品小班课程相结合的方式，帮助求职阶段的商科学生斩获心仪的offer。
据悉天使轮融资后，面包求职将全面地将线下业务转向线上平台，学生用户可以通过网站和微信公众平台，直接在线筛选求职导师，完成时间预约、在线支付等全流程。
【奶兄微点评：奶兄八卦了下，面包求职是北京爱思益科技有限公司做的；这家公司的创始人是人大金融专业毕业的魏冰清，大学期间曾到高盛等知名投行咨询公司实习过，也获得多家知名公司offer，被誉为offer女王，毕业后去了红杉资本；看到很多在校大学生求职找工作比较迷茫，毅然辞职创立面包求职，意在“面包会有的，offer也会有的”。奶兄个人觉得这样子的项目会越来越多，应该也会受到资本方的青睐，因为提升求职者（校招和社招）求职和就业能力是一个不错的方向。】
关键词-上线/启动
1、寻英网
大数据招聘平台寻英网最近上线并进行了公测，据悉寻英网目前拥有2000W+的简历数据，3亿+社交数据，5000w+论坛数据，3000W+专利数据；特别是拥有北上广深以及成都重庆等城市的近70个热门职位的全量人才数据。
奶兄写了两篇关于寻英网的文章，见小奶嘴《寻英网卷土重来，大数据助力招聘》、《大数据招聘平台寻英网极速体验分享》。寻英网是成都的寻英数联这家公司的项目，之前他们搞过一个人才雷达。
体验地址：www.xunying.me
2、互招
介绍一个最新上线的专注互联网行业招聘的平台互招，最近这家公司在上海的地铁内打了不少的拉手广告。
奶兄查了下信息，互招是由客（上海）网络科技有限公司做的招聘平台，2015年6月创立。
体验地址：www.hzhao.com
3、络可英Lockin China
络可英Lockin China环球校招80天项目正式启动，从9月21日到11月9日将在全球4个国家14个城市的30多所大学进行海外校招活动。
奶兄将联合络可英Lockin China进行全程最直面最透明最有料的直播，敬请关注小奶嘴的环球校招80天系列报道。
4、职问
9月8日垂直职场问答社区职问上线，类似于职场版知乎。
职问在积累一定用户之后会逐渐验证商业模式，向在线教育和企业招聘两方面靠拢。由KOL提供课程内容，构建职业教育平台，形成体系化在线教育后可以为高校等提供教育服务；在拥有用户更加立体的数据之后，面向企业端有一定价值，切入企业招聘也顺理成章一些。
据悉职问团队共十人，其中有四位负责技术方面。CEO邱兆年毕业于政法大学,曾任职于戴姆勒及德勤咨询拥有丰富企业运营经验。目前团队已完成数百万元天使轮融资。
【奶兄微点评：看到职场版知乎字样，奶兄赶紧上知乎上搜索一下职问的相关的信息压压惊；除了职问创始人文森特个人信息之外，居然还有亮点，大家自寻。】
5、周伯通招聘
周伯通招聘9月底上线一个号称史上最不合理的招聘产品-乔布斯的秘密俱乐部。据悉这个俱乐部企业报名年费12万，一次交齐；线下的活动时间地点由周伯通来定，而且必须创始人/合伙人参加；现场没有简历没有面试，简短介绍直接开聊；周伯通旨在打造中国第一个o2o高端互联网人才俱乐部。
【奶兄微点评：很多人讲过招聘不可能仅仅是线上的，必然要线下来完成一些动作；线下人才俱乐部的形式其实有先例，比如约聘网（51yuepin），他们会每期组织十几个牛人聚会，然后其中卧底一个有招聘需求的企业，看对眼就带走；据悉乔布斯的秘密俱乐部每周举行的人才酒会要求都是年薪50w的人才参加，奶兄担心这些年薪这么高的互联网人才哪有时间参加这些社交性的活动，再之估计也没太大意向换工作吧，但愿奶兄的担心不是多余的，能借此运作一个中高端的线下互联网人才社群也是极好的。】
关键词-互联网+
1、Jobot
Jobot项目诞生于 TechCrunch Disrupt Hackathon，基于微信平台。Jobot 从本质上讲是一个聊天机器人，它会通过提问来评估出最适合用户的公司。该服务使用 IBM Watson 系统，会为每个用户制定个性化的分析模式，比如文化适应性和工作氛围。这些收集自用户的信息可以帮助他们找到相匹配的未来雇主。
【奶兄微点评：最近和一些招聘圈的大佬在交流，提到一些观点，也许未来会出现更多的面试场景化的产品和服务；比如目前国外出现的interviewed.com，以及未来可能出现的将场景化的考试和初试与求职简历捆绑在一起，伯小乐已经有类似的意思；甚至大家提到招聘公司可以和全国连锁的某些咖啡厅进行合作，定制化的场景化的面试空间加之视频工具，可以完成异地面试的问题；Jobot这个项目可以针对性的做些结构化的面试问题，引导求职者完成回答，然后通过大数据挖掘和分析，来选择特定类型的求职者；当然求职者也可以通过聊天机器人来训练自己的面试技巧和能力。】
【关于奶兄】
我不是大V也不是大师，我是草根，我是屌丝，我是奶兄，我为自己代言。
欢迎各位关注奶兄的“小奶嘴”，让我们一起愉快的玩耍。
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资讯
HRTech一周： ZenPayroll改名了，Hay被收购了！
以下是HRTechChina为您整理的上周（9.21–9.27）人力资源科技行业精彩动态。上周的人力资源科技行业一周动态我们将分为三个板块，分为一周热文、一周融资/收购报道、以及一周产品报道。
如对HRTech方面有自己的见解、作品以及资讯，也欢迎大家投稿至tougao@hrtechchina.com
一周热文
ZenPayroll改名为Gusto，向福利业务拓展，追Zenefits 的节奏？
ZenPayroll正式改名为Gusto。
人工处理工资单很容易犯错，这一直以来都是企业者的心头痛，ZenPayroll这家创业公司要帮业主做好这一业务。然而ZenPayroll突然宣布其将改名，并把其业务向福利方向拓展。
http://www.hrtechchina.com/archives/9355
招聘领域的最后一只恐龙？
投资界经常提及的两个投资原则是：选准赛道和选对赛手。而最近看到一位老大哥（蓝湖资本的胡磊先生）写过一篇文章《猎杀恐龙》，觉得更形象。因此，作者美差招聘的创始人谢光华随感而发，想从创业者的角度来互动一下。
http://www.hrtechchina.com/archives/9378
招聘市场七大创新商业模式盘点：市场早已过饱和，还是创新乏力？
近十年的中国招聘市场，创业者不少，成气候的不多，近10年来未产生什么本质变化。是市场早已过饱和，还是创新乏力？本文就是要和大家探讨一下。
http://www.hrtechchina.com/archives/9309
没错，Hay被收购了，但不代表什么
这个新闻在昨天晚上忽然被业内人士不断转载，并赋予一些特殊的含义，标题被写成：“Hay被贱卖，一个时代可能因此而结束了”。提到“一个时代”，是指以能力素质模型为中心的人力资源管理时代。
收购本身我不予置评，Hay并没有关门停业，就如同Mercer被威达信，Hewitt被Aon，Watson wyatt和Towers perrin合并一样。除了必须要做的高管调整之外，业务在短期内不会有重大变化。
奇怪，Hay并不代表能力素质模型，能力素质模型也不是一个时代。
http://www.hrtechchina.com/archives/9381
远程协作你需要避免的 4 个大坑
从 2015年1月份我们远程协作团队组成到现在，这 8 个月我们发布了 4 个 web 大版本和不计其数的小修改；iOS 和 Android 分别发布了 8 个版本。中间小版本的迭代，基本是 2-3 周一次。所有这些事情的完成，全部基于远程协作。
经过这么一段时间的尝试，不能说多成功，但起码有了不少经验，踩过了不少坑，可以分享出来供大家参考。所有经验适合于需要通过团队协作来完成产品的各位。
http://www.hrtechchina.com/archives/9321
一周融资/收购报道
Teambition获1200万美元B轮融资，欲使更多的工作可以被协作化
团队协作平台 Teambition 近日完成了 7640.28 万人民币（1200 万美元）的 B 轮融资，由北极光领投，A 轮投资者 IDG、盘古、Pre－A 轮投资者跟投。
目前国内做团队协作工具的主要有 Teambition、Tower、Worktile 三家。由于团队协作不会局限在某一个领域，需要解决的问题就比较泛，团队协作领域很多从业者认为，只有先利用免费来做起流量，再根据流量去盈利。
http://www.hrtechchina.com/archives/9273
外勤行为管控平台“小步外勤”成功众筹1060万元人民币，完成Pre-A轮融资
近日，“小步外勤”创始人杨小锋透露，小步外勤历时2个月成功众筹1060万元人民币，完成Pre-A轮融资，目前资金已经全部到账，但并未透露太多投资方信息。小步外勤是定位于在外人员行为管理SAAS应用。
http://www.hrtechchina.com/archives/9372
红帽法律卫士已完成1000万天使+轮融资
红帽法律卫士COO王超向记者透露，红帽法律卫士已于7月底完成1000万天使+轮融资，投资方为天阔资本，资金已全部到帐。
此前，红帽法律卫士定位于一个为中小微型企业及个人提供免费法律顾问的线上平台。而现在，王超告诉记者：“我们想做全国首家法务孵化平台，以免费企业法律服务切入，为初创企业提供方方面面与法律有关的服务。”
http://www.hrtechchina.com/archives/9302
就业辅导O2O面包求职获洪泰基金数百万天使投资
面包求职，定位为一站式互联网求职辅导教育平台。与其他在线教育模式不同之处在于，它选择切入更为垂直的求职辅导领域：通过线上一对一交流、以及O2O精品小班课程相结合的方式，帮助求职阶段的商科学生斩获心仪的offer。
现已获洪泰基金数百万人民币天使投资
http://www.hrtechchina.com/archives/9346
企业信用信息查询工具“启信宝”获3000万人民币Pre A轮融资
近日“启信宝” 获 3000 万人民币 Pre A 轮融资，投资方为上海合合信息科技发展有限公司，与此同时启信宝将与合合信息进行数据和资源方面的深度合作。
启信宝是一款企业信用信息查询工具。
http://www.hrtechchina.com/archives/9325
互动技术云服务商云视互动，已获用友畅捷通和用友幸福投资近千万联合战略投资
云视互动是一款集消息推送、富媒体聊天、音视频互动、多媒体客服的云服务平台，它将复杂的通讯技术封装为SDK提供给应用开发者，借助它所提供的SDK或API，广大互联网以及移动互联网开发团队便可轻松快捷实现自身产品跨平台、多终端的互动服务。
据了解，云视互动已获得了用友畅捷通和用友幸福投资近千万人民币的联合战略投资。
http://www.hrtechchina.com/archives/9284
本地小企业主社交软件Alignable获800万美元融资
成立于 2014 年的 Alignable 致力于为本地中小企业主打造一个社交网络，让原本相对封闭的他们在与 “邻居” 的交流中达到互相教育和信息及资源交换的目的。根据官方数据，Alignable 已经覆盖北美 7000 个社区，横跨美国 50 个州及加拿大部分地区。
Alignable 近日获得了其第二轮融资，金额为 800 万美元。此轮领投方 Mayfield，上一轮投资人 Saturn Partners、NextView Ventures 以及 Lead Edge Capital 跟投。
http://www.hrtechchina.com/archives/9312
国内一周产品报道：
职问
网址: http://www.zhiwen.me/
创始人：邱兆年
创立时间: 2015年2月
报道链接：http://www.hrtechchina.com/archives/9260
简介: 职问是职场问答社区，职场版的知乎。
升职岛
网址： http://www.szisland.com
创始人：郭展序
报道链接：http://www.hrtechchina.com/archives/9297
简介：是基于移动互联网应用的超级职场社交和升职服务平台。
51CTO学院
网址：http://edu.51cto.com/
创立时间：2013年
报道链接：http://www.hrtechchina.com/archives/9326
简介：是一家专注于综合IT技术领域的在线教育平台，致力于为广大技术人提供一个优质、便捷、实惠的视频学习平台。
才储
网址：http://www.apesk.com/index.html
创始人：徐浥融
创立时间：2005年 上线（公司正式成立于 2011年）
报道链接：http://www.hrtechchina.com/archives/9276
简介：对人才进行优势分类，根据其不同天赋及优势，帮助其找到最适合自己的舞台。
好工到
网址：http://www.yaomahr.com/
创始人：隋宗池
报道链接：http://www.hrtechchina.com/archives/9343
简介：一款基于LBS，蓝领求职返现，担保就业为切入点的互联网垂直招聘产品。
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资讯
招聘经：如何在招聘中巧妙识别面试者的潜质
编者按：招聘几乎是所有创业公司最头疼的一个问题，什么样人才是最适合公司的？这个难度堪比找到一个完美的人生伴侣。创业公司需要的人才需具备哪些素质？又如何在面试中巧妙地发现？又该如何将这些与自己的公司相结合，招到最适合的人？
针对这个问题，Koru的创始人兼 CEO Kristen Hamilton提出了她的看法提出一些建议。
公司往往是创始人组建的团队生产出来的产品，但如果仅靠你自己，根本无法打造一家伟大的公司。招聘是一个公司至关重要的一件事，如果你的招聘失败，你可能无法获得成功。
由于市场的限制和潜在的招聘规则，创业公司特别是科技公司想要招到合适优秀的人事实上非常困难。有些人在简历上看上去很完美，但实际中他并不适合创业公司。
对于创业公司来讲，需要的是具备以下这七种素质的人，那又该如何在面试中巧妙发现面试者是否具备这些素质呢？Kristen Hamilton 提供了一些方法。
1、有毅力
创业公司最开始没有明确的分工而且它的节奏很快，它要求员工可以一当百用。同时，单调繁琐的日常工作是任何创业公司不可避免的一个现象，其团队成员必然是有极强的毅力和弹性。
如何提问：向他们布置一个任务或是一个统计的问题，并密切关注他们的进程以及所需时间。试着了解有多少人可以坚持到底，他们在一个问题上需要花费多长时间。
有一点值得注意，有毅力的人可能是一个很平凡的人，但记住你需要的不是一个英雄，你需要一个在无聊繁琐工作可以持续工作的人。
2、追求精准
在工作里，经常会用到数据和工具。数据和工具适合每一个工作，你需要利用数据分析出工作中详尽的问题，也需要知道什么时候利用什么样的工具去解决问题。追求精准是证明一个面试者能力的一个表现，无论是数据科学家还是成功的商业人士，他都需要能够整合多个来源的信息并从中获取最有价值的信息，依次做出重要的决定。
如何提问：在很多时候，最简单的方法就是进行测试。你可以进行一个 Excel 表格测试或是逻辑测试。询问面试者他们是如何得到最终结果的，是怎样寻找细节数据和进行怎样的逻辑思考，有没有通过数据来做决定？
3、影响力
创始人需要知道团队中的每个人是否都理解公司的目标，在工作中他们又是怎样去实现它的。你要找的人可以深入了解他在公司中扮演的角色，可以和同事和公司完美地契合，并能够以公司目标为理念推荐工作。
如何提问：询问面试者是在定量时间里对公司或团队产品独特的影响。也可以问他们在之前公司里最欣赏什么类型的人，为什么他会对公司产生一个重要的影响。他们的回答中也许会提到取舍的重要性和要优先选择。
4、团队合作
跨职能团队在创业公司是一个常态现象，企业随着发展会越来越透明化。所以每个创业公司都希望可以找到一个创造力和团队合作能力都很强的人，优秀的人往往都可以在团队中起到一个协调合作的角色。
如何提问：你可以问他们十个左右关于团队合作的问题。譬如你可以和一个团队一起工作吗？和团队一起工作你会有什么困难吗？你在团队中会扮演什么样的角色？以及你最有效的与他们工作的方法是什么？
5、归属感强
每个创业公司最怕它的员工半路撂挑子，你需要的人是可以主动解决他们遇到的问题和主动学习，他们可以在公司中找到自己的归属感。
优秀合适的面试者在回答问题时会用 “我们” 而不是 “我”，这是一种归属感的文化心理象征。
如何提问：这种品质也是面试中不可忽视的一个重要内容，它可以影响到公司的文化氛围。你可以在面试的时候对他们进行一个小测试：问他们以往的工作经历中是否有不公正的的事情，然后你表现出同情。这时候看他们的反应。
6、好奇心
好奇心也是一个优秀员工的重要组成因素之一，无论是创造力、创新性或是快速学习的能力都源于本能的好奇心。
如何提问：在面试结束之后，你可以向面试者提出这个问题：“你还有其他问题要问我吗？” 这个问题看似简单，但它可以看出一个面试者是否有好奇心。如果面试者没有任何问题，这不是一个好的预兆，他们或多或少都该对面试官提出问题，这样会显示他们之前对该公司有一定的关注和研究。
7、行为举止优雅
在面试中，你要尽可能地从面试者的肢体语言和姿势以及话语中寻找出他最真实和最自然的表现。作为创业公司的一员，可以分清楚什么时候说什么样的话，明白对不同的人也需要说不同的话。
如何提问：你要考虑什么时候可以看出面试者最优雅的状态。是否在谈话中插嘴？是否在谈话后表示感谢？这些都可以显示他们是否拥有一个优雅的行为举止。
这七个技巧可以适用于所有的招聘面试中，但不同的职业所问的问题也不尽相同。
每个创业公司需要依据自己公司的类型和实际情况，结合这七种潜质创造出最适合自己的招聘系统和策略。
目标明确带有一致性
大部分的招聘是通过一个主观的面试，但面试中的某些问题你不能标准化定性，你需要多次反复的和他沟通。创业公司前期的资金和时间都可能处于紧张状态，但记住，对于招聘你不能吝啬时间和金钱。
你可根据自己公司的类型和现实情况，想面试者提出问题，让他们利用你们常用的工具去解决这个问题。
此外无论聘用与否，你都需要给面试者邮件反馈，邮件里要有你认为他们的优缺点，但记住这些邮件不要群发，但你要在邮件中明确的提出你关注和需要的品质，这次邮件沟通你可以对面试者再次测试衡量。
在确定你需要找什么类型的人之后，你可以在面试的时候尽可能全面地了解这些人，包括他们的能力、内在的品质等，看看是否与公司相契合。
在确认了几个比较适合的面试者之后，你可以利用 “归属感” 和 “毅力” 来进行二轮面试审核。
擅于利用数据进行面试
事实上，每个公司都该对面试者进行数据分析处理，把这些数据给公司比较重要的部门审查，之后收集他们的反馈数据，这样你会收集到越来越多关于这个面试者的信息，可以帮你做出招聘决定。
你可以对面试中的公司的某个问题定下标准化的答案，分析不同面试者给出的答案，根据此判断他们给出的答案是否有一致性，可以依据这些 “一致性” 将面试者分为不同的几类，从中筛选。这样也可以提高面试的效率。
寻找最适合自己的
有一点特别值得注意：不要过分要求面试者是否名校毕业，也要走出 GPA（成绩平均积点）的阴影。
那些在学校里学习特别好的人并不适合创业公司，他们可能无法承受创业公司的压力和单调的工作。也不要想着和大公司竞争名校人才，在时间和金钱上你都无法和他们对抗。
你需要关注的是面试者的品质和能力，他是否符合你公司的需求，是否和公司的气场匹配。这些是不能从学历里发现的，就像你不能通过封面判断一本书的好坏一样。
如果可能的话，在你正式雇佣他之前，让他和你一起工作一两天；你可以把这种尝试放在晚上或者周末，在这段时间里可以看出他是否真的适合这项工作。
每个公司的价值观都不同，如果有的面试者这七项都符合你的需求，但他的价值观和你相悖，就算他再优秀也不要雇佣他。
招聘是一件非常困难又很重要的事，对于创业公司来讲，在招到既优秀又合适的人之后，更重要的是留住人才。
本文来源：编译自FirstRound
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没错，Hay被收购了，但不代表什么
文／杨冰 来自公众号：管理笔记
这个新闻在昨天晚上忽然被业内人士不断转载，并赋予一些特殊的含义，标题被写成：“Hay被贱卖，一个时代可能因此而结束了”。提到“一个时代”，是指以能力素质模型为中心的人力资源管理时代。
收购本身我不予置评，Hay并没有关门停业，就如同Mercer被威达信，Hewitt被Aon，Watson wyatt和Towers perrin合并一样。除了必须要做的高管调整之外，业务在短期内不会有重大变化。
令人奇怪的是这些题目以及释放出来的各种信号，也有人将几大顾问公司的变故和倍受关注的拆掉人力资源部以及人力资源管理的这几年几乎没有什么创新连接起来。
奇怪，Hay并不代表能力素质模型，能力素质模型也不是一个时代。
基于能力的人才管理在2000年以后覆盖和补充了基于岗位的六大模块的人力资源管理，在基于岗位的时代，hay率先倡导的岗位评估挑了大梁，成为镇店之宝，其影响力就如同BCG矩阵之于BCG公司，金字塔原理之于麦肯锡，暗香之于沙宝亮，影响力延续到今天。
其实一直以来我个人喜欢合益的一句不起眼的话：“我们协助相关组织的领导人将战略转化为现实”。
在海氏评估法之后以及当下，我们似乎记不起来Hay group有什么独特创见的理念或产品，这家低调的以传统咨询渐长的老牌顾问公司。很快跟不上协同保险、投资等多元化发展的mercer，同时也跟不上大力通过薪酬调研为利器开疆扩土的Hewitt，至少在中国是这样。
时至今日，战略解码、员工效能以及去年收购的TelentQ测评产品等并没有让hay一枝独秀。与此同时，大小顾问公司也都在寻求突破，因为大家在中国都是这几个亿，某些年份，甚至还比不上“思八达”这类培训公司。其实包括国内的这几大，遇到的也都是类似的情况，因为报价模式不同于外资顾问公司，基本在1亿上下徘徊。
当然，有成长快的公司，第一种是将咨询做成加盟合伙模式，快速将团队从形式上做大。第二种是“咨询＋资本”。第三种是以顾问基因去做管理培训的公司，借助企业大学的热潮，开展以人才发展为核心的体系建设，并售卖自有课程和从国外引入的课程。第四种是对接人力资源信息化的公司。以上大抵是这十年“快公司”中的几种，对号入座并不难，但不包括招聘和人事外包类公司。
在这先现象背后，有几件事情值得思考。
1、有人在这件事情基础上说，这些年管理或者是人力资源管理，理念并无创新。而事实完全不是这样，我们进入了理念创新最为丰富的时代，也进入了讨论理念最激烈的时代。代表人物如尤里奇老师，这可能和他是老师出身有关，他说从关注模块、关注产出、关注业务到“由外而内”，hr理念不断发生重大转变。但是无论是尤里奇，还是学院派、顾问们以及在职的hr大咖，都无法以个人或联合途径将这些理念结构化和转化，就像当年的六大模块。多年前的“三支柱”忽然在国内流行，虽然不少企业最后将其搞成了“三只猪”。我们不缺创新，也不缺实践，缺的，可能是伴随社会、科技发展背景下的商业变革再次达成稳定这一助推器。可能是因为这个原因，管理创新实际上是滞后于实践的，不能被明确和向应用转化的。
2、关于管理顾问的价值。未来应该会回归，当下有些乱。商业合作中，从企业端而言，对顾问的价值认知不清楚是主流，甲乙方角色认知、沟通、分工容易出现问题。当然，这个顾问这一职业不再神秘，渐渐不被敬畏有关系，表面上有解决问题能力就可以做顾问，于是职场遇到瓶颈的高管、刚毕业的Mba、学院派的老师们都来了，但过程都必须会经历，顾问做的越久，对系统思考的感触会越深，在行为上表现为越来越谨慎，有一个简单的结论是顾问和企业都需要注意的，外资顾问公司的方法论对民营和国有企业实际上帮助非常有限，一定有不同意见，但作为顾问来看，这几乎是一种普遍事实，因为东西方思维方式、文化和管理演进的节奏是不同的。因此，企业与顾问团队专业、人格的匹配是重要的。
3、关于管理咨询公司。包括HR 管理顾问公司，几大国际公司以及内资大小顾问公司，这个行业自然不会衰退，相反，仍将是主流。因为企业几乎是刚性的需要案例，需要第三方，需要信心和期待。但是如何聚焦价值创造，如何更长久的贴近企业，共同成长，需要带头人静下来思考。顾问公司也需要“由外而内”，手上拿的是锤子，所有问题都变成了钉子的工具型顾问公司必不长久。以倒卖课程为主的培训公司，高层团队不专业，也终将不会长久。以价值为导向，下努力寻求管理切入点，激发企业持续增长潜能的顾问公司，内行管理内行，要团队不要明星的顾问公司，才会有更长足生命力。随着国内民营企业的高速发展，Hay等一众外资顾问公司的本土化路径将是最大的挑战。我本人知道的一个正在发生的趋势是他们近些年也在关注收购本土中小型的优秀私营顾问团队。
管理的实践必将融入和跟进社会商业，这既是一个最好的时代，也是一个最差的时代，我们就都无法挣脱，慌慌张张、唯恐落伍，追求无限，却只会带来更大的有限。或许，由外而内，讲的是另一重意思，是“在自己身上，克服这个时代”，这是尼采在100多年前说过的话，今天听来，这句话仍然有穿透心灵的力量。现象归现象，发生了什么事，别人说什么，其实都不是最重要的。
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Hay被贱卖？！一个时代可能因此结束了
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据最新消息，咨询业巨头合益集团（Hay Group）被主营高管搜寻业务的公司光辉国际（Corn/Ferry International）收购，收购金额仅4.25亿美元！
而收购合益集团的光辉国际(Korn/Ferry International, NYSE:KFY), 是一家提供人力资源解决方案并且专注于高管搜寻的公司。1969年成立于美国，1999年，Korn/Ferry在纽交所上市(NYSE：KFY)。现任CEO：Gary Burnison。
这场收购，或许标志着能力素质模型为中心的人力资源管理时代的结束！
合益集团于1943年在美国费城成立，是一家全球性管理咨询公司，在全球47个国家设有86个办事处。包括IBM、联合利华等众多“世界500强”在内的全球知名正在使用合益的服务。其中，全球最受推崇的50家企业中，有35家是合益的客户；全球前十名的企业中，有9家在使用合益的体系。从成立至今，合益已为全球近万家客户提供咨询服务，是世界最有影响力的咨询公司之一，也是全球历史最为悠久的管理咨询公司之一。
来源：微信公众号：蜜蜂派
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